Tiểu luận: Thực trạng việc áp dụng TQM tại công ty SAMSUNG VINA

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
HỆ CAO HỌC
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
 



Tiểu luận:
THỰC TRẠNG VIỆC ÁP DỤNG TQM
TẠI CÔNG TY SAMSUNG VINA




GVHD: TS. Tạ Thị Kiều An
Lớp: Cao học K22 Ngày 2
Nhóm thực hiện: Nhóm 2




TP. HỒ C HÍ MINH, 11/2013

DANH SÁCH THÀNH VIÊN NHÓ M THỰC HIỆN
STT HỌ TÊN MSHV
1 NGUYỄN THỊ NGUYỆT ÁNH 7701220053
2 NGUYỄN LÊ THƯ BẢO 7701220066
3 LÊ TRÍ CƯỜNG 7701220127
4 VÕ ĐÌNH TRÍ DŨNG 7701221495

5 LÝ Q UỲNH HO A 7701221531
6 LÝ LOAN LOAN 7701220624
7 NGUYỄN THỊ NGỌC TRINH 7701221737
8 BAO HÙNG TRỌNG 7701221270
9 TRẦN THANH TRÚC 7701221276
10 NGUYỄN CHÂU HOÀNG TRƯƠ NG 7701221740















MỤC LỤC
I. LÝ THU YẾT TQM 1
1. Tổng quan về TQM 1
1.1. Lịch sử ra đời của TQM 1
1.2. Nội dung cơ bản của quản lý chất lượng toàn diện TQM 2
1.3.
So sánh giữa ISO 9000 và TQM 2

2. Thực hiện TQM trong tổ chức 3

2.1.
Nhận thức 3

2.2.
Cam kết 4

2.2.1.
Cam kết của lãnh đạo cấp cao 4

2.2.2.
Cam kết của cấp quản trị trung gian 4

2.2.3.
Cam kết của các thành viên (hệ thống nhân viên) 4

2.3.
Tổ chức và phân công trách nhiệm 4

2.4. Đo lường 5
2.5.
Hoạch định chất lượng 5
2.6.
Thiết kế chất lượng 6
2.7.
Xây dựng hệ thống chất lượng 7
2.8. Theo dõi bằng thống kê 7
2.9. Kiểm tra chất lượn g 7
2.9.1. Kiểm tra chất lượng trước khi sản xuất 7
2.9.2. Kiểm tra trong quá trình sản xuất 7

2.9.3. Kiểm tra thăm dò chất lượng trong quá trình sử dụng 8
2.10. Hợp tác nhóm 8
2.11. Đào tạo, h uấn luy ện 8
2.11.1. Đối với lãnh đạo cấp cao 9
2.11.2.
Cấp lãnh đạo trung gian 9
2.11.3. Các cán bộ giám sát chất lượng và lãnh đạo nhóm chất lượng 9
2.11.4. Các nhân viên trong doanh nghiệp 10
2.11.5. Thực hiện TQM 10
3. Phương pháp Just In Time (JIT) 10

3.1.
Phương pháp Just In Time (JIT) 10

3.1.1. Khái niệm 10
3.1.2.
Các yếu tố cấu thành hệ thống JIT 10

3.1.2.1.
Phương pháp bố trí dòng vật liệu 10

3.1.2.
Các yếu tố cấu thành hệ thống JIT 10

3.1.2.1.
Phương pháp bố trí dòng vật liệu 10

3.1.2.2.
Kích thước lô hàng nhỏ 11

3.1.2.3.
Thời gian chuẩn bị ít 11

3.1.2.4.
Kế hoạch sản xuất chính đồng bộ 11

3.1.2.5.
Tiêu chuẩn hóa các cấu kiện và phương pháp làm việc 11

3.1.2.6.
Chất lượn g cao và ổn định 11

3.1.2.7.
Sự ràng buộc chặt chẽ với nhà cung ứng 11

3.1.2.8.
Lực lượng lao động đa năng 12

3.1.2.9.
Hướng vào sản phẩm 12

3.1.2.10.
Bảo trì dự phòng 12

3.1.2.11.
Cải tiến liên t ục 12

3.1.3.
Sự kết hợp giữa JIT và TQM 12

3.2.
Phương pháp TPM 13

3.2.1. Khái niệm 13
3.2.2.
Nguyên tắc của TPM 13

3.2.3.
Mục tiêu của TPM 14

3.2.4.
Đối tượng áp dụng 14

3.2.5.
Lợi ích 14
3.2.6.
Sự kết hợp giữa TPM và TQM 14

III.
T HỰC TRẠNG THỰC HIỆN TQM TẠI NHÀ MÁY SAMSUNG VINA 18

1.
Chiến lược của công ty 20

2. Cam kết lãnh đạo 20
3. Truyền thông 20
4.
Tổ chức thực hiện chiến lược quản trị toàn diện 21

5.

Quản lý các quá trình 25

6.
Các hệ thống thu thập dữ liệu 28

7.
Các hoạt động cải tiến liên t ục 29

8.
Nâng cao ý thức người lao động 30
9. Đánh giá thực trạng nhà máy 31
10.
Giải pháp 32















1

I. LÝ THUYẾT TQM
1. Tổng quan về TQM
Mô hình quản lý chất lượng toàn diện của Nhật Bản - TQM là mô hình được nhiều nước
trên thế giới đánh giá là một hệ thống quản lý chất lượng mang lại hiệu quả cao. Mục tiêu
của TQM là cải tiến chất lượng sản phẩm và nâng cao sự thoả mãn khách hàng ở mức tốt
nhất. Đặc điểm nổi bật của TQM so với các phương pháp quản lý chất lượng trước đây là
cung cấp một hệ thống toàn diện cho công tác quản lý và cải tiến mọi khía cạnh có liên
quan đến chất lượng và huy động sự tham gia của mọi bộ phận và mọi cá nhân để đạt mục
tiêu chất lượng đã đề ra. Chính nhờ áp dụng thành công TQM mà chất lượng sản phẩm của
Nhật sau vài thập niên từ yếu kém đã nâng lên một trình độ cao, có uy tín trên thế giới.
Thành công của Nhật sau khi áp dụng TQM đã khiến cho các doanh nghiệp của nhiều nước
tìm đến TQM và áp dụng TQM.
1.1. Lịch sử ra đời của TQ M
Bước khởi đầu hình thành Hệ thống quản lý chất lượng toàn diện là từ kiểm soát chất lượng
tổng hợp-TQC (Total Quality Control) do ông Faygenbao xây dựng từ năm 1950 khi ông
làm việc ở hãng General Electric với tư cách là một người lãnh đạo của hãng chịu trách
nhiệm về quản lý chất lượng và quản lý nghiệp vụ sản xuất. TQC được định nghĩa như
“một hệ thống có hiệu quả để hợp nhất các nỗ lực về triển khai chất lượng, duy trì chất
lượng và cải tiến chất lượng của các bộ phận khác nhau trong một tổ chức sao cho nó có thể
sản xuất và thực hiện dịch vụ ở mức kinh tế nhất thoả mãn được người tiêu dùng".
Faygenbao còn khẳng định trách nhiệm của mọi người trong hãng đối với chất lượng như
sau:
Người chịu trách nhiệm về chất lượng không phải là cán bộ kiểm tra mà chính là những
người làm ra sản phẩm, người đứng máy, đội trưởng, khâu giao nhận hàng, cung ứng v.v
tuỳ vào từng trường hợp cụ thể.
Quá trình phát triển từ những hoạt động riêng biệt về kiểm soát chất lượng trong các công
ty của Nhật Bản với những đúc kết trao đổi kinh nghiệm quản lý chất lượng hàng năm đã
dẫn tới hình thành phương thức Quản lý chất lượng toàn diện Nhật Bản. TQM là bước hoàn
thiện của TQC với những ý tưởng cơ bản sau đây:
 Quản lý chất lượng là trách nhiệm của mỗi người, mỗi bộ phận trong công ty

 Quản lý chất lượng toàn diện là một hoạt động tập thể đòi hỏi phải có những nỗ lực chung
của mọi người
 Quản lý chất lượng toàn diện sẽ đạt hiệu quả cao nếu mọi người trong công ty, từ chủ tịch
công ty đến công nhân sản xuất, nhân viên cung tiêu cùng tham gia
 Quản lý chất lượng tổng hợp đòi hỏi phải quản lý có hiệu quả mọi giai đoạn công việc
trên cơ sở sử dụng vòng quản lý P-D-C-A ( kế hoạch, thực hiện, kiểm tra, hành động)
 Hoạt động của các nhóm chất lượng là một phần cấu thành của quản lý chất lượng tổng
hợp.



2

1.2. Nội dung cơ bản của Quản lý chất lượng toàn diện TQM
Quản lý chất lượng toàn diện là cách tiếp cận về quản lý chất lượng ở mọi công đoạn nhằm
nâng cao năng suất và hiệu quả chung của doanh nghiệp hay của tổ chức. Mặc dù có nhiều
quan niệm, triết lý khác nhau của nhiều tác giả, nhưng nhìn chung mọi người đều cho rằng
TQM là sự lưu tâm đến chất lượng trong tất cả các hoạt động, là sự hiểu biết, sự cam kết,
hợp tác của toàn thể thành viên trong doanh nghiệp/tổ chức, nhất là ở các cấp lãnh đạo.
Các đặc trưng của TQM cũng như những hoạt động của nó có thể gói gọn vào 12 điều mấu
chốt dưới đây và đó cũng đồng thời là trình tự căn bản để xây dựng hệ thống TQM:
 Nhận thức: Phải hiểu rõ những khái niệm, những nguyên tắc quản lý chung, xác định rõ
vai trò, vị trí của TQM trong doanh nghiệp.
 Cam kết: Sự cam kết của lãnh đạo, các cấp quản lý và toàn thể nhân viên trong việc bền
bỉ theo đuổi các chương trình và mục tiêu về chất lượng, biến chúng thành cái thiêng
liêng nhất của mỗi người khi nghĩ đến công việc.
 Tổ chức: Đặt đúng người vào đúng chỗ, phân định rõ trách nhiệm của từng người.
 Đo lường: Đánh giá về mặt định lượng những cải tiến, hoàn thiện chất lượng cũng như
những chi phí do những hoạt động không chất lượng gây ra.
 Hoạch định chất lượng: Thiết lập các mục tiêu, yêu cầu về chất lượng, các yêu cầu về áp

dụng các yếu tố của hệ thống chất lượng.
 Thiết kế chất lượng: Thiết kế công việc, thiết kế sản phẩm và dịch vụ, là cầu nối giữa
marketing với chức năng tác nghiệp.
 Hệ thống quản lý chất lượng: Xây dựng chính sách chất lượng, các phương pháp, thủ
tục và quy trình để quản lý các quá trình hoạt động của doanh nghiệp.
 Sử dụng các phương pháp thống kê: theo dõi các quá trình và sự vận hành của hệ thống
chất lượng.
 Tổ chức các nhóm chất lượng như là những hạt nhân chủ yếu của TQM để cải tiến và
hoàn thiện chất lượng công việc, chất lượng sản phẩm.
 Sự hợp tác nhóm được hình thành từ lòng tin cậy, tự do trao đổi ý kiến và từ sự thông
hiểu của các thành viên đối với mục tiêu, kế hoạch chung của doanh nghiệp.
 Đào tạo và tập huấn thường xuyên cho mọi thành viên của doanh nghiệp về nhận thức
cũng như về kỹ năng thực hiện công việc.
 Lập kế hoạch thực hiện TQ M: Trên cơ sở nghiên cứu các cẩm nang áp dụng TQM, lập
kế hoạch thực hiện theo từng phần của TQM đẻ thích nghi dần, từng bước tiếp cận và tiến
tới áp dụng toàn bộ TQM.
1.3. So sánh giữa ISO 9000 và TQ M
Để áp dụng có kết quả, khi lựa chọn các hệ thống chất lượng, các doanh nghiệp cần nắm
vững những đặc điểm cơ bản của từng hệ thống, phải xác định rõ mục tiêu và yêu cầu chất
lượng mà doanh nghiệp cần phấn đấu để lựa chọn mô hình quản lý chất lượng cho phù hợp
với từng giai đoạn phát triển sản xuất, kinh doanh và dịch vụ của mình. Theo các chuyên
gia chất lượng của Nhật Bản thì ISO 9000 là mô hình quản lý chất lượng từ trên xuống dựa
trên các hợp đồng và các nguyên tắc đề ra, còn TQM bao gồm những hoạt động độc lập từ
dưới lên dựa vào trách nhiệm, lòng tin cậy và sự bảo đảm bằng hoạt động của nhóm chất

3

lượng. ISO 9000 thúc đẩy việc hợp đồng và đề ra các qui tắc bằng văn bản nhưng lại sao
nhãng các yêú tố xác định về mặt số lượng. Còn TQM là sự kết hợp sức mạnh của mọi
người, mọi đơn vị để tiến hành các hoạt động cải tiến, hoàn thiện liên tục, tích tiểu thành

đại tạo nên sự chuyển biến. Các chuyên gia cho rằng giữa ISO 9000 và TQM có thể có 7
điểm khác nhau liệt kê trong bảng dưới đây:

ISO 9000

TQ M

- Xuất phát từ yêu cầu của khách hàng
- Giảm khiếu nại của khách hàng
- Hệ thống nhằm duy trì chất lượng
- Đáp ứng các yêu cầu của khách hàng
- Không có sản phẩm khuyết tật
- Làm cái gì
- Phòng thủ (không để mất những gì đã có)
- Sự tự nguyện của nhà sản xuất
- Tăng cảm tình của khách hàng
- Hoạt động nhằm cải tiến chất lượng
- Vượt trên sự mong đợi của khách hàng
- Tạo ra SP có chất lượng tốt nhất
- Làm như thế nào
- Tấn công (đạt đến những mục tiêu cao
hơn)
Các chuyên gia Nhật Bản cho rằng, các công ty nên áp dụng các mặt mạnh của hai hệ thống
quản lý chất lượng này . Đối với các công ty lớn đã áp dụng TQM thì nên áp dụng và làm
sống động các hoạt động bằng hệ thống chất lượng ISO 9000. Còn đối với các công ty nhỏ
hơn chưa áp dụng TQM thì nên áp dụng ISO 9000 và sau đó hoàn thiện và làm sống động
bằng TQM.

2. Thực hiện TQM trong tổ chức
12 bước cơ bản để xây dựng một hệ thống quản lý chất lượng theo TQM, đó là:

1.

Am hi
ểu

7.

Xây d
ựng hệ thống chất l
ư
ợng

2.

Cam k
ết

8.

Theo dõi b
ằng thống k
ê

3.

T
ổ chức

9.

Ki
ểm tra chất l
ư
ợng

4.

Đo lư
ờng

10.


H
ợp tác nhóm

5.

Ho
ạch định

11.


Đào t
ạo, huấn luyệ
n

6.

Thi
ết kế nhằm đạt chất l
ư
ợng

12.

Th
ực hiện TQM

2.1. Nhận thức
Muốn áp dụng TQM một cách có hiệu quả, trước hết cần phải nhận thức đúng đắn, am hiểu
về những vấn đề liên quan đến chất lượng, những nguyên tắc kỹ thuật quản lý. Cần xác
định rõ mục tiêu, vai trò, vị trí của TQM trong doanh nghiệp, các phương pháp quản lý và
kiểm tra, kiểm soát được áp dụng, việc tiêu chuẩn hóa, đánh giá chất lượng.
Sự am hiểu đó cũng phải được mở rộng ra khắp tổ chức bằng các biện pháp giáo dục, tuyên
truyền thích hợp nhằm tạo ý thức trách nhiệm của từng người về chất lượng. TQM chỉ thực
sự khởi động được nếu như mọi người trong doanh nghiệp am hiểu và có những quan niệm
đúng đắn về vấn đề chất lượng, nhất là sự thông hiểu của Ban lãnh đạo trong doanh nghiệp.

4

Tuy nhiên, có sự am hiểu vẫn chưa đủ những yếu tố làm nên sức mạnh về chất lượng, mà
cần thiết phải có một sự cam kết bền bỉ, quyết tâm theo đuổi các chương trình, mục tiêu về
chất lượng và mỗi cấp quản lý cần có một mức độ cam kết khác nhau.
2.2. Cam kết
2.2.1. Cam kết của lãnh đạo cấp cao
Sự cam kết của các lãnh đạo cấp cao có vai trò rất quan trọng, tạo ra môi trường thuận lợi
cho các hoạt động chất lượng trong doanh nghiệp, thể hiện mối quan tâm và trách nhiệm
của họ đối với các hoạt động chất lượng. Từ đó lôi kéo m ọi thành viên tham gia một cách

tích cực vào các chương trình chất lượng. sự cam kêt này cần được thể hiện thông qua các
chính sách chất lượng của doanh nghiệp.
Doanh nghiệp không thể áp dụng được TQM nếu thiếu sự quan tâm và cam kết của các
giám đốc. Họ cần phải am hiểu về chất lượng, quản lý chất lượng và quyết tâm thực hiện
các mục tiêu, chính sách chất lượng đã vạch ra.
2.2.2. Cam kết của cấp quản trị trung gian
Sự cam kết của cán bộ cấp trung gian (trưởng phòng, quản đốc, tổ trưởng…) nhằm đảm bảo
phát triển các chương trình chất lượng trong các phòng ban và các bộ phận, liên kết các
nhiệm vụ dược giao và các mối quan hệ dọc, ngang trong tổ chức, là cầu nối giữa việc thực
thi các chính sách của lãnh đạo cấp cao và người thừa hành. Sự cam kết của các quản trị
trung gian là chất súc tác quan trọng trong các hoạt động quản lý chất lượng trong doanh
nghiệp.
Trong điều kiện của chúng ta hiện nay, khi trình độ của công nhân còn hạn chế thì vai trò
của cán bộ quản lý cấp trung gian là vô cùng quan trọng. Nhiệm vụ của họ không chỉ là
kiểm tra, theo dõi mà còn bao gồm cả việc huấn luyện, kèm cặp tay nghề và hướng dẫn các
hoạt động cải tiến chất lượng trong doanh nghiệp. Họ cần được sự ủy quyền của giám đốc
để chủ động giải quyết những vấn đề nảy sinh trong sản xuất. chính vì vậy sự cam kết của
họ sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động của các nhóm chât lượng trong phân xưởng.
2.2.3. Cam kết của các thành viên (hệ thống nhân viên)
Đây là lực lượng chủ yếu của các hoạt động chất lượng. Kết quả hoạt động của TQM phụ
thuộc rất nhiều vào sự cam kết của các thành viên ở các phòng ban, phân xưởng trong
doanh nghiệp. Nếu họ không cam kết đảm bảo chất lượng ở từng công việc (thỏa mãn
khách hàng nội bộ) thì mọi cố gắng của các cấp quản lý trên không thể đạt được kết quả
như mong muốn.
Tất cả các bản cam kết thường được thành lập một cách tự nguyện, công khai và lưu trữ
trong hồ sơ chất lượng.
2.3. Tổ chức và phân công trách nhiệm
Để đảm bảo việc thực hiện TQM cần phải có một mô hình quản lý chức năng chéo. Các
hoạt động của các bộ phận chức năng trong tổ chức phải vượt ra khỏi các công đoạn, các
chức năng để vượt tới toàn bộ quá trình nhằm mục đích khai thác được sức mạnh tổng hợp

của chúng nhờ việc kế hoạch hóa, phối hợp đồng bộ, hiệu quả.
Căn cứ vào m ục tiêu, chính sách, việc phân công trách nhiệm phải rõ ràng trong cơ cấu ban
lãnh đạo và các bộ phận chức năng để đảm bảo mọi khâu trong hoạt động chất lượng thông
suốt.

5

 Lãnh đạo cấp cao: Tuy không trực tiếp sản xuất, nhưng đây là bộ phận quyết định
hiệu quả của cả hệ thống. Có thể xem đây là giám đốc phụ trách chung về chất lượng,
ngang quyền với giám đốc phụ trách các khâu khác như giám đốc marketing, sản xuât. Cấp
quản lý ở khâu này phụ thuộc phòng đảm bảo chất lượng phải nhận trách nhiệm soạn thảo
và chỉ huy rành mạch đường lối chất lượng đến mọi người, ngay cả những người thuộc cấp
lãnh đạo cao nhất của tổ chức.
 Cấp lãnh đạo trung gian: là những người phụ trách việc quan sát tiến trình thực hiện
hoạt động chất lượng của tổ chức hay còn gọi là quan sát viên thực tế tại chỗ. Họ có điều
kiện nắm vững những hoạt động thực tiễn, diễn biến tốt hay xấu của cả hai bên: cung ứng
và khách hàng, từ đó có những tác động điều chỉnh. Cấp quản lý này có trách nhiệm hướng
dẫn thuộc cấp những phương pháp và thủ tục phù hợp, chỉ ra những nguyên nhân gây hư
hỏng và biện pháp ngăn chặn.
Đối với các thành viên trong hệ thống: Trọng tâm của TQM là sự phát triển, lôi kéo tham
gia và gây dựng lòng tin, gắn bó, khuyến khích óc sáng tạo cho nhân viên. TQM đòi hỏi sự
ủy quyền cho nhân viên kết hợp với một hệ thống thiết kế tốt và công nghệ có năng lực.
Chính vì vậy, để tiến hành TQM cần thiết phải có một chiến lược dài hạn, cụ thể đối với
con người thông qua đào tạo, huấn luyện, ủy quyền, khuyến khích trên căn bản một sự giáo
dục thường xuyên và phải có tinh thần trách nhiệm, ý thức cộng đồng.
2.4. Đo lường
Việc đo lường chất lượng trong TQM là việc đánh giá về mặt định lượng những cố gắng cải
tiến, hoàn thiện chất lượng cũng như những chi phí không chất lượng trong hệ thống. Nếu
chú ý đến chỉ tiêu chi phí và hiệu quả, chúng ta sẽ nhận ra lợi ích đầu tiên có thể thu được
đó là sự giảm chi phí cho chất lượng.

Việc giảm chi phí chất lượng không thể do cơ quan quản lý ra lệnh mà cần tiến hành thông
qua các quá trình quản lý chất lượng đồng bộ, với sự hiểu biết và ý thức của mọi thành viên
trong doanh nghiệp.
Tóm lại, xác định được các chi phí chất lượng ta mới có thể đánh giá được hiệu quả kinh tế
của các hoạt động cải tiến chất lượng. Đây là một trong những động lực thúc đẩy các cố
gắng về chất lượng trong các doanh nghiệp. Đây cũng là thước đo căn bản trình độ quản lý
và tính hiệu quả của TQM. Chi phí chất lượng cũng như tất cả các loại chi phí khác trong
doanh nghiệp, cần phải được kiểm soát, theo dõi và điều chỉnh. Chất lượng công việc quyết
định chi phí và chi phí, lợi nhuận là thước đo của chất lượng.
2.5. Hoạch định chất lượng
Hoạch định chất lượng là một bộ phận của kế hoạch chung, phù hợp với mục tiêu của
doanh nghiệp trong từng thời kỳ. Công tác hoạch định chất lượng là một chức năng quan
trọng nhằm thực hiện các chính sách chất lượng được vạch ra, bao gồm các hoạt động thiết
lập mục tiêu và yêu cầu chất lượng, cũng như các yêu cầu về việc áp dụng các yếu tố của hệ
thống chất lượng. Công tác hoạch định chất lượng trong doanh nghiệp cần thiết phải đề cập
tới các vấn đề chủ yếu sau :
a) Lập kế hoạch cho sản phẩm: Để đảm bảo chất lượng trong quá trình sản xuất, cần thiết
phải xác định, phân loại và xem xét mức độ quan trọng của các đặc trưng chất lượng,

6

các yêu cầu kỹ thuật cụ thể cho từng chi tiết, từng sản phẩm một cách rõ ràng, bằng các
sơ đồ, hình vẽ, kích thước ,cũng như các hướng dẫn, những điều bắt buộc phải thực
hiện nhằm thỏa mãn nhu cầu khách hàng bên trong cũng như bên ngoài. Các yêu cầu về
nguyên vật liệu được cung cấp, thời hạn hoàn thành hợp đồng.v.v.
b) Lập kế hoạch quản lý và tác nghiệp: Để có thể quản lý, tác động vào qui trình, người
ta phải lập kế hoạch tỉ mĩ mọi công việc liên quan đến từng chức năng, nhiệm vụ dựa
trên hoạt động thực tế của hệ thống. Thông thường doanh nghiệp phải lập sơ đồ khối và
lưu sơ đồ để mô tả toàn diện về những công việc cần phải quản lý. Thông qua sơ đồ mọi
thành viên trong tổ chức hiểu rõ vai trò, vị trí và mối quan hệ tương tác giữa các bộ

phận, phòng ban chức năng trong toàn hệ thống chất lượng của doanh nghiệp và trên cơ
sở đó tổ chức, bố trí, hợp lý hóa các bước cần thiết cho việc phối hợp đồng bộ các chức
năng của hệ thống. Đồng thời việc này sẽ giúp hình thành và phát triển hoạt động đồng
đội, tạo điều kiện để cải tiến qui trình, nâng cao chất lượng công việc.
Việc xây dựng sơ đông để quản lý có thể sử dụng cho các yếu tố sản xuất như : con
người, vật liệu, thiết bị, thông tin…
c) Lập các kế hoạch, phương án và đề ra những quy trình cải tiến chất lượng:
Chương trình cải tiến chất lượng trong doanh nghiệp cần thiết phải hướng vào các mục
tiếu sau: Cải tiến hệ thống chất lượng và công tác quản lý chất lượng; Cải tiến qui
trình sản xuất, máy móc , thiết bị và công nghệ; Cải tiến chất lượng công việc trong
toàn doanh nghiệp.
2.6. Thiết kế chất lượng
Đây là một công việc quan trọng, nó không chỉ là những hoạt động thiết kế sản phẩm, dịch
vụ một cách đơn thuần, mà còn là việc thiết kế, tổ chức một quá trình nhằm đáp ứng những
yêu cầu của khách hàng. Việc tổ chức thiết kế chính xác, khoa học dựa vào các thông tin
bên trong, bên ngoài và khả năng của doanh nghiệp có ảnh hưởng to lớn đối với kết quả các
hoạt động quản lý và cải tiến nâng cao chất lượng công việc, chất lượng sản phẩm. Thiết kế
chất lượng là một trong những khâu then chốt trong các hoạt động sản xuất kinh doanh, nó
bao gồm các hoạt động chủ yếu sau:
(1) Nghiên cứu: nghiên cứu thị trường, tìm ra những kỹ thuật, phương pháp, thông tin
hoặc các hệ thống và các sản phẩm mới nhằm nâng cao năng suất, chất lượng và thỏa mãn
những nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.
(2) Phát triển: nghiên cứu cải tiến, hoàn thiện những vấn đề kỹ thuật, các phương pháp
hoặc hệ thống hiện có nhằm khai thác một cách hợp lý, tiết kiệm và hiệu quả những nguồn
lực của doanh nghiệp.
(3) Thiết kế: Thể hiện cho được những yêu cầu của khách hàng theo một hình thức thích
hợp với những điều kiện tác nghiệp, sản xuất và những đặc điểm khi khai thác và sử dụng
sản phẩm. Từ những nhu cầu của khách hàng, xây dựng các tiêu chuẩn kỹ thuật, các qui
cách cụ thể cho từng sản phẩm, dịch vụ. Công việc thiết kế cần phải được tổ chức và quản
lý cẩn thận. Quá trình thiết kế chất lượng đòi hỏi những kỹ năng chuyên môn và một sự am

hiểu sâu sắc về qui trình, sản phẩm. Chất lượng khâu thiết kế chất lượng sẽ quyết định chất
lượng sản phẩm, năng suất và giá thành của các dịch vụ và sản phẩm cuối cùng.
Thẩm định thiết kế: là hoạt động nhằm xác định để đảm bảo rằng quá trình thiết kế có thể
đạt được các mục tiêu đề ra một cách tối ưu nhất. Các kỹ thuật phân tích giá trị, độ tin cậy,

7

các phương pháp thử nghiệm, đánh giá được ghi thành biên bản và đưa vào hệ thống hồ sơ
chất lượng.
2.7. Xây dựng hệ thống chất lượng
Để cạnh tranh và duy trì được chất lượng với hiệu quả kinh tế cao, doanh nghiệp không thể
áp dụng các biện pháp riêng lẻ mà phải có cơ chế quản lý cụ thể và có hiệu lực theo ngôn
ngữ chung hiện nay là xây dựng hệ thống chất lượng. Bộ tiêu chuẩn ISO 9000 về hệ thống
chất lượng là tập hợp những yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức, trách nhiệm, thủ tục và nguồn
lực để thực hiện quản lý chất lượng.
Hệ thống quản lý chất lượng phải đáp ứng những yêu cầu sau:
o Xác định rõ số sản phẩm và dịch vụ cùng với các qui trình qui định kỹ thuật nhằm
thỏa mãn các yêu cầu của khách hàng.
o Điều hành việc quản lý các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng (con người, phương
tiện, ) m ột cách có hệ thống và theo kế hoạch đã định, hướng về giảm thiểu, loại trừ, ngăn
ngừa các điểm không phù hợp.
o Kết hợp việc kiểm soát với cải tiến chất lượng.
Hệ thống chất lượng giúp cho việc quản lý hài hòa các nguồn lực sẽ đạt được mục tiêu
chung của tổ chức và đảm bảo thỏa mãn các yêu cầu của khách hàng.
2.8. Theo dõi bằng thống kê
Để thực hiện các mục tiêu của công tác quản lý và nâng cao chất lượng , TQM đòi hỏi
không ngừng cải tiến qui trình bằng cách theo dõi và làm giảm tính biến động của nó nhằm:
 Xác định khả năng đáp ứng được các yêu cầu của qui trình.
 Khả năng hoạt động thường xuyên theo yêu cầu.
 Tìm ra những nguyên nhân gây ra những biến động trong qui trình để tránh lập lại và

xây dựng những biện pháp phòng ngừa.
 Thực hiện các biện pháp chỉnh lý đúng đắn cho qui trình hoặc các đầu vào của nó khi
có các vấn đề trục trặc ảnh hưởng đến chất lượng.
2.9. Kiểm tra chất lượng
Đây là quá trình được tiến hành liên tục bao gồm các giai đoạn sau:
2.9.1. Kiểm tra chất lượng trước khi sản xuất:
 Kiểm tra tình trạng chất lượng và việc cung cấp các hồ sơ tài liệu thiết kế, công nghệ.
 Kiểm tra tình trạng các phương tiện đo lường, kiểm nghiệm.
 Kiểm tra tình trạng thiết bị công nghệ.
 Kiểm tra các điều kiện đảm bảo chất lượng khác.
 Kiểm tra chất lượng nguyên vật liệu và sản phẩm nhập.
 Kiểm tra phân tích thử nghiệm.
2.9.2. Kiểm tra trong quá trình sản xuất:
 Kiểm tra tiêu thụ sản phẩm.
 Kiểm tra phòng ngừa phế phẩm.
 Thống kê, phân tích các chỉ tiêu chất lượng.
Thống kê, phân tích các dạng và các nguyên nhân gây khuyết tật trên sản phẩm và trục trặc
trong quy trình.


8

2.9.3. Kiểm tra thăm dò chất lượng trong quá trình sử dụng:
 Các hình thức thử nghiệm trên các môi trường, điều kiện sử dụng khác nhau để kiểm
chứng và cải tiến chất lượng.
 Thăm dò khách hàng qua trưng cầu ý kiến, hội nghị khách hàng, trả lời thư của khách
hàng, thống kê, theo dõi khách hàng.
Khác với các phương pháp quản lý chất lượng khác, việc kiểm tra chất lượng trong TQM
được thực hiện bởi chính những công nhân, nhân viên trong quy trình. Điều này dẫn đến
một tư duy mới trong sản xuất là: Mọi nhân viên sẽ chủ động tự kiểm tra xem “mình làm

như thế nào ?” “Tại sao mình lại không làm như thế này ?” chứ không phải người khác
kiểm tra xem kết quả công việc của họ ra sao.
2.10. Hợp tác nhóm
Sự hợp tác nhóm trong hoạt động chất lượng có một ý nghĩa rất to lớn đối với các tổ chức,
xí nghiệp vì sự cố gắng vượt bậc của mỗi cá nhân riêng lẽ trong tổ chức khó có thể đạt
được sự hoàn chỉnh trong việc giải quyết những thắc mắc, trục trặc so với sự hợp tác của
nhiều người, do vậy mà hình thức hợp tác nhóm sẽ mang lại một hiệu quả cao trong việc cải
tiến chất lượng nhất là trong quá trình áp dụng TQM. Tinh thần hợp tác nhóm thấm nhuần
rộng rãi trong mọi tổ chức là bộ phận thiết yếu để thực hiện TQM. Nhưng như vậy không
ngụ ý rằng vai trò của cá nhân sẽ bị lu mờ và ngược lại nó càng có thể được phát triển mạnh
mẽ hơn.
Để làm được điều này thì tổ chức phải tạo điều kiện cho mỗi thành viên thấy được trách
nhiệm của mình, của nhóm trong công việc bằng cách trao cho họ quyền tự quyết và phải
thừa nhận những đóng góp, ý kiến, hay những cố gắng bước đầu của họ. Chính tinh thần
trách nhiệm đó làm nảy sinh tính tự hào, hài lòng với công việc và việc làm tốt hơn. Sự hợp
tác nhóm được hình thành từ lòng tin cậy, tự do trao đổi ý kiến và đặc biệt là sự thông hiểu
công việc của các thành viên đối với những mục tiêu, kế hoạch chung của doanh nghiệp.
Các hoạt động quản lý và cải tiến chất lượng đòi hỏi phải có sự hợp tác nhóm và các mối
quan hệ tương hỗ lẫn nhau. Mục tiêu hoạt động của các tổ, nhóm chất lượng thường là tập
trung vào các vấn đề cụ thể, qua sự phân tích, thảo luận, hiến kế của các thành viên sẽ chọn
ra các giải pháp tối ưu, khả thi nhất. Hoạt động của các nhóm chất lượng trong doanh
nghiệp rất đa dạng và phong phú, nếu được quản lý tốt sẽ mang lại hiệu quả rất lớn trong
việc thực hiên chương trình TQM một cách nhanh chóng và tiết kiệm.
2.11. Đào tạo, huấn luyện
Để thực hiện việc cam kết tham gia quản lý, cải tiến chất lượng ở tất cả mọi thành viên
trong doanh nghiệp cần phải có một chương trình đào tạo, huấn luyện cụ thể, tiến hành một
cách có kế hoạch và thường xuyên để đáp ứng những thay đổi về công nghệ cũng như thích
ứng một cách nhanh chóng với những yêu cầu về sản phẩm ngày càng đa dạng của thị
trường. Mặt khác, việc áp dụng TQM đòi hỏi sự tiêu chuẩn hóa tất cả các yếu tố của quá
trình sản xuất, qui trình công nghệ. Công việc kiểm tra, kiểm soát chất lượng đòi hỏi phải

sử dụng các công cụ thống kê, các hoạt động cần được tính toán phối hợp một cách đồng
bộ, có kế hoạch cho nên công tác đào tạo, huấn luyện về chất lượng là một yêu cầu cần
thiết.

9

Mục tiêu của công tác đào tạo phải được đề ra một cách cụ thể và thường tập trung vào các
vấn đề sau:
 Phải đảm bảo rằng m ọi nhân viên đều được đào tạo, huấn luyện đúng đắn để họ có
thể thực thi đúng nhiệm vụ được phân công.
 Làm thế nào để nhân viên hiểu rõ được các yêu cầu của khách hàng?
 Những lĩnh vực nào cần ưu tiên cải tiến?
 Xây dựng các kế hoạch nhân sự lâu dài, chuẩn bị cho tương lai.
 Cần phải soạn thảo thêm các thủ tục, tiêu chuẩn nào?
Các chương trình đào tạo cần phải theo dõi một cách hệ thống, thường xuyên. Việc đào tạo
về chất lượng trong doanh nghiệp cần phải thực hiện cho mọi cấp độ quản trị với những nội
dung thích hợp:
2.11.1. Đối với lãnh đạo cấp cao: Họ là những người quyết định chính sách, chiến lược nên
việc am hiểu TQM đối với họ sẽ có tính chất quyết định thành công hay thất bại của
chương trình.
2.11.2. Cấp lãnh đạo trung gian: Là những ngưòi quyết định về sách lược hoặc thực thi các
chính sách. Mục tiêu đào tạo cho cấp này là làm cho họ có ý thức và quyết tâm thực hiện
các biện pháp về chất lượng phù hợp với mục tiêu đã đề ra. Trong cấp này, người cần đặc
biệt chú ý là các Giám đốc, Trưởng phòng phụ trách về chất lượng trong doanh nghiệp.
Họ cần phải có đủ trình độ để tư vấn cho lãnh đạo về chất lượng trong doanh nghiệp, kể
cả trong việc thiết kế, vận hành và kiểm soát hệ thống chất lượng. Ngoài ra, họ còn có
trách nhiệm huấn luyện và giúp đỡ các đồng nghiệp khác trong việc thiết kế và vận hành
hệ thống quản lý chất lượng trong phạm vi chức năng của họ. Nội dung đào tạo đối với
đối tượng này bao gồm việc đào tạo, huấn luyện toàn diện về triết lý, khái niệm, kỹ thuật,
các phương pháp kiểm soát chất lượng bằng thống kê (SQC).

2.11.3. Các cán bộ giám sát chất lượng và lãnh đạo nhóm chất lượng: Là những người
kiểm tra giám sát và quyết định công việc tại chỗ. Họ cần được trang bị kiến thức để quản
lý tại chỗ việc thực thi các hoạt động chất lượng, phải sử dụng thành thạo các công cụ
SQC, phải có khả năng kiểm soát, hướng dẫn nhân viên tại chỗ. Thành công của TQM
phụ thuộc rất nhiều vào sự tham gia trực tiếp của nhóm người này. Việc đào tạo huấn
luyện nhóm này thường do lãnh đạo cấp trung gian đảm nhận và tập trung vào các vấn đề
cụ thể là :
 Giải thích rõ ý nghĩa, nội dung của các chính sách chất lượng
 Giải thích rõ các nguyên tăïc cơ bản của TQM
 Có những kỹ năng quản trị cần thiết như việc lập kế hoạch phối hợp trong dây chuyền
sản xuất cho đồng bộ, tổ chức các nhóm, đội tự quản, tổ chức các buổi hội thảo trong phân
xưởng.v.v.
 Rõ vai trò của họ trong toàn bộ hệ thống, có thái độ tích cực, thúc đẩy mọi người làm
việc, hiến kế.
 Dựa vào các kết quả thống kê, phân tích , tìm cách phát hiện và giải quyết vấn đề cụ
thể phát sinh trong thực tế.



10

2.11.4. Các nhân viên trong doanh nghiệp:
Là những người thực thi các hoạt động chất lượng. Mỗi nhân viên cần được huấn luyện tỉ
mĩ về các thủ tục, tiêu chuẩn chất lượng liên quan đến công việc của họ cũng như về những
kỹ thuật, nghiệp vụ và những khái niệm về tính đồng bộ trong hệ thống. Họ cũng phải hiểu
rõ những yêu cầu của khách hàng bên trong cũng như bên ngoài của mình, biết sử dụng các
biểu đồ thống kê và được khuyến khích tham gia vào các dự án cải tiến chất lượng.
Công việc huấn luyện cho nhân viên phải được tiến hành thường xuyên trong doanh nghiệp
và thường do các giám sát viên, các trưởng nhóm đảm nhận. Ở nhiều doanh nghiệp, người
ta còn mời các chuyên gia đến xí nghiệp để đào tạo và huấn luyện cho nhân viên các kỹ

năng về quản lý chất lượng, kỹ thuật thống kê, nhằm phát huy tiềm năng sáng tạo của nhân
viên.
2.11.5. Thực hiện TQM:
Để thực hiện TQM, điều trước tiên đối với tổ chức là phải xây dựng cho được kế hoạch
giúp cho tổ chức tiếp cận với TQM một cách dễ dàng, xác định được ngay trình tự thực
hiện các công đoạn của TQM từ am hiểu, cam kết cho đến việc thiết lập hệ thống chất
lượng, kiểm soát, hợp tác nhóm, đào tạo v.v…
3. Một số phương pháp phối hợp với TQM
3.1. Phương pháp Just In Tim e (JIT)
3.1.1. Khái niệm
JIT (just in time) là hình thức quản lý dựa trên sự cải tiến không ngừng và giảm thiểu tối đa
sự lãng phí trong tất cả các bộ phận của công ty.
Mục đích của JIT là chỉ sản xuất ra những mặt hàng cần thiết trong số lượng cần thiết tại
một thời điểm nhất thiết nào đó. Đạt được mục đích này sẽ giúp cho công ty đáp ứng được
nhu cầu của khách hàng và giúp công ty có thể có đủ khả năng để cạnh tranh với các đối
thủ khác về mặt giá cả, chất lượng, độ tin cậy, sự linh hoạt và thời gian.
khác về mặt giá cả, chất lượng, độ tin cậy, sự linh hoạt và thời gian.
3.1.2. Các yếu tố cấu thành hệ thống JIT
3.1.2.1. Phương pháp bố trí dòng vật liệu
Có 2 phương pháp bố trí dòng vật liệu là phương pháp “kéo” và phương pháp “đẩy”. JIT sử
dụng phương pháp “kéo”.
Trong hệ thống kéo, việc kiểm soát sự chuyển dời của công việc tùy thuộc vào hoạt động đi
kèm theo, mỗi khâu công việc sẽ kéo sản phẩm từ khâu phía trước nếu cần. Đầu ra của hoạt
động sau cùng được kéo bởi nhu cầu khách hàng hoặc bởi lịch trình sản xuất chính. Như
vậy, trong hệ thống kéo, công việc được luân chuyển để đáp ứng yêu cầu của công đoạn kế
tiếp theo của quá trình sản xuất.

11

Hệ thống JIT dùng phương pháp kéo để kiểm soát dòng công việc, mỗi công việc sẽ gắn đầu

ra với nhu cầu của khâu kế tiếp. Trong hệ thống JIT, có sự thông tin ngược từ khâu này sang
khâu khác, do đó công việc được di chuyển “đúng lúc” tới khâu kế tiếp, theo đó dòng công
việc được kết nối nhau, và sự tích lũy thừa tồn kho giữa các công đoạn sẽ được tránh khỏi.
3.1.2.2. Kích thước lô hàng nhỏ
Sử dụng JIT giữ từng lô tồn kho càng ít càng tốt bởi các lý do:
 Lô hàng nhỏ làm giảm chu kỳ tồn kho
 Thời gian giao hàng được rút ngắn
 Giúp bố trí công việc được điều hòa hơn.
3.1.2.3. Thời gian chuẩn bị ít
Giảm kích cỡ lô hàng mang lại bất lợi là làm tăng tần số chuẩn bị khi thay mặt bằng. Như
vậy, dù lô nhỏ có nhiều ưu điểm nhưng sẽ không phát huy được lợi ích của nó nếu không
giảm thời gian chuẩn bị khi chuyển đổi mặt hàng.
3.1.2.4. Kế hoạch sản xuất chính đồng bộ
Hệ thống JIT hoạt động thuận lợi nhất nếu công việc cho từng bộ phận đồng nhất theo từng
ngày. Bố trí công việc đồng nhất có thể thực hiện bằng cách tập hợp cùng số lượng và cùng
kiểu công việc hàng ngày, tạo ra nhu cầu đồng nhất cho tất cả các bộ phận.
3.1.2.5. Tiêu chuẩn hóa các cấu kiện và phương pháp làm việc
Tiêu chuẩn hóa các cấu kiện và phương pháp làm việc rất quan trọng cho mục tiêu năng
suất cao, tồn kho thấp của hệ thống JIT.
3.1.2.6. Chất lượng cao và ổn định
Hệ thống JIT kiểm soát chất lượng từ đầu với người thợ cũng đồng thời là người kiểm tra
chất lượng. Mọi kỹ thuật của TQM đều phù hợp với hệ thống JIT. Sản phẩm không đạt sẽ
được đưa ngay về cho người thợ chịu trách nhiệm. Công nhân được khuyến khích ngưng
toàn bộ dây chuyền nếu có vấn đề chất lượng nảy sinh.
3.1.2.7. Sự ràng buộc chặt chẽ với nhà cung ứng
Vì hệ thống JIT hoạt động với mức tồn kho rất thấp, tần suất cung ứng hàng càng nhiều hơn
và phải kịp thời. Các nhà cung ứng phải giao hàng với chất lượng cao và đúng hạn. Các tổ

12

chức nên tạo điều kiện để các nhà cung ứng tham gia ngay từ lúc còn đang thiết kế sản
phẩm để tránh các vấn đề cung ứng vật tư có thể xảy ra khi đưa vào sản xuất.
3.1.2.8. Lực lượng lao động đa năng
Lực lượng lao động đa năng có thể giúp xí nghiệp ổn định sản xuất m à không cần nhiều tồn
kho dự phòng – đây là yếu tố cần thiết của hệ thống JIT. Công nhân có thể được chuyển
qua lại để giải quyết những khâu chuẩn bị ách tắc hay cũng có thể thay thế người vắng mặt.
3.1.2.9. Hướng vào sản phẩm
Hướng vào sản phẩm có thể làm giảm tần số chuẩn bị máy. Nếu số lượng đủ lớn, thiết bị có
thể được tổ chức thành khu máy chuyên môn để có thể loại hẳn thời gian chuẩn bị máy.
3.1.2.10. Bảo trì dự phòng
Vì tự động hóa là một yếu tố lớn trong hệ thống JIT, bảo trì dự phòng rất quan trọng. Bất kỳ
thời gian máy hỏng không dự tính trước nào sẽ rất tai hại vì JIT chú trọng chủ trương vật
liệu tính toán kỹ và có ít bán nguyên liệu dự phòng giữa các công đoạn sản xuất. Bảo trì dự
phòng có thể làm giảm thời gian máy hỏng.
3.1.2.11. Cải tiến liên tục
Một trong những vấn đề cơ bản của phương pháp JIT là hướng về sự cải tiến liên tục trong
hệ thống như: giảm lượng tồn kho, giảm chi phí lắp đặt, giảm thời gian sản xuất, cải tiến
chất lượng, tăng năng suất, cắt giảm lãng phí và nâng cao hiệu quả sản xuất. Sự cải tiến liên
tục này trở thành mục tiêu phấn đấu của tất cả thành viên trong doanh nghiệp nhằm hoàn
thiện hệ thống.
3.1.3. Sự kết hợp giữa JIT và TQM.
Để phát huy hiệu quả, JIT thường được sử dụng phối hợp với TQM. Việc kết hợp hài hòa
giữa JIT và TQM mang lợi rất nhiều lợi ích:
 Giảm lượng tồn kho ở tất cả các khâu: cung ứng nguyên vật liệu, sản xuất và tiêu thụ
sản phẩm.
 Giảm nhu cầu về mặt bằng.
 Tăng chất lượng sản phẩm, giảm phế phẩm và lượng sản phẩm làm lại.

13

 Giảm thời gian phân phối trong sản xuất.
 Có tính linh động cao trong phối hợp sản xuất.
 Dòng sản xuất nhịp nhàng và ít gián đoạn, chu kỳ sản xuất ngắn, do các công nhân có
nhiều kỹ năng nên họ có thể giúp đỡ lẫn nhau và thay thế trong trường hợp vắng mặt.
 Tăng mức độ sản xuất và tận dụng thiết bị.
 Có sự tham gia của công nhân trong việc khắc phục các sự cố của quá trình sản xuất, từ
đó nâng cao tinh thần trách nhiệm của công nhân.
 Tạo áp lực để xây dựng mối quan hệ tốt với các nhà cung cấp.
 Giảm nhu cầu lao động gián tiếp, tiết kiệm chi phí và hạ giá thành sản phẩm.
Tuy nhiên bên cạnh kết hợp TQM và JIT tại Nhật Bản người ta nhận thấy rằng có 1 quá
trình tham gia vào sản xuất nhưng chưa được quan tâm đúng mức đó chính là bảo trì thiết
bị trong quá trình sản xuất . Từ nhận thức đó lý thuyết quản lý TPM ra đời.
3.2. Phương pháp TPM
3.2.1. Khái niệm
TPM, viết tắt của Total Productive Maintenaince , là một tư duy hay phương pháp quản lý
liên kết hai khái niệm Bảo dưỡng ( hay còn gọi là duy trì) và Năng suất. Mục tiêu của TPM
là tối đa hóa hiệu suất thiết bị nhằm nâng cao năng suất sản xuất , đồng thời nâng cao ý thức
và sự hài lòng với công việc của người lao động. Khái niệm TPM được Viện Bảo dưỡng
Nhà máy Nhật bản ( Japan Institute of P lant Maintenance-JIPM ) giới thiệu lần đầu tiên vào
năm 1971. Ở phương Tây, TPM bắt đầu được phổ biến vào những năm 1980 nhờ cuốn sách
Introduction to TPM and TPM Development Program của tác giả Seiichi Nakajima, một
chuyên gia của JIPM. Rất nhiều công ty của Mỹ như Dupont, Kodak, Motorola, Ford Motor
Company, Boeing đã tích cực áp dụng TPM nhằm tạo ra các lợi thế trong cạnh tranh toàn
cầu.
3.2.2. Nguyên tắc của TPM
Bộ phận này hỗ trợ bộ phận kia và hoạt động theo m ột chiến lược xuyên suốt . Mọi người
vừa có cái nhìn toàn cục vừa quan tâm đến từng chi tiết tiết kiệm từng giây từng phút .


14

3.2.3. Mục tiêu của TPM
Chỉ số Hiệu suất t hiết bị toàn bộ (OEE-Overall Equipment Efectiveness) tối thiểu phải đạt
được là 90 %

Đạt được 3 Không : Không Sản phẩm lỗi, Không Sự cố, Không Tai nạn

Lôi cuốn toàn thể người lao động vào các hoạt động nhóm để bảo dưỡng tự giác và
cải tiến thiết bị
3.2.4. Đối tượng áp dụng
Các doanh nghiệp có sử dụng thiết bị, máy móc.
3.2.5. Lợi ích

Nâng cao năng suất và OEE

Giảm thiểu chi phí sản xuất sinh ra do máy hỏng, máy dừng

Giao hàng đúng hạn 100%

Không để khách hàng phàn nàn

Không để xảy ra tai nạn

Khuyến khích các sáng kiến cải tiến của người lao động

Chia sẻ kinh nghiệm

Cải thiện môi trường làm việc
3.2.6. Sự kết hợp giữa TPM và TQM
Tương quan giữa TQM và TPM

Sự giống nhau
Có sự lãnh đạo và cam kết cấp quản lý cao nhất của DN
 Huy động dc sự tham gia của mọi người
 Cải tiến lien tục
 Quản lý chất lượng bằng quá trình
 Hoạt động nhóm
Sự khác nhau giữa TQM và TPM
TQM

TPM



Đ
ị
nh hư
ớ
ng vào khách hang

 Tập trung vào chất lượng
 Cải tiến mọi nơi mọi lúc


Đ
ị
nh hư
ớ
ng vào nhân viên

 Định hướng vào lợi ích doanh nghiệp

 Tập trung vào hiệu quả sản xuất

15



M
ụ
c
tiêu và phương hư
ớ
ng ko c
ụ

th
ể


 Không chú trọng đến bảo trì
 Không đề cập đến môi trường
 Áp dụng trong mọi hoạt động mọi lĩnh
vực


C
ả
i ti
ế
n có tr
ọ

ng đi
ể
m

 Mục tiêu và phương hướng cụ thể
 Chú trọng đến bảo trì
 Quan tâm đến môi trương
 Chỉ áp dụng trong sản xuất kinh doanh

Các cty ngoài sản xuất các mặt hàng chất lượng tốt giá rẻ nhất theo qui định của luật pháp
họ phải bảo vệ sức khỏe nhân viên trong đơn vị và môi trường bên ngoài hoạt động nhà
máy Nếu chúng ta ví TPM là mội ngôi nhà thì nội dung chính của TPM là nền m óng và cột
kèo của ngôi nhà đó
Nền móng của TPM là các hoạt động 5S
 Sàng lọc (Sorting out) Sàng lọc những cái ko cần thiết và loại bỏ chúng
 Sắp xếp (Storage) Sắp xếp mọi thứ ngăn nắp và đúng chỗ của nó để tiện sử dụng khi
cần
 Sạch sẽ( Shining standards) Vệ sinh lau chùi mọi thứ gây bẩn tại nơi làm việc
 Săn sóc (Setting standards) Đặt ra các tiêu chuẩn 3S nói trên và thực hiện lien tục
Sẵn sàng (Sticking to the rule) Tạo thói quen tự giác duy trì và tuân thủ nghiêm ngặt các qui
định tại nơi làm việc để mọi thứ sẵn sàng cho sản xuất.
Các cty ngoài sản xuất các mặt hàng chất lượng tốt giá rẻ nhất theo qui định của luật pháp
họ phải bảo vệ sức khỏe nhân viên trong đơn vị và môi trường bên ngoài hoạt động nhà
máy Nếu chúng ta ví TPM là mội ngôi nhà thì nội dung chính của TPM là nền m óng và cột
kèo của ngôi nhà đó
Nền móng của TPM là các hoạt động 5S
 Sàng lọc (Sorting out) Sàng lọc những cái ko cần thiết và loại bỏ chúng
 Sắp xếp (Storage) Sắp xếp mọi thứ ngăn nắp và đúng chỗ của nó để tiện sử dụng khi
cần
 Sạch sẽ( Shining standards) Vệ sinh lau chùi mọi thứ gây bẩn tại nơi làm việc

 Săn sóc (Setting standards) Đặt ra các tiêu chuẩn 3S nói trên và thực hiện lien tục
 Sẵn sàng (Sticking to the rule) Tạo thói quen tự giác duy trì và tuân thủ nghiêm ngặt các
qui định tại nơi làm việc để mọi thứ sẵn sàng cho sản xuất




16

Đối tượng áp dụng của 5S
5S là một công cụ mang tính nền tảng với mục đích hướng đến tạo ra một môi trường làm
việc khoa học và giảm/loại bỏ các lãng phí trong các hoạt động. Vì đây chính là mong
muốn chung của các tổ chức/doanh nghiệp nên 5S có thể áp dụng cho mọi tổ chức/doanh
nghiệp thuộc lĩnh vực công nghiệp, nông nghiệp hay dịch vụ.
Lợi ích áp dụng
 Tạo ra một môi trường làm việc thuận tiện, thoải mái cho mọi vị trí
 Giảm thiểu/loại bỏ các lãng phí tại các công đoạn công việc trong một quá trình như rút
ngắn thời gian vận chuyển, thời gian tìm kiếm, loại bỏ các lỗi chủ quan của con người,…
 Giảm thiểu các chi phí hoạt động từ đó nâng cao ưu thế cạnh tranh
 Với một môi trường làm việc thông thoáng và khoa học, 5S giúp nâng cao an toàn sản
xuất và phòng ngừa các rủi ro một cách chủ động
 Ý thức làm việc vì lợi ích tập thể được nhận thức rõ và nâng cao; tăng cường tính đoàn
kết, gắn bó giữa lãnh đạo và nhân viên, giữa nhân viên với nhân viên
 Khuyến khích sự sáng tạo và cải tiến của các CBCNV thông qua 5S
 Tạo dựng, củng cố và nâng cao hình ảnh chuyên nghiệp của công ty trong con mắt khách
hàng
Từ các nội dung chính của 5S ta thấy TQM bao gồm 8 nhân tố chính như sau
1. Bảo trì tự quản (Autonomous Maintenance): người vận hành máy biết sửa chữa, bảo
trì máy và nhận diện các hư hỏng ở một mức độ nhất định. Tự bảo dưỡng giúp người vận
hành biết về kết cấu và chức năng của máy, hiểu về quan hệ giữa máy móc và chất lượng,

quen với việc tuân thủ nghiêm ngặt các quy định từ đó phát hiện và chẩn đoán chính xác
mọi bất thường của máy cũng như cách khắc phục nhanh chóng và phù hợp nhất.
2. Bảo trì có kế hoạch (Planned Maintenance): nhằm thực hiện phương châm “phòng
bệnh hơn chữa bệnh” để tránh dừng máy, tránh các lỗi lặp lại, tăng tuổi thọ máy, giảm thời
gian sửa chữa và chi phí bảo trì.
3. Quản lý chất lượng (Quality Management): xây dựng một hệ thống quản lý chất
lượng tốt, kiểm soát chất lượng từ khâu đầu tiên đến khâu phân phối và hậu mãi, có hệ
thống khắc phục và phòng ngừa. Đồng thời phân tích quá trình sản xuất để tìm ra các điểm
dễ xảy ra lỗi và tiến hành khắc phục.

17

4. Cải tiến có trọng điểm (Focus Improvement): ưu tiên tập trung cải tiến những vấn đề
có tính quan trọng then chốt trước. Bên cạnh đó khuyến khích những sáng kiến cải tiến nhỏ
của từng cá nhân hoặc từng bộ phận.
5. Huấn luyện và đào tạo (Training & Education): nếu không có quá trình đào tạo đúng
và chuẩn hóa, TPM và hệ thống bảo trì nói chung, sẽ không thành hiện thực. Việc đào tạo
phải đảm bảo chất lượng, hiệu quả.
6. An toàn và sức khoẻ (Safety & Health): tiến tới không có tai nạn lao động, không có
bệnh nghề nghiệp, không tác động đến môi trường. Đặc biệt nhấn mạnh đến an toàn của
người vận hành thiết bị.
7. Hệ thống hỗ trợ (Support Systems): các hoạt động phục vụ cho TPM của các bộ phận
sản xuất gián tiếp rất quan trọng… nhiệm vụ của họ là thu thập, xử lý, cung cấp thông tin,
phục vụ các nhu cầu khác của sản xuất.
8. Quản lý từ đầu (Initial Phase Management): xem xét mọi giai đoạn của sản xuất từ
đầu đến cuối và tìm cách cải thiện các điểm yếu ngay từ đầu.
Phối hợp giữa 5S TPM và TQM
Trong một chu kì, 5S được triển khai thông qua các bước sau đây:

BƯỚC 1 – CHUẨN BỊ: Sau khi đánh giá thực trạng 5S, Công ty lập kế hoạch triển khai

5S để đạt các mục tiêu đề ra trong khoảng thời gian cho trước. Kế hoạch trong giai đoạn
chuẩn bị bao gồm cà việc thành lập Ban chỉ đạo 5S với chức năng hỗ trợ, giám sát, đánh giá
và cải tiến việc triển khai 5S. Ban chỉ đạo sẽ chịu trách nhiệm việc ban hành chính sách
(mang tính định hướng) và mục tiêu 5S (mang tính cụ thể) cho từng giai đoạn. Trong bước
này, sơ đồ phân công trách nhiệm vệ sinh tại các khu vực trong Công ty cũng được hoàn
thiện để chuẩn bị cho bước 3. Ngoài ra, các cán bộ công nhân viên cần được đào tạo căn
bản về khái niệm và lợi ích của 5S.

18

BƯỚC 2 – PHÁT ĐỘNG CHƯƠ NG TRÌNH 5S: Đại diện Lãnh đạo phát biểu trước toàn
thể cán bộ công nhân viên về ý nghĩa, tầm quan trọng và mong muốn nhằm thể hiện cam
kết đối với sự thành công của chương trình 5S.
BƯỚC 3 – TIẾN HÀNH TỔNG VỆ SINH: Toàn thể cán bộ công nhân viên sử dụng một
hoặc nửa ngày làm việc để tiến hành vệ sinh nơi làm việc của mình (theo sơ đồ phân công
trách nhiệm đã có ở bước 1).
BƯỚC 4 – TIẾN HÀNH SÀNG LỌ C BAN ĐẦU: Ngay trong ngày Tổng vệ sinh, các
CBCNV không chỉ vệ sinh mà còn tiến hành sàng lọc sơ bộ để loại bỏ các thứ không cần
thiết tại nơi làm việc của mình. Trước đó, Ban 5S cần chuẩn bị khu vực để tạm các thứ đã
được sàng lọc trước khi tiến hành xử lý (loại bỏ/lưu trữ). Các đồ vật xác định được lưu trữ
cần phải có dấu hiệu nhận biết rõ ràng sau khi sàng lọc.
BƯỚC 5 – DUY TRÌ SÀNG LỌC, SẮP XẾP VÀ SẠC H SẼ: Việc tiến hành, triển khai
và duy trì 5S được dựa trên các quy định/hướng dẫn về Sàng lọc, Sắp xếp, Sạch sẽ tại các
khu vực. Quy định/hướng dẫn này thông thường do Ban chỉ đạo 5S biên soạn và sẽ được
thay đổi nội dung theo hướng cải tiến để phù hợp và hiệu quả hơn. Tại bước này, các thông
tin 5S thường được cập nhật và tuyên truyền thông qua góc 5S tại từng đơn vị. Nội dung
trong quy định/hướng dẫn thường hướng về các vấn đề liên quan đến việc đảm bảo tính an
toàn trong sản xuất, giảm lãng phí trong các hoạt động và các hướng dẫn/quy định công
việc mang tính trực quan (sử dụng hình ảnh, màu sắc, âm thanh)
BƯỚC 6 – TIẾN HÀNH ĐÁNH GIÁ NỘ I BỘ 5S: Dựa trên tấn suất hợp lý, Ban chỉ đạo

5S đánh giá hoạt động 5S tại các khu vực để xem xét hiệu quả duy trì và triển khai 5S. Hoạt
động đánh giá nội bộ dựa trên quy định/quy trình đánh giá nội bộ và bộ tiêu chí đánh giá 5S
tại các khu vực. Kết quả đánh giá thông thường được thể hiện qua hình ảnh và điểm số
đánh giá. Kết quả này sẽ là căn cứ để Ban chỉ đạo đưa ra các kế hoạch cải tiến cho thời gian
tiếp theo cũng như các hình thức khen thưởng các cá nhân/đơn vị làm 5S tốt. Sau khi một
hoạt động đánh giá kết thúc, đó sẽ là đầu vào để các cán bộ công nhân viên tiếp tục các hoạt
động Sàng lọc, Sắp xếp và Sạch sẽ tốt hơn.

II. THỰC TRẠNG THỰC H IỆN TQM TẠI NHÀ MÁY SAMSUNG VINA.
Hoạt động TQM tại công ty điện tử Samsung Vina ở Thủ Đức khá toàn điện trên cơ sở nền
tảng chiến lược và định hướng từ tập đoàn toàn cầu.

19

Việc hoạt động TQM ở Samsung được xác định rõ ràng với mục đích quan trọng nhất là
đảm bảo chất lượng thoả mãn nhu cầu khác hàng với trọng tâm hướng vào con người,
tập trung nâng cao ý thức về quản lý chất lượng ở từng thành viên trong tổ chức từ đó tạo
cơ sở cho việc thực hiện quản lý chất lượng một cách toàn điện với sự tham gia gồm toàn
bộ thành viên trong tổ chức.
Việc thực hiện các TQM là những hoạt động tổng hợp và thống nhất trong tổ chức từ cấp
cao nhất đến từ vị trí thành viên cơ bản trong tổ chức nhằm mục tiêu đạt được sự thoả mãn
tối đa của khách hàng.
Hoạt động chất lượng toàn diện TQM trong nhà máy Samsung Vina rất đa dạng với vô số
hoạt động cụ thể, tuy nhiên chúng thống nhất, phối hợp và hoạt động đang xen với nhau
theo định hướng chiến lược của tổ chức. Để có thể tìm hiểu phân tích ta có thể chia chúng
thành 4 nhóm hoạt động chính như sau:
a. Truyền đạt chiến lược thực hiện TQM và xây dựng ý thức hoạt động trong toàn thể
nhân viên. Chính chiến lược được truyền đạt đem sự thống nhất và tạo ra sự liên kết
mọi thành viên trong tổ chức theo một định hướng chiến lược có tính thống nhất trong
tổ chức để thực hiện TQM một cách đầy đủ, tự giác và hiệu quả.

(Các hoạt động 1, 2, 3)
b. Tổ chức thực hiện TQM trong nhà máy. Xuất phát từ mục tiêu căn bản của hoạt động
TQM mà công ty xây dựng cơ cấu tổ chức hoạt động TQM với sự tham gia đầy đủ giữ
các phòng ban trong nhà máy. Việc thực hiện TQM cũng dựa trên sự tham gia tất cả
các thành viên trong tổ chức. Các thành viên này có những vài trò cụ thể và rõ ràng
trong từng hoạt động tham gia vào hoạt động quản trị chất lượng toàn diện. (các hoạt
động 4, ( 5 – trách nhiệm chính các phòng bang QC, PD, IBI, MM))
c. Các hoạt động quản lý, các quy trình chất lượng và cải tiến chất lượng trong nhà máy.
Trên cơ sở chiến lược công ty, các hoạt động TQM được triển khai rộng khắp trong
toàn nhà máy. Các hoạt động đó bao gồm một số quá trình tiêu biểu sau:
i. Nhận phản hồi và thực hiện yêu cầu khách hàng.
ii. Tham gia quá trình tương tác xây dựng các sản phẩm mới với HQ.
iii. Xây dựng các quy trình hoạt động TQM.
iv. Quản lý và cải tiến không ngừng.
v. Các hoạt động đào tạo, nâng cao kỹ năng và ý thức các thành viên trong nhà máy.
Các quá trình thủ thập dữ liệu, thống kê và kiểm soát. Đó là hệ thống quy trình, các hoạt
động nhằm quản lý việc hoạt động và kết quả thu được trong quá trình hoạt động TQM

20

nhằm đảm bảo quá trình hoạt động hiệu quả thông qua quá trình thu thập, lưu trữ, phân tích
dữ liệu. Từ đó có những thông tin cần thiết giám sát hoạt động TQM cũng nhưng có cơ sở
đưa ra những biện pháp cần thiết trong quá trình hoạt động.
1. Chiến lược của công ty
Samsung là một trong những công ty điện tử hàng đầu thế giới, mảng TV đang dẫn đầu thị
trường toàn cầu. Để có thể xây dựng được thương hiệu lớn như ngày hôm nay Samsung đã
phấn đấu không ngừng cũng như cạnh tranh rất khốc liệt với các đối thủ khác.Với vị thế
ngày càng tăng thì chiến lược của tập đoàn Samsung hiện nay và những năm sắp tới là chất
lượng, đặt chất lượng lên hàng đầu.
Là một thành viên trong tập đoàn Samsung, nhà máy Samsung Vina cũng kế thừa và phát

huy chiến lược này, tập trung nguồn lực nhiều nhất để cũng cố và tăng cường quản lý chất
lượng toàn điện. Tại Việt Nam Samsung và Sony là hai hãng thay phiên nhau dẫn đầu thị
trường hiện nay. Như vậy làm thế nào để đối thủ không thể vượt mặt, cách hiệu quả nhất
chính là nâng cao chất lượng, không chỉ là độ bền, mà còn là khả năng thoả mãn nhu cầu
ngày càng cao của khách hàng.

2. Cam kết lãnh đạo
Để thực hiện chiến lược đó, toàn bộ lãnh đạo nhà máy mà đứng đầu là tổng giám đốc đã có
những cam kết rõ ràng và quyết tâm nâng cao chất lượng một cách toàn điện.
Bằng các hình thức cụ thể tổng giám đốc đã truyền đạt chiến lược này đến toàn bộ nhân
viên thông qua việc tổ chức 2 cuộc meeting lớn, đồng thời tổ chức ký tay cam kết giữa các
thành viên lãnh đạo trong nhà máy, bao gồm các phó giám đốc, các trưởng bộ phận và các
nhà quản lý có liên quan mật thiết đến việc cải thiện chất lượng.
Ngoài ra tổng giám đốc còn đặt mục tiêu, trọng số các KPI chất lượng cho các bộ phận liên
quan ở mức cao nhất so với các chỉ tiêu khác. Song song đó hằng tuần tổng giám đốc yêu
cầu các bộ phận tổng hợp báo cáo kết quả cũng như các hoạt động duy trì và cải thiện chất
lượng trong nhà m áy.

3. Truyền thông
Với sự yêu cầu khắt khe từ lãnh đạo cấp cao nên việc thực hiện quản lý chất lượng trong
nhà máy luôn diễn ra thường xuyên và được quan tâm hằng ngày bởi các trưởng bộ phận
cũng như các cấp quản lý khác nhau.
Tuy nhiên, những người thực hiện và ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng mới là đối tượng
chính tạo ra chất lượng cho quy trình cũng như chất lượng của sản phẩm, đó là những công
nhân viên trực tiếp. Vì thế, ý thức và quyết tâm của toàn thể nhân viên là điều quan trọng
nhất để nâng cao chất lượng trong nhà máy.