tìm hiểu hoạt động chăm sóc khách hàng tại chi nhánh thông tin di động thừa thiên huế

ĐẠI HỌC HUẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP
TÌM HIỂU VỀ DỊCH VỤ CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG
TẠI CHI NHÁNH THÔNG TIN DI ĐỘNG
THỪA THIÊN HUẾ
Sinh viên thực hiện: Giảng viên hướng dẫn:
Tôn Thất Hiếu Trần Quốc Phương
Lớp: K45 QTKD Bằng 2
Huế, tháng 5 năm 2014
ii
LỜI CẢM ƠN
Trong thời gian tìm hiểu và thực hiện đề tài “Tìm hiểu dịch vụ chăm sóc khách
hàng tại chi nhánh Thông Tin Di Động Thừa Thiên Huế” tôi đã nhận được sự giúp đỡ
nhiệt tình của tất cả mọi người.
Trước hết, tôi xin trân trọng bày tỏ lòng cảm ơn đến tất cả các thầy cô trong
trường Đại học Kinh tế Huế vì đã truyền đạt những bài giảng, những kinh nghiệm thực
tế cho tôi trong suốt khóa học. Đặc biệt, tôi xin chân thành cảm ơn giảng viên Trần
Quốc Phương – giáo viên hướng dẫn, thầy đã tận tình hướng dẫn, chỉ bảo tôi trong
suốt quá trình thực hiện đề tài của mình.
Tôi xin chân thành cảm ơn ông Nguyễn Đức Quân – giám đốc MobiFone Thừa
Thiên Huế, chị Trần Thị Thu Hoài – trưởng cửa hàng I MobiFone Thừa Thiên Huế
cùng các nhân viên cửa hàng I MobiFone Thừa Thiên Huế đã hỗ trợ tôi trong quá trình
tìm hiểu thông tin về dịch vụ 3G và quá trình điều tra, thu thập dữ liệu.
Do thời gian có hạn và chưa có nhiều kinh nghiệm trong nghiên cứu nên bài
làm không thể tránh khỏi những hạn chế và thiếu sót. Tôi kính mong nhận được sự góp
ý, bổ sung của thầy, cô để hoàn thiện hơn bài làm của mình. Xin chân thành cám ơn!
Huế, tháng 5 năm 2014
Sv. Tôn Thất Hiếu

iii
MỤC LỤC
Trang
LỜI CẢM ƠN ii
Huế, tháng 5 năm 2014 ii
LỜI CẢM ƠN iii
MỤC LỤC iv
DANH MỤC BẢNG x
DANH MỤC HÌNH xvi
Trangxvi
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU xxv
1.1.Lý thuyết về dịch vụ xxv
1.1.1.Khái niệm về dịch vụ xxv
1.1.2.Hệ thống dịch vụ xxvi
Một hệ thống dịch vụ có các yếu tố: xxvi
Người lao động dịch vụ, máy móc thiết bị, phương tiện dịch vụ (hoạt động dịch
vụ). xxvi
Khách hàng: những người yêu cầu được dịch vụ. xxvi
Hàng chờ (waiting line): Thông thường các khách hàng muốn được phục vụ phải
tuân theo một trật tự nhất định, đó là xếp hàng tạo thành một hàng chờ. xxvi
Ba yếu tố: Khách hàng, hoạt động dịch vụ và hàng chờ tạo thành một hệ thống
dịch vụ. xxvi
Trong hệ thống dịch vụ thường xuyên diễn ra 2 quá trình: Quá trình nảy sinh các
yêu cầu và quá trình phục vụ các yêu cầu ấy. Các khách hàng luôn muốn được
phục vụ nhanh chóng, thuận tiện nhất. các doanh nghiệp dịch vụ muốn phục vụ
thỏa mãn nhu cầu khách hàng thì phải tăng máy móc, lao động phục vụ. Điều đó
làm tăng chi phí. Để giải quyết mâu thuẫn cơ bản trong hệ thống dịch vụ này
(phục vụ nhanh, tốt nhưng với chi phí thấp) chúng ta sử dụng bài toán Lý thuyết
xếp hàng. xxvi
Lý thuyết xếp hàng nghiên cứu mối quan hệ giữa 3 yếu tố của hệ thống dịch vụ

xxvi
iv
nhằm xác định năng lực phục vụ tối ưu cho các doanh nghiệp dịch vụ xxvi
1.1.2.1.Tính tất yếu của chờ đợi xxvi
Chờ đợi là điều không thể tránh khỏi, là một phần trong cuộc sống hàng ngày và
chiếm một lượng thời gian khó tin. Trong bất kỳ hệ thống dịch vụ nào, một hàng
chờ hình thành bất cứ khi nào nhu cầu hiện tại vượt quá năng lực dịch vụ hiện
tại. Điều này xảy ra khi những nhân viên dịch vụ (các điểm dịch vụ) quá bận rộn
và vì vậy những khách hàng đến không thể nhận được dịch vụ ngay. Những tình
huống như vậy xảy ra trong bất kỳ hệ thống dịch vụ nào khi mà có sự thay đổi về
tỷ lệ dòng vào đến yêu cầu dịch vụ (Arrivals, Inputs) và sự biến động về thời gian
dịch vụ. Hàng chờ có thể chỉ không xảy ra khi mà khách hàng được yêu cầu đến
theo những khoảng cách thời gian cố định (fixed intervals) và thời gian dịch vụ là
được xác định. Đây là điều rất khó xảy ra. Vì vậy, chờ đợi là một tất yếu, và các
nhà quản trị dịch vụ cần phải biết cách đối xử với khách hàng đang trong hàng
chờ. xxvi
1.1.2.2.Tâm lý chờ đợi xxvi
Con người không thích thời gian nhàn rỗi: Thời gian trống khiến khách hàng
cảm thấy mệt mỏi, không thoải mái về mặt thể chất. Khách hàng có thể cảm thấy
người phục vụ không quan tâm tới họ. Và có lẻ, điều tệ hại nhất là thời gian chờ
dường như kéo dài mãi. xxvii
Giải pháp đối với các tổ chức dịch vụ là sử dụng các biện pháp lấp thời gian trống
xxvii
theo một hướng tích cực. xxvii
“Xin lỗi, nhưng tôi là người tiếp theo”: Công bằng trong chờ đợi - Đến trước
phục vụ trước .Nếu một người đến sau được phục vụ trước, không tuân thủ
nguyên tắc FCFS (First Come, First Served) thì sự lo lắng về thời gian chờ đợi
bao lâu sẽ chuyển thành sự tức giận cho những khách hàng đang chờ trước đó.
Đối tượng khách hàng “trút giận” thường là nhà cung cấp dịch vụ. Hậu quả đối
với nhà cung cấp dịch vụ là mất uy tín, dẫn đến mất khách hàng và giảm lợi

nhuận. xxviii
1.1.2.3.Chi phí chờ đợi xxviii
v
Hình 1.1. Tính kinh tế của việc chờ đợi xxix
1.1.2.4.Đặc điểm của hệ thống dịch vụ xxix
Đặc điểm dòng khách vào (arrivals, inputs) xxix
Dòng vô hạn: Nếu số lượng khách đến trong một thời điểm bất kỳ là một phần
rất nhỏ trong tổng số khách hàng tiềm tàng thì đó là dòng vô hạn xxix
Dòng hữu hạn: Dòng hữu hạn: khi số lượng khách đến yêu cầu được dịch vụ là có
giới hạn. xxix
Ví dụ: Một đơn vị có 10 xe ô tô và 1 xưởng sửa chữa riêng thì số xe hỏng để vào
xưởng sửa chữa nhiều nhất cũng chỉ có 10 chiếc xxix
Tình trạng của dòng vào: xxix
Các mô hình xếp hàng chỉ xét đối với loại khách hàng sẵn sàng kiên trì chờ xếp
hàng cho đến lúc được phục vụ và không chuyển chỗ giữa các hàng. Trên thực tế
có những khách hàng sẽ: xxix
- Từ chối xếp hàng khi thấy hàng dài (no balking) xxix
- Bỏ về trong khi xếp hàng chờ quá lâu (no reneging) xxix
Cả hai trường hợp này đều rất bất lợi cho doanh nghiệp dịch vụ. Do đó cần xác
định một thời gian chờ đợi vừa phải để không bị mất khách hàng xxx
Đặc điểm của hàng chờ: xxx
Chiều dài của hàng chờ (số người xếp hàng): có thể là hữu hạn hoặc vô hạn. Lý
thuyết xếp hàng nghiên cứu chủ yếu với loại hàng chờ vô hạn. xxx
Trật tự dịch vụ: Trên thực tế có các loại trật tự dịch vụ sau: xxx
Đến trước - phục vụ trước (FIFO: First In - First Out, hoặc FIFS: First In – First
Served) xxx
Phục vụ có ưu tiên. Ví dụ: Các bệnh nhân cần cấp cứu. xxx
Đến sau - phục vụ trước (LIFS: Last In - First Served). Đây là loại trật tự đặc
biệt, sử dụng cá biệt, không phổ biến. xxx
Lý thuyết xếp hàng nghiên cứu chủ yếu cho loại trật tự FIFO xxx

Đặc điểm của hoạt động dịch vụ: Hai đặc tính cơ bản của hoạt động dịch vụ là
cấu hình của hệ thống dịch vụ và dạng của thời gian dịch vụ xxx
Các loại hệ thống hoạt động dịch vụ (Cấu hình của hệ thống dịch vụ) xxx
vi
Số kênh phục vụ xxx
Hệ thống một kênh: là hệ thống với một người phục vụ. xxx
Hệ thống nhiều kênh: là hệ thống với nhiều người phục vụ. Ví dụ: Một cây xăng
xxx
có nhiều vòi cấp xăng giống nhau. xxx
Số pha (số giai đoạn) xxx
Hệ thống một pha: là hệ thống mà khách hàng chỉ đi qua một nơi phục vụ, xong
việc sẽ ra khỏi hệ thống. xxx
Hệ thống nhiều pha: là hệ thống mà khách hàng được phục vụ tại các vị trí khác
xxx
nhau tuần tự theo một thứ tự nhất định nào đó. xxx
Ví dụ: Khi đi khám bệnh: Lấy sổ khám phòng khám bệnh quầy nhận thuốc. . xxx
Trong thực tế, các hoạt động dịch vụ thường là sự phối hợp của các loại hệ xxx
thống nói trên, được thể hiện như trong hình vẽ sau: xxx
Hình 1.2: Hệ thống một kênh, một pha xxxi
xxxi
Hình 1.3: Hệ thống một kênh, nhiều pha xxxi
xxxi
Hình 1.4: Hệ thống nhiều kênh, một pha xxxi
xxxii
Hình 1.5: Hệ thống nhiều kênh, nhiều pha xxxii
1.1.3.Quản trị nhu cầu và quản trị công suất xxxii
1.1.3.1.Quản trị nhu cầu xxxii
1.1.3.2.Quản trị công suất xxxiii
Các loại công suất dịch vụ: xxxiii
Công suất cố định (dài hạn) : bao gồm các trang thiết bị phục vụ dịch vụ, thường

yêu cầu thời gian dài hơn để thay đổi xxxiii
Ví dụ: Dịch vụ hàng không - số máy bay, số cửa/phòng bán vé/làm thủ tục hành
lý. Khách sạn - số phòng ngủ, phòng hội nghị, diện tích đỗ xe. Bệnh viện - số
phòng bệnh, phòng phẫu thuật, … xxxiii
vii
Công suất thay đổi (ngắn hạn): bao gồm số lao động căn bản được yêu cầu để
thoả mãn nhu cầu khách hàng xxxiii
Chiến lược quản trị công suất: xxxiii
Lập lịch trình cho những ca làm việc hàng ngày: giúp phục vụ khách hàng tốt
hơn trong giờ cao điểm và kết hợp lợi ích của nhân viên và công ty xxxiii
Lập bảng phân công công việc và nghỉ ngơi hàng tuần: Nhiều dịch vụ công cộng
như cảnh sát, phòng cháy chữa cháy, chăm sóc cấp cứu của bệnh viện phải sẵn
sàng 24 giờ 1 ngày và 7 ngày trong tuần. Những tổ chức này có đặc trưng là 1
nhân viên làm việc 5 ngày trong 1 tuần với 2 ngày nghỉ liên tiếp trong tuần nhưng
không nhất thiết đó là ngày thứ bảy và chủ nhật. Ban quản lí thì quan tâm đến sự
tiến triển của những bảng tiến độ công việc và đáp ứng những đòi hỏi khác nhau
của nhân viên về những ngày trong tuần và những ngày cuối tuần với số nhân
viên ít nhất có thể xxxiii
Tăng thêm sự tham gia của khách hàng: giảm thời gian chờ của khách hàng và
chi phí thuê lao động cho công ty xxxiv
Tạo ra khả năng có thể điều chỉnh: Sử dụng các biện pháp quản lý để: xxxiv
Đáp ứng nhu cầu khác nhau của khách hàng xxxiv
Sử dụng lượng lao động sát với nhu cầu thực tế xxxiv
Tận dụng thời gian rảnh rỗi của nhân viên xxxiv
Chia sẻ nhân lực trong giờ cao điểm và tận dụng thời gian nhàn rỗi của nhân
viên. xxxiv
Nhân viên phụ giúp nhau (đào tạo chéo): Tận dụng thời gian rảnh rỗi của nhóm
công nhân này để phụ giúp cho nhóm nhân viên khác bận rộn trong giờ cao điểm
xxxiv
Tuyển nhân viên làm việc bán thời gian xxxiv

1.2. Tổng quan về Chăm sóc khách hàng xxxiv
1.2.1.Chăm sóc khách hàng là gì? xxxiv
1.2.2.Phạm vi của hoạt động chăm sóc khách hàng xxxvii
Để chăm sóc tốt khách hàng bên ngoài, nhân viên tiếp xúc trực tiếp với khách
hàng bên ngoài cần sự hỗ trợ của một số nhân viên khác và trở thành khách hàng
viii
nội bộ của những nhân viên này. Đến lượt mình, những nhân viên này lại là
khách hàng nội bộ của các nhân viên khác nữa…Cứ như vậy tạo thành một dây
chuyền khách hàng. Chăm sóc khách hàng bao gồm sự tương tác Marketing giữa
nhà quản lý trong doanh nghiệp với nhân viên. Và sự tương tác giữa nhân viên
và khách hàng bên ngoài doanh nghiệp xxxvii
1.2.3.Vài trò của công tác chăm sóc khách hàng đối với doang nghiệp xxxvii
1.2.4.Nguyên lý và phương thức chăm sóc khách hàng xli
1.2.5.Dịch vụ chăm sóc khách hàng tại các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ viễn
thông, vai trò và nội dung xlii
1.2.5.1.Vai trò của dịch vụ chăm sóc khách hàng trong các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ viễn thông
xlii
1.2.5.2.Nội dung chủ yếu của chăm sóc khách hàng trong các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ viễn
thông xliii
CHƯƠNG 2. NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU xlvii
Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty Thông Tin Di Động VMS l
2.2.Hoạt động chăm sóc khách hàng tại chi nhánh 56
2.2.1.Các hoạt động mang lại sự thuận tiện cho khách hàng 56
2.2.2.Bộ máy chăm sóc khách hàng 59
2.3.Các chương trình chăm sóc khách hàng tại Mobifone Thừa Thiên Huế 61
Bảng 2.2: Tỷ lệ quy đổi điểm 62
Bảng 2.3: Xếp hạng Hội viên 62
2.4.Phương thức triển khai chăm sóc khách hàng tại cửa hàng 63
2.5.Cấu hình của cửa hàng chăm sóc khách hàng 64
3.1.Đối với chính phủ 77

3.2.Đối với MobiFone Thừa Thiên Huế 77
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 78
ix
DANH MỤC BẢNG
Trang
Huế, tháng 5 năm 2014 ii
LỜI CẢM ƠN iii
MỤC LỤC iv
DANH MỤC BẢNG x
DANH MỤC HÌNH xvi
Trangxvi
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU xxv
1.1.Lý thuyết về dịch vụ xxv
1.1.1.Khái niệm về dịch vụ xxv
1.1.2.Hệ thống dịch vụ xxvi
Một hệ thống dịch vụ có các yếu tố: xxvi
Người lao động dịch vụ, máy móc thiết bị, phương tiện dịch vụ (hoạt động dịch
vụ). xxvi
Khách hàng: những người yêu cầu được dịch vụ. xxvi
Hàng chờ (waiting line): Thông thường các khách hàng muốn được phục vụ phải
tuân theo một trật tự nhất định, đó là xếp hàng tạo thành một hàng chờ. xxvi
Ba yếu tố: Khách hàng, hoạt động dịch vụ và hàng chờ tạo thành một hệ thống
dịch vụ. xxvi
Trong hệ thống dịch vụ thường xuyên diễn ra 2 quá trình: Quá trình nảy sinh các
yêu cầu và quá trình phục vụ các yêu cầu ấy. Các khách hàng luôn muốn được
phục vụ nhanh chóng, thuận tiện nhất. các doanh nghiệp dịch vụ muốn phục vụ
thỏa mãn nhu cầu khách hàng thì phải tăng máy móc, lao động phục vụ. Điều đó
làm tăng chi phí. Để giải quyết mâu thuẫn cơ bản trong hệ thống dịch vụ này
(phục vụ nhanh, tốt nhưng với chi phí thấp) chúng ta sử dụng bài toán Lý thuyết
xếp hàng. xxvi

Lý thuyết xếp hàng nghiên cứu mối quan hệ giữa 3 yếu tố của hệ thống dịch vụ
xxvi
nhằm xác định năng lực phục vụ tối ưu cho các doanh nghiệp dịch vụ xxvi
x
1.1.2.1.Tính tất yếu của chờ đợi xxvi
Chờ đợi là điều không thể tránh khỏi, là một phần trong cuộc sống hàng ngày và
chiếm một lượng thời gian khó tin. Trong bất kỳ hệ thống dịch vụ nào, một hàng
chờ hình thành bất cứ khi nào nhu cầu hiện tại vượt quá năng lực dịch vụ hiện
tại. Điều này xảy ra khi những nhân viên dịch vụ (các điểm dịch vụ) quá bận rộn
và vì vậy những khách hàng đến không thể nhận được dịch vụ ngay. Những tình
huống như vậy xảy ra trong bất kỳ hệ thống dịch vụ nào khi mà có sự thay đổi về
tỷ lệ dòng vào đến yêu cầu dịch vụ (Arrivals, Inputs) và sự biến động về thời gian
dịch vụ. Hàng chờ có thể chỉ không xảy ra khi mà khách hàng được yêu cầu đến
theo những khoảng cách thời gian cố định (fixed intervals) và thời gian dịch vụ là
được xác định. Đây là điều rất khó xảy ra. Vì vậy, chờ đợi là một tất yếu, và các
nhà quản trị dịch vụ cần phải biết cách đối xử với khách hàng đang trong hàng
chờ. xxvi
1.1.2.2.Tâm lý chờ đợi xxvi
Con người không thích thời gian nhàn rỗi: Thời gian trống khiến khách hàng
cảm thấy mệt mỏi, không thoải mái về mặt thể chất. Khách hàng có thể cảm thấy
người phục vụ không quan tâm tới họ. Và có lẻ, điều tệ hại nhất là thời gian chờ
dường như kéo dài mãi. xxvii
Giải pháp đối với các tổ chức dịch vụ là sử dụng các biện pháp lấp thời gian trống
xxvii
theo một hướng tích cực. xxvii
“Xin lỗi, nhưng tôi là người tiếp theo”: Công bằng trong chờ đợi - Đến trước
phục vụ trước .Nếu một người đến sau được phục vụ trước, không tuân thủ
nguyên tắc FCFS (First Come, First Served) thì sự lo lắng về thời gian chờ đợi
bao lâu sẽ chuyển thành sự tức giận cho những khách hàng đang chờ trước đó.
Đối tượng khách hàng “trút giận” thường là nhà cung cấp dịch vụ. Hậu quả đối

với nhà cung cấp dịch vụ là mất uy tín, dẫn đến mất khách hàng và giảm lợi
nhuận. xxviii
1.1.2.3.Chi phí chờ đợi xxviii
Hình 1.1. Tính kinh tế của việc chờ đợi xxix
xi
1.1.2.4.Đặc điểm của hệ thống dịch vụ xxix
Đặc điểm dòng khách vào (arrivals, inputs) xxix
Dòng vô hạn: Nếu số lượng khách đến trong một thời điểm bất kỳ là một phần
rất nhỏ trong tổng số khách hàng tiềm tàng thì đó là dòng vô hạn xxix
Dòng hữu hạn: Dòng hữu hạn: khi số lượng khách đến yêu cầu được dịch vụ là có
giới hạn. xxix
Ví dụ: Một đơn vị có 10 xe ô tô và 1 xưởng sửa chữa riêng thì số xe hỏng để vào
xưởng sửa chữa nhiều nhất cũng chỉ có 10 chiếc xxix
Tình trạng của dòng vào: xxix
Các mô hình xếp hàng chỉ xét đối với loại khách hàng sẵn sàng kiên trì chờ xếp
hàng cho đến lúc được phục vụ và không chuyển chỗ giữa các hàng. Trên thực tế
có những khách hàng sẽ: xxix
- Từ chối xếp hàng khi thấy hàng dài (no balking) xxix
- Bỏ về trong khi xếp hàng chờ quá lâu (no reneging) xxix
Cả hai trường hợp này đều rất bất lợi cho doanh nghiệp dịch vụ. Do đó cần xác
định một thời gian chờ đợi vừa phải để không bị mất khách hàng xxx
Đặc điểm của hàng chờ: xxx
Chiều dài của hàng chờ (số người xếp hàng): có thể là hữu hạn hoặc vô hạn. Lý
thuyết xếp hàng nghiên cứu chủ yếu với loại hàng chờ vô hạn. xxx
Trật tự dịch vụ: Trên thực tế có các loại trật tự dịch vụ sau: xxx
Đến trước - phục vụ trước (FIFO: First In - First Out, hoặc FIFS: First In – First
Served) xxx
Phục vụ có ưu tiên. Ví dụ: Các bệnh nhân cần cấp cứu. xxx
Đến sau - phục vụ trước (LIFS: Last In - First Served). Đây là loại trật tự đặc
biệt, sử dụng cá biệt, không phổ biến. xxx

Lý thuyết xếp hàng nghiên cứu chủ yếu cho loại trật tự FIFO xxx
Đặc điểm của hoạt động dịch vụ: Hai đặc tính cơ bản của hoạt động dịch vụ là
cấu hình của hệ thống dịch vụ và dạng của thời gian dịch vụ xxx
Các loại hệ thống hoạt động dịch vụ (Cấu hình của hệ thống dịch vụ) xxx
Số kênh phục vụ xxx
xii
Hệ thống một kênh: là hệ thống với một người phục vụ. xxx
Hệ thống nhiều kênh: là hệ thống với nhiều người phục vụ. Ví dụ: Một cây xăng
xxx
có nhiều vòi cấp xăng giống nhau. xxx
Số pha (số giai đoạn) xxx
Hệ thống một pha: là hệ thống mà khách hàng chỉ đi qua một nơi phục vụ, xong
việc sẽ ra khỏi hệ thống. xxx
Hệ thống nhiều pha: là hệ thống mà khách hàng được phục vụ tại các vị trí khác
xxx
nhau tuần tự theo một thứ tự nhất định nào đó. xxx
Ví dụ: Khi đi khám bệnh: Lấy sổ khám phòng khám bệnh quầy nhận thuốc. . xxx
Trong thực tế, các hoạt động dịch vụ thường là sự phối hợp của các loại hệ xxx
thống nói trên, được thể hiện như trong hình vẽ sau: xxx
Hình 1.2: Hệ thống một kênh, một pha xxxi
xxxi
Hình 1.3: Hệ thống một kênh, nhiều pha xxxi
xxxi
Hình 1.4: Hệ thống nhiều kênh, một pha xxxi
xxxii
Hình 1.5: Hệ thống nhiều kênh, nhiều pha xxxii
1.1.3.Quản trị nhu cầu và quản trị công suất xxxii
1.1.3.1.Quản trị nhu cầu xxxii
1.1.3.2.Quản trị công suất xxxiii
Các loại công suất dịch vụ: xxxiii

Công suất cố định (dài hạn) : bao gồm các trang thiết bị phục vụ dịch vụ, thường
yêu cầu thời gian dài hơn để thay đổi xxxiii
Ví dụ: Dịch vụ hàng không - số máy bay, số cửa/phòng bán vé/làm thủ tục hành
lý. Khách sạn - số phòng ngủ, phòng hội nghị, diện tích đỗ xe. Bệnh viện - số
phòng bệnh, phòng phẫu thuật, … xxxiii
xiii
Công suất thay đổi (ngắn hạn): bao gồm số lao động căn bản được yêu cầu để
thoả mãn nhu cầu khách hàng xxxiii
Chiến lược quản trị công suất: xxxiii
Lập lịch trình cho những ca làm việc hàng ngày: giúp phục vụ khách hàng tốt
hơn trong giờ cao điểm và kết hợp lợi ích của nhân viên và công ty xxxiii
Lập bảng phân công công việc và nghỉ ngơi hàng tuần: Nhiều dịch vụ công cộng
như cảnh sát, phòng cháy chữa cháy, chăm sóc cấp cứu của bệnh viện phải sẵn
sàng 24 giờ 1 ngày và 7 ngày trong tuần. Những tổ chức này có đặc trưng là 1
nhân viên làm việc 5 ngày trong 1 tuần với 2 ngày nghỉ liên tiếp trong tuần nhưng
không nhất thiết đó là ngày thứ bảy và chủ nhật. Ban quản lí thì quan tâm đến sự
tiến triển của những bảng tiến độ công việc và đáp ứng những đòi hỏi khác nhau
của nhân viên về những ngày trong tuần và những ngày cuối tuần với số nhân
viên ít nhất có thể xxxiii
Tăng thêm sự tham gia của khách hàng: giảm thời gian chờ của khách hàng và
chi phí thuê lao động cho công ty xxxiv
Tạo ra khả năng có thể điều chỉnh: Sử dụng các biện pháp quản lý để: xxxiv
Đáp ứng nhu cầu khác nhau của khách hàng xxxiv
Sử dụng lượng lao động sát với nhu cầu thực tế xxxiv
Tận dụng thời gian rảnh rỗi của nhân viên xxxiv
Chia sẻ nhân lực trong giờ cao điểm và tận dụng thời gian nhàn rỗi của nhân
viên. xxxiv
Nhân viên phụ giúp nhau (đào tạo chéo): Tận dụng thời gian rảnh rỗi của nhóm
công nhân này để phụ giúp cho nhóm nhân viên khác bận rộn trong giờ cao điểm
xxxiv

Tuyển nhân viên làm việc bán thời gian xxxiv
1.2. Tổng quan về Chăm sóc khách hàng xxxiv
1.2.1.Chăm sóc khách hàng là gì? xxxiv
1.2.2.Phạm vi của hoạt động chăm sóc khách hàng xxxvii
Để chăm sóc tốt khách hàng bên ngoài, nhân viên tiếp xúc trực tiếp với khách
hàng bên ngoài cần sự hỗ trợ của một số nhân viên khác và trở thành khách hàng
xiv
nội bộ của những nhân viên này. Đến lượt mình, những nhân viên này lại là
khách hàng nội bộ của các nhân viên khác nữa…Cứ như vậy tạo thành một dây
chuyền khách hàng. Chăm sóc khách hàng bao gồm sự tương tác Marketing giữa
nhà quản lý trong doanh nghiệp với nhân viên. Và sự tương tác giữa nhân viên
và khách hàng bên ngoài doanh nghiệp xxxvii
1.2.3.Vài trò của công tác chăm sóc khách hàng đối với doang nghiệp xxxvii
1.2.4.Nguyên lý và phương thức chăm sóc khách hàng xli
1.2.5.Dịch vụ chăm sóc khách hàng tại các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ viễn
thông, vai trò và nội dung xlii
1.2.5.1.Vai trò của dịch vụ chăm sóc khách hàng trong các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ viễn thông
xlii
1.2.5.2.Nội dung chủ yếu của chăm sóc khách hàng trong các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ viễn
thông xliii
CHƯƠNG 2. NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU xlvii
Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty Thông Tin Di Động VMS l
2.2.Hoạt động chăm sóc khách hàng tại chi nhánh 56
2.2.1.Các hoạt động mang lại sự thuận tiện cho khách hàng 56
2.2.2.Bộ máy chăm sóc khách hàng 59
2.3.Các chương trình chăm sóc khách hàng tại Mobifone Thừa Thiên Huế 61
Bảng 2.2: Tỷ lệ quy đổi điểm 62
Bảng 2.3: Xếp hạng Hội viên 62
2.4.Phương thức triển khai chăm sóc khách hàng tại cửa hàng 63
2.5.Cấu hình của cửa hàng chăm sóc khách hàng 64

3.1.Đối với chính phủ 77
3.2.Đối với MobiFone Thừa Thiên Huế 77
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 78
xv
DANH MỤC HÌNH
Trang
Huế, tháng 5 năm 2014 ii
LỜI CẢM ƠN iii
MỤC LỤC iv
DANH MỤC BẢNG x
DANH MỤC HÌNH xvi
Trangxvi
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU xxv
1.1.Lý thuyết về dịch vụ xxv
1.1.1.Khái niệm về dịch vụ xxv
1.1.2.Hệ thống dịch vụ xxvi
Một hệ thống dịch vụ có các yếu tố: xxvi
Người lao động dịch vụ, máy móc thiết bị, phương tiện dịch vụ (hoạt động dịch
vụ). xxvi
Khách hàng: những người yêu cầu được dịch vụ. xxvi
Hàng chờ (waiting line): Thông thường các khách hàng muốn được phục vụ phải
tuân theo một trật tự nhất định, đó là xếp hàng tạo thành một hàng chờ. xxvi
Ba yếu tố: Khách hàng, hoạt động dịch vụ và hàng chờ tạo thành một hệ thống
dịch vụ. xxvi
Trong hệ thống dịch vụ thường xuyên diễn ra 2 quá trình: Quá trình nảy sinh các
yêu cầu và quá trình phục vụ các yêu cầu ấy. Các khách hàng luôn muốn được
phục vụ nhanh chóng, thuận tiện nhất. các doanh nghiệp dịch vụ muốn phục vụ
thỏa mãn nhu cầu khách hàng thì phải tăng máy móc, lao động phục vụ. Điều đó
làm tăng chi phí. Để giải quyết mâu thuẫn cơ bản trong hệ thống dịch vụ này
(phục vụ nhanh, tốt nhưng với chi phí thấp) chúng ta sử dụng bài toán Lý thuyết

xếp hàng. xxvi
Lý thuyết xếp hàng nghiên cứu mối quan hệ giữa 3 yếu tố của hệ thống dịch vụ
xxvi
nhằm xác định năng lực phục vụ tối ưu cho các doanh nghiệp dịch vụ xxvi
xvi
1.1.2.1.Tính tất yếu của chờ đợi xxvi
Chờ đợi là điều không thể tránh khỏi, là một phần trong cuộc sống hàng ngày và
chiếm một lượng thời gian khó tin. Trong bất kỳ hệ thống dịch vụ nào, một hàng
chờ hình thành bất cứ khi nào nhu cầu hiện tại vượt quá năng lực dịch vụ hiện
tại. Điều này xảy ra khi những nhân viên dịch vụ (các điểm dịch vụ) quá bận rộn
và vì vậy những khách hàng đến không thể nhận được dịch vụ ngay. Những tình
huống như vậy xảy ra trong bất kỳ hệ thống dịch vụ nào khi mà có sự thay đổi về
tỷ lệ dòng vào đến yêu cầu dịch vụ (Arrivals, Inputs) và sự biến động về thời gian
dịch vụ. Hàng chờ có thể chỉ không xảy ra khi mà khách hàng được yêu cầu đến
theo những khoảng cách thời gian cố định (fixed intervals) và thời gian dịch vụ là
được xác định. Đây là điều rất khó xảy ra. Vì vậy, chờ đợi là một tất yếu, và các
nhà quản trị dịch vụ cần phải biết cách đối xử với khách hàng đang trong hàng
chờ. xxvi
1.1.2.2.Tâm lý chờ đợi xxvi
Con người không thích thời gian nhàn rỗi: Thời gian trống khiến khách hàng
cảm thấy mệt mỏi, không thoải mái về mặt thể chất. Khách hàng có thể cảm thấy
người phục vụ không quan tâm tới họ. Và có lẻ, điều tệ hại nhất là thời gian chờ
dường như kéo dài mãi. xxvii
Giải pháp đối với các tổ chức dịch vụ là sử dụng các biện pháp lấp thời gian trống
xxvii
theo một hướng tích cực. xxvii
“Xin lỗi, nhưng tôi là người tiếp theo”: Công bằng trong chờ đợi - Đến trước
phục vụ trước .Nếu một người đến sau được phục vụ trước, không tuân thủ
nguyên tắc FCFS (First Come, First Served) thì sự lo lắng về thời gian chờ đợi
bao lâu sẽ chuyển thành sự tức giận cho những khách hàng đang chờ trước đó.

Đối tượng khách hàng “trút giận” thường là nhà cung cấp dịch vụ. Hậu quả đối
với nhà cung cấp dịch vụ là mất uy tín, dẫn đến mất khách hàng và giảm lợi
nhuận. xxviii
1.1.2.3.Chi phí chờ đợi xxviii
Hình 1.1. Tính kinh tế của việc chờ đợi xxix
xvii
1.1.2.4.Đặc điểm của hệ thống dịch vụ xxix
Đặc điểm dòng khách vào (arrivals, inputs) xxix
Dòng vô hạn: Nếu số lượng khách đến trong một thời điểm bất kỳ là một phần
rất nhỏ trong tổng số khách hàng tiềm tàng thì đó là dòng vô hạn xxix
Dòng hữu hạn: Dòng hữu hạn: khi số lượng khách đến yêu cầu được dịch vụ là có
giới hạn. xxix
Ví dụ: Một đơn vị có 10 xe ô tô và 1 xưởng sửa chữa riêng thì số xe hỏng để vào
xưởng sửa chữa nhiều nhất cũng chỉ có 10 chiếc xxix
Tình trạng của dòng vào: xxix
Các mô hình xếp hàng chỉ xét đối với loại khách hàng sẵn sàng kiên trì chờ xếp
hàng cho đến lúc được phục vụ và không chuyển chỗ giữa các hàng. Trên thực tế
có những khách hàng sẽ: xxix
- Từ chối xếp hàng khi thấy hàng dài (no balking) xxix
- Bỏ về trong khi xếp hàng chờ quá lâu (no reneging) xxix
Cả hai trường hợp này đều rất bất lợi cho doanh nghiệp dịch vụ. Do đó cần xác
định một thời gian chờ đợi vừa phải để không bị mất khách hàng xxx
Đặc điểm của hàng chờ: xxx
Chiều dài của hàng chờ (số người xếp hàng): có thể là hữu hạn hoặc vô hạn. Lý
thuyết xếp hàng nghiên cứu chủ yếu với loại hàng chờ vô hạn. xxx
Trật tự dịch vụ: Trên thực tế có các loại trật tự dịch vụ sau: xxx
Đến trước - phục vụ trước (FIFO: First In - First Out, hoặc FIFS: First In – First
Served) xxx
Phục vụ có ưu tiên. Ví dụ: Các bệnh nhân cần cấp cứu. xxx
Đến sau - phục vụ trước (LIFS: Last In - First Served). Đây là loại trật tự đặc

biệt, sử dụng cá biệt, không phổ biến. xxx
Lý thuyết xếp hàng nghiên cứu chủ yếu cho loại trật tự FIFO xxx
Đặc điểm của hoạt động dịch vụ: Hai đặc tính cơ bản của hoạt động dịch vụ là
cấu hình của hệ thống dịch vụ và dạng của thời gian dịch vụ xxx
Các loại hệ thống hoạt động dịch vụ (Cấu hình của hệ thống dịch vụ) xxx
Số kênh phục vụ xxx
xviii
Hệ thống một kênh: là hệ thống với một người phục vụ. xxx
Hệ thống nhiều kênh: là hệ thống với nhiều người phục vụ. Ví dụ: Một cây xăng
xxx
có nhiều vòi cấp xăng giống nhau. xxx
Số pha (số giai đoạn) xxx
Hệ thống một pha: là hệ thống mà khách hàng chỉ đi qua một nơi phục vụ, xong
việc sẽ ra khỏi hệ thống. xxx
Hệ thống nhiều pha: là hệ thống mà khách hàng được phục vụ tại các vị trí khác
xxx
nhau tuần tự theo một thứ tự nhất định nào đó. xxx
Ví dụ: Khi đi khám bệnh: Lấy sổ khám phòng khám bệnh quầy nhận thuốc. . xxx
Trong thực tế, các hoạt động dịch vụ thường là sự phối hợp của các loại hệ xxx
thống nói trên, được thể hiện như trong hình vẽ sau: xxx
Hình 1.2: Hệ thống một kênh, một pha xxxi
xxxi
Hình 1.3: Hệ thống một kênh, nhiều pha xxxi
xxxi
Hình 1.4: Hệ thống nhiều kênh, một pha xxxi
xxxii
Hình 1.5: Hệ thống nhiều kênh, nhiều pha xxxii
1.1.3.Quản trị nhu cầu và quản trị công suất xxxii
1.1.3.1.Quản trị nhu cầu xxxii
1.1.3.2.Quản trị công suất xxxiii

Các loại công suất dịch vụ: xxxiii
Công suất cố định (dài hạn) : bao gồm các trang thiết bị phục vụ dịch vụ, thường
yêu cầu thời gian dài hơn để thay đổi xxxiii
Ví dụ: Dịch vụ hàng không - số máy bay, số cửa/phòng bán vé/làm thủ tục hành
lý. Khách sạn - số phòng ngủ, phòng hội nghị, diện tích đỗ xe. Bệnh viện - số
phòng bệnh, phòng phẫu thuật, … xxxiii
xix
Công suất thay đổi (ngắn hạn): bao gồm số lao động căn bản được yêu cầu để
thoả mãn nhu cầu khách hàng xxxiii
Chiến lược quản trị công suất: xxxiii
Lập lịch trình cho những ca làm việc hàng ngày: giúp phục vụ khách hàng tốt
hơn trong giờ cao điểm và kết hợp lợi ích của nhân viên và công ty xxxiii
Lập bảng phân công công việc và nghỉ ngơi hàng tuần: Nhiều dịch vụ công cộng
như cảnh sát, phòng cháy chữa cháy, chăm sóc cấp cứu của bệnh viện phải sẵn
sàng 24 giờ 1 ngày và 7 ngày trong tuần. Những tổ chức này có đặc trưng là 1
nhân viên làm việc 5 ngày trong 1 tuần với 2 ngày nghỉ liên tiếp trong tuần nhưng
không nhất thiết đó là ngày thứ bảy và chủ nhật. Ban quản lí thì quan tâm đến sự
tiến triển của những bảng tiến độ công việc và đáp ứng những đòi hỏi khác nhau
của nhân viên về những ngày trong tuần và những ngày cuối tuần với số nhân
viên ít nhất có thể xxxiii
Tăng thêm sự tham gia của khách hàng: giảm thời gian chờ của khách hàng và
chi phí thuê lao động cho công ty xxxiv
Tạo ra khả năng có thể điều chỉnh: Sử dụng các biện pháp quản lý để: xxxiv
Đáp ứng nhu cầu khác nhau của khách hàng xxxiv
Sử dụng lượng lao động sát với nhu cầu thực tế xxxiv
Tận dụng thời gian rảnh rỗi của nhân viên xxxiv
Chia sẻ nhân lực trong giờ cao điểm và tận dụng thời gian nhàn rỗi của nhân
viên. xxxiv
Nhân viên phụ giúp nhau (đào tạo chéo): Tận dụng thời gian rảnh rỗi của nhóm
công nhân này để phụ giúp cho nhóm nhân viên khác bận rộn trong giờ cao điểm

xxxiv
Tuyển nhân viên làm việc bán thời gian xxxiv
1.2. Tổng quan về Chăm sóc khách hàng xxxiv
1.2.1.Chăm sóc khách hàng là gì? xxxiv
1.2.2.Phạm vi của hoạt động chăm sóc khách hàng xxxvii
Để chăm sóc tốt khách hàng bên ngoài, nhân viên tiếp xúc trực tiếp với khách
hàng bên ngoài cần sự hỗ trợ của một số nhân viên khác và trở thành khách hàng
xx
nội bộ của những nhân viên này. Đến lượt mình, những nhân viên này lại là
khách hàng nội bộ của các nhân viên khác nữa…Cứ như vậy tạo thành một dây
chuyền khách hàng. Chăm sóc khách hàng bao gồm sự tương tác Marketing giữa
nhà quản lý trong doanh nghiệp với nhân viên. Và sự tương tác giữa nhân viên
và khách hàng bên ngoài doanh nghiệp xxxvii
1.2.3.Vài trò của công tác chăm sóc khách hàng đối với doang nghiệp xxxvii
1.2.4.Nguyên lý và phương thức chăm sóc khách hàng xli
1.2.5.Dịch vụ chăm sóc khách hàng tại các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ viễn
thông, vai trò và nội dung xlii
1.2.5.1.Vai trò của dịch vụ chăm sóc khách hàng trong các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ viễn thông
xlii
1.2.5.2.Nội dung chủ yếu của chăm sóc khách hàng trong các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ viễn
thông xliii
CHƯƠNG 2. NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU xlvii
Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty Thông Tin Di Động VMS l
2.2.Hoạt động chăm sóc khách hàng tại chi nhánh 56
2.2.1.Các hoạt động mang lại sự thuận tiện cho khách hàng 56
2.2.2.Bộ máy chăm sóc khách hàng 59
2.3.Các chương trình chăm sóc khách hàng tại Mobifone Thừa Thiên Huế 61
Bảng 2.2: Tỷ lệ quy đổi điểm 62
Bảng 2.3: Xếp hạng Hội viên 62
2.4.Phương thức triển khai chăm sóc khách hàng tại cửa hàng 63

2.5.Cấu hình của cửa hàng chăm sóc khách hàng 64
3.1.Đối với chính phủ 77
3.2.Đối với MobiFone Thừa Thiên Huế 77
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 78
xxi
PHẦN I. ĐẶT VẤN ĐỀ
1. Lý do chọn đề tài
Trong thời đại công nghệ số hiện nay điện thoại di động đã trở nên cần thiết đối
với mọi người. Thị trường viễn thông di động Việt Nam giai đoạn vừa qua đã trải qua
những bước thay đổi ngoạn mục với nhiều cung bậc thăng trầm. Nếu như trong thời kì
đỉnh cao, thị trường viễn thông di động “ồn ào”, nhộn nhịp với 7 nhà cung cấp dịch vụ
với các nền tảng công nghệ và chính sách khách hàng đa dạng thì đến giai đoạn này,
sau nhiều cuộc đua trong nhiều năm ba vị trí dẫn đầu luôn thuộc về Vinaphone, Viettel
và Mobifone, trong khi đó các nhà mạng còn lại đều đang “vật lộn để sinh tồn”. Hiện
nay, khi “chiếc bánh” thị phần đang dần thu hẹp lại, cuộc chiến giữa các nhà mạng lại
càng khốc liệt hơn bao giờ hết. Nhà mạng nào muốn đứng vững và tồn tại trên thị
trường cần phải hiểu rõ thị trường và nắm bắt nhu cầu của khách hàng. Điều này lý
giải tại sao các mạng di động luôn luôn cải tiến và không ngừng phát triển sản phẩm
dịch vụ của mình như nâng cao chất lượng các cuộc gọi, giảm giá thành, khuyến mãi,
quảng cáo… Nhưng đó chỉ là điều kiện cần, chưa đủ để doanh nghiệp có thể giữ chân
khách hàng của mình mà cần phải biết tạo được sự khác biệt hơn hẳn các đối thủ cạnh
tranh bằng các hoạt động chăm sóc khách hàng.
Chăm sóc khách hàng có vai trò rất quan trọng trong việc nâng cao lợi thế cạnh
tranh của các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ viễn thông, giúp doanh nghiệp khác
biệt hoá được hình ảnh chất lượng dịch vụ của mình trong tâm trí khách hàng, duy trì
khách hàng hiện có, gia tăng khách hàng trung thành, thu hút khách hàng tiềm năng
và giảm chi phí kinh doanh cho doanh nghiệp. Ý thức được tầm quan trọng của chất
lượng phục vụ đến sự thành công trong kinh doanh, là tiêu thức cạnh tranh, là lĩnh vực
sáng tạo ra chất lượng dịch vụ và làm gia tăng giá trị chất lượng dịch vụ để cung cấp
cho khách hàng, các nhà khai thác hiện đang cố gắng xây dựng hình ảnh doanh nghiệp

kinh doanh viễn thông năng động, hiện đại, chuyên nghiệp với sự đồng bộ từ hình thức
bên ngoài cho đến nội dung bên trong.
Mobifone hiện nay đang là nhà cung cấp dịch vụ viễn thông lớn thứ 3 tại Việt
Nam với việc chiếm được 32% thị phần mạng di động và với hai giải thưởng "Doanh
xxii
Nghiệp Viễn Thông Di Động Có Chất Lượng Dịch Vụ Tốt Nhất" năm 2010, “Mạng di
động có dịch vụ và chăm sóc khách hàng tốt nhất” do độc giả báo VietnamNet và tạp
chí EchipMobile bình chọn. Đây còn là nhà mạng được đánh giá có công tác chăm sóc
khách hàng tốt nhất Việt Nam.
Trong thời gian tới khi thị trường viễn thông di động đã bão hòa về số lượng
thuê bao và sự can thiệp rất sâu và cũng rất quyết liệt của Nhà nước vào lĩnh vực viễn
thông di động thì Mobifone nói chung và Mobifone tại Huế nói riêng muốn duy trì vị
trí số một của mình càng phải hoàn thiện hơn nữa hoạt động chăm sóc khách hàng,
muốn vậy cần có công tác đánh giá thực trạng chăm sóc khách hàng để phát huy
những điểm mạnh và khắc phục những điểm còn thiếu sót.
Xuất phát từ những lý do trên, tôi quyết định chọn đề tài Tìm hiểu hoạt động
chăm sóc khách hàng tại Chi nhánh Thông Tin Di Động Thừa Thiên Huế.
2. Mục tiêu nghiên cứu
₋ Khái quát cơ sở lý thuyết liên quan đến chăm sóc khách hàng, quản trị dịch vụ.
₋ Tìm hiểu được thực trạng chăm sóc khách hàng của Mobifone Thừa Thiên
Huế
₋ Đánh giá những ưu điểm và những hạn chế cần khắc phục trong công tác
chăm sóc hàng của Mobifone Thừa Thiên Huế.
₋ Đề ra một số giải pháp mang tính khả thi và hệ thống nhằm hoàn thiện công
tác chăm sóc khách hàng của Mobifone Thừa Thiên Huế trong thời gian tới.
3. Phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: dịch vụ chăm sóc khách hàng tại MobiFone Thừa Thiên
Huế.
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Phạm vi không gian: 48 Đống Đa, thành phố Huế

+ Phạm vi thời gian: 3/2014 - 5/2014
4. Phương pháp nghiên
Đề tài thu thập các thông tin chung về Tổng công ty VMS Mobifone và Chi
nhánh Thông Tin Di Động Thừa Thiên Huế như: quá trình hình thành và phát triển, sơ
đồ cơ cấu tổ chức, các dịch vụ cung cấp và các vấn đề về khách hàng và hoạt động
xxiii
chăm sóc khách hàng từ nhiều nguồn khác nhau: Qua mạng Internet, sách báo, tạp chí
chuyên ngành, các thông tin thời sự, các khóa luận, chuyên đề các khóa trước…
Phỏng vấn: một số giao dịch viên cùng với cửa hàng trưởng ở cửa hàng chăm sóc
khách hàng tại Mobifone Đống Đa
Quan sát: sử dụng phương pháp định tính bằng cách đến trực tiếp tại cửa hàng
quan sát quy trình phục vụ, quan sát không gian, cách bài trí, nhân viên và khách hàng
tại quầy chăm sóc khách hàng của Mobifone. Bản thân tác giả cũng là những khách
hàng trải nghiệm dịch vụ chăm sóc khách hàng tại cửa hàng. Từ đó, mô tả quy trình
phục vụ, cấu hình hàng chờ, các biện pháp giảm tâm lý tiêu cực khi chờ đợi của khách
sau đó đưa ra đánh giá, nhận xét, những việc nào cửa hàng đã làm được, những việc nào
chưa làm được, gợi ý các biện pháp cải thiện.
5. Kết cấu đề tài
Phần I – Đặt vấn đề
Phần II – Nội dung và kết quả nghiên cứu
Chương 1 – Cơ sở lý thuyết
Trình bày khái quát về dịch vụ và dịch vụ chăm sóc khách hàng
Chương 2 – Kết quả nghiên cứu về giá trị cảm nhận và dự định sử dụng dịch
vụ 3G trên điện thoại di động của người dân thành phố Huế
Chương 3 – Giải pháp nhằm nâng cao giá trị cảm nhận và dự định sử dụng dịch
vụ 3G
Phần III – Kết luận và đề nghị
xxiv
PHẦN II. NỘI DUNG NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

1.1. Lý thuyết về dịch vụ
1.1.1. Khái niệm về dịch vụ
Trong từ điển Oxford, công nghệ dịch vụ được định nghĩa là “cung cấp dịch vụ,
không phải hàng hóa”, hay “cung cấp thứ gì đó vô hình dạng”. Là khái niệm chỉ toàn
bộ các hoạt động mà kết quả của chúng không tồn tại dưới dạng hình thái vật thể. Dịch
vụ là một hoạt động bao gồm các nhân tố không hiện hữu, giải quyết các mối quan hệ
giữa khách hàng hoặc tài sản mà khách hàng sở hữu với người cung cấp mà không có
sự chuyển giao quyền sở hữu.
Một cách chung nhất, dịch vụ là những hoạt động tạo ra các sản phẩm không
tồn tại dưới dạng hình thái vật thể nhằm thỏa mãn kịp thời các nhu cầu sản xuất và đời
sống sinh hoạt của con người.
Theo Wikipedia thì: “Dịch vụ trong kinh tế học, được hiểu là những thứ tương
tự như hàng hóa nhưng là phi vật chất. Có những sản phẩm thiên về sản phẩm hữu
hình và những sản phẩm thiên hẳn về sản phẩm dịch vụ, tuy nhiên đa số là những sản
phẩm nằm trong khoảng giữa sản phẩm hàng hóa-dịch vụ”. Dịch vụ có các đặc tính
sau:
- Tính đồng thời (Simultaneity): sản xuất và tiêu dùng dịch vụ xảy ra đồng thời.
- Tính không thể tách rời (Inseparability): sản xuất và tiêu dùng dịch vụ không
thể tách rời. Thiếu mặt này thì sẽ không có mặt kia.
- Tính chất không đồng nhất (Variability): không có chất lượng đồng nhất.
- Vô hình (Intangibility): không có hình hài rõ rệt, không thể thấy trước khi tiêu
dùng.
- Không lưu trữ được (Perishability): không lập kho để lưu trữ như hàng hóa
được.
Theo Donald M.Davidoff, nhà nghiên cứu dịch vụ nổi tiếng của Mỹ thì: “Dịch
vụ là cái gì đó như những giá trị (không phải là những hàng hóa vật chất), mà một
người hay một tổ chức cung cấp cho những người hay những tổ chức khác thông qua
trao đổi để thu được một cái gì đó”. Trong định nghĩa này: giá trị được xác định bởi
những người tiêu dùng.
xxv