Tiểu luận: Quản lý nhóm

Chương Quản lý nhóm Nhóm TH: Nhóm 9

Trang 1
















Tiểu luận

QUẢN LÝ NHÓM
Chương Quản lý nhóm Nhóm TH: Nhóm 9

Trang 2


1.Sự hình thành của nhóm làm việc
1.1 Nhóm làm việc

Nhóm làm việc là một sự thống nhất về mục đích, là tập hợp những cá nhân có các kỹ năng bổ sung cho

nhau và cùng cam kết chịu trách nhiệm thực hiện một mục tiêu chung.
Làm việc theo nhóm là nền tảng cho tất cả mọi phương thức quản lý thành công. Nhóm hiệu quả sẽ biến
nhiệm vụ “Không thể thực hiện được” thành hiện thực, vì nó khuyến khích trí tuệ và tính cách của từng cá
nhân, hợp thành sức mạnh tổng thể.

1.2 Các nhóm làm việc
Các nhóm chính thức
Các nhóm chính thức là những nhóm có tổ chức. Chúng thường cố định, thực hiện công việc có
tính thi đua, và có phân công rõ ràng. Họ có cùng chung tay nghề chuyên môn để giải quyết các
vấn đề và điều hành các đề án.
Các nhóm ở mọi cấp độ được tổ chức theo chuyên môn và mang tính chất lâu dài để đảm đương
các mục tiêu chuyên biệt. Các nhóm chức năng chính thức thường đưa ra những ý kiến chuyên
môn theo các lĩnh vực riêng của họ.
Các nhóm không chính thức
Những nhóm người nhóm lại với nhau thất thường để làm việc theo vụ việc có tính chất đặc biệt
nhằm giải quyết nhiều nhu cầu, như:
 Các nhóm thực hiện theo dự án theo thời vụ,

Các nhóm linh động bàn thảo chiến lược hay cần dàn xếp từng vụ việc,

Các nhóm nóng cần vận dụng trí tuệ cho những đề án cần nhiều sáng tạo,
 Chững lực lượng đặc nhiệm tạm thời giải quyết gấp rút những vấn đề đặc biệt trong thời
gian ngắn
So sánh các nhóm chính thức và không chính thức
Nhóm càng chính thức càng cần được huấn luyện về khả năng lãnh đạo của nó về các mặt như:
các quy tắc của công ty và các quy trình phải tuân theo, thực hiện các báo cáo, ghi chép tiến độ,
và các kết quả đạt được trên cơ sở thông lệ.
Cũng thế, các nhóm không chính thức tuân theo những quy trình thất thường. Những ý kiến và
những giải pháp có thể được phát sinh trên cơ sở tùy thời và các quy trình quản lý nghiêm ngặt
hơn.

Tuy nhiên, cần nhớ là, dù chính thức hay không chính thức, việc lãnh đạo nhóm luôn phải hướng
về các thành quả và có sự phối hợp giữa các nhóm với nhau.



Chương Quản lý nhóm Nhóm TH: Nhóm 9

Trang 3

2.Những yếu tố đầu vào của nhóm làm việc
2.1 Kết cấu nhóm
Tính đa dạng của quản lý: Kết cấu nhóm làm việc
Kết cấu nhóm làm việc đem lại thành công cuối cùng cho một nhóm. Vì vậy, nhà quản trị phải
hết sức cẩn thận trong việc xem xét ai sẽ là thành viên của nhóm làm việc. Hai yếu tố quyết định
khi xem xét để tập hợp thành viên là những khả năng tiêu biểu của thành viên và tại sao những
thành viên đó lại bị cuốn hút vào nhóm.
Những đặc điểm của thành viên: Nhà quản trị phải xem xét 3 nhân tố của thành viên trong việc
thành lập nhóm. Một là những thành viên của nhóm phải có những kỹ năng liên quan đến công
việc. Hai là những thành viên của nhóm phải có kỹ năng cá nhân phù hợp. Cuối cùng,sự phân
công công việc, rất hữu ích khi những phần rất đa dạng (dựa vào cá nhân,thuộc tính của nhóm,
những tình huống,nền tảng hay kinh nghiệm ) của các thành viên được bổ sung.
Nếu những thành viên quá đồng nhất, họ có thể không có đủ sự khác biệt để phối hợp đưa ra
những ý tưởng mới và cơ hội để thể hiện tài năng của các thành viên có thể bị đánh mất vì những
vấn đề của cùng tác giả để đa dạng phải cố gắng. Việc học chỉ ra rằng những nhóm không đồng
nhất thì nhiều sáng tạo, linh hoạt hơn trước những đòi hỏi, và đưa ra quyết định tốt hơn.
Nhà quản trị cần phải kiên nhẫn để có được lợi ích từ nhớm không đồng nhất. Một việc học của
những thành viên đồng nhất về văn hóa sẽ không có được khi trao đổi văn hóa lẫn nhau giữa các
thành viên như nhóm không đồng nhất( khác biệt về quốc gia và nền tảng văn hóa). Tuy nhiên
ban đầu văn hóa của nhóm không đồng nhất thể hiện rất nghèo nàn, nhưng qua thời gian nó sẽ
thể hiện tốt hơn nhóm đồng nhất thông qua các quyết định và việc giải quyết các tình huống kinh

doanh. Những nhà quản lý có thể thu được những lợi ích từ sự đa dạng này bởi việc bao gồm
nhiều thành viêc khác biệt luôn cố gắng khi thực hiện tốt những chức năng của họ trong nhóm.
Một vài tổ chức đã huấn luyện những thành viên khác biệt giúp họ hiểu biết, hiểu rõ giá trị và sử
dụng những khác biệt của cá nhân một cách hiệu quả nhất.
Lôi cuốn vào nhóm: cân nhắc trong nhóm để bổ sung những thành viên tiềm năng vào nhóm.
Trong khi nhân viên thường không lựa chọn nhóm làm việc cho bản thân họ, họ có thể lựa chọn
một vài khoản mục làm trong nhóm
Tại sao cá nhân lại tham gia vào nhóm : Một vài có thể thích những thành viên trong nhóm hay
bị lôi cuốn bởi họ. Mặt khác họ có thể thích các hoạt động trong nhóm: những ý tưởng mới hay
công nghệ hấp dẫn. Cuối cùng tham gia có thể giúp họ đạt được kết quả khi gia nhập nhóm. Các
thành viên tham gia vào nhóm có thể bằng một hay nhiều lý do





Chương Quản lý nhóm Nhóm TH: Nhóm 9

Trang 4

2.2 Các vai trò nhóm
Vai trò nhà quản trị:

Vai trò là toàn bộ những cách ứng cử được thiết lập sao cho phù hợp với chức vụ hoặc bộ phận,
cơ quan riêng biệt.Theo kết quả Henry Mintzberg nghiên cứu các hoạt động của nhà quản trị và
cho rằng mọi nhà quản trị đều phải thực hiện 10 vai trò khác nhau và được phân thành 3 nhóm
nhưsau:

Vai trò quan hệ với con người:

Nhóm vai trò quan hệ với con người bao gồm khả năng phát triển và duy trì mối quan hệ với
người khác một cách hiệu quả.

Vai trò đại diện gắn liền với vị trí trong sự phân cấp quản trị, vai trò lãnh đạo đòi hỏi việc xây
dựng mối quan hệ với cộng sự, tiếp úc và thúc đẩy họ làm việc, vai trò liên hệ tập trung vào việc
duy trì mối quan hệ cả bên trong và bên ngoài tổ chức. Vai trò quan hệ với con người giúp các
nhà quản trị xây dựng mạng lưới làm việc cần thiết để thực hiện các vai trò quan trọng khác.

Vai trò thông tin:
Vai trò thông tin gắn liền với việc tiếp nhận thông tin và truyền đạt thông tin sao cho nhà quản
trị thể hiện là trung tâm đầu não tổ chức. Vai trò thu thập thông tin là nắm bắt thông tin cả bên
trong lẫn bên ngoài doanh nghiệp. Vai trò truyền đạt hoạt động theo 2 cách: thứnhất, nhà quản trị
truyền đạt những thông tin tiếp nhận được từ bên ngoài đến các thành viên trong nội bộ doanh
nghiệp, những người có thể sử dụng những thông tin này; thứhai, nhà quản trị giúp truyền đạt
những thông tin từ cấp dưới này đến cấp thấp hơn hoặc đến các thành viện khác trong tổ, những
người có thể sử dụng thông tin một cách hiệu quả nhất. Trong khi vai trò truyền đạt cung cấp
thông tin cho nội bộ thì vai trò phát ngôn phổ biến thông tin cho bên ngoài về những vấn đề như
kế hoạch, chính sách,kết quả hoạt động của tổchức. Do đó, nhà quản trị tìm kiếm thông tin trong
vai trò giám sát, truyền đạt thông tin với nội bộ và sau đó kết hợp việc cung cấp thông tin quan
trọng theo yêu cầu của vai trò quyết định.
Vai trò quyết định:
Nhóm vai trò quyết định bao gồm việc ra những quyết định quan trọng ảnh hưởng đến tổ chức.
Có 4 vai trò mô tả nhà quản trị là người vai trò cách tân hay gọi là vai trò doanh nhân, là người
luôn ở của mọi thay đổi và cải tiến, khai thác các cơ hội mới. Vai trò thứ hai trong nhóm này là
vai trò xử lý các tình huống: gắn liền với việc đưa ra các hành động kịp thời khi tổ chức phải đối
mặt với những biến cố bất ngờ, những khó khăn không lường trước được. Vai trò thứ ba là phân
phối các nguồn lực của tổ chức. Cuối cùng, vai trò đàm phán thể hiện sự đại diện cho tổ chức
thương lượng đàm phán ký kết các hợp đồng, ảnh hưởng tuỳ theo các lĩnh vực trách nhiệm của
nhà quản trị. Trong các cuộc tiếp xúc làm ăn, nhà quản trị phải là một chuyên gia trong lĩnh vực
ngoại giao. Là măn thời mở cửa đa phần là các cuộc tiếp xúc, muốn thành đạt phải học cách

thương lượng. Mềm dẻo kết hợp với cứng rắn cương quyết, lý trí cùng với nhân bản là bí quyết
thành công trong thương lượng với đối tác.

Chương Quản lý nhóm Nhóm TH: Nhóm 9

Trang 5

Vai trò của doanh nhân (nhà kinh doanh): khuyến khích sự đổi mới.
Đổi mới là sự khởi đầu một ý tưởng mới được áp dụng cho quá trình tiến triển của công
việc, sản phẩm hoặc dịch vụ. Quá trình đổi mới, cải tiến gắn liền với vai trò của những người
đứng đầu trong doanh nghiệp, cụ thể như gắn liền với sự tìm kiếm các cơ hội trong kinh doanh.
Tuy nhiên, thúc đẩy sự cải tiến,đổi mới trong doanh nghiệp đòi hỏi phải kết hợp những nỗ lực
của các thành viên. Hiếm khi có sự cải tiến, đổi mới thành công lại là kết quả lao động duy nhất
của một người. Các nghiên cứu đã cho thấy rằng, quá trình đổi mới cải tiến thường diễn ra ở
những nơi mà ở đó các cá nhân ở các cấp độ khác nhau thực hiện 3 loại vai trò khác nhau của
doanh nhân: người khởi xướng ý tưởng, người tài trợ (đỡ đầu) và là người phối hợp hoạt động.
• Người khởi xướng ý tưởng: là người phát hiện ra những ý tưởng mới hoặc tin tưởng vào giá
trị của những sáng kiến và ửng hộ nó mặc dù phải đương đầu nhiều khó khăn trở ngại. Chúng ta
thường cho rằng những người cách tân là người sáng tạo, dám chấp nhận những mạo hiểm rủi ro.
Họ thường là những người ở các cấp thấp hơn trong tổ chức, người phát hiện ra vấn đề và biết đề
xuất giải pháp. Tuy nhiên,sự sáng tạo cần thiết phải có các loại vai trò kế tiếp.
• Người tài trợ:Một người quản trị cấp giữa nhận biết những điểm quan trọng về những sáng
kiến của tổ chức, từ đó tìm kiếm nguồn tài chính cấn thiết cho việc phát triển và thúc đẩy các
bước tiến hành thực. Đổi mới trong tổ chức không thể thiếu sự hiện diện cuả người tài trợ. Tuy
nhiên, việc thực hiện đổi mới đó còn phụ thuộc vào vai trò thứ người phối hợp hoạt động.
• Người phối hợp: là người quản trị cấp cao, người ủng hộ cho sự cần thiết phải đổi mới, cung
cấp tài chính cho các hoạt động cải tiến,khuyến khích nâng đỡ và tôn tr ọng, bảo vệ các sáng
kiến cải tiến của các thành viên. Việc cải tiến thường vấp phải các cản trở của về lối cũ và nó
thường khiến cho những người quen lề lối thủ thường e ngại. Người phối hợp sẽ đảm nhận vai
trò cân bằng các thế lực sao cho sáng kiến cải tiến có thể thực hiện được. Thông qua

việc thực hiện vai trò phối hợp, các nhà quản trị khuyến khích thúc đẩy việc cải tiến đổi mới.
Thiếu một trong ba vai trò trên, sự đổi mới cải tiến khó thực hiện được.


2.3 Quy mô nhóm
Nghiên cứu nhóm nhỏ cung cấp cho một số hiểu biết về những ảnh hưởng của kích thước nhóm.
Một trong những lĩnh vực nghiên cứu đã xem xét các số (số người trong một nhóm) khác nhau
ảnh hưởng đến sự tương tác như thế nào, và kích thước nhóm ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động
như thế nào. (Shull, Debecq & Cummings 1970; Shaw 1981)

Kích thước và sự tương tác nhóm. Số lượng người trong một nhóm ảnh hưởng đến tương tác
của các thành viên. Với nhóm hai người, hoặc những cặp, những cặp 2 người đó có thể sẽ là rất
Chương Quản lý nhóm Nhóm TH: Nhóm 9

Trang 6

lịch sự, cố gắng để tránh bất đồng, hoặc có thể thường xuyên không đồng ý, gây ra mối quan hệ
căng thẳng. Thêm vào đó người ta hiếm khi giải quyết các vấn đề tương tác như là một nhóm có
xu hướng chia thành “hai đối chọi một”. Nhóm có 4 hoặc 6 thành viên thường bế tắc như các
nhóm chia thành 2 phe bằng nhau.
Như là một nhóm phát triển ở trên 7 thành viên, đặc biệt là trên 11 hoặc 12, nó là khó khăn hơn
cho sự tham gia tích cực. Kết quả là, nhóm tương tác ngày càng tập trung, với một số có vai trò
tích cực hơn so với những người khác. Bất đồng xảy ra thường xuyên hơn và giảm sự hài lòng
của nhóm nếu người tham gia không làm việc ở vai trò duy trì nhóm. Hơn nữa, tương tác có thể
được rút ra về các vấn đề phức tạp. (Altier 1986; Schiller 1988)

Kích thước và thực hiện. Kích thước nhóm tác động lên hiệu suất hoạt động của nhóm như thế
nào? Đây không phải là dễ dàng để trả lời bởi vì ảnh hưởng của kích thước phụ thuộc một phần
vào tính chất của nhiệm vụ. Ví dụ, trong một nhóm mà các thành viên làm việc độc lập (như bồi
bàn trong một nhà hàng), các hiệu ứng khác nhau từ một nhóm trong đó các thành viên nỗ lực

phối hợp chặt chẽ (chẳng hạn như một đội cứu hộ). Nói chung, tuy nhiên, ảnh hưởng của kích
thước nhóm lên hiệu suất hoạt động nhóm tạo thành một đảo ngược "U" (xem hình 15.5)
(Cummings, Huber & Arendt 1974; Goodman et al 1986). Do đó, nhiều người được thêm vào 1
nhóm, cải thiện hiệu suất, nhưng sau thời điểm đó, tác động tốt của nhiều người không còn và
thậm chí có thể xấu đi.


Tại sao hiệu quả hoạt động ổn định và thậm chí giảm đi với kích thước nhóm tăng lên? Một lý do
là tản bộ xã hội, xu hướng của người dân để sử dụng ít nỗ lực làm việc theo nhóm hơn một mình
(Gooding & Wagner 1985; Karau & Williams 1995). Hiệu ứng quả cầu tuyết nếu các thành viên
khác phát hiện tản bộ xã hội và giảm những nỗ lực của riêng mình (Kidwell & Bennett 1993). Cá
nhân tham gia vào tản bộ xã hội được gọi là người đi miễn phí như họ được hưởng lợi từ những
nỗ lực của nhóm mà không đưa ra một phần tỷ lệ của chi phí (Albanese & Van Fleet 1985). Như
vậy, tản bộ xã hội được gọi là cưỡi miễn phí. Có bằng chứng cho thấy những người có xu hướng
cá nhân có nhiều khả năng đi xe miễn phí như tăng kích thước nhóm hơn so với những người
nghiêng về phía tập thể. Chủ nghĩa cá nhân là lợi ích cá nhân được coi trọng nhiều hơn nhu cầu
của nhóm. Nghĩa cá nhân là tự định hướng và sẽ bỏ qua lợi ích nhóm nếu mâu thuẫn với lợi ích
Chương Quản lý nhóm Nhóm TH: Nhóm 9

Trang 7

chính mình. Tập thể xảy ra khi nhu cầu và lợi ích nhóm được ưu tiên hơn những ham muốn và
nhu cầu cá nhân. Những tập thể hy sinh nghĩa cá nhân cho sự tốt của nhóm.(Wagner 1995).

Quản lý có thể làm giảm khả năng của tản bộ xã hội (Karau & Williams 1995). Phân công nhân
viên chỉ đủ để làm công việc là một cách. Cách khác là mỗi người làm nhiệm vụ khác nhau, làm
cho nhìn thấy công việc cá nhân, cung cấp thông tin phản hồi cá nhân, có người đi rong làm việc
với những người được tôn trọng, đưa ra một tiêu chuẩn để đo lường sự tiến bộ của nhóm, và làm
cho phần thưởng phụ thuộc vào từng cá nhân, cũng như nhóm, hiệu suất hoạt động. Cuối cùng,
vì tản bộ xã hội là ít có khả năng với một nhóm cam kết nhiệm vụ, các nhà quản lý phải thiết kế

thú vị, nhiệm vụ khó khăn hoặc chọn những thành viên nào trong nhóm mà cam kết với nhiệm
vụ (karau & Williams năm 1995; Jackso & Harkins 1985; Zaccaro 1984).

Social loafing or free riding. Xu hướng của cá nhân nỗ lực ít hơn khi làm việc thheo nhóm so
với khi làm việc 1 mình và được hưởng lợi từ công vuệc của nhóm mà không mang 1 phần tỷ lệ
chi phí liên quan.
Individualism (Cá nhân). Điều kiện mà cá nhân được đưa ra nặng hơn so với lợi ích của nhóm.
Collectivism (tập thể). Điều kiện mà nhu cầu và lợi ích của các nhóm được ưu tiên hơn những
ham muốn và nhu cầu của các cá nhân

2.4 Sự nổi bật của người lãnh đạo

2.4.1. Thế nào là lãnh đạo chính thức và lãnh đạo không chính thức?
2.4.1.1. Người lãnh đạo chính thức:
Người lãnh đạo chính thức là người lãnh đạo có nhiệm vụ thúc đẩy những thành viên
trong nhóm theo đuổi các mục tiêu chính thức của tổ chức.
2.4.2.2. Người lãnh đạo phi chính thức:
2.4.2.2.1.Thế nào là lãnh đạo phi chính thức?
Người lãnh đạo phi chính thức là người lãnh đạo có nhiệm vụ thúc đẩy những thành viên
trong nhóm theo đuổi mục tiêu không chính thức có thể phục vụ ( hoặc không phục vụ ) lợi ích
của tổ chức.
2.4.2.2.2. Những yếu tố thường gặp ở người lãnh đạo nhóm phi chính thức:
* Tuổi tác:
Chương Quản lý nhóm Nhóm TH: Nhóm 9

Trang 8

Trong một số trường hợp người lãnh đạo nhóm không chính thức là những người có độ
tuổi cao hơn các thành viên khác trong nhóm. Bởi vì, những người này có nhiều kinh nghiệm do
đó được các thành viên trong nhóm tin cậy và kính trọng.

* Khả năng chuyên môn:
Đối với trường hợp lãnh đạo nhóm cần có chuyên môn thì những người có trình độ chuyên
môn cao thường dễ dàng đảm nhận vai trò trưởng nhóm. Bởi vì, những người này nhanh chóng
phát hiện ra những khó khăn của nhóm và giúp nhóm giải quyết những khó khăn này một cách
nhanh chóng và hữu hiệu.
* Địa vị và chức vụ:
Những người có địa vị và chức vụ cao sẽ có mối quan hệ rộng khắp, dễ dàng kết nối các
thành viên trong nhóm, đồng thời được các thành viên kính trọng. Do đó, những người này
thường đảm nhận vai trò trưởng nhóm.
* Nhân cách và trình độ học vấn:
Những người có trình độ học vấn cao, có kiến thức sâu rộng trên nhiều lĩnh vực đồng thời
có nhân cách tốt thì những người sẽ ứng biến tốt trước những tình huống khó khăn của nhóm. Vì
vậy, họ là những ứng cử viên sáng giá cho chức vụ trưởng nhóm.

* Tinh thần sẵn sàng phục vụ lợi ích tập thể:
Đây là một trong những tiêu chí quan trọng phải có của người lãnh đạo nhóm. Bởi việc
sẵn sàng phục vụ lợi ích của nhóm có thể hy sinh lợi ích của cá nhân sẽ được mọi người trong
nhóm tin cậy, kính trọng và đồng thuận làm theo những quyết định của người này.
2.4.2. So sánh các yếu tố quyền lực của nhà lãnh đạo nhóm chính thức và phi chính thức:
Các nhà lãnh đạo chính thức thường có quyền lợi hợp lý do thẩm quyền chính thức của họ
mang lại. Trái lại, các nhà lãnh đạo phi chính thức thì không có thẩm quyền chính thức; tuy
nhiên, được sự tin cậy và tín nhiệm của các thành viên trong nhóm, nhà lãnh đạo không chính
thức có thể thúc đẩy nhóm theo đuổi mục tiêu phi chính thức. Nếu mục tiêu này phù hợp với mục
tiêu chính thức thì nó sẽ là tài sản quý giá của công ty. Ngược lại họ sẽ lãnh đạo nhóm làm việc
chống lại tổ chức, gây tác hại cho tổ chức.
Ngoài ra, các nhà lãnh đạo chính thức và phi chính thức đều dựa trên những tổ hợp quyền
lực như: tưởng thưởng, cưỡng ép, tham chiếu và chuyên gia.

Chương Quản lý nhóm Nhóm TH: Nhóm 9

Trang 9

3.Các quá trình làm việc nhóm
3.1 Những chuẩn mực của nhóm
Giai đoạn hình thành chuẩn mực trong nhóm
Hóa giải được những xung đột không thể tránh khỏi khi tham gia một nhóm làm việc, các thành
viên sẽ bước vào một giai đoạn hình thành chuẩn mực trên cơ sở tin tưởng và gia tăng sự hợp
tác, gắn bó giữa các thành viên.
Chính việc bùng nổ xung đột và hóa giải các xung đột trong giai đoạn sóng gió của một nhóm đã
tạo tiền đề cho từng cá nhân tự bộc lộ mình và thấu hiểu người khác. Họ nhận ra giá trị của mô
hình làm việc hợp tác và cảm nhận được môi trường an toàn trong nhóm làm việc. Các cuộc đối
thoại, tranh luận sẽ cởi mở và hướng đến công việc nhiều hơn, tiến tới sự tự ý thức của từng cá
nhân về vai trò của mình trong tập thể (thay vì được lãnh đạo chỉ định). Qua đó, các thành viên
trong nhóm củng cố mối quan hệ với nhau đồng thời hệ thống thiết lập được những nguyên tắc
và chuẩn mực chung trong cách thức tổ chức nhóm, phương pháp và quy trình làm việc. Lãnh
đạo trở thành người điều phối chung giữ cho hoạt động của nhóm diễn ra theo đúng quỹ đạo.
Phân chia trách nhiệm một cách công bằng, hỗ trợ và bù đắp hợp lý cho nỗ lực của các cá nhân
và đề cao thành tích chung của tập thể.

Khái niệm chuẩn mực nhóm:
1. Chuẩn mực nhóm là hệ thống những quy định những mong mỏi của nhóm yêu cầu các thành
viên của nhóm phải thực hiện và quyết tâm thực hiện.
2. Các nhà tâm lí học Xô Viết thì cho rằng: Chuẩn mực của nhóm là hệ thống các quy tắc đòi
hỏi của cộng đồng đối với mỗi thành viên và đóng vai trò phương tiện quan trọng nhất điều

chỉnh hành vi của các thành viên trong quan hệ tác động tương hỗ giao tiếp nhóm.
= > Tóm lại, chuẩn mực là những hành vi ứng xử được cả nhóm chấp nhận, đó là các qui định,
sự đồng thuận, thống nhất về các cách ứng xử của các thành viên trong nhóm. Đối với một hành
vi ứng xử được xem là chuẩn mực nếu nó được các thành viên trong nhóm công nhận.

Đặc điểm của khái niệm:

+ Chuẩn mực là sự phân xét căn cứ vào những giá trị mà nó quy chiếu.

+ Chuẩn mực là sự đòi hỏi, yêu cầu với các thành viên của nhóm, việc không tuân theo dẫn đến
sự trừng phạt.

Việc xây dựng chuẩn mực làm việc của nhóm thông qua 4 kỹ thuật:
+ Các tình huống đưa ra phải rõ ràng: các nhà lãnh đạo và các thành viên của nhóm có thể đưa ra
những thông tin, những vấn đề quan trọng trong quá trình làm việc nhóm để đưa ra các chuẩn
Chương Quản lý nhóm Nhóm TH: Nhóm 9

Trang 10

mực chung một cách cụ thể mà các cá nhân của nhóm đều thống nhất. Điều này sẽ cung cấp cho
nhà lãnh đạo cơ hội tạo tính ảnh hưởng đến các chuẩn mực nhóm.
+ Các trường hợp phê bình: từ trước đến nay, bất kỳ nhóm nào khi đã làm việc đều phải có sự
phê bình. Có như vậy mới thiết lập được sự phát triển cao hơn của nhóm làm việc.
+ Đối với người lãnh đạo: họ được xem là khởi nguồn của các chuẩn mực tạo ra hành vi ứng xử
trước tiên của nhóm và tạo nên sự kỳ vọng của nhóm về người lãnh đạo.
+ Phát triển hành vi ứng xử: nhiều qui định được đút rút từ các hành vi ứng xử được cải tiến từ
các nhóm làm việc khác. Khi các thành viên nhóm chia sẻ kinh nghiệm với nhau thì các qui tắc
được thiết lập một cách nhanh chống. Mặt khác chúng có thể phát triển một cách chậm hơn tạo
sự trì hoãn trong công việc.

Vai trò của chuẩn mực nhóm.

_ Chuẩn mực tạo điều kiện để thống nhất hành vi của các cá nhân trong nhóm và thực hiện các
mục tiêu của nhóm.
Ví dụ: Nhóm đưa ra chuẩn mực là phải trao đổi ý kiến trong mọi vấn đề, các thành viên của
nhóm trước khi quyết định vấn đề nào đó luôn thông qua ý kiến của các thành viên khác.

_ Chuẩn mực quy định phương thức ứng xử trong quan hệ giữa các thành viên và là sợi dây ràng
buộc các cá nhân với nhóm cho họ thuộc về nhóm.

Ví dụ: Những công việc đòi hỏi phải có sự hợp tác giữa các thành viên trong nhóm thì các thành
viên phải đoàn kết không được tự tách nhóm làm việc riêng lẻ.

_ Chuẩn mực bảo đảm cho sự hình thành và tồn tại của một trật tự của nhóm, một hệ thống ứng
xử của các thành viên trong nhóm cố gắng giữ gìn chuẩn mực đó bằng áp lực, các biện pháp
trừng phạt, kỉ luật đối với các thành viên lệch chuẩn.
Ví dụ: Nhóm đưa ra quy định: mọi vấn đề đều phải đưa ra thảo luận và đi đến quyết định, thống
nhất chung. Khi làm việc tập thể, nếu làm tốt thì khen thưởng, vi phạm thì xử lí,….

=> Mọi thành viên chấp hành tốt thì đảm bảo cho nhóm tồn tại, phát triển, hình thành nên trật tự
và mỗi thành viên trong nhóm đều ý thức và tuân theo chuẩn mực.

Chức năng của chuẩn mực.:

_ Giảm bớt tính hỗn tạp
Nhóm là một cộng đồng người mà trong đó mỗi thành viên có 1 nhân cách ứng xử, với những
đặc điểm tâm lí hết sức phong phú. Một trong những nhân tố quan trọng góp phần tạo nên cái
chung của nhóm – cái đồng nhất và cái cái thống nhất là chuẩn mực nhóm.
Chương Quản lý nhóm Nhóm TH: Nhóm 9

Trang 11


Ví dụ: Một nhóm gồm 3 bạn chơi với nhau, mỗi người có một tính cách riêng khác biệt hoàn
toàn, người thì trầm tính, ít nói, người hay nói hay cười, người lạnh lung khó gần nhưng họ đều
có cái chung là chăm chỉ học và luôn phấn đấu để đạt học bổng. Chính vì vậy mà 3 người thường
xuyên cùng nhau học tập, trao đổi, tiếp thu kinh nghiệm cuả nhau. Cả 3 đều gạt mọi thú vui ra
ngoài cuộc sống chăm chỉ học tập. niềm vui trong học tập chính là cái kết nối 3 người có tính
cách hoàn toàn khác biệt với nhau.

_ Tránh xung đột:
Chuẩn mực làm cho các thành viên của nhóm chấp nhận và gặp nhau qua các đánh giá, chính
kiến và gạt bỏ các xung đột. Khi đã xác định chuẩn mực cho nhóm mình thì mỗi thành viên trong
nhóm sẽ tôn trọng nó, coi như nó là hướng để giải quyết mọi vấn đề, lắng nghe ý kiến của mỗi
thành viên, từ đó rút ra một cách giải quyết tốt nhất cho nhóm. Cách giải quyết đó sẽ được mọi
thành viên chấp thuận bởi vậy mà sự xung đột hay không đồng tình của 1 ý kiến nào đó sẽ được
giải quyết nhanh chóng.

_ Chuẩn mực hoá:

Chuẩn mực hoá diễn ra như một quá trình thương lượng. Khi đã đưa ra được những chuẩn mực
riêng và nhất định của nhóm thì bắt buộc mỗi thành viên trong nhóm đều phải tuân theo, không
được phép đi ngược lại với nó. Mặt khác, khi bắt tay vào thực hiện bất cứ một vấn đề gì thì
chuẩn mực của nhóm luôn được đưa lên hàng đầu và hướng nó vào các chuẩn mực mà nhóm đã
đặt ra, đó chính là chuẩn mực hoá.

Giải thích về sự hình thành chuẩn mực nhóm.

Sự hình thành và tồn tại của chuẩn mực nhóm nhằm tạo ra một khuôn khổ của các thành viên

thực hiện hoạt động của mình, đảm bảo ý thức về cái “chúng tôi”. Chuẩn mực là điểm tựa của
mỗi cá nhân khi phán xử một tình thế nào đó của nhóm. Mặt khác, nó còn hình thành một kiểu tự
đánh giá bản thân của các thành viên nhóm.

*) Tóm lại, chuẩn mực nhóm tác động vô cùng mạnh mẽ tới mỗi thành viên trong nhóm. Nó
không chỉ đưa ra những khuôn mẫu nhất định buộc các thành viên phải tuân theo, mặt khác nó
còn giúp các thành viên vạch rõ ra được mục đích để đưa tới sự thành công chung của nhóm. Sự
thành công chung đó chính là sự thành công trong bản thân mỗi thành viên khi đã đạt được
những chuẩn mực mà bản thân họ đặt ra và mong muốn đạt được.

Bên cạnh đó, các chuẩn mực là các quy tắc và hình mẫu hành vi mà nhóm đã thống nhất.Các
chuẩn mực thường rất cứng nhắc và mang tính bắt buộc. Các chuẩn mực có thể đẩy mạnh hoặc
kìm hãm việc đạt được mục tiêu của nhóm.

Chương Quản lý nhóm Nhóm TH: Nhóm 9

Trang 12

Những hành vi trì hoãn:
Chuẩn mực của nhóm mang tính bắt buộc, các thành viên của nhóm phải tuân theo. Nhưng trong
quá trình làm việc có vài thành viên không tuân theo chuẩn mực nhóm. Công việc trưởng nhóm
giao cho cá nhân đó không hoàn thành đúng thời hạn quy định, dẫn đến tiến độ công việc không
hoàn thành như kế hoạch đề ra.

Một số nguyên nhân dẫn đến sự trì hoãn của cá nhân trong quá trình làm việc nhóm:
_ Nguyên nhân xuất phát từ người lãnh đạo:
+ Mục tiêu thực hiện, nội dung công việc phân công không rõ ràng.
+ Sự không thống nhất trong nội dung làm việc của nhóm.
+ Công việc mà trưởng nhóm giao không phù hợp với năng lực hay sở trường của cá nhân đó.
+ Sự phân công công việc không đồng đều.

_ Nguyên nhân xuất phát từ cá nhân :
+ Sự chểnh mảng trong công việc.
+ Chưa nắm bắt nội dung công việc cần làm như thế nào.
+ Không có khả năng làm hoặc không thích thú với công việc mà trưởng nhóm giao.
+ Sự ưu tiên trong công việc của cá nhân

3.2 Sự vững chắc của nhóm
* Mức độ các thành viên được thu hút vào nhóm, thúc đẩy duy trì nhóm và được ảnh hưởng lẫn
nhau bởi người khác.
* Đối với nhiều người, điều quan tâm hàng đầu khi gia nhập nhóm hay có ở lại nhóm hay không
là bầu không khí nhóm (sự hấp dẫn nhóm), nó tạo nên sự vững chắc trong nhóm. Theo Severy,
Brigham, Schlenker (1976) thì vững chắc nhóm được định nghĩa là tổng số tất cả các sức mạnh
để liên kết mọi thành viên trong nhóm.
Như vậy, nhóm nào có sự đồng cảm với nhau hơn thì sự vững chắc nhóm cao hơn và ngược lại,
nhóm nào không có sự chia sẻ, đồng cảm thì sự vững chắc thấp, hay không có sự vững chắc.

* Các yếu tố tạo nên sự vững chắc của nhóm:

_ Sự ưa thích các thành viên khác của nhóm. Mức độ ưa thích của các thành viên trong nhóm tỷ
lệ thuận với tính vững chắc.
_ Uy tín của thủ lĩnh nhóm. Uy tín năng lực của trưởng nhóm tạo nên sự tự hào được thuộc về
nhóm của mỗi thành viên trong nhóm, như vậy tạo tính vững chắc nhóm cao và thu hút được sự
tham gia của mọi người vào nhóm. Bởi mọi người thường tham gia và bị thu hút bởi những
nhóm có uy tín cao hơn là những nhóm có uy tín thấp.
_ Khả năng của nhóm trong việc động viên, tập hợp các cá nhân thực hiện các mục tiêu hành
Chương Quản lý nhóm Nhóm TH: Nhóm 9

Trang 13

động của nhóm. Các công việc và mục tiêu của nhóm giúp các thành viên trong nhóm xích lại
gần nhau hơn để hoàn thành tốt vai trò của mình trong nhóm.
_ Yếu tố cuối cùng là sự ít khác biệt giữa các thành viên trong nhóm. Các nhóm viên càng có ít
sự khác biệt, bất đồng càng phối hợp ăn ý với nhau trong công việc của nhóm.

* Các yếu tố ảnh hưởng sự vững chắc của nhóm:

_ Một nhóm sau khi được thành lập được đánh giá cao, tức là khi đó nhóm đã thực hiện được tốt
vai trò của nhóm. Nhóm hỗ trợ cá nhân (giúp cá nhân khi tham gia vào nhóm có được cảm giác
an toàn, cá nhân có thể đương đầu, vượt qua những khó khăn trong cuộc sống), thay đổi cá nhân
(giúp cá nhân thay đổi và kiểm soát hành vi của mình). Bên cạnh đó, nhóm cũng có thể cung cấp
cho cá nhân những nhu cầu về tình cảm, giáo dục và những kỹ năng khác. Một nhóm tốt là khi
trong nhóm có sự gắn kết cao của các thành viên trong nhóm. Sự gắn kết nhóm tạo ra một bầu
không khí tốt, thân thiện, thư giãn, tạo sự thoải mái tự do cho các cá nhân khi tham gia
nhóm. Một bầu không khí tốt sẽ giúp cho các nhóm viên có được tâm trạng thoải mái, cảm giác
an toàn. Từ đó giữa các cá nhân sẽ có sự tương tác qua lại với nhau thông qua giao tiếp cá nhân,
các hoạt động của nhóm tổ chức. Nó tạo ra sự tương tác, mối quan hệ, giao tiếp giữa các nhóm
viên với nhau và sự vững chắc của nhóm.
Nhưng bên cạnh đó, cũng có nhóm có bầu không khí lạnh lùng, căng thẳng, thù địch, hình thức,
nghiêm cấm lẫn nhau. Đó là bầu không khí của nhóm không gắn kết. Trong nhóm này, bầu
không khí sẽ ảnh hưởng đến cảm xúc của các thành viên về nhóm, về sự tham gia của các thành
viên trong nhóm, sự phát triển của nhóm. Nếu trong nhóm, các thành viên luôn tỏ thái độ ghen
ghét, đố kỵ nhau, căng thẳng với nhau, luôn có sự bất hoà thì nó ảnh hưởng đến toàn bộ nhóm và
đến các cá nhân trong nhóm. Mục tiêu hành động của nhóm, hoạt động nhóm sẽ không thể đạt
được do bầu không khí xấu đã ảnh hưởng đến tâm lý cá nhân, đến hành động của mỗi cá nhân.
Trong nhóm không có sự gắn kết, mỗi cá nhân sẽ có mục tiêu riêng, hành động riêng nhằm ganh
đua nhau, sự ghen ghét nhau mà quên đi lợi ích chung của nhóm, ai cũng cố gắng để mình là
người chiến thắng, mục tiêu của mình phải đạt được, phải đánh bại người kia. Và kết quả của
những nhóm không có sự gắn kết, không có sự vững chắc này là những hoạt động của nhóm
hoàn toàn thất bại, các nhóm viên trong nhóm thì thù địch lẫn nhau, luôn mang tính hằn học, khó

chịu và căng thẳng.
_ Một trong những khám phá quan trọng nhất của tâm lý học xã hội là chỉ ra rằng: khi các cá
nhân hợp lại với nhau thì các quan điểm của họ bắt đầu đi đến đồng nhất và quy tụ. Điều này giải
thích rằng con người luôn chịu rất nhiều tác động từ môi trường xã hội đến cuộc sống của họ.
Đó có thể là yếu tố môi trường sống, gia đình, bạn bè,các mối quan hệ xã hội… với mỗi tác
động, con người sẽ có những cách thích ứng và đáp trả lại mỗi tác động đó những hình thức khác
Chương Quản lý nhóm Nhóm TH: Nhóm 9

Trang 14

nhau. Nhưng khi các cá nhân trong xã hội quy tụ lại, tập hợp nhau lại thành một nhóm, một cộng
đồng, mà trong mỗi nhóm đều có các quy định, chuẩn mực riêng để kiểm soát, quản lý các cá
nhân trong nhóm đó thì các cá nhân đó sẽ tự điều chỉnh hành vi, cách sống, hành động của mình
sao cho phù hợp và thích ứng được với cộng đồng, với nhóm. Và mỗi cá nhân đều hướng đến,
quan tâm đến sự hoà hợp và tránh sự bất hợp tác trong các nhóm vững chắc.Trong các nhóm
vững chắc, vai trò ảnh hưởng lẫn nhau giữa các nhóm viên xảy ra ở phạm vi rộnglớn, sâu sắc
hơn so với nhóm không vững chắc. Trong các nhóm vững chắc, cá nhân thường chứa đựng cách
ứng xử như chiều theo ý người khác, làm vừa lòng người khác và cố gắng ảnh hưởng lẫn
nhau.Tức là lúc này, vai trò, lợi ích của cá nhân được đặt xuống dưới lợi ích của tập thể.

Hay theo một nghiên cứu có tính kinh điển về ảnh hưởng xã hội trong nhóm được Leon
Festinger, Stanley Schacht và Kurt Back tiến hành năm 1950. Họ phát hiện ra hiện tượng áp lực
xã hội trong các nhóm không chính thức. Tức là, theo họ hầu hết các cuộc tiếp xúc trong giao
tiếp giữa các cá nhân đều có biểu hiện của sự lôi cuốn, quyến rũ và sự gắn kết đã được hình
thành và phát triển từ sự ảnh hưởng xã hội này. Khi giao tiếp con người tương tác với nhau, mọi
mối quan hệ đầu tiên đều bắt nguồn từ sự giao tiếp. Qua giao tiếp, con người tiếp cận nhau, nói
chuyện, tìm hiểu để hiểu và thông cảm, đồng cảm với nhau, cuối cùng là trở thành những người
bạn tốt của nhau. Từ một người không quen biết nhưng sau một, hai lần nói chuyện, họ thấy hợp
nhau, gần gũi, thân thiện thì mối quan hệ bắt đầu từ đó. Họ chia sẻ, giúp đỡ nhau…, sự vững
chắc của nhóm được hình thành và phát triển.

Còn đối với nhóm không vững chắc thì phạm vi ảnh hưởng lẫn nhau, mức độ ảnh hưởng lẫn
nhau nhỏ và không sâu sắc. Các mối quan hệ được thiết lập một cách mờ nhạt. Qua giao tiếp họ
đến với nhau, nhưng không phải là những cuộc nói chuyện, trao đổi hiểu nhau mà có những bất
đồng, không phù hợp. Mối quan hệ khó hình thành, mọi giao tiếp, qua lại sẽ kết thúc nhanh
chóng và dường như nó không ảnh hưởng đến các cá nhân khác.
Như vậy, ở nhóm nào có sự vững chắc cao thì ở đó, sự “a dua” của các thành viên càng lớn và sự
phân tán giảm. Những áp lực xã hội xảy ra trong nhóm phụ thuộc nhiều vào quan điểm của đa số
các thành viên của nhóm và sự vững chắc của nhóm cũng phụ thuộc vào ý kiến của đa số.
_ Khó khăn trong việc các thành viên quá khác biệt nhau tìm được tiếng nói chung khi cùng
tham gia vào một nhóm
_ Kích thước nhóm cũng là một yếu tố quyết định sự vững chắc của nhóm. Sự vững chắc nhóm
sẽ dễ dàng hơn đối với nhóm nhỏ và sẽ khó khăn hơn để duy trì khi nhóm lớn hơn


* Vai trò:
Chương Quản lý nhóm Nhóm TH: Nhóm 9

Trang 15

_ Sự vững chắc của nhóm là yếu tố quyết định sự sống còn của nhóm.
_ Sự vững chắc của nhóm giúp gắn kết các cá nhân trong nhóm thành một khối thống nhất, làm
tăng tình đoàn kết nhóm.
_ Sự vững chắc của nhóm viên thoả mãn nhu cầu được chia sẻ sự thành công cũng như sự thất
bại của mình. Thành viên cảm thấy tự hào vì được vào nhóm.
_ Sự vững chắc của nhóm làm tăng tinh thần nhóm, tinh thần đồng đội của các nhóm viên.
_ Sự vững chắc của nhóm là động lực, sức mạnh thu hút nhóm viên vào một việc đang làm và
giúp cảm nhận cái “chúng tôi” chứ không phải cái “tôi”.
3.3 Quá trình phát triển nhóm
Mô hình Tuckman

Bất cứ một tổ chức hay một đội khi thành lập đều qua các bước cơ bản sau: Thành lập, sóng gió,
hình thành chuẩn mực, hoạt động thành công và thay đổi chuẩn mực
1. Thành lập
Đây là bước rất đơn giản. Chỉ cần cá thể có cùng chung một mục tiêu với nhau, ngồi lại với nhau
là có thể thành lập được một đội. Giống như trong một lớp học chỉ cần các học viên đăng kí học
là có thể thành lập được một lớp - một đội. Tuy nhiên các cá thể lại đến với đội với mục tiêu và
mục đích khác nhau nên sau bước thành lập sẽ là bưới sóng gió.
2. Sóng gió
Sau quá trình hoạt động sóng gió xuất hiện là điều tất yếu. Các mâu thuẫn bắt đầu nảy sinh. Tuy
nhiên đa số người Việt Nam thường sợ xung đột, sợ mâu thuẫn nên có tâm lí né tránh bước này
trong quá trình hoạt động đội. Chúng ta thường không thừa nhận nó tồn tại và phủ nhận nó. Và
đó cũng là một trong các nguyên nhân thất bại, đổ vỡ của các tổ chức. Còn các tổ chức muốn
hoạt động thành công phải dám đồi diện với các xung đột này: thừa nhận sự có mặt của nó và
quản lí, giải quyết nó để chuyển sang bước thứ 3.
3. Hình thành chuẩn mực
Các mâu thuẫn được giải quyết và hình thành nên một số chuẩn mực chung, những nguyên tắc
chung trong hệ thống.
4. Hoạt động thành công
Khi có những chuẩn mực chung hệ thống sẽ đi đến bước cuối cùng là hoạt động thành công.
5. Thay đổi chuẩn mực
Chương Quản lý nhóm Nhóm TH: Nhóm 9

Trang 16

Tuy nhiên không dừng ở đó, tất cả luôn phát triển và thay đổi vì vậy sau một thời gian hoạt động
thành công, hệ thống sẽ xuất hiện những mâu thuẫn mới, sóng gió mới. Lúc này nếu tổ chức nhìn
ra sóng gió và chấp nhận nó và giải quyết nó để hình thành chuẩn mực mới thì tổ chức sẽ tiếp tục
hoạt động thành công nhưng ở một bước mới, tầm mới cao hơn. Tuy nhiên nếu tổ chức không
dám nhìn nhận thẳng vào sự thật, không dám thay đổi mà vẫn duy trì những chuẩn mực cũ, thói
quen cũ thì sẽ dẫn tới thất bại.

4.Nhóm đặc nhiêm và các đội
Các tổ chức sử dụng mô hình làm việc nhóm nhằm thu được lợi ích từ kinh nghiệm và ý tưởng
của 2 hay nhiều người. Mở rộng ra, Nhóm sẽ được sử dụng khi cần đến sự sáng tạo và đổi mới
nhằm đạt đến thành công. Dưới đây là một số mô hình nhóm làm việc đặc biệt:

Nhóm đặc nhiệm:
Nhóm đặc nhiệm là 1 nhóm tạm thời được thành lập để giải quyết vấn đề cụ thể nào đó. Bởi vì
nhóm này giải quyết vấn đề liên quan đến nhiều bộ phận trong tổ chức, nên nó thường bao gồm
những cá nhân từ những bộ phận chức năng chịu ảnh hưởng của vấn đề đó. Họ sẽ giúp đưa ra ý
kiến chuyên môn, cung cấp thông tin về nhu cầu của bộ phận, và giúp phát triển những ý tưởng
nhằm giải quyết vấn đề hoặc chớp lấy cơ hội. Nhóm đặc nhiệm đẩy mạnh sự tương tác giữa các
cá nhân của các phòng ban khác nhau, giúp đem lại sự sáng tạo và đổi mới.
Nhóm:
Nhóm là một nhóm nhiệm vụ hiện có sẵn hoặc được thành lập tạm thời. Các thành viên có nhiệm
vụ xác định vấn đề, thống nhất hoạt động và thực thi những biện pháp cần thiết đối với một
nhiệm vụ hoặc một phạm vi quản lý cụ thể.
Hai yếu tố nhằm phân biệt Nhóm và Nhóm đặc nhiệm ở trên:
_ Về cơ bản, các thành viên trong Nhóm sẽ tự xác định vấn đề ( chứ không chỉ giải quyết những
vấn đề đã được xác định bởi người khác )
_ Họ thống nhất với nhau về những việc cần làm và thực hiện những quyết định như là một
nhóm thống nhất ( hơn là chỉ đưa ra những khuyến nghị cho những biện pháp đã được thực hiện
bởi người khác )

Chương Quản lý nhóm Nhóm TH: Nhóm 9

Trang 17

Những thành viên thường xuyên báo cáo với cấp quản lý trực tiếp (trừ khi họ là quản lý cao cấp).

Ngoài ra nhóm cần có sự đồng ý của người quản lý đối với những quyết định có liên quan mật
thiết đến nhóm khác hoặc cả tổ chức.

Nhóm gần như luôn là nhóm nhiệm vụ bao gồm những thành viên từ những nhóm chức năng
khác nhau. Nhóm tạm thời sẽ giải quyết một dự án cụ thể, trong khi nhóm cố định sẽ có trách
nhiệm trong một lĩnh vực cụ thể. Nhóm có thể linh hoạt về thành viên, có người sẽ tham gia vào
nhóm khi cần đến chuyên môn của họ và rời nhóm khi nhiệm vụ đã hoàn thành.
Mô hình Nhóm đã rất thành công ở nhiều tổ chức khác nhau, như Heinz, General Motors,
Boeing, Hewlett-Packard, Xerox và Tenix. Sự hữu ích của Nhóm đã thu hút được sự chú ý, được
xem như là cách để tạo nên sự đổi mới, nâng cao chất lượng và tạo điều kiện cho những thay đổi
thành công. Dựa theo một nghiên cứu thì những tổ chức có hơn 100 thành viên đều có sử dụng
Nhóm, vào 50% nhân viên đều thuộc ít nhất 1 nhóm nào đó. Có 3 loại hình Nhóm đặc biệt quan
trọng bao gồm: Nhóm khởi xướng, Nhóm tự quản lý và Nhóm ảo
a/ Nhóm khởi xướng:
Nhóm khởi xướng bao gồm những thành viên với chuyên môn và kinh nghiệm khác nhau để
phát triển và thực hiện những ý tưởng mới nhằm tạo ra sản phẩm, dịch vụ mới hoặc cải tiến đáng
kể những cái cũ. Nhóm khởi xướng tập trung vào ý tưởng mới bằng cách tiên phong những
hướng phát triển mới hoặc phát minh những sản phẩm hay dịch vụ mới phù hợp với những dòng
sản phẩm hiện có.

b/ Nhóm tự quản lý:
Nhóm tự quản lý ( hay Nhóm làm việc tự quản ) chịu trách nhiệm trong một phạm vi nhiệm vụ
mà không có sự giám sát trực tiếp và có thẩm quyền tác động và điều khiển tư cách thành viên
cũng như hành vi của các thành viên trong nhóm. Nhóm cũng tự chịu trách nhiệm trong việc
thiết lập chế động lương - thưởng. Công ty sản xuất xe hơi Thụy Điển A.B.Volvo là công ty tiên
phong sử dụng mô hình nhóm này tại nhà máy Kamar của nó vào đầu những năm 1970. Tại đó,
nhóm tự quản lý bao gồm khoảng 20 công nhân lắp ráp toàn bộ các thành phần của xe hơi như
máy hoặc hệ thống điện.

Chương Quản lý nhóm Nhóm TH: Nhóm 9

Trang 18

Số lượng các công ty sử dụng mô hình nhóm này ngày càng gia tăng. Một nghiên cứu chỉ ra rằng
nhưng thành viên trong nhóm tự quản cho thấy một thái độ làm việc thân thiện, thỏa mãn hơn về
công việc và tận tụy với tổ chức hơn là những người trong mô hình làm việc truyền thống.

Thậm chí trong những nhóm làm việc hiệu quả vẫn có những cá nhân không đủ phẩm chất cần
thiết, và trong những nhóm tự quản lý thì việc loại bỏ những thành viên này trở nên khó khăn.
Tương tự, việc đánh giá hiệu quả làm việc và mức chi trả cho những thành viên có thể khiến cho
một vài nhóm phải tuân theo cấp quản lý.

Một rào cản lớn cho sự thành công của nhóm tự quản lý là xu hướng cho rằng nhóm sẽ “tự quản
lý” nên không cung cấp sự huấn luyện và hỗ trợ cần thiết. Bốn bước để nâng cao khả năng thành
công của Nhóm tự quản lý:
_ Trước khi thành lập nhóm, giá trị của nhóm phải được đánh giá, xác định nhiệm vụ và cấp bậc
thẩm quyền phải được nêu ra.
_ Trong quá trình thành lập nhóm phải nghĩ đến các nhân tố cấu thành nhóm và định rõ các
nguồn lực cần thiết
_ Qua các bước phát triển nhóm, cần phải tiến hành huấn luyện để làm việc hiệu quả và có
những hướng dẫn trong việc thiết lập những nguyên tắc làm việc.
_ Những người quản lý phải giúp đỡ bằng việc xóa bỏ những trở ngại khi làm việc và hỗ trợ
nhóm học hỏi.

Các chuyên gia cảnh báo rằng năng suất làm việc có thể suy giảm trong giai đoạn đầu khi mà
những nhóm tự quản lý mới được triển khai. Thực tế, giả sử rằng các bước trên được tiến hành
thì cũng cần 18 tháng hoặc hơn nữa để cho năng suất bắt đầu gia tăng.
c/ Nhóm ảo:
Nhóm ảo bao gồm các thành viên hiếm khi gặp gỡ nhau, chỉ tương tác với nhau thông qua những
phương tiện thông tin như gọi điện thoại, fax, e-mail, mạng máy tính và hội nghị truyền hình.

Những nhóm ảo này có vai trò hết sức quan trọng đối với các tổ chức quốc tế có các hoạt động
phân tán trên phạm vi rộng, nó giúp giải quyết vấn đề các thành viên không thể cùng làm việc tại
một địa điểm cụ thể.
Chương Quản lý nhóm Nhóm TH: Nhóm 9

Trang 19

Duarte và Snyder (1999) đã chỉ ra những yếu tố mang tính tổ chức có vai trò then chốt ảnh
hưởng đến việc sử dụng hiệu quả nhóm ảo:
_ Phải có hệ thống khen thưởng tương xứng cùng với việc chấp nhận cung cách làm việc khác
với truyền thống.
_ Thường xuyên cung cấp những cơ hội được đào tạo cho các thành viên
_ Hiểu và cho phép quá trình làm việc của nhóm được linh hoạt
_ Hỗ trợ tốt các phương tiện kỹ thuật cũng như huấn luyện một cách thích đáng cho các thành
viên cách sử dụng chúng
_ Quan tâm đến sự đa dạng về mặt văn hóa
_ Những nhóm trưởng phải là hình mẫu cho việc sử dụng công nghệ và khả năng làm việc ở
trình độ cao
_ Tất cả thành viên cũng như trưởng nhóm phải có kinh nghiệm trong việc áp dụng những công
cụ kỹ thuật cũng như cảm thấy thoải mái trong môi trường làm việc ảo.

Để sử dụng chiến lược này một cách hiệu quả cần phải có sự hiểu biết đối với những yêu cầu về
mặt kỹ thuật của công việc và cách thức để khiến cho các yêu cầu này phù hợp với sự tiến bộ
nhanh chóng của công nghệ nhằm khai thác hết những lợi ích của công nghệ mang lại.
Việc hình thành nhóm ảo là một quá trình gồm 6 bước sau:
_ Xác định những nguồn lực quan trọng của tổ chức
_ Trình bày rõ ràng mục đích, nhiệm vụ
_ Xác định những thành viên trong nhóm
_ Hình thành mối liên hệ trong nội bộ nhóm
_ Có thể sẽ có sự gặp gỡ giữa các thành viên trong nhóm

_ Định hướng cho các thành viên đến quy trình làm việc của nhóm ảo, xây dựng quy trình điều
khiển và quản lý nhóm

Nhóm ảo cho phép các nhà quản lý quên đi sự phân tán về mặc không gian, hình thành nên
những nhóm mà các thành viên có kiến thức, chuyên môn cũng như là chuyên gia trong những
vấn đề cụ thể hoặc những cơ hội đặc biệt.
Nhóm ảo thậm chí có thể có thành viên từ tổ chức khác, cho phép người quản lý vượt ra khỏi cấu
trúc tổ chức truyền thống.