voigt, die internen gesetze im vertrieb (2006)

Hans-Jurgen Voigt
Die internen Gesetze im Vertrieb
Hans-Jurgen Voigt
Die internen Gesetze
im Vertrieb
Was Sie wissen sollten,
um erfolgreich voranzukommen
GABLER
Bibliografische Information Der Deutschen Bibliothek
Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie;
detaillierte bibliografische Daten sind im Internet uber <> abrufbar.
1.
Auflage2006
Alle Rechte vorbehalten
© Betrlebswirtschaftlicher Verlag
Dr.
Th.
Gabler/GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2006
Lektorat: Barbara Moller
Der Gabler Verlag ist ein Unternehmen von Springer Science+Business Media.
www.gabler.de
Das Werk einschlieRlich aller seiner Telle ist urheberrechtlich geschutzt. Jede
Verwertung auRerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne
Zustimmung des Verlags unzulassig und strafbar. Das gilt insbesondere fur
Vervielfaltigungen,Ubersetzungen,Mikroverfilmungen und die Einspeicherung
und Verarbeitung in elektronischen Systemen.
Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem
Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nichtzu der
Annahme,
dass solche Namen

im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten waren und
daher von jedermann benutzt werden durften.
Umschlaggestaltung: Nina Faber de.sign, Wiesbaden
Satz: Fotosatz-Service Kohler GmbH, Wurzburg
Druck und buchbinderische Verarbeitung: Wilhelm & Adam, Heusenstamm
Gedruckt auf saurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier
Printed in Germany
ISBN 3-409-14296-7
Vorwort
Vor allem der Kontakt nach draufien, der Umgang mit sehr unterschied-
lichen Menschen und immer wieder wechselnde Herausforderungen und
Aufgaben machen den Vertrieb interessant. Sie arbeiten im Vertrieb selb-
standig und haben zu einem grofien Teil Ihren Erfolg und damit auch Ihr
Gehalt selbst in der Hand.
Doch im Innenverhaltnis, im Zusammenspiel mit Ihren Vorgesetzten,
Kollegen und mit anderen Abteilungen, entscheidet sich hauptsachlich,
wie erfolgreich Sie wirklich arbeiten, ob Ihnen die Arbeit Spaf? macht,
wie sich Ihr Gehah entwickeh und welchen Karriereweg Sie einschlagen
konnen!
In vielen Seminaren wird Ihnen vermittelt, wie man erfolgreich mit Kun-
den umgeht und wie Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung am besten im
Markt zu platzieren ist. Im Innenverhahnis Ihrer Firma sind Sie jedoch
weitgehend auf sich gesteUt, da endet die Unterstiitzung mit der Ver-
mittlung der jobspezifischen Richtlinien, Arbeitsablaufe und Schnitt-
stellen. Alles Weitere, was zu Ihrem personUchen Erfolg und Weiter-
kommen dient, miissen Sie sich nun mit der Methode „Trial and Error"
erarbeiten.
Hier setzt das Buch an, es wendet sich an Verkaufer aus dem Investitions-
giitervertrieb. Vertriebseinsteiger finden praktische Hilfen, um die ersten
Schritte im neuen Job vorbereitet und optimistisch zu gehen. Sie werden

sich sicherer bewegen und auf das Wesentliche konzentrieren konnen:
sich um die Kunden kiimmern, die Ressourcen managen und erfolgreich
verkaufen. Erfahrene Verkaufer werden angeregt, die Arbeitsweise im
Innenverhahnis zu iiberpriifen, kritische Situationen rechtzeitig zu er-
kennen und proaktiv die eigenen Interessen zu vertreten. Vertriebsleiter
finden Anregungen fiir die Einarbeitung neuer Mitarbeiter. Kollegen
von der anderen Seite des Tisches, aus dem
Einkauf,
lernen die Sicht-
weise und Zwange des Vertriebs kennen.
Das Buch ist aus der Praxis entstanden und fiir Praktiker gedacht. Wie
funktioniert der Vertrieb, wie bekommen Sie bei knapper werdenden
Ressourcen optimale Bedingungen, um erfolgreich zu arbeiten? Das soil
nicht heiSen, dass Sie die meiste Zeit und Energie nach innen richten sol-
len und Ihrer eigentliche Aufgabe, der Arbeit mit Ihren Kunden, zweite
Prioritat zuweisen. Es soil Sie in die Lage versetzen, wichtige Dinge
schneller zu erkennen und rechtzeitig zu handeln. Das gilt auch fiir den
Umgang mit Vorgesetzten.
Der Trend zu flachen Hierarchien, also zur Reduzierung der Anzahl von
Vorgesetzten, ist ungebrochen. Vertriebsmanager konnen ihre Aufgaben
als Coach meist nur noch mangelhaft wahrnehmen, die Zeit fiir eine in-
tensive Personalentwicklung ist nicht vorhanden. Die Mitarbeiterzahl
wird immer grol?er, es bleibt weniger Zeit, sich intensiv mit den Proble-
men des Einzelnen zu beschaftigen. Eine stetige Erhohung der Verant-
w^ortlichkeiten fiir Kunden und Umsatz ist auch nicht umkehrbar. Ver-
triebsmanager miissen zunehmend ergebnisorientiert arbeiten, setzen
also voraus, dass der einzelne Verkaufer moglichst schnell produktiv
w^ird und auf den eigenen Beinen steht. Wem das nicht gelingt, der w^ird
in diesem Beruf scheitern. Das Buch gibt Hilfen und Anregungen, um
schnell in den Vertrieb hineinzuw^achsen und den eigenen Weg zu finden.

Der Unternehmer im Unternehmen ist der Verkaufer der Zukunft. Je
professioneller Sie intern auftreten, um so mehr Freiheiten w^erden Sie in
Ihrer Arbeit bekommen, auch bei der Wahl Ihres Arbeitgebers.
Ich wiinsche Ihnen viel Spafi bei der Lektiire und einen kontinuierlichen
Erfolg in Ihrer Vertriebslaufbahn!
Wiesbaden, Hans-Jiirgen Voigt
im Januar 2006
Vorwort
Inhaltsverzeichnis
Vorwort 5
1.
Prolog 11
2.
Vor
dam
Start - Wie Sie sich fit maohen fiir
den
Job
imVertrieb 15
2.1 Die Vorbereitung fiir den Einstieg 16
2.2 Die Unternehmenskultur 22
2.3 Welche Bedeutung hat die Kultur fiir Sie im Vertrieb? . . 24
2.4 Checkliste fiir die Bewerbung -
welche Unternehmenskultur passt zu Ihnen 28
3. Die Startbedingungen ~ die Ausgangsituation entscheidet 31
3.1 Sie sind der Nachfolger 32
3.2 Sie verstarken das Team 35
3.3 Sie beginnen in einem neuen Business 37
3.4 Charakteristiken der drei typischen
Startbedingungen 38

3.5 Checkhste fiir den Start 40
3.6 Der Arbeitsplatz 41
4. Die ersten
100 Tage im
Vertrieb 45
4.1 Wer hat Sie eingestellt und warum? 47
4.2 Bestimmen Sie mit bei Ihrer Einarbeitung 48
4.3 Ihre Integration im Unternehmen 49
4.4 Zeigen Sie Mut und Selbstvertrauen 50
4.5 Checkliste fiir die ersten 100 Tage 51
4.6 Wie geht es nun weiter? 53
5. Die Zielvereinbarung-Versprechenund Motivation 55
5.1 Checkliste zur allgemeinen Zielvereinbarung 58
5.2 Die Verkaufsziele 59
5.3 Checkliste fiir die Verkaufsziele 61
6. Abhangigkeiten: War ist wesson Kunde? 63
6.1 Wer ist wessen Kunde? 64
6.2 Checkliste fiir Ihr personliches Netzwerk 69
7. Die eigene Vertriebsplanung ist durch nichts zu ersetzen 71
7.1 Das Commitment 73
7.2 Projekte und Forecast 75
7.3 Die Bedeutung des Forecasts fiir den
Vertriebsmanager 81
7.4 Checkliste zum Forecast 83
7.5 Der Projektplan 84
7.6 Inhalte eines Projektplans und Nachbereitung 85
7.7 Der Salesplan 87
7.8 Inhalte des Salesplans 88
7.9 Die Jahres- oder Vorgabenplanung 89
8. Die Ressource Chef 93

8.1 Was treibt meinen
Chef.^
Oder: Ohne „MOS" nichts los! 97
8.2 Der Fuhrungsstil 98
8.3 Checkhste Ressource Chef 100
9.
Feedback und Leistungsbeurteilung 101
9.1 Das Mitarbeitergesprach 103
9.2 Die Vorbereitung auf das Mitarbeitergesprach 105
9.3 Die Beurteilung und der Weg zu Ihrem Gehalt 107
9.4 Alarm! Der Umsatz stimmt nicht 110
9.5 Haufige Fehler der Vorgesetzten bei der
Mitarbeiterbeurteilung 113
9.6 So wird Ihr Chef von seinem Vorgesetzten
beurteih 114
9.7 Checkliste Mitarbeitergesprach 115
Inhaltsverzeichnis
10.
Die Entlohnungssysteme 117
10.1 Variable Gehaltssysteme 118
10.2 Steuerungselemente der Entlohnungssysteme 121
10.3 Die Auszahlungsvarianten 125
10.4 Incentives 126
10.5 Belohnung fiir kurzfristige Ergebnisse 128
10.6 Besondere Belohnung der Besten 129
10.7 Checkliste Entlohnungssysteme 131
11.
Die Vorbereitung fiir Meetings
und
wichtige Gesprache 133

11.1 Ihre Chancen bei Meetings 134
11.2 Checkliste fiir Meetings 135
11.3 Begegnung mit dem Top-Management 136
11.4 Checkhste zur Vorbereitung fiir das
Top-Management 138
12.
Veranderungen und Krisen im Unternehmen 139
12.1 Die Zeichen fiir Stabilitat 140
12.2 Die Zeichen fiir Veranderungen 141
12.3 Die Entscheidung fiir alternative Vertriebskanale 142
12.4 Die Konzentration auf Key Accounts 145
12.5 Umsatz- und Kostenprobleme 146
12.6 Checkhste Chancen bei Umsatzproblemen 147
12.7 Welche Jobs sind zuerst in Gefahr 148
12.8 Fusionen und Ubernahmen 149
12.9 Checkliste bei einem Merger 151
13.
Planen Sie Ihre Karriere 153
13.1 Der beste Verkaufer wird Verkaufsleiter? 154
13.2 Die kundenbezogene Karriere 155
13.3 Auf Umwegen in den Vertrieb zuriick 157
13.4 Der Mentor 159
13.5 Headhunter und Jobangebote 160
13.6 Wann wird es Zeit, den Job zu wechseln? 161
13.7 Checkliste Karriereplanung 163
Inhaltsverzeichnis
14.
Tabus ~ das passiert bei uns nicht 165
14.1 Kunden warden geschmiert 166
14.2 Schmiergeld fiir den Vertrieb 168

14.3 Checkliste fiir saubere Geschafte 169
Literaturhinweise und Links 171
Stichwortverzeichnis 173
DerAutor 175
10 Inhaltsverzeichnis
1.
Prolog
Wahrend meiner Vertriebstatigkeit in den unterschiedlichsten Funktio-
nen, von Verkaufer bis Vertriebsleiter, habe ich immer wieder feststellen
miissen, dass sich die meisten Vertriebler mit der eigenen Situation
innerhalb des Unternehmens viel zu wenig auseinander setzen. Es wird
nicht hinterfragt oder erst, wenn es zu spat ist, wenn eine veranderte
Situation bereits eingetroffen ist, ob der eingeschlagene Weg noch der
richtige ist.
Hat der jetzige Job weiterhin Zukunft, sind Zeichen der Veranderung zu
erkennen? Was beeinflusst die Beurteilung meiner Leistung und was
sind die Folgen daraus? Wie behalte ich mein Geschaft unter Kontrolle?
War urn bekommen andere mehr Unter stiitzung als ich? Warum komme
ich nicht weiter? Was wird bei der nachsten Organisationsanderung mit
mir geschehen? Und so weiter.
Wer sich diesen Fragen stellt, wird rechtzeitig seine Schliisse ziehen und
entsprechende Mafinahmen ergreifen konnen.
Auch erfolgreichen Verkaufern gelingt es nicht immer, sich in die Sicht-
weise der eigenen Firma zu versetzen. Vielfach sind die sonst so aktiven
und selbstbewussten Verkaufer innerhalb des eigenen Unternehmens
erschreckend passiv. Probleme werden ignoriert und ausgesessen, statt
sie aktiv zu beeinflussen, Chancen wiederum werden ungenutzt vertan.
Der Vertriebsleiter kann immer weniger seine Aufgabe als Coach wahr-
nehmen. Die Vertriebsmitarbeiter miissen nach kurzer Einarbeitungszeit
selbstandig arbeiten konnen, bekommen dabei aber immer weniger per-

sonliche Unterstiitzung durch den Chef - die Folgen von Lean Manage-
ment, Produktivitatsdruck und steigenden Kundenanforderungen. Vom
Verkaufer werden Eigeninitiative und zielorientiertes Arbeiten verlangt.
11
Das Buch will Sie dabei unterstiitzen, ziigig und effektiv in den Vertrieb
hineinzuwachsen, oder anregen, Ihre momentane Situation zu iiberprii-
fen. Jedes Kapitel behandelt ein eigenes Thema, das erleichtert den
schnellen Einstieg in ein spezielles Gebiet, ohne das Buch von vorne bis
hinten lesen zu miissen. Der eilige Leser ist also nicht an den chronolo-
gischen Aufbau des Buches gebunden.
Wenn Sie sich noch in der Orientierungsphase befinden, helfen Ihnen
die ersten beiden Kapitel bei der Beantwortung der Fragen: Welche
Firma und welche prinzipielle Aufgabe passen wohl am besten zu mir?
Vor dem Start - Wie Sie sich fit machen fur
den Job
im Vertrieb. Wie kon-
nen Sie sich fiir den Einstieg in den Vertrieb vorbereiten? Welche Mog-
lichkeiten haben Sie, wenn Sie innerhalb Ihres Unternehmens wechseln
oder eine neue Firma suchen? Die Entscheidung fiir ein Unternehmen soU-
te fallen, wenn Sie sehen, dass Sie Ihre Mentalitat und Ihre Vorstellungen
davon, wie Sie arbeiten mochten, mit denen der neuen Firma in Einklang
bringen konnen. Unternehmen, die ihre Firmenkultur ernst nehmen, ach-
ten sehr genau
darauf,
dass neue Mitarbeiter in ihre Kultur passen. Das
kann entscheidender sein als eine hohere fachliche Qualifikation.
Die Startbedingungen entscheiden, wie Sie Ihre Einarbeitung angehen.
Mit der richtigen Vorbereitung konnen Sie sich Hindernisse und unno-
tigen Arger von Anfang an ersparen. Aufierdem hinterlassen Sie einen
professionellen Eindruck und werden sofort ernst genommen. Die Aus-

gangssituation des neuen Jobs bestimmt dabei Ihre Vorgehensweise.
In den ersten 100 Tagen im Vertrieb, in der Probezeit, werden erst ein-
mal die Weichen gestellt, ob Sie den neuen Job iiberhaupt behalten wer-
den oder behalten wollen. Die ersten drei Monate legen den Grundstein
fiir Ihre Integration in der neuen Firma oder Abteilung und fiir Ihren
weiteren Erfolg. Versaumnisse und grobe Fehler lassen sich spater nicht
mehr so einfach korrigieren.
Gleichzeitig werden Sie sich mit den Zielsetzungen Ihrer neuen Aufgabe
beschaftigen miissen. In den Zielvereinbarungen und in Ihren Verkaufs-
zielen finden Sie Ihre Messlatten fiir die nachsten Monate oder fiir das
kommende Jahr wieder. Fiir die Beurteilung Ihrer Ergebnisse ist aus-
schlaggebend, was in Ihren Zielen vereinbart wurde. Sie konnen und
12 Prolog
miissen auch hier Ihren Beitrag leisten, um realistische Ziele zu bekom-
men. Im Nachhinein ist Versaumtes nicht mehr zu andern.
Fiir die weitere Arbeit wird fiir Sie Ihr personliches Netzwerk innerhalb
des Unternehmens nicht nur sehr hilfreich, sondern geradezu lebensnot-
wendig sein. Es sind die Abhangigkeiten, wer ist wessen Kunde, zu kla-
ren, um weiterzukommen. Sie benotigen Heifer und Mitverkaufer, um
Ihre Ziele zu erreichen. Interne Entscheider miissen Sie kennen, denn Sie
woUen ziigig auf die Anforderungen Ihrer Kundensituation reagieren.
Die eigene Vertriebsplanung gehort zu den Dingen, die gerne vernach-
lassigt werden. Es ist den meisten lastig und erfordert auch noch Konti-
nuitat, wenn die Planung Ihre Arbeit wirkungsvoll unterstiitzen soil. Sie
werden sehen, welche Dinge Sie wirklich benotigen und was Sie damit
erreichen konnen. Die Planung gibt Ihnen die Sicherheit, die richtigen
Entscheidungen zu treffen - und zwar rechtzeitig, nicht erst, wenn es
schon zu spat ist.
Ihr Chef ist cine der wichtigsten Ressourcen fiir Sie in Ihrer Firma, um
interne Dinge zu erreichen, und fiir die Arbeit mit Ihren Kunden. Sie

soUten wissen, wie er tickt und was ihn treibt, damit Sie richtig ein-
schatzen, wie und wo Sie ihn wirkungsvoll einsetzen konnen.
Feedback und Leistungsbeurteilung bestimmen am Ende Ihr weiteres
Gehalt. Wie laufen die Prozesse ab? Worauf kommt es bei einem Mitar-
beitergesprach an und wie bereiten Sie sich am besten darauf vor?
Entlohnungssysteme sind ein zentrales Thema im Vertrieb. Es werden
die Vor- und Nachteile der unterschiedlichen Systeme und deren viel-
faltige Steuerungselemente besprochen. Dazu gehort auch das Thema
Incentives. Wann werden sie eingesetzt und wie konnen Sie sich darauf
vor bereiten?
Die Vorbereitung fiir Meetings und fiir wichtige Gesprache ist ganz
selbstverstandlich, wenn wir an den Kunden denken. Warum wird die-
se Selbstverstandlichkeit im Innenverhaltnis vernachlassigt? Im Umgang
mit Vorgesetzten und in Meetings werden unzahlige Chancen vertan,
weil man sich nicht ausreichend vorbereitet hat. Uberraschende Themen
fallen nicht einfach so vom Himmel, man kann sich immer auf den
schlimmsten Fall vorbereiten und somit seine Kompetenz demonstrieren.
Prolog
13
Veranderungen und Krisen im Unternehmen sollten Sie nicht iiberra-
schen. Unternehmen, die nicht flexibel sind und Veranderungen scheu-
en, kommen schneller in die Krise als andere. Im Vertrieb stehen Sie an
der Front der Geschaftsentwicklung. Welche Entscheidungen konnen
einschneidende Veranderungen mit sich bringen? Sie merken zuerst, was
lauft oder nicht, und konnen sich vorbereiten.
Nehmen Sie die Planung Ihrer Karriere in die Hand. Welche Schritte
sind notig, um weiterzukommen? Wann wird es Zeit, den Job zu wech-
seln?
Zum Schluss die Tabuthemen, die bei uns nicht passieren! Wenn Sie
nicht wollen, dass Ihnen eines Tages Korruption oder Bestechhchkeit

vorgeworfen wird, miissen Sie sich von Anfang an im Klaren sein, wie
Sie sich dem Thema stellen. Im Vertrieb werden Sie eines Tages damit
konfrontiert, ob Sie wollen oder nicht.
Sie merken, es kommt nicht nur aufdie Kunden an, Der Kunde ist nicht
an allem
Schuld,
wenn Ihnen die Dinge aus dem Ruder laufen, Je pro-
fessioneller Sie intern arbeiten, umso erfolgreicher werden Sie auch bei
Ihren Kunden sein!
14 Prolog
2.
Vor dem Start - Wie Sie sich fit
machen fur den Job im Vertrieb
Das Kapitel im Uberblick
Mit der richtigen Vorbereitung gelingt der Einstieg in den Vertrieb,
gleichgiiltig ob Sie von intern oder von extern kommen. Entscheiden
Sie sich gut informiert fiir den neuen Job und Sie werden spdter kei-
ne Enttduschungen erleben. Die Unternehmenskultur bestimmt den
Stellenwert des Vertriebs und dariiber, wie mit Kunden und Mitar-
beitern umgegangen
wird.
Ihre Mentalitdt muss zur Kultur Ihrer
neuen Firma passen. Nutzen Sie die ersten Gesprdche, um auch zu
priifen, ob die Versprechungen der Imagebroschiire mit der Realitdt
im Unternehmen iibereinstimmen.
Sie erfahren hier,
wie Sie sich auf einen Job im Vertrieb vobereiten konnen.
was Sie vor dem Start
Uber
Ihren neuen Job in Erfahrung bringen

sollten,
woran Sie eine vertriebsorientierte Unternehmenskultur erkennen.
was Sie in Bewerbungsgesprdchen priifen sollten, damit das neue
Unternehmen zu Ihnen passt.
15
2.1 Die Vorbereitung fur den Einstieg
Wenn Sie auf der Suche nach einer neuen Position im Vertrieb sind, soil-
ten Sie den Kontakt mit den Vertriebsabteilungen der Unternehmen
suchen, die in Ihrer engeren Wahl stehen, und das nach Moglichkeit vor
den eigentlichen Bewerbungsgesprachen. Besonders bei einem Wechsel
innerhalb Ihrer Firma konnen Sie sich schon im Vorfeld ein Bild darii-
ber verschaffen, was in der neuen Abteilung auf Sie zukommt, und ob
Ihre Erwartungen und Vorstellungen erfiillt werden konnen und realis-
tisch sind. Den internen Wechsel in den Vertrieb kann man mit Ruhe
intensiv vorbereiten, denn es stehen Ihnen die unterschiedlichsten Infor-
mationsquellen zur Verfiigung. Bei der Orientierung nach extern sind
die Informationsquellen begrenzt und auch nicht ganz einfach anzuzap-
fen. Sie soUten versuchen, in den Gesprachen herauszufinden:
wie die Vertriebsorganisation aufgestellt ist,
wie erfolgreich sich Vertrieb und Produkte im Markt behaupten,
ob sich die Vertriebsmitarbeiter in ihrem Job wohl fiihlen
und wie man miteinander umgeht.
Sie werden nicht bei einem Gesprach alles erfahren oder ein wirklich
umfassendes Bild und Klarheit iiber alle Punkte vor dem eigentlichen
Bewerbungsgesprach erhalten. Ihr Ziel soUte es sein, moglichst viele
Eindriicke zu sammeln, die Ihnen zumindest einen groben Vergleich der
in Frage kommenden Unternehmen ermoglichen.
Wenn Sie in einer neuen Firma in den Vertrieb wechseln wollen, kom-
men die Firmen, die man kennt und die iiber einen guten Ruf in der Bran-
che verfiigen, natiirlich in die engste Wahl. Wobei der Ruf, der manchem

Unternehmen vorauseilt, nicht unbedingt den aktuellen Stand der Rea-
litat widerspiegeln muss. Durch einschneidende Umstrukturierungen
oder Fusionen kann sich der Charakter und die Kultur eines Unterneh-
mens allmahlich verandert haben. Viel gepriesene Eigenschaften und be-
sondere Starken sind unter Umstanden leider nur noch Geschichte und
werden von den Mitarbeitern nicht mehr gelebt. Ein positives Image ist
sicherlich gut, gerade fiir den
Verkauf,
aber Sie soUten sich nicht blind
darauf verlassen, dass Sie sich automatisch in dieser Firma wohl fiihlen
werden.
16
Vor dem Start
- Wie Sie
sich
fit
machen fiir den Job im Vertrieb
Nutzen Sie Veranstaltungen und Fachmessen
Auf Veranstaltungen und Fachmessen bieten sich die besten Gelegen-
heiten, um mit den infrage kommenden Unternehmen in Kontakt zu
kommen und auch das Auftreten ihrer Mitarbeiter zu beobachten. Sie
sehen obendrein, wie sich die Firmen prasentieren und sich vom Wett-
bewerber differenzieren. GroSere internationale Unternehmen, auf der
Suche nach High-Potentials, laden aufierdem interessierte Hochschul-
abganger zu Infoveranstaltungen ein und stellen die Moglichkeiten ihres
Unternehmens vor. Das wirkliche Vertriebsleben wird Ihnen bei diesen
Veranstaltungen allerdings nicht geboten.
Auf Fachmessen ist zudem ein guter Querschnitt der gesamten Ver-
triebsmannschaft der einzelnen Firmen vertreten: Die neuen und jungen
Verkaufer sollen Produkte und Kunden kennen lernen und sind meist

einem festen Platz auf dem Stand zugeteilt. Die alten Hasen verabreden
sich mit ihren Kunden und bewegen sich eher frei auf dem Messestand.
Marketingleute befinden sich in der Nahe „ihrer" Produkte und helfen
bei der Einfiihrung von Neuvorstellungen. Vertriebsleiter begleiten ihre
Verkaufer bei wichtigen Kundengesprachen. Personaler stehen fiir Ge-
sprache zur Verfiigung, falls die Firma aktiv neue Leute suchen sollte
und das wahrend der Veranstaltung besonders bewirbt. Meist prasen-
tieren sich zudem einige Vertriebspartner auf dem gleichen Stand. Auch
bei einem internen Wechsel sollten Sie sich Ihre Firma und Ihre
zukiinf-
tigen Kollegen auf einer Messe anschauen und mit den Mitbewerbern
vergleichen.
Manche Messen haben bei Insidern regelrecht den Ruf einer Jobmesse.
Man kennt sich inzwischen und besucht sich gegenseitig auf dem Stand,
Jobanbieter wie Jobsuchende halten ihre jeweiligen Absichten nicht ver-
borgen, sondern suchen bewusst den Kontakt.
Nutzen Sie Messeveranstaltungen, um Eindriicke von den Firmen zu
bekommen, die Sie fiir besonders interessant halten. Obw^ohl der Zufall
entscheidet, mit wem Sie sprechen und w^elche Situation Sie gerade be-
obachten konnen, erhalten Sie dennoch einen tfberblick iiber die Pro-
fessionalitat des jeweiligen Vertriebs und wie man sich nach auSen pra-
sentiert und differenziert. Sie werden feststellen, welche Unternehmen
Sie besonders ansprechen und welche Sie womoglich innerlich sofort
Die Vorbereitung fiir den Einstieg 17
ablehnen. Fiir die Vertriebserfolge sind nun mal in erster Linie die Men-
schen verantwortlich! Bei welcher Firma wiirden Sie sich als Kunde be-
sonders wohl flihlen?
Hier einige besondere Tipps fiir Ihren Messebesuch:
Besuchen Sie den Stand moglichst nicht zu Zeiten des groSten Pu-
blikumsverkehrs. Gut ist der friihe Vormittag, bevor der Rummel

richtig losgeht. Die Leute sind noch frisch und aufnahmefahig und
vor allem noch geduldiger als am Nachmittag, nach vielen anstren-
genden Gesprachen oder Prasentationen.
Sprechen Sie irgendjemand auf dem Stand an, der nach Vertriebler
aussieht und Ihnen sympathisch erscheint. Stellen Sie sich vor und
erlautern Sie Ihre Absicht, dass Sie sich fiir einen Vertriebsjob inter-
essieren. Es ware reine Gliickssache, wenn Ihnen der erste Kontakt
kompetent antworten konnte, ob gerade eine Stelle zu besetzen ist,
aber Sie haben einen Gesprachspartner, der Ihnen bei der Suche nach
dem richtigen Ansprechpartner helfen kann.
Lassen Sie sich an die richtige Person weitervermitteln und fragen Sie
nach dem Namen des Vertriebsleiters und des Personalers. Das Wich-
tigste aber, lassen Sie Ihren Gesprachspartner reden! Stellen Sie mog-
lichst offene Fragen und zeigen Sie Interesse fiir seine Aufgabe. Zum
Beispiel: „Wie erfolgreich ist die Veranstaltung bisher? Wie haben Sie
bei der Firma angefangen? Wie werden neue Leute eingearbeitet? Wie
lasst es sich in Ihrer Firma arbeiten?" Sie werden schon merken, wie
weit Sie gehen konnen, bevor Ihr Gegeniiber „dicht macht".
Wenn Sie Produktwissen haben, konfrontieren Sie Ihr Gegeniiber mit
der neuen Produktvorstellung der Firma xy.
Beobachten Sie, wie die Mitarbeiter untereinander umgehen und wie
die Kunden behandelt werden. Was fallt Ihnen positiv auf?
Notieren Sie sich die positiven Erfahrungen aus den Gesprachen und
natiirlich auch die Namen Ihrer Gesprachspartner.
Oft ist es nicht moglich, einen Vertriebsleiter oder Personaler direkt am
Stand zu sprechen, das ist auch nicht unbedingt notwendig. Diese Kon-
takte lassen sich auch spater herstellen. Rufen Sie die Personen, die man
18 Vor dem Start - Wie Sie sich fit machen fur den Job im Vertrieb
Ihnen auf der Messe genannt hatte, einige Tage nach der Veranstaltung
an, nicht erst in einigen Wochen. Als Einstieg eignen sich Ihre positiven

Eindriicke und Eriebnisse, die Sie von diesem Unternehmen auf der Mes-
se mitgenommen haben. Falls Sie keinen Telefontermin erhalten soUten,
so bleibt Ihnen noch die schriftliche Anfrage, das erste personliche Ge-
sprach ist aber auf jeden Fall wirkungsvoller und Erfolg versprechender.
Wenn die Firma akut an eine Neueinstellung denkt oder mittelfristig
Bedarf erwartet, haben Sie die Chance, zu einem personlichen Gesprach
eingeladen zu werden. Aber fiihren Sie die Gesprache so, dass man
merkt:
- dass Sie vorbereitet und qualifiziert sind,
- zielorientiert argumentieren konnen,
- aktiv Ihre Belange vertreten,
- keine Angst vor Hierarchien haben,
- ergebnisorientiert sind und eine gemeinsame Vereinbarung iiber das
weitere Vorgehen erreichen woUen.
Denn eine zielorientierte und ergebnisorientierte Arbeitsweise, zusam-
men mit einer guten Kommunikationsfahigkeit, sind die Grundpfeiler
fur den erfolgreichen Vertrieb. Die fachliche Qualifikation sei hier vor-
ausgesetzt.
Der Einfluss der Personalabteilung ist in jedem Unternehmen unter-
schiedlich groS. Ublicherweise ist es das Metier der Personaler, den
Werdegang, die schriftlichen Unterlagen und die Personlichkeit des Be-
werbers zu bewerten und generell die Bewerbungen zu selektieren, auf
die man naher eingehen mochte. Die fachliche und endgiiltige Entschei-
dung trifft der Abteilungsleiter, der Vertriebsleiter. Die Personaler wis-
sen auf jeden Fall, wenn eine Stelle neu zu besetzen ist, sie wissen nicht
immer, ob eventuell in naher Zukunft eine Stelle frei wird, das weil? eher
der Vertriebsleiter.
Der Wechsel innerhalb des Unternehmens
Bei einem Wechsel innerhalb Ihrer Firma ist es natiirlich wesentlich ein-
facher, die richtigen Ansprechpartner zu finden als bei einer Bewerbung

von extern. Sprechen Sie moglichst personlich einen oder mehrere Ver-
Die Vorbereitung fur den Einstieg 19
triebsleiter an und reden Sie allgemein liber Ihren Wunsch, in den Ver-
trieb zu wechseln. Der Vertriebsleiter entscheidet hauptsachlich darii-
ber, wann ein neuer Verkaufer eingestellt wird und welche Kenntnisse
und Voraussetzungen erwartet werden. Es muss nicht unbedingt eine
freie Stelle ausgeschrieben sein. Fiir das erste Gesprach ist es sogar sinn-
voUer, wenn man sich zunachst einmal kennen lernt und Vorstellungen
austauschen kann, ohne konkret entscheiden zu miissen.
Sie erhalten neben Informationen auch das Feedback iiber Ihre Person:
ob man Sie prinzipiell fiir den Vertrieb fiir geeignet halt oder ob man Vor-
behalte hat. Wenn man Sie fiir nicht geeignet halten sollte, so wird dies
sehen direkt iibermitteh. Also fragen Sie abschlieSend danach, dann be-
kommen Sie in der Regel eine klare Antwort und wissen, woran Sie sind.
So vorteilhaft es ist, ein direktes Gesprach mit dem Vertriebsleiter zu
fiihren - es beinhaltet auch ein Risiko:
Sollte das erste Gesprach „schief gehen", werden Sie bei diesem Vor-
gesetzten nur schwer eine zweite Chance erhalten. Wenn Ihnen der
Stempel „Fiir den Vertrieb nicht geeignet!" einmal aufgedriickt wurde,
bekommen Sie ihn nicht so einfach wieder los! Also, begeben Sie sich
bitte nicht unvorbereitet in die Hohle des Lowen.
Die Vorbereitung
Sie soUten sich mit dem Markt, in dem Sie tatig sein woUen, beschaftigt
haben und auch die wichtigsten Mitbewerber kennen. Es spricht fiir Sie,
wenn Sie besondere Herausforderungen und Chancen des Marktes er-
wahnen konnen, und wissen, wie die einzelnen Kundensegmente aufge-
teilt sind und bedient werden. Also wenn Sie auch schon in etwa wissen.
20 Vor dem Start - Wie Sie sich fit machen fur den Job
im
Vertrieb

wie der Vertrieb des Unternehmens aufgebaut ist und wie die unter-
schiedlichen Kunden angesprochen werden. Wenn Sie auch noch etwas
zu den Schliisselprodukten des Hauses sagen konnen, sind Sie fast per-
fekt!
Sprechen Sie mit den Vertrieblern Ihrer angestrebten neuen Abteiiung.
Lenken Sie die Gesprache so, dass Sie das Wichtigste iiber den Markt,
die Produkte, die eigene Vertriebsstrategie, die Konkurrenz und iiber
Ihren zukiinftigen Chef erfahren. Schauen Sie sich besonders die Leute
an, die dieser Chef personUch eingesteih hat. Lassen sich besondere Pra-
ferenzen der Personlichkeit, der Ausbildung oder des Werdegangs fest-
steilen?
Wenn Sie alles verarbeitet haben, soihen Sie noch schliissige Antworten
auf die folgenden Fragen haben:
„Warum wollen Sie unbedingt in den Vertrieb wechsein? Was gefallt
Ihnen denn nicht an Ihrem jetzigen Job?"
I „Warum halten Sie sich plotzHch fiir den Vertrieb geeignet, warum
haben Sie das Ziei nicht schon friiher verfolgt?"
Es wirkt mit Sicherheit professionelier, wenn Sie von sich aus diese The-
men ansprechen und nicht abwarten, bis Ihnen diese oder ahnUche Fra-
gen gestelh werden. Ihr Interviewpartner will sicher sein, dass Sie von
Ihrem Wunsch iiberzeugt sind und sich Gedanken iiber Ihren Schritt ge-
macht haben. Es darf nicht der Eindruck entstehen, dass Sie es mit dem
Vertrieb nur mal so probieren wollen! Etwa, weil Sie der momentane
Job vielleicht frustriert oder weil Sie denken, als Verkaufer hatten Sie
kiinftig ein leichteres und freieres Leben.
Es liegt auf der Hand, dass ein gutes Verhaltnis zu Ihrer alten Abteiiung
und zu Ihrem Chef hilfreich ist, denn Ihr moglicher neuer Chef wird sich
in Ihrer alten Abteiiung und mit Hilfe der Personalabteilung iiber Sie
erkundigen. Sollten Konflikte bestehen, ist es kliiger, direkt dariiber zu
sprechen und die Griinde aus Ihrer Sicht darzustellen. Denn die mog-

lichen Probleme werden doch auf den Tisch kommen, und dann sind Sie
in der wesentlich schlechteren Position, sich rechtfertigen zu miissen.
Schlimmstenfalls bekommen Sie keine Chance mehr, den Punkt klarzu-
stellen, und die Gesprache sind beendet.
Die Vorbereitung fiir den Einstieg 21
2.2 Die Unternehmenskultur
Jede Firma hat ihre Eigenarten, die Ihnen mehr oder weniger gefallen
oder zu Ihrer Personlichkeit passen. Vieles bringen erst der Berufsalltag
und die Praxis ans Licht. Im Vorfeld konnen Sie aber schon ganz gut er-
kennen, ob das Unternehmen zu Ihnen passen wird. Alle groSeren oder
in einer Branche bekannten Unternehmen haben sich ein bestimmtes
Image aufgebaut und ihre LeitHnien schriftUch fixiert. Die Geschichten
und Anekdoten, die iiber die Firma und ihre Griinder und Leitfiguren
erzahh werden, beschreiben die Kuitur recht genau.
Die Unternehmen mochten eindeutig definieren, nach welchen Regeln
intern und nach auf?en zum Kunden und zur Gesellschaft gespieh wird,
Abbildung
1:
Erfolgsfaktoren der Unternehmenskultur
(Quelle:
Booz
Allen Hamilton
und
Bertelsmann
Stiftung,
2003)
22
Vor dem Start - Wie Sie sich fit machen fur den Job
im
Vertrieb

welche ideellen Werte man erhalten und pflegen mochte, oft begleitet
von bestimmten Riten und Symbolen. Auf breiter Basis hat man in den
80er Jahren begonnen, sich damit zu beschaftigen. In dieser Zeit ist eine
Menge an Literatur auf den Markt gekommen.
Das Thema wurde hierzulande lange nicht sehr stark beachtet, bis er-
kannt wurde, dass die meisten international erfolgreichen Unternehmen
einen Grofiteil ihres Erfolges ihrer ausgepragten Kultur verdanken. Ver-
bunden mit modernen Managementmethoden wird ein Klima
geschaf-
fen, das die Mitarbeiter zu Innovation, Kundenorientierung und Loya-
litat motiviert und am Unternehmenserfolg beteiligt. Inzw^ischen gibt es
in jeder Firmendarstellung oder in fast jeder das Kapitel „Unsere Kultur
und unsere Werte".
Dieses Thema hat seine Berechtigung und wird inzwischen ernst ge-
nommen. Die Bertelsmann Stiftung schreibt z.B. Projekte zu diesem
Thema aus. Angesprochen werden neben der Industrie auch das Hand-
werk und der offentliche Dienst.
Eine gut funktionierende Unternehmenskultur hat eindeutig wirtschaft-
liche Vorteile fiir ein Unternehmen. Mitarbeiter arbeiten motiviert, die
Organisation ist schlank und effizient, das Unternehmen reagiert schnell
auf die Anforderungen des Marktes. Unternehmenskulturen beeinflus-
sen die Mitarbeiter in Richtung auf ein erwiinschtes Verhalten.
Wie immer folgt nach der Theorie die Praxis: Die gut gemeinten Vor-
satze miissen leben und immer wieder vorgelebt werden. Und zwar von
oben nach unten. Bei „schonem Wetter" kein Problem, die eigentliche
Priifung der selbst auferlegten Vorsatze und Leitlinien wird in stiirmi-
schen Zeiten abgelegt, wenn Veranderungen anstehen und dennoch die
Mannschaft an einem Strang zieht.
Ob die selbst auferlegten Regeln der Unternehmenskultur wirklich im
gesamten Unternehmen angekommen sind und gelebt werden, muss im-

mer wieder iiberpriift und erarbeitet werden.
Die Unternehmenskultur 23
2.3 Welche Bedeutung hat die Kultur fiir Sie
im Vertrieb?
Bei Einstellungsgesprachen wird friihzeitig gepriift, ob Kandidat und
Unternehmen „kultureli" zusammenpassen. Untersuchungen zeigen,
dass eine nicht erkannte Inkompatibilitat der eigentliche Grund fiir vie-
le Trennungen ist. Fachliche Defizite werden bis zu einem bestimmten
Grade noch akzeptiert; man vereinbart entsprechende Maf?nahmen zur
Weiterbildung. Eine kulturelle Fehlanpassung iasst sich dagegen kaum
beheben. Gut beschreibt es der alte Ausdruck vom „gieichen oder feh-
lenden Stallgeruch".
Ein schwarz/weil? gezeichnetes Beispiel: In einem dynamischen Markt
mit schnell wechseinden Kundenanforderungen wird der Vertrieb im-
mer wieder neue Herausforderungen bewaltigen miissen. Organisatio-
nen, Produkte und Kundenzuordnungen verandern sich haufiger als in
den traditionell und konservativ ausgerichteten Unternehmen. Es wer-
den jeweils andere Mitarbeitertypen angesprochen.
Bei den dynamischen, schnell wachsenden Firmen werden den Mitar-
beitern im Regelfall viele Freiheiten gewahrt, und ihnen wird schnell
gro6e Verantwortung iibertragen; bei dem anderen Beispiel geht es hie-
rarchisch und mit Bedacht zu. Die Chancen auf ein hoheres Gehalt mit
Karrieremoglichkeiten stehen einer vermeintlichen Sicherheit bei nor-
maler Gehaltsentwicklung gegeniiber. Sie werden sich im Unternehmen
besser entwickeln konnen, wenn Sie sich mit den Zielen und der Kultur
Ihres Unternehmens identifizieren.
Untersuchen Sie, wie das neue Unternehmen zu Ihnen passt. Und natiir-
lich, ob eine bewusste und gelebte Kultur vorhanden ist, an der man sich
orientieren kann.
Die wichtigsten Faktoren der Unternehmenskultur, die Ihren AUtag im

Vertrieb bestimmen, sind:
Unternehmensziele
Fiihrungsstil
Kommunikation
Kundenorientierung
24 Vor dem Start - Wie Sie sich fit machen fur den Job im Vertrieb
Innovationsfreude
Gehaltssystem
Zu den einzelnen Punkten lassen sich Bande fiillen. Die folgende Dar-
stellung erlautert in Kiirze, inwieweit diese Faktoren fiir Sie im Vertrieb
wichtig sind. Sie bekommen damit eine Hilfe an die Hand, um zu iiber-
priifen, ob Ihre Vorstellungen mit denen Ihres Unternehmens iiberein-
stimmen.
Unternehmensziele
Kunden und Mitarbeiter wollen wissen, wohin das Unternehmen will,
welche Ziele verfolgt werden. Wo will man in drei bis fiinf Jahren sein?
Die Vision einer Fiihrungspersonlichkeit soil motivieren, auch an hoch
gesteckte Ziele zu glauben und gemeinsam daran zu arbeiten. Kunden
mit langfristigen Geschaftsbeziehungen wollen schliefilich auch wissen,
wohin die Reise geht. Sind die Ziele des Lieferanten mit den eigenen
vereinbar und innovativ? Konnen die kiinftigen Herausforderungen
gemeinsam gelost werden? Bei Prasentationen und strategischen Kun-
dengesprachen ist dieser Punkt wichtig, um das eigene Unternehmen
interessant und zukunftsorientiert darzustellen.
Auf der anderen Seite konnen unrealistische Phantasien den Vertrieb
vielfaltig argern, ein paar Beispiele: Neue Markte werden falsch einge-
schatzt und die Ziele werden unrealistisch gesteckt; Produkte werden zu
fruh angekiindigt und konnen nicht geliefert werden; die Vertriebsstrate-
gie ist falsch und lasst sich im Markt nicht umsetzen; die Vertriebsorga-
nisation wird den Kundenforderungen nicht gerecht; der Vertrieb wird

iiberfordert, das notige Know-how ist nicht vorhanden oder kann nur
ungeniigend aufgebaut werden. Die Konsequenzen sind verunsicherte
und verargerte Kunden, zerstorte Kundenbeziehungen, Imageverlust und
natiirlich Umsatzeinbriiche. Das passiert immer mal wieder und liegt
wohl auch in der Natur des Vertriebs, dass vor lauter Euphorie und Be-
geisterung iiber das Ziel hinausgeschossen wird.
Fuhrungsstil
Der Managementstil bestimmt, wie gearbeitet wird und wie miteinan-
der umgegangen wird. Der erfolgreiche Vertrieb ist Teamarbeit. Das
Welche Bedeutung hat die Kultur fur Sie im Vertrieb? 25