bergwanger, u.a., interne revision (2008)

Jörg Berwanger | Stefan Kullmann
Interne Revision
Jörg Berwanger | Stefan Kullmann
Interne Revision
Wesen, Aufgaben und rechtliche Verankerung
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1. Auflage 2008
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ISBN 978-3-8349-0439-3
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Vorwort
Die Interne Revision in deutschen Wirtschaftsunternehmen ist ein wichtiger, man darf sogar
sagen regelmäßig unverzichtbarer Bestandteil eines effizienten unternehmensinternen Über-
wachungssystems. Die Richtigkeit dieser Aussage ergibt sich trotz wenig ergiebiger rechtlicher
Grundlagen. Sie wird mindestens getragen von Best Practice Überlegungen zu moderner Unter-
nehmensführung.
Die Interne Revision erbringt im Auftrag der Unternehmensleitung unabhängige und objektive
Prüfungs- und Beratungsdienstleistungen, was sie von anderen unternehmensinternen Kontroll-
stellen, etwa dem Controlling, unterscheidet. Ihre Tätigkeit ist darauf ausgerichtet, Mehrwerte
zu schaffen und Geschäftsprozesse zu verbessern. Sie unterstützt die Organisation bei der Errei-
chung ihrer Ziele, indem sie systematisch und zielgerichtet die Effektivität des Risikomanage-
ments, der Kontrollen in einem Unternehmen und die Führungs- und Überwachungsprozesse
bewertet und verbessern hilft. Ihre Prüfungsfelder erfassen alle Bereiche des Unternehmens und
beziehen sich auf kaufmännische, technische und juristische Aufgaben und betreffen auch Or-
ganisationsthemen. Sie kommt bei ihrer Arbeit in Berührung mit im öffentlichen Diskurs erör-
terten Problemen, etwa zu sozialen Werten und Maßstäben in der Wirtschaftswelt, und gestaltet
hier die Meinungsbildungsprozesse mit. Wegen der stetigen Veränderungen, denen sich die Wirt-
schaft ausgesetzt sieht, beispielsweise aufgrund der zunehmenden internationalen Verflechtung,
ist auch die Interne Revision einem permanenten Wandel unterworfen. Ihre Veränderungsbereit-
schaft betrifft ein Lernen und Sich-Einarbeiten in neue Aufgaben und Probleme ihrer Prüfobjekte
ebenso, wie die damit in Wechselwirkung stehenden Anpassungsbedürfnisse bei ihren internen
Grundsätzen, etwa denen zur Berufsethik.
Die Verfasser wollen mit dem vorliegenden Werk ein Grundkompendium zur Revision bieten.
Sie verfolgen den Anspruch, in erster Linie Angehörige der Internen Revision relativ kompakt für
vorstehend erläuterte Thematiken zu sensibilisieren. Von dem Buch profitieren sollen auch An-
gehörige der sog. Externen Revision, also z.B. Mitarbeiter von Wirtschaftsprüfungsgesellschaften.
Es soll ein Leitfaden rund um alle Kernfragen zur Internen Revision gegeben werden. Zudem wird
ab und an ein Blick über den revisorischen Tellerrand hinaus gewagt. Dem Anliegen der schnellen
Versorgung mit Fakten folgt die Idee, im Werk ein gut sortiertes Glossar mit Definitionen, Fach-
begriffen, Eigennamen und gängigen Abkürzungen zur Internen Revision zu bieten. Schließlich

wendet sich das Buch auch an die Revisionskundschaft, also an die Leitung und letztlich an alle
anderen Mitarbeiter des Unternehmens. Sie sollen ihre Interne Revision und ihren Wert fürs Un-
ternehmen richtig einordnen und (ein-) schätzen können. Diesem Aspekt fühlt sich das Buch be-
sonders verpflichtet, denn die Interne Revision hat gar nicht so selten mit Akzeptanzproblemen
zu kämpfen. Diese sind psychologisch leicht zu erklären, denn Fremdbeobachtung wirkt störend.
Jeder, dem ein anderer beim Schreiben über die Schulter geschaut hat, weiß das. Das aber ist der
Job der Internen Revision.
Bei der Konzeption des Werks und der Themenauswahl musste aus Kapazitätsgründen Mut zur
Lücke aufgebracht werden. Zuweilen werden aber auch Themen bewusst breiter aufbereitet. Das
gilt neben „soziologischen Ausflügen“ vor allem für die rechtlichen Ausführungen, die sich da-
durch stellenweise einem Lehrbuch oder einem Rechtskommentar annähern. So soll Mitarbeitern
der Internen Revision, die regelmäßig keine juristische Ausbildung aufweisen, eine Vermittlung
einschlägiger rechtlicher Grundkenntnisse geboten werden. Außerdem stellen die Verfasser die
6
Forderung auf, dass sich Revisionsabteilungen, weitgehend „juristische Diaspora“, tunlichst mit
juristischem Personal verstärken sollten, um den auf diesem Feld bestehenden blinden Fleck zu
beseitigen.
Im Übrigen werden zu einzelnen Fragen differenzierte Standpunkte und provokante Antwor-
ten geboten, die vom Mainstream anderer Beschreibungen über die Interne Revision abweichen.
Wegen ihrer Bedeutung für die Interne Revision und für ihre Arbeit wird relativ ausgedehnt auf
Merkwürdigkeiten und Verwerfungen in Unternehmen eingegangen – sehr oft ein schwieriges
Terrain, auf dem sich die Interne Revision da bewegt. Auch scheinbar klare Positionen zur Inter-
nen Revision selbst werden kritisch hinterfragt. Vorstehende Themen werden mittels einer zu-
weilen recht pointierten und zugespitzten Darstellungsweise erörtert. Und auch wenn, wie früher
in der Revisionsliteratur festgestellt wurde, die Suche nach heiteren Aspekten der Internen Revi-
sion schnell an natürliche Grenzen stößt und angeblich nur Unbetroffene ungestraft Witze über
die Interne Revision machen dürfen – die Verfasser nehmen diese Herausforderungen an. Daher
möchten auch mal Schilderungen von Anekdoten und Schnurren aus der Wirklichkeit und ein
bewusst gewählter locker-lässiger Schreibstil zum Schmunzeln einladen. Das soll dazu dienen, die
schwierigen Sachthemen und die zuweilen bestehenden Probleme möglichst leicht bekömmlich

zu servieren, um so ihre gedankliche Aufnahme und Verarbeitung zu erleichtern. Der Humorfak-
tor soll auch durch Eigenironie bedient werden. Sich selbst mal auf die Schippe nehmen, sich den
Spiegel vorhalten und sich und seinen Berufsstand nicht zu wichtig zu nehmen, kann vieles leich-
ter machen. Dieser Appell mag so manchen Kollegen ansprechen, der bei seinen „field activities“
bei der geprüften Stelle mit entsprechender Attitüde und einem Blick wie dem von Dschingis-
Khan unterwegs ist. Das hilft niemanden – am wenigsten dem Ansehen der Internen Revision im
Unternehmen.
Für Anregungen und Kritik sind wir dankbar.
W ir danken unseren Ehefrauen – wegen etlicher nicht stattgefundener Wochenenden.
Neunkirchen/Gelsenkirchen, im Oktober 2007
Dr. Dr. Berwanger Dr. Kullmann
7
Inhaltsübersicht
Vor wo rt 5
Inhaltsübersicht 7
Abkürzungsverzeichnis 11
Literaturverzeichnis 15
Autorenverzeichnis 17
§ 1 Die Interne Revision in deutschen Wirtscha sunternehmen – Grundlagen 19
A. Kulturfragen – deutsche Unternehmen auf Suchpfaden unterwegs 19
I. Globalisierung als Initial-Stichwort 19
II. Verschiebung von Werten in der Gesellscha 22
1. Die soziologische Systemtheorie 22
2. Ziele und Werte in Unternehmen – Anspruch und Wirklichkeit 23
III. Auswirkungen auf die Interne Revision 28
B. Die Organisation des Berufsstands 32
I.  e Institute of Internal Auditors (IIA) 32
II. Das Institut für Interne Revision e.V. (IIR) 35
III.  e ECIIA – die europäische Interessenvertretung 37
IV. Schmalenbach-Gesellscha für Betriebswirtscha e.V. und andere 38

C. Die Position der Internen Revision im Unternehmen 39
I. Glossar 39
1. Termini/De nitionen – Notwendigkeit eines Begri sformalismus 39
2. Fachbegri e in alphabetischer Reihenfolge 40
II. Aufgaben, Rechte, P ichten, organisatorische Eingliederung 53
1. Kurzabriss zur Historie der Revision 53
2. Die Interne Revision als Bestandteil des Internen Kontrollsystems 54
3. Interne Revision und Risikomanagement 62
4. Die Interne Revision als Bestandteil der Corporate Governance 64
5. Zusammenarbeit zwischen der Internen Revision und
dem Abschlussprüfer 67
6. Zusammenarbeit der Internen Revision mit dem Aufsichtsrat 68
7. Revisionsfelder 71
8. Abgrenzung der Internen Revision zum Controlling 78
9. Interne Revision und Compliance 80
10. IT-Revision und Datenschutz 82
11. Interne Revision: zentral oder dezentral? 86
12. Outsourcing von Revisionsleistungen 87
§ 2 Rechtsgrundlagen zur Internen Revision 89
A. Überblick – das KonTraG und andere Rechtsquellen 89
B. § 91 Abs. 2 AktG als „Herzstück“ des KonTraG 92
I. Vorgeschichte und Motive zum KonTraG 92
II. Auslegung und Anwendung von § 91 Abs. 2 AktG 93
1. Systematische Einordnung der Vorschri 93
8
Inhaltsübersicht
2. Meinungsstand zum Inhalt der Vorschri 93
3. Hier vertretene Au assung 95
4. Speziell zur Rechtsp icht der Scha ung einer Internen Revision 100
III. Die Ausstrahlungswirkung von § 91 Abs. 2 AktG 101

1. Zur Rechts gur und Abgrenzung zur Analogie 101
2. Eigene Rechtsau assung 102
C. Innenrecht 103
I. Bedeutung für die Interne Revision 103
II. Betriebswirtscha liche und soziologische Grundlagen 104
1. Organisation 104
2. Koordinationsinstrumente 105
III. Institutsnormen für die Interne Revision 106
1. Revisionsrichtlinie 106
2. Revisionshandbuch 108
IV. Sonstige Normen 108
D. Deutscher Corporate Governance Kodex 109
I. Grundlagen 109
1. Regelungsgegenstand, Zweck und Hintergrund 109
2. Basistheorien zur Corporate Governance 110
3. Regelungsarten und abstrakte Umschreibung der Inhalte 111
II. Kritik am DCGK 113
III. DCGK und § 161 AktG – Rechtliche Folgerungen 115
E. Internationale Rechtsregelungen 121
I. SOX 121
1. Allgemeines 121
2. Section 302 SOX 123
3. Section 404 SOX 123
II. 8. EU-Richtlinie 124
1. Überblick 124
2. Audit Committee und Internes Kontrollsystem 125
F. Zusammenfassung zum Rechtsteil 126
§ 3 Prüfungsprozess 128
A. Allgemeine Ausführungen zum Prüfungsprozess 128
B. Prüfungsplanung 129

I. Planungsebenen 130
II. Risikoorientierte Prüfungsplanung 131
1. Audit Universe als Planungsgrundlage 131
2. Kriterien für die Risikobewertung 132
III. Mitarbeitereinsatzplanung 135
C. Prüfungsvorbereitung 137
I. Prüfungsau rag und -ankündigung 137
II. Prüfungsprogramm, Prüfungsdisposition und die Einholung
relevanter Informationen 138
9
Inhaltsübersicht
D. Prüfungsdurchführung 141
I. Kick-o 141
II. Prüfungsumfang (Notwendigkeit und Wesentlichkeit) 142
III. Prüfungsverhalten und Prüfungshandlungen 143
IV. Technische und methodische Hilfsmittel 146
V. A r b e i t sp ap i e re 148
VI. Abschluss der „Field Activities“ 150
E. Prüfungsbericht 150
I. Berichtsgrundsätze 151
II. Berichtsau au und Berichtsempfänger 153
F. Maßnahmenmonitoring und Follow-up 154
I. Grundlagen des Nachhalteprozesses 155
II. Maßnahmenmonitoring 155
III. Follow-up-Prüfungen 156
G. Qualitätssicherung des Revisionsprozesses 156
I. Grundlagen der Qualitätssicherung 156
II. Die Anforderungen der Revisionsstandards 158
1. Der IIA-Standard 1300 158
2. IIR Revisionsstandard Nr. 3 „Qualitätsmanagement“ 160

III. Revisionshandbuch 163
IV. Der Einsatz von Audit-Management-Systemen 164
§ 4 Ausgesuchte besondere Aspekte der Revisionsarbeit 167
A. Regel und Ausnahme, Verantwortung und Kontrolle 167
B. Voraussetzungen für den wirksamen Einsatz der Internen Revision 171
C. Der Revisor als Change Agent? 175
D. Der Revisor als „Übermensch“? 178
I. Das Berufsbild des Revisors 178
II. Das Anforderungspro l an einen Revisor 179
III. Der Revisor mit Spezialausbildung: Das CIA-Examen 180
IV. Die Wirklichkeit 181
E. Korruption 184
I. De nition und wissenscha liche Ansätze 184
II. Zahlen, Daten und Fakten 186
III. Ursachen – insbesondere: (Top-)Management-Fraud 187
IV. Bekämpfung 194
1. Prävention 194
2. Rolle der Internen Revision 194
§ 5 Zusammenfassung von Kernfragen 197
Stichwortverzeichnis 199
11
Abkürzungsverzeichnis
a.a.O. am anderen Ort
abzgl. abzüglich
a.F. alte Fassung
Abs. Absatz
AG Aktiengesellscha
AGG Allgemeines Gleichbehandlungsgesetz
AktG Aktiengesetz
AO Abgabenordnung

Au . Au age
BaFin Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht
BB Betriebsberater
BGBl. Bundesgesetzblatt
BGH Bundesgerichtshof
BT-Drucks. Bundestagsdrucksache
BVerfG Bundesverfassungsgericht
BVerfGE Bundesverfassungsgericht Entscheidung Band
bzw. beziehungsweise
CFE Certi ed Fraud Examiner
CGAP Certi ed Government Auditing Professional
CIA Certi ed Internal Auditor
CISA Certi ed Informaton Systems Auditor
CMA Certi ed Management Accountant
CPA Certi ed Public Accountant
DB Der Betrieb
DCGK Deutscher Corporate Governance Kodex
d.h. das heißt
ECIIA European Confederation of Institutes of Internal Auditors
EG Europäische Gemeinscha
ERP Enterprise Resource Planning
ESt Einkommensteuer
EStG Einkommensteuergesetz
etc. et cetera
ETF Exchange Traded Fonds
EU Europäische Union
EUR Euro
EuGH europäischer Gerichtshof
12
EURIBOR European Interbank O ered Rate

EWG Europäische Wirtscha sgemeinscha
f. folgende
 . fortfolgende
FA Finanzamt
FG Fina nzgericht
gem. gemäß
GenG Genossenscha sgesetz
GG Grundgesetz
ggf. gegebenenfalls
GmbH Gesellscha mit beschränkter Ha ung
GmbHG Gesetz betre end die Gesellscha en mit beschränkter Ha ung
HGB Handelsgesetzbuch
Hrsg. Herausgeber
i.d.F. in der Fassung
i.d.R. in der Regel
IDW Institut der Wirtscha sprüfer e.V.
IFRS International Financial Reporting Standards
IIA  e Institute of Internal Auditors Inc.
IIR Deutsches Institut für Interne Revision e.V.
IKS Internes Kontrollsystem
i.S.d. im Sinne des
i.ü. im Übrigen
i.V.m. in Verbindung mit
InvG Investmentgesetz
JZ Juristenzeitung
Komm. Kommentar
KonTraG Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich
KWG Kreditwesengesetz
KZfSS Kölner Zeitschri für Soziologie und Sozialpsychologie
Mio. Millionen

m.w.N. mit weiteren Nachweisen
Nr. Nummer
NJW Neue Juristische Wochenschri
Abkürzungsverzeichnis
13
o.ä. oder ähnlich
OECD Organization for Economic Cooperation and Development
PCAOB Public Company Accounting Oversight Board
RL Richtlinie
Rn . Randnummer
S. Seite
SAP Systemanalyse und Programmentwicklung
SEC Securities and Exchange Commission
sog. so genannte
SOX Sarbanes-Oxley-Act
StGB Strafgesetzbuch
u.a. unter anderem
u.E. unseres Erachtens
USGAAP U.S. Generally Accepted Accounting Principles
usw. und so weiter
u.U. unter Umständen
v.a. vor allem
VersR Zeitschri für Versicherungsrecht
VorstOG Vorstandsvergütungs-O enlegungsgesetz
VG Verwaltungsgericht
vgl. vergleiche
WPg Die Wirtscha sprüfung (Zeitschri )
z.B. zum Beispiel
z.T. zum Teil
ZGR Zeitschri für Unternehmens- und Gesellscha srecht

ZIR Zeitschri Interne Revision
ZRFG Zeitschri für Risk, Fraud & Governance
zzgl. zuzüglich
Abkürzungsverzeichnis
15
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Literaturverzeichnis
17
Autorenverzeichnis
Dr. iur. Dr. phil. Jörg Berwanger, Neunkirchen/Saar, Jahrgang 1959, Assessorexamen 1989, Pro-
motionen 2000 und 2004, war von 1989 bis 1995 Geschäftsführer und Prozessbevollmächtigter
beim Arbeitgeberverband des Saarländischen Handwerks. Seit 1995 war er im Saarbergwerke AG
Konzern, später bei RAG Saarberg AG (beide Saarbrücken), als Justitiar tätig. Von 2002 bis 2004
war der Autor Leiter Umweltschutz und leitender Justitiar bei der Saar Energie GmbH. Seit Ende
2004 war Dr. Dr. Berwanger in Führungsfunktionen in Sachen Revision/Datenschutz tätig, zu-
nächst bei der Saar Energie AG, ab April 2005 als Leiter des Regionalbüros Saar der neu formier-
ten RAG Konzernrevision GmbH. Seit Mai 2007 ist er wieder im juristischen Bereich des neu
aufgestellten RAG Konzerns, im Herbst 2007 mit dem neuen Namen Evonik Industries AG, tätig.
Der Autor setzt seine fachlichen Akzente im Wirtschaftsrecht und Unternehmensrecht. Es gibt
zahlreiche Veröffentlichungen, u.a. ist er Mitautor eines Steuerberaterbranchenhandbuchs und
eines Kommentars zum SchwarzArbG. Er ist auch als Lehrbeauftragter an der FH Trier (Umwelt-
campus Birkenfeld) tätig.
Dr. rer. pol. Stefan Kullmann, Gelsenkirchen, Jahrgang 1963, Diplom-Kaufmann 1990, Promo tion

1997, war von 1990 bis 1999 in verschiedenen Positionen beim Gesamtverband des deutschen
Steinkohlenbergbaus (Essen) tätig. Nach einer einjährigen Stabstätigkeit bei der Deutschen Stein-
kohle AG (Herne) übernahm der Autor seit 2000 Führungsaufgaben im Bereich Revision/Daten-
schutz der RAG Aktiengesellschaft (Essen), zunächst als stellvertretender Leiter des Zentralbe-
reichs der Konzernrevision. Ab April 2005 verantwortete er die Leitung des Competence Centers
Energie der neu formierten RAG Konzernrevision GmbH. Gleichzeitig übernahm der Autor die
Aufgaben des Datenschutzbeauftragten für eine Reihe von Konzerngesellschaften. Seit 2007 ist
er Leiter des Bereichs Kaufmännische Revision II der neu errichteten RAG Service GmbH, im
Herbst 2007 mit dem neuen Namen Evonik Services GmbH. Der Autor hat bereits an zahlreichen
Veröffentlichungen insbesondere zum Thema Risikomanagement mitgewirkt.
1
1
19
§ 1 Die Interne Revision in deutschen
Wirtschaftsunternehmen – Grundlagen
A. Kulturfragen – deutsche Unternehmen auf
Suchpfaden unterwegs
I. Globalisierung als Initial-Stichwort
Der in Deutschland erstmals Anfang der siebziger Jahre verwandte Begriff wurde spätestens im
Jahr 1983 weltweit durch den Artikel „Globalization of Markets“ (von Theodore Levitt ) verbreitet.
Er bezeichnet einen Entwicklungsprozess, über dessen Beginn in der Literatur unterschiedliche
Angaben gemacht werden. Mitunter wird zurückgegangen bis in die Antike, wo auch immer schon
nach neuen Handelsmärkten und –wegen gesucht wurde. Weitere zeitliche Meilensteine sind
1492 (Kolumbus in Amerika), 1499 (Rückkehr von Vasco da Gama aus Indien) und das 19. Jahr-
hundert mit den Anfängen der Industrialisierung. Andere plazieren die zeitliche Ver ortung ihres
Beginns wesentlich später, nämlich in die 70/80 er Jahre des letzten Jahrhunderts, indem auf die
Einführung der „floatenden“ Wechselkurse (1971/1973) oder auf die Ölkrisen (1973 und 1980)
hingewiesen wird. In Deutschland werden besonders die Jahre 1989 (die Wende in Europa) und
1993/1994 (Nachkriegsrezession) markiert. Vielen Ansätzen gemein ist die Aussage, dass es sich
um einen stetig voranschreitenden Prozess handelt. Definitionen und Beschreibungen haben sich

im Laufe der Zeit von ihrem Bedeutungsinhalt her nicht groß verändert, lediglich die Wortwahl
changiert. Nach einer Definition der OECD handelt es sich bei Globalisierung um einen „Prozess,
durch den Märkte und Produktion in verschiedenen Ländern immer mehr voneinander abhängig
werden – dank der Dynamik des Handels mit Gütern und Dienstleistungen und durch die Bewe-
gungen von Kapital und Technologie.“
1
Globalisierung als die so umschriebene Verdichtung von
Raum und Zeit, hervorgerufen durch sinkende Transport- und Informationskosten und durch
fallende Grenzen, wurde bereits im 19. Jahrhundert ähnlich gedeutet. Solche frühere Vorlagen
hatten sicherlich auch Beispielfunktion für spätere Ansätze: „Wenn Dampfkraft erst perfektioniert
ist, wenn sie zusammen mit Telegraphie und Eisenbahn die Distanzen schwinden läßt, werden
nicht nur Güter reisen. Auch Ideen werden Flügel haben. Wenn Steuer- und Handelshemmnisse
zwischen den Staaten gefallen und die Völker einander immer näher rücken, wie wollen wir dann
die alte Trennung wiederbeleben?“ ( Chateaubriand , 1841).
Man kann Globalisierung und ihre Überwindung von Grenzen im großen Stil in fünf Teilas-
pekte, die internationale Handelsverflechtung, ausländische Direktinvestitionen, die Operationen
transnationaler Unternehmen, die verbesserten Kommunikationsmöglichkeiten und in die in-
1 OECD, zitiert bei Bernard von Plate, Grundelemente der Globalisierung, in: Informationen zur politischen Bildung,
Heft 263 (2. Quartal 1999), Bundeszentrale zur politischen Bildung (Hrsg.).
11
22
1
1
20
ternationalen Finanzmärkte zerlegen.
2
Neben kulturellen und gesellschaftlichen Entwicklungen
3

geht es – auch im Fokus dieses Buches – vorrangig um ein ökonomisches Phänomen in Form der

Entstehung weltweiter Märkte für Produkte, Kapital und Dienstleistungen durch Zunahme und
Verdichtung von grenzüberschreitenden Aktivitäten. Haupttreiber und Betroffene dieser Interna-
tionalisierung sind die Unternehmen als die Produzenten von Gütern und/oder Dienstleistungen,
die auf diesen Märkten gehandelt werden. Sie müssen sich neuen Herausforderungen stellen, etwa
in Form einer zunehmenden Vereinheitlichung von Rechnungslegungsgrundsätzen (Stichworte:
IFRS und US-GAAP) oder durch das Festgelegtwerden auf internationale Standards bei interner
Unternehmenskontrolle (SOX und 8. EU-Richtlinie).
Über Globalisierung ist schon sehr viel geredet und geschrieben worden. Insbesondere wird sie –
gemeinsam mit gleichzeitig eingeführten, zum Teil anglizistisch geprägten „neuen revolutionären
Rätselwörtern aus der Gesellschaftsretorte des Managements“ ( Ulrich Beck ), wie z.B. Neolibera-
lismus bzw. -konservatismus, Intrapreneurship oder Shareholder Value – vielfach auch kritisch
diskutiert. Das kann alle Jahre wieder anschaulich und eindrucksvoll, etwa anlässlich von Kon-
ferenzen, so etwa beim G 8 Gipfel in Heiligendamm im Juni 2007, besichtigt werden. Oft wird in
Diskussionen das Verhältnis zwischen Wirtschaft und Politik angesprochen und erörtert, wer hier
wen dominiert. Bourdieu bezeichnete Globalisierung als die „entscheidendste Waffe der Kämp-
fe gegen die Errungenschaften des welfare state“.
4
Polemisch gewendet kommt das wie folgt da-
her: „Globalisierung ist, wenn du deinen Job verlierst, damit dein Unternehmen mehr Gewinn
macht.“ (Gewerkschafter). Mit der Attac hat sich eine weltweit operierende Gegenbewegung ge-
bildet. Sie vertritt u.a. soziale Interessen der Beschäftigten.
Der Globalisierung werden vielfache zwanghafte Wirkungen auf deutsche Unternehmen zuge-
schrieben: Ein verschärfter Preiswettbewerb auf den Absatzmärkten mit hohem Aufwand für die
Sicherung der Kundenanforderungen mit etlichen Begleitumständen (u.a. ggf. mit der Aufbrin-
gung der Flexibilität zur Produktionsverlagerung zum ausländischen Kunden hin und höchste
Anforderungen an die Termintreue) führe zu einem Diktat der Dauerbewegung. Der „digitale Ka-
pitalismus“ erbringe eine „Nanosekunden-Kultur“, d.h., die davon Betroffenen müssten schnell,
mobil, flexibel und ubiquitär sein.
5
In der Literatur wird insoweit ein Fetisch des Wandels kri-

tisiert: „Unternehmen tun so, als würden sie sich immer wieder neu erfinden. Sie machen den
Übergang zum Dauerzustand: „Wir tun was!“ Das Unternehmen wird zum Chamäleon, um bloß
nicht als Verlierer dazustehen.“
6
Selbst wenn in der einen oder anderen Facette objektiv nichts
dahinter sein mag und kein Handlungsbedarf besteht, lassen sich viele Unternehmen doch da-
von beeindrucken und zu Aktionismus verleiten. Das wiederum fordert andere Unternehmen,
dies nachzuahmen und in den Wettkampf dieses „Beschleunigungsrennens“ einzutreten – „selbst,
2 Friedhelm Hengsbach, „Globalisierung“ – eine wirtschaftsethische Reflexion, in: Aus Politik und Zeitgeschichte,
Beilage zur Wochenzeitung Das Parlament, 11. Aug. 2000, S. 10, 12. Er beschränkt sich allerdings auf vier Schwerpunkte
und hält den Kommunikationsaspekt und die von anderen ebenfalls noch genannte Arbeitsmigration für nicht so
prägend.
3 So z.B. werden nach soziologischer Theorie in modernen Industriegesellschaften alte nachbarschaftliche Institutionen
des wechselseitigen Helfens und des Dankes zunehmend obsolet, weil die Versorgung des einzelnen in generalisierten
und differenzierten Versorgungssystemen über Rechtsansprüche und Kaufchancen sichergestellt würden, vgl. Niklas
Luhmann, Funktionen und Folgen formaler Organisation, Berlin 1964, S. 335 (FN 5).
4 Pierre Bourdieu, Gegenfeuer. Wortmeldungen im Dienste des Widerstands gegen die neoliberale Invasion, Konstanz
1998, S. 43.
5 Peter Glotz, Die beschleunigte Gesellschaft, Reinbek 1999, S. 125.
6 Judith Mair, zitiert von Horst W. Opaschowski, Neue Welt der Arbeit, Studie über eine Repräsentativbefragung aus
dem Jahr 2003, B.A.T. Freizeit-Forschungsinstitut, Hamburg 2003, S. 2 f.
33
44
§ 1 Die Interne Revision in deutschen Wirtschaftsunternehmen – Grundlagen
1
1
21
wenn man erkennt, dass es im Abgrund enden wird.“
7
Die Situation erinnert an die scheinbare

Verlockung, die von verbotenen Liebesaffären ausgehen kann
8
und entspricht ganz dem Bild
Schumpeters
9
vom Wettbewerb im Kapitalismus, den er als „Prozess der schöpferischen Zerstö-
rung“ beschreibt: „In der kapitalistischen Wirklichkeit (wirkt) die Konkurrenz der vorhandenen
Ware, des neuen Organisationstyps nicht nur , wenn sie tatsächlich vorhanden ist, sondern
auch, wenn sie nur eine allgegenwärtige Drohung ist. Sie nimmt in Zucht, bevor sie angreift.“
Wenn es denn glücklicherweise nicht im Abgrund endete, wird dann eben Jahre später die Um-
setzung scheinbar großer (Ent-)Würfe u.U. unter Inkaufnahme von Milliardenverlusten wieder
revidiert. Dazu können auch Scheidungen gehören. Das zeigt das Beispiel der Daimler-Chrysler
Fusion („Welt-AG“), denn schließlich handelte es sich dabei um eine „Ehe, wie sie im Himmel ge-
schlossen wird.“ ( Jürgen Schrempp im Mai 1998
10
). Ob der eine Partner nicht vielleicht doch noch
im Abgrund enden wird, wird die Zukunft zeigen. Immerhin wurde Chrysler im Jahr 2007 an den
Finanzinvestor Cerberus abgegeben, nach der griechischen Mythologie der mehrköpfige Hund,
der den Hölleneingang bewacht.
Wenngleich oft arg strapaziert und überbewertet ist „Globalisierung“ jedenfalls ein Schlüsselwort
in unserer Zeit. Als in erster Linie wirtschaftliches Phänomen fungiert es daher als eine Art Initi-
al-Stichwort, als thematischer Impulsgeber für das gesamte Untersuchungsprogramm auch dieses
Buches. Viele der hier besprochenen Themen zur Internen Revision sind nämlich zumindest mit-
telbar darauf zurückzuführen. Denn es ist – wie skizziert – die Globalisierung, die zurzeit den
nachhaltigsten Eindruck auf deutsche Unternehmen ausübt. Das betrifft insbesondere größere
Unternehmen und Konzerne, die oft international agieren. Auch verfügen sie regelmäßig über
eine Interne Revision.
11

Für eine Diskussion der verschiedenen mit dem Globalisierungsbegriff verbundenen, sehr inter-

essanten Implikationen und Auswirkungen auf andere Gebiete (soziale, politische, kulturelle und
mediale) ist das vorliegende Buch allerdings nicht die richtige Plattform. Die weitere Ausbreitung
und auch nur das Anreißen aller Themen würde seinen Rahmen sprengen. Die Verfasser müs-
sen sich daher im Wesentlichen auf eine holzschnittartige Darstellung der Auswirkungen auf die
Unternehmen beschränken, soweit diese für die Beschreibung der Auswirkungen für die Interne
Revision von Bedeutung sind. Diesem Ansatz folgt der gedankliche Duktus des gesamten Buches.
Vor allem ökonomische und rechtliche Umstände bilden daher die roten Fäden, entlang derer
Fragen rund um die Interne Revision aufgeworfen und beantwortet werden sollen. Von den skiz-
zierten Entwicklungen sind natürlich alle Mitarbeiter in diesen Unternehmen betroffen. Davon
besonders stark berührt werden aber ihre Revisionsabteilungen, weil es der Arbeit der Internen
Revision, ähnlich wie der des Controlling,
12
inhärent ist, alle anderen Unternehmensteile im Fo-
kus zu haben. Dazu gehören auch sozio-kulturelle Auswirkungen auf die Unternehmen, weil sich
deren Leitungen im Druck sehen, Kulturen und Wertmaßstäbe diesen Entwicklungen anzupas-
sen. Daraus ergeben sich dann regelmäßig auch Aufgabenfelder für die Interne Revision, etwa
7 Klaus Backhaus, Im Geschwindigkeitsrausch, Aus Politik und Zeitgeschichte, Beilage zur Wochenzeitung Das
Parlament, 1999, B-31/99, S. 18, 24.
8 „Wer keine hat glaubt er verpasse etwas Wunderbares, wer eine hat fühlt sich die meiste Zeit elend.“, so ein namentlich
nicht genannter Personalmanager zu Zielvereinbarungen.
9 Joseph Schumpeter, Kapitalismus, Sozialismus und Demokratie, 2. Aufl., Bern 1950, S. 134, 140.
10 der sich als gescheiterter Ehestifter im Jahr 2007 wegen des Kursanstiegs der Daimler-Chrysler-Aktie aufgrund der
Trennungsnachricht über Zusatz-Einnahmen von 5,9 Mio. Euro freuen durfte.
11 Laut PWC-Gutachten „Wirtschaftskriminalität 2005“ von Nestler/Salvenmoser/Bussmann, Frankfurt am Main und
Halle, November 2005, S. 37, verfügen weltweit 82 % der Unternehmen über eine Interne Revision.
12 Daher gilt wohl auch: „Controller und Revisionsmanager sind gleichermaßen tief von ihrer Unentbehrlichkeit
überzeugt.“, so Sebastian Hakelmacher, ZIR 2001, S. 1, 3.
55
66
A. Kulturfragen – deutsche Unternehmen auf Suchpfaden unterwegs

1
1
22
wenn ein Verhaltenskodex überprüft werden soll. Dass die Aufgaben gerade in diesem Bereich für
die Interne Revision zuweilen schier unlösbar erscheinen und die Revision in das Dilemma einer
Zwickmühle gebracht wird – etwa, wenn sich das Top-Management selbst nicht an die von ihm
ausgegebenen Werte hält und vielleicht in manchen Fällen (etwa bei Korruption) sogar gegen Ge-
setze verstößt und die Revision dies erkennt – auch darauf wird in diesem Buch einzugehen sein.
II. Verschiebung von Werten in der Gesellschaft
1. Die soziologische Systemtheorie
Wertet man das Wirken und Werken der Unternehmen in makro-soziologischen Kategorien, be-
treiben sie als Teile des gesellschaftlichen Subsystems „Wirtschaft“ Daseinsvorsorge für das gesamt-
gesellschaftliche System. Nach der soziologischen Systemtheorie hat die moderne Gesellschaft für
die Erfüllung ihrer wesentlichen Funktionen und Aufgaben eigene Subsysteme ausdifferenziert,
um das Ganze am Laufen zu halten: Neben der Wirtschaft (zuständig für die zukunftsstabile Vor-
sorge) sind das die Politik (zur Herstellung allgemeinverbindlicher Entscheidungen), das Recht
(Sicherung von Erwartungen), die Familie (Reproduktion), die Religion (Sinn- und Jenseitsfra-
gen) und die Wissenschaft (Wahrheit). Obwohl sie alle aufeinander angewiesen sind, sind sie nach
der Theorie in ihren Regeln und ihrem Verhalten zum großen Teil voneinander unabhängig. Sie
formulieren jeweils ihre eigenen Universalitätsansprüche an die Behandlung aller Themen und
folgen dabei ihren eigenen Regeln. Nach der Theorie sie sind füreinander blind, sie befolgen re-
lativ „stur“ nur ihre eigenen Parameter und Regeln und sollen sich so allein aus eigener Kraft
(weiter-) entwickeln.
13
Im Laufe der Geschichte haben sich diese unterschiedlichen Universali-
tätsansprüche gegeneinander verschoben, mal hatte das eine Teilsystem die Oberhand, mal ein
anderes. So stand im 16. Jahrhundert in Zentraleuropa die Religion im Vordergrund, sie wurde
im 17. Jahrhundert von der Macht abgelöst, die im 18. Jahrhundert dem Recht weichen musste.
Dieses wiederum wurde im 19. Jahrhundert von der Wirtschaft abgelöst, dem im 20. Jahrhundert
die Fokussierung auf das Individuum folgte. Im Moment – Globalisierung! – sieht es so aus, dass

für das 21. Jahrhundert ein comeback der Wirtschaft zu konstatieren sein wird.
14

Des Öfteren zu beobachtende „grenzüberschreitende Konflikte“ bieten praktische Anhaltspunkte
dafür, dass diese Ansicht der Systemtheorie zumindest in Teilaussagen zutrifft. Besonders au-
genscheinlich wird ein solcher Konflikt zwischen den Teilsystemen Wirtschaft und Recht bei der
ökonomischen Theorie des „effizienten Vertragsbruchs“, die Vertreter der sog. Konstitutionellen
Politischen Ökonomie bemühen: Warum nicht einen Vertrag brechen, wenn es hierfür gute öko-
nomische Gründe gibt, es sich – auch nach Abzug aller Pönalen, Schadensersatzansprüche und
sonstiger Kosten (z.B. für den Anwalt) – noch rechnet?!
15
Das nicht kompatible Werteverständnis
zwischen der Wirtschaft und dem Recht kommt auch in der Äußerung „Deutschland ist das ein-
zige Land, wo diejenigen, die erfolgreich sind und Werte schaffen, deswegen vor Gericht stehen.“
13 Niklas Luhmann, Die Wirtschaft der Gesellschaft, Frankfurt a.M. 1988, S. 64. Speziell zur Rolle des Rechts im Kontext
der Systemtheorie vgl. auch Luhmann, Recht als soziales System, Zeitschrift für Rechtssoziologie 1999, S. 1 ff. Für den
schnellen Leser – Luhmann kann ganz schön anstrengend und damit zeitintensiv sein – vgl. die Zusammenfassung
von Gerd Roellecke, Zur Unterscheidung und Koppelung von Recht und Wirtschaft, Rechtstheorie 31 (2000), S. 1,
6 f.
14 Vgl. dazu Roellecke, ebd. S. 9. Er meint i.ü., diesen Rückblick könne man frühestens in 150 Jahren halten. Obwohl wir
erst am Anfang des neuen Jahrhunderts stehen, wagen die Verfasser diese Aussage schon jetzt und haben im Übrigen
für den von Roellecke markierten Zeitpunkt bereits fest eine weitere Neuauflage des Buches in der Planung.
15 James M. Buchanan, Die Grenzen der Freiheit. Zwischen Anarchie und Leviathan, Tübingen 1984, S. 109.
77
88
§ 1 Die Interne Revision in deutschen Wirtschaftsunternehmen – Grundlagen
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1
23
( Josef Ackermann zum Thema Mannesmann) zum Ausdruck. Das letzte hier anzuführende Bei-

spiel betrifft den Fall, dass viele den Kopf schütteln, wenn die katholische Kirche oder ihr Ober-
haupt gegen Empfängnisverhütung in Entwicklungsländern plädiert. Manche glauben dann, sie
verstehen die Welt nicht mehr, vergessen aber dabei, dass der andere – sprichwörtlich – in seiner
eigenen Welt (Systemtheorie!) lebt, und ausschließlich dort geltende Maßstäbe zur Lösung des
Problems definiert hat und auch anwendet. Vielleicht sind aber diese Divergenzen bei den Sicht-
und Herangehensweisen an dasselbe Thema so schlecht auch wieder nicht – kann sich doch ein
streitig ausgetragener Diskurs auch belebend und produktiv auf die gesellschaftliche Fortentwick-
lung auswirken, meinen die Verfasser.
2. Ziele und Werte in Unternehmen –
Anspruch und Wirklichkeit
Das Leben in einer eigenen Welt gibt auch das Stichwort für eine Hinwendung des Blicks auf die
Unternehmen selbst. Diese sind im Sinne der Organisationssoziologie Organisationen. Die Orga-
nisationssoziologie sieht sie als sog. soziale Subjekte mit jeweils eigener Kultur und eigenem Wer-
tesystem. Die daraus hergeleitete soziale Handlungsfähigkeit des Unternehmens wird maßgeblich
von seinen Zielsetzungen beeinflusst, was auch in einer weiteren allgemeinen Definition der Or-
ganisation als „einem sozialen System mit überdurchschnittlich spezifizierter Zielbestimmung
und überdurchschnittlich spezifizierter Struktur“
16
zum Ausdruck kommt. Solche Sozialsysteme
bilden Geflechte sozialer Positionen, die den Beitrag und die Rolle des einzelnen Akteurs zur
Erreichung von Systemzielen definieren. Werte sind allgemein zu beschreiben als übergreifende
„Orientierungsleitlinien zentralen Charakters, welche Realitätssicht, Einstellungen, Bedürfnisse
und Handlungen einer Person steuern.“ Ziele sind „Aussagen oder Vorstellungen über zukünftig
gewünschte Zustände, die durch Entscheidungen und entsprechende Handlungen realisiert wer-
den sollen.“
17

Die Systemtheorie sieht Organisationen – und damit auch Betriebe und Unternehmen – als relativ
geschlossene Systeme an, die intern mit unabhängigen Organisationsvariablen (Ziele, Instrumen-
te, Bedingungen, diese jeweils untereinander verbunden) und mit abhängigen Organisationsva-

riablen (Strukturen, Funktionen, Verhalten, jeweils untereinander verbunden) ausgestattet sind.
Zwischen beiden Variablen bestehen regelmäßig keine gegenseitigen Beziehungen, sondern es
existiert vielmehr eine einseitige Abhängigkeit. Jede Organisationsanalyse hat in den Zielen ihren
wichtigsten Ansatzpunkt, die Wichtigkeit von Zielen ist damit für das praktische Funktionieren
der Organisation gewissermaßen immanent. Das gilt auch für Unternehmen und Betriebe, denn
„oberste Aufgabe der Betriebsführung ist die Formulierung von Zielfunktionen des Betriebes.“
18

In der Soziologie wird allerdings zu Recht auch darauf hingewiesen, dass aus diesem Ansatz nicht
zwangsläufig wirklich weiter Führendes resultieren muss, denn „ebenso wie edle Ziele, können
die wahnwitzigsten Ideen mit konsequenter Zweckmäßigkeit durch eine Organisation verwirkli-
cht werden. Die interne Rationalität der Organisation vermag dabei ihre Mitglieder sogar über die
Irrationalität eines Zweckes zu täuschen“, die interne Rationalität der Organisation sagt also nichts
über die Vernunft und die moralische Qualität ihrer Ziele aus.
19
Oft versuchen hier Wunschvor-
16 Vgl. hierzu und zum Folgenden Günter Endruweit, Organisationssoziologie, Berlin/New York 1981, S. 17 f. , 51 f., 57,
60.
17 Vgl. zu beiden Begriffen (m.w.N.): Stephan Wuttke, Verantwortung und Controlling, Berlin etc. 2000 (Diss.), S. 13.
18 Vgl. Günter Wöhe, Einführung in die allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 20. Aufl., München 2000, S. 118.
19 Renate Mayntz , Soziologie der Organisation, Reinbek 1963, S. 25.
99
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A. Kulturfragen – deutsche Unternehmen auf Suchpfaden unterwegs
1
1
24
stellungen des Managements die reale Welt zu dominieren. Wenn aber die reale Welt nicht so ist,
wie sie sein soll, gilt ein Wort Hegels : „Umso schlimmer für die Tatsachen.“
Dieses Dilemma offenbart sich oft bei Wertediskussionen in Unternehmen. Zu den Zielen ge-

hören neben Vorgaben zu den strategischen und operativen Ausrichtungen des Unternehmens
nämlich auch das Anhalten der Mitarbeiter, zum Voranbringen des Unternehmens, u.a. durch
Unterlassung von Korruption, bestimmte Werte zu pflegen. Befördert wird dies durch eine wah-
re Industrie von Unternehmensberatern, die wohlfeile Konzepte liefern und ein offensichtliches
Eigeninteresse an immer neuen Veränderungen haben.
20
Die Vermittlung von Werten und „ Busi-
ness Ethics“ an angehende Manager haben sich auch Lehrstühle an Hochschulen (manche nennen
sich „ Business School“) auf die Fahnen geschrieben. Mancher Manager mag sich vielleicht besser
das von ihm bezahlte Lehrgeld wieder zurückzahlen lassen.
21
Werte als „Leuchttürme in stür-
mischer See“ (so eine Veröffentlichung zur Unternehmensethik) sollen Unternehmenskulturen
schaffen, in denen über Fragen der Unternehmensethik offen und ohne Berührungsängste dis-
kutiert werden soll. Wenn die Mitarbeiter diese Philosophie des Unternehmensleitbildes verinner-
lichen und vorleben, zeigen sie nach der Theorie Führungskompetenz. Die von den Unternehmen
propagierten Leitbilder erinnern inhaltlich an Tugendvorstellungen, wie sie schon von Platon und
Aristoteles in der Antike entwickelt wurden. Insbesondere die vier sog. Kardinaltugenden Ge-
rechtigkeit, Weisheit, Tapferkeit (= Mut) und Besonnenheit müssen als Paten herhalten und wer-
den im Neusprech in Losungen verwendet wie etwa: „Wir wollen wachsen durch – vollen Einsatz,
Mut zum Neuen, verantwortliches Handeln“.
Bei so hohen Ansprüchen bleibt es nicht aus, dass diese Idee oft von der Wirklichkeit blamiert
wird. Dabei reicht es oft nicht einmal zu einem Reißen der Meßlatte, weil sie mit deutlichem Ab-
stand untersprungen wird. Trotz den in Firmenzeitschriften und Wertefibeln suggerierten Bil-
dern einer heilen Welt mit „hehren Organisationszielen“ mit dem Aufbau einer Corporate Iden-
tity trifft man nämlich in der Realität mancher Unternehmen auf Führungskräfte ohne Charisma
und ein von Darwinismus und Opportunismus geprägtes Betriebsklima. Die Sprüche von der
Einmaligkeit, der Hierarchiefreiheit, Fairness und Partnerschaft entsprechen in vielen Fällen
nicht der Realität.
22

Wie von Hobbes beschrieben geht es munter kreuz und quer und jeder ge-
20 und die daher – wenn schon nicht von den sie beauftragenden Unternehmen – von objektiveren Beobachtern
wesentlich kritischer gesehen werden: „Anyone who tells you it is easy to change the way groups of people do things
is either a liar, a management consultant or both.“ Zitat aus dem Economist, siehe bei Dietmar Vahs, Organisation,
3. Aufl., Stuttgart 2001, S. 228. Sehr pointiert – und wohl mit einer Anleihe bei Ludwig Thoma – auch Sebastian
Hakelmacher, ZIR 2001, S. 1, 7: „Was für pensionierte oder unausgefüllte Topmanager das Aufsichtsratsmandat ist,
ist für Manager, die versagt haben, und für Hochschulabsolventen mit Prädikatsexamen und auch sonst mäßigem
Verstand die Beratertätigkeit.“
21 So der von früher hergebrachte Satz, wenn die Ausbildung nichts getaugt hat. Vgl. auch Bernd Schünemann,
Brennpunkte des Strafrechts in der entwickelten Industriegesellschaft, in: Roland Hefendehl (Hrsg.), Kriminologische
und dogmatische Fundamente, kriminalpolitischer Impetus, 2005, S. 349, 361: „ Natürlich kann die Aufnahme
von Vorlesungen zur Wirtschaftsethik in den betriebswirtschaftlichen Studienplan nicht den totalen Verfall
gesinnungsethischer Norminternalisierung ungeschehen machen, der Wirtschaft und Gesellschaft in den letzten
Jahrzehnten in Deutschland heimgesucht hat, schon in den 70er Jahren des vorigen Jahrhunderts in der zunehmenden
Verbreitung der Kick-Back-Praxis greifbar war und in den Wirtschaftsskandalen der letzten Zeit einen für die
Selbstbedienungsmentalität der die deutschen Großunternehmen im Management oder Betriebsrat führenden Klasse
exemplarischen Ausdruck gefunden hat.“
22 Vgl. Christian Scholz, Personalmanagement, 5. Aufl., München 2000, S. 775; ders., in: Wirtschaftswoche v. 5.10.2000,
S. 200. Reaktion eines Mitarbeiters zum Thema „offene Diskussionskultur“ anlässlich eines Unternehmensworkshops
über Werte: „Wenn ich hier wirklich ehrlich meine Meinung sagen würde, und zwar konstruktiv und ohne
Obstruktionsabsicht, dann bekäme ich eins vor die Fresse. Also halt’ ich sie lieber.“ Hingegen gilt für Josef Ackermann
die Losung „Don’t shoot the messenger – sagt ganz offen, was ihr denkt“, so in seinem Interview, in: Zeit magazin
Leben, Nr. 22, v. 25.5.2007, S. 44, 46. Ob das wirklich ein durchgängiges Prinzip bei der Deutschen Bank sein soll? –
schwer zu glauben, meinen die Verfasser.
1111
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§ 1 Die Interne Revision in deutschen Wirtschaftsunternehmen – Grundlagen
1
1
25

gen jeden: Neben den „klassischen Fallgruppen“ Mitarbeiter gegen Management und umgekehrt
finden sich auch die Konstellationen des „ peer-to-peer-pressure“: Management untereinander
und Mitarbeiter untereinander. Schütz
23
hat das Abteilungsdenken in deutschen Unternehmen
erforscht. Er hat dabei herausgefunden bzw. folgert aus den Befragungsergebnissen: „ Aus die-
sem Fundus habe ich ein Portfolio von Fallbeispielen ausgewählt, die vor allem einen zentralen
Aspekt verdeut lichen: Wer in seinem Unternehmen laufend Grabenkriege erlebt, der steht nicht
alleine da. Denn das Abteilungsdenken grassiert auf breiter Front. Dabei tauchen immer wieder
dieselben skurrilen Symptome auf. Sollten Sie also bei der Lektüre eine gewisse Ähnlichkeit mit
Ihrem Unternehmen entdeckt haben, so ist das natürlich zufällig. Gleichzeitig ist es jedoch hoch
wahrscheinlich “ ( Schütz , ebd., S. 223).
Manager erscheinen in diesem Zusammenhang als „Mythopoeten“
24
, deren Arbeit in einem
wichtigen Teil in der Erzeugung schönen Scheins besteht, der verbreitet wird durch „ubiquitäres
Visionsgeraune“ ( Reinhard Sprenger) . „Eindrucksmanagement“, „Ranküne“ oder „Schaulaufen“
als sog. leistungsferne Strategien, und Mißgunst und Neid
25
sind weitere Stichworte, die die Situ-
ation in Unternehmen charakterisieren. Speziell zum Anspruch auf Expertentum etwa, erhoben
von Managern, spricht MacIntyre
26
von einer „metaphysischen Überzeugung vom Expertentum
der Manager“. Die werde in Unternehmen institutionalisiert und als „Scharade“ vorgeführt: „Es
ist der theatralische Erfolg, der in unserer Zivilisation Macht und Autorität verschafft. Der effek-
tivste Bürokrat ist der beste Schauspieler Die theatralischen Begabungen der Spieler in unbedeu-
tenden Statistenrollen sind für das bürokratische Schauspiel ebenso notwendig wie die Beiträge
der großen Charakterdarsteller aus der Chefetage.“
Beispielgebend für diese Realmisere ist ein schon inflationär gebrauchter Begriff, der bei kaum

einer Diskussion in modernen Unternehmen fehlen darf. Es geht um das Team (das ist die Un-
terwerfung der Begabten unter die Mittelmäßigen, so Reinhard Sprenger ). Eine – auch aus Sicht
der Verfasser – zutreffende Einschätzung zur Bedeutung des Teamgedankens, wie er in der Rea-
lität (leider!) oft gelebt und verstanden wird, und die man besser kaum formulieren kann, vertritt
Sprenger
27
: „Team ist in der Welt des Managements ein nahezu sakrosanter Begriff mit immuni-
sierender Aura: positiv, populär, produktiv. Er trägt eine Vorentscheidung für etwas Angenehmes
und moralisch Hochstehendes in sich Wir erleben geradezu eine Team-Inflation: Chefs, die oft
gerade nicht „teamfähig“ in dem von ihnen proklamierten Sinn sind, nennen ihre Mitarbeiter
„mein Team“ (heißt etwa: „Seid fleissig und zankt euch nicht!“) Teamwork ist unter Wettbe-
werbsbedingungen schwierig, und wirklich erfolgreiche Teams sind äußerst selten. Am seltens-
ten an der Unternehmensspitze. Da sitzen im Regelfall Menschen, die ihre Karriere ihrer Team-
fähigkeit gerade nicht (Hervorhebung auch bei Sprenger ) verdanken – aber andere zur Teamarbeit
auffordern.“ Die Aussage Sprengers , dargeboten in populär-sprachlicher Verpackung, wird von
wissenschaftlicher Seite geteilt. Beck/Brater/Daheim meinen, wegen der Rivalität um den Auf-
stieg könnten Manager kaum im Team arbeiten, ohne ein wesentliches Mittel in der Rivalität um
23 Peter Schütz, Grabenkämpfe im Management, Frankfurt a.M. 2003. Er stützt sich auf von ihm durchgeführte 240
schriftliche Befragungen und 100 persönliche Interviews in etlichen deutschen Unternehmen (allerdings ohne nähere
Angaben zum Auswahlverfahren etc.).
24 Oswald Neuberger, Zur Verkommenheit der Manager – Pathologien der Individualisierung, in: Scholz (Hrsg.),
Individualisierung als Paradigma, FS für Hans Jürgen Drumm, Stuttgart etc. 1997, S. 149.
25 Belegt durch Aussagen (von Managern und Mitarbeitern) wie: „Unter kompetitiven Bedingungen ist das einzige, was
mich an meinem Teampartner wirklich interessiert, sein Versagen.“ oder „Es reicht mir nicht, erfolgreich zu sein. Ich
benötige für meinen Erfolg den Mißerfolg meines Konkurrenten.“
26 Alasdair MacIntyre, Der Verlust der Tugend, Zur moralischen Krise der Gegenwart, Frankfurt/New York 1987,
S. 148.
27 Reinhard Sprenger, Aufstand des Individuums, Frankfurt a.M./New York 2000, S. 127 f. u. S. 131.
1313
1414

A. Kulturfragen – deutsche Unternehmen auf Suchpfaden unterwegs
1
1
26
den Aufstieg aus der Hand zu geben. Spannungen aus der erforderlichen Arbeit im Team führ-
ten dazu, dass der Manager trotz der individualistischen Konkurrenz Entscheidungen kollegial
erarbeiten müsse. Dies falle ihm der Statuskonkurrenz wegen aber schwer. Damit seien Klagen
verbunden, dass harte Arbeit nicht einmal genüge, vielmehr müsse man sich dann auch noch als
„netter Kerl“ zeigen.
28

Trotz des ernsten und bedenklich stimmenden Hintergrunds vergnüglich zu lesen sind die nach
wie vor aktuellen Geschichten über einen verfehlten Führungsstil aus der Weimarer Zeit
29
, in der
sich ein „Wirtschaftsführer“ in seinem Büro ganz abschottet von den Mitarbeitern: Kein Lärm
dringt in die „mönchische Abgeschiedenheit“ seines Zimmers, der Schreibtisch ist mit wenigen
Papieren bedeckt, er thront ganz weit oben in einer Wipfelruhe
30
, die „überall in den oberen Sphä-
ren zu herrschen scheine.“ Ähnlich auch der Kriegsminister, der angesichts der vorgefertigen Auf-
marschpläne ebenfalls friedlich und unbeschäftigt in seinem Arbeitsraum saß, während draußen
die Truppen marschierten – „Der Krieg selbst ging dann freilich verloren “. Soweit ersichtlich,
gibt es zum mangelnden Teamverhalten von Managern keine belastbaren empirischen Untersu-
chungen, denn welcher Manager wird eine vorhandene Egomanie bei seiner Befragung schon
eingestehen. Zumal, wenn er möglicherweise nicht in der Lage ist, diese sich selbst einzugestehen.
Dennoch darf das Vorhandensein dieser Probleme hier unterstellt werden.
Auch im Bereich der gewöhnlichen Mitarbeiter untereinander kann es „sportlich“ zugehen, was
neben persönlichen Eigenheiten der Protagonisten auch den von der Leitung geschaffenen Struk-
turen zuzuschreiben ist. Voß/Pongratz

31
gehen mit Bezug auf Gruppenprozesse im Arbeitsbereich
(am Beispiel der sog. lean production) davon aus, dass bei der Lösung der kollektiven Aufgaben
der Gruppendruck dem Druck des Vorgesetzten oft in nichts nachstehe. Speziell zum Team auch
Opaschowski
32
: „ Teamarbeit wird oft beschworen, aber nur selten gelebt. Meist spielt dieser Begriff
im Arbeitsalltag nur eine taktische Rolle: Er suggeriert Modernität und überdeckt Interessenge-
gensätze zwischen Mitarbeitern. Teams erzeugen mitunter einen größeren Druck auf den Einzel-
nen als eine starre Hierarchie. So kann das Team schnell zu einem Instrument sozialer Kontrolle
umfunktioniert werden.“ Moderne oder als modern erachtete Managementkonzepte verstärken
denn auch eher das Gegeneinander als das Miteinander. So z.B. das sog. Intrapreneurship, ein
partizipatives Managementprinzip, das auf den Amerikaner Pinchot zurückgeht. Er hat zu seinen
„Intrapreneur’s Ten Commandments“ u.a. folgendes formuliert: „Circumvent any orders aimed
at stopping your dream“; „Do any job needed to make your project work, regardless of your job
description“; „Follow your intuition about the people you choose, and work only with the best“;
Work underground as long as you can – publicity triggers the corporate immune mechanism“;
„Remember it is easier to ask for forgiveness than for permission“; „Never bet on a race unless you
are running in it“.
33

28 Ulrich Beck/Michael Brater/Hansjürgen Daheim, Soziologie der Arbeit und der Berufe, Reinbek 1980, S. 153, 166,
zum Teil speziell bezogen auf amerikanische empirische Untersuchungen (von Whyte).
29 Siegfried Kracauer, Die Angestellten. Aus dem neuesten Deutschland, Frankfurter Zeitung 1929, als Buchausgabe
erstmals 1930; Frankfurt am Main 1971, S. 26.
30 Dazu paßt die launige Feststellung von Sebastian Hakelmacher zum „gestandenen Revisionsmanager“, der „mehr
übersieht als der Revisor. Je mehr er über den Banalitäten der realen Revisionsaufgaben schwebt, um so mehr wird aus
der verlorenen Übersicht die weitsichtige Aufsicht über die Wiederdurchsicht.“, in: Der Revisionsmanager, ZIR 2001,
S. 1.
31 Günter G.Voß/Hans J. Pongratz, Der Arbeitskraftunternehmer, KZfSS 1998, S. 131, 135.

32 Horst W. Opaschowski, Neue Welt der Arbeit, Studie über eine Repräsentativbefragung aus dem Jahr 2003, B.A.T.
Freizeit-Forschungsinstitut, Hamburg 2003, S. 9 (m.w.N.).
33 Clifford Pinchot, Intrapreneuring. Why you don’t have to leave the corporation to become an Entrepreneur, New York
etc. 1985, S. 22.
1515
1616
§ 1 Die Interne Revision in deutschen Wirtschaftsunternehmen – Grundlagen
1
1
27
Wohl als verlorenes Rennen, auf das er nicht wetten würde, sieht Neuberger die Bemühungen um
den Aufbau einer sog. Corporate Identity. Er meint, zur Rolle der Manager als „Mytho poeten“
gehöre die Produktion von „Management-Kitsch“, die Corporate Identity gehöre hier dazu.
34
Wolf
verweist darauf, dass der Aufbau einer Corporate Identity einer von etlichen Bausteinen sei, mit
denen in Unternehmen Rationalisierung betrieben werden soll. Dies führe nämlich zu einer „Mo-
ralisierung des betrieblichen Sozialzusammenhangs“, Werte und Normen sollen so bewusst zu
Medien des Rationalisierungshandelns gemacht werden.
35
Oft als Mythen entpuppen sich z.B.
auch Losungen wie: Leistung lohnt sich; der Beste setzt sich durch; es geht fair zu; man muss
der Sache dienen, und zwar gemeinsam und begeistert! Ähnlich kritisch auch der amerikanische
Schriftsteller Douglas Coupland :
36
Die moderne Arbeitswelt stecke zwar in der Krise, jedoch sei
„die damit einhergehende zynische Unternehmenskultur voll intakt: junge, naive Mitarbeiter an
Schreibtische zu ketten und mit Süßigkeiten, Tischtennis und „Spaß“ ruhig zu stellen.“
In der Literatur wird im Übrigen aber auch darauf hingewiesen, dass sich aus der unvermeid-
lichen Spannung zwischen Entscheidung, Kommunikation und Handlung manchmal sogar eine

gewisse Notwendigkeit zur Heuchelei und Scheinheiligkeit in Organisationen ergebe.
37
Getrof-
fene Entscheidungen müssen im Nachhinein oft gerechtfertigt werden, was dann – notgedrun-
gen – oft so geschieht, dass die nicht zum Zug gekommenen Alternativen minimiert oder schlecht
gemacht werden müssen. In der Psychologie wird das als postdezisionale Dissonanz-Reduktion
bezeichnet. „Zu Fehlern zu stehen und nüchtern zu handeln, ist allerdings schwierig, wenn eine
Gesellschaft – im Spiegel ihrer Medien – nur noch in Kriterien von Sieg oder Niederlage zu ur-
teilen vermag“. So äußert auch Vontobel
38
ein gewisses Verständnis für die Situation und die Be-
findlichkeiten von Managern. Der Grat vom „Heilsbringer zum Sündenbock“
39
ist schmal. Mana-
ger werden anfangs gehätschelt als „ Great Man“, wenn es schief geht, werden sie oft gefeuert. Die
„wahren“ Gründe einer Angelegenheit können daher vom Management in Unternehmen oft nicht
kommuniziert werden, es würden dann stattdessen vernünftige und sozial akzeptierte genannt.
„Scheinheiligkeit“ sei daher nicht zufällig, sondern im Ergebnis mitunter sogar überlebensnot-
wendig für das System ( Neuberger ).
40
Es gebe daher, so Neuberger weiter, in Organisationen ein
latentes Wissen, das viele oder gar alle haben, das aber nicht thematisiert werden dürfe, weil an-
sonsten Abwehrmaßnahmen in Gang gesetzt werden müßten, die eine systemzerstörerische Wir-
kung haben könnten. Es geht dabei also um Regeln einer Organisation als Konventionen, die
wirksam sind und trotzdem oder gerade deshalb nicht öffentlich diskutiert werden könnten.
41
Das
erinnert an den Fatalismus, der bei den Rolling Stones zum Ausdruck kommt, wenn sie den Teufel
sagen lassen: „And what’s puzzling you is just the nature of my game.“
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Eine Begleiter scheinung
34 Oswald Neuberger, Zur Verkommenheit der Manager – Pathologien der Individualisierung, in: Scholz (Hrsg.),
Individualisierung als Paradigma, FS für Hans Jürgen Drumm, Stuttgart etc. 1997, S. 149.
35 Harald Wolf, Rationalisierung und Partizipation, Leviathan 1994, S. 243, 249.
36 Zitiert von Horst W. Opaschowski (siehe FN soeben), S. 2.
37 Oswald Neuberger (siehe FN soeben), S. 152.
38 Hans-Dieter Vontobel, „Shareholder-Value“ – ein trügerischer Reiz? Ein Plädoyer wider die Darwinisierung der
Sitten, in: Busch (Hrsg.), Shareholder value – Neue Unternehmensmoral?, Berlin 1998, S. 115, 119.
39 Vgl. den Artikel von Arne Storn mit diesem Titel, in: Die Zeit, vom 24.5.2007, Wirtschaft S. 29.
40 Oswald Neuberger (siehe FN soeben), S. 153.
41 Vgl. Peter Glotz, Die beschleunigte Gesellschaft, Reinbek 1999, S. 115, in anderem Zusammenhang: „Laßt uns um
Gottes willen die Leute nicht durch die Prognose kritischer Entwicklungen verunsichern“ und ders. S. 152: „Das
Unternehmerlager muss „ins Gelingen verliebt sein“; Suggestion und Selbstsuggestion sind Vehikel des Erfolgs Eine
realistische Nebenbemerkung in der Aufsichtsratspause über die Bohnensuppe hinweg – in Ordnung. Aber keine
öffentlichen Bekenntnisse.“
42 Gerhard Westermayer, „Sympathy for the devil“ oder: Warum es sich bei Shareholder value und Salutogenic
management tatsächlich um unversöhnliche Gegensätze handelt, in: Busch (Hrsg.), Shareholder Value – neue
Unternehmermoral?, Berlin 1998, S. 121, 130 f.
1717
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A. Kulturfragen – deutsche Unternehmen auf Suchpfaden unterwegs
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davon sei, dass nicht konsequent gegen die Verletzung von Vorschriften, gegen Blaumachen, ge-
gen Mobbing etc. vorgegangen werde. Keine solchen Rechtfertigungen verdient indes der von
Gesterkamp
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erwähnte Fall: Putzfrauen in einem Unternehmen waren angewiesen, bei den Spit-
zenmanagern abends auf keinen Fall das Licht zu löschen – auch wenn die längst gegangen sind.

Andere sollten glauben, dass die noch fleißig sind, denn: Karrieren werden angeblich nach 17 Uhr
entschieden.
Zum Abschluss dieser Überlegungen zur vielfach anzutreffenden Unternehmenswirklichkeit noch
eine Metapher in Form einer kleinen Geschichte. Mit ihr soll die stetige Verfälschung, Brechung,
Veränderung, oder eben „Organisation“ von Wahrheit illustriert werden: „Als Gott und der Teu-
fel einst spazieren gingen, sah Gott plötzlich vor sich ein helles, leuchtendes Licht. Er bückte sich,
betrachtete es, und hob es auf. „Sieh her“, sagte er zum Teufel „das ist die Wahrheit.“ Der Teufel
betrachtete das Licht kurz, nahm es und antwortete: „Sehr schön, ich behalte es und verwalte es
für Dich.“
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Selbstverständlich liegt es den Verfassern fern, Manager mit Teufeln, auch nicht mit
„armen Teufeln“, zu vergleichen.
Dass sich diese innere Zerrissenheit der Unternehmen auch in ihrem Umgang und ihrer Präsen-
tation nach außen spiegeln kann, wird später unter dem Stichwort „ Korruption“ zu behandeln
sein.
III. Auswirkungen auf die Interne Revision
Vorstehend dargestelltes Gedankengebäude mag manchen Leser irritieren und ihm schief er-
scheinen. Sicherlich ist es nur zum Teil der Globalisierung zuzuschreiben, es ist aber doch oft real.
Es wurde deshalb relativ ausführlich beschrieben und zur Untermauerung mit etlichen Zitaten
und Fundstellen unterlegt, weil die besondere Herausforderung für die Interne Revision heraus-
gestellt werden soll. Denn die Interne Revision ist diesen Widrigkeiten im besonderen Maße aus-
gesetzt. Die Situation erbringt nämlich für ihre Mitarbeiter eine weitere Erschwerung ihrer Arbeit.
Zwar besteht ihre Tätigkeit – zumindest nach der unternehmensoffiziellen Lesart von ihrer Auf-
gabe – u.a. gerade darin, die Wahrheit über heikle „Nicht-Themen“ aussprechen zu müssen oder
doch zumindest „zu sollen“. Ihre Mitarbeiter sollen als eine Art „hauptberuflicher Whistleblower“
Handlungsempfehlungen vorschlagen, über die niemand anderes im Unternehmen sprechen und
die keiner anpacken will. Die Realität ist aber oft eine andere. Wenn es auch nicht so sein mag,
dass „Topmanager vom Revisionsmanager einen kurzweiligen Vortrag über amüsante Ergebnisse
der Revision“ erwarten
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, werden kritische Anmerkungen und Überlegungen der Internen Re-
vision eben nur zu gerne verdrängt. So etwa kann schon der eigentlich als harmlos einzustufen-
de Vorschlag, vor dem Hintergrund einschlägiger Erfahrungen in einem deutschen Unterneh-
men (Stichworte: „ VW“ und „Brasilien“) auch einmal – ohne besondere Verdachtsmomente – das
Geschäfts- und Abrechnungsgebaren des eigenen Betriebsrats einer Revisionsprüfung zu hinter-
ziehen, Abwehrmechanismen des Vorstands („Da lassen Sie mal besser die Finger davon!“) aus-
lösen.
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Dazu bleibt nur festzustellen: „Ein Schelm, der sich Böses dabei denkt!“ – oder, frei nach
Nikolaj Gogol , zu seinem literarischen Werk „Der Revisor“: „Der kleinste Schein von Wahrheit –
43 Thomas Gesterkamp, Arbeitszeit und Lebensstil, in: Wieland/Scherrer (Hrsg.), Arbeitswelten von Morgen, 1. Aufl.,
Wiesbaden 2000, S. 97.
44 Erzählt von Gerhard Westermayer, (siehe FN soeben), S. 130.
45 So in der Glosse von Hakelmacher, ZIR 2001, S. 1, 6.
46 Schilderung befreundeter Revisionskollegen aus einem anderen deutschen Konzern gegenüber den Verfassern.
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§ 1 Die Interne Revision in deutschen Wirtschaftsunternehmen – Grundlagen