Một số biện pháp marketing nhằm góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty dịch vụ thương mại traserco

Chơng I. Những vấn đề cơ bản về khả năng
cạnh tranh và các biện pháp marketing
nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của
doanh nghiệp
I.
Khái niệm về khả năng cạnh tranh và ý nghĩa của việc
nâng cao khả năng cạnh tranh.

1.

Khái niệm về cạnh tranh:

Thuật ngữ cạnh tranh có nguồn gốc từ tiếng La tinh với nghĩa chủ
yếu là sự đấu tranh, ganh đua, thi đua giữa các đối tợng cùng phẩm chất,
cùng loại, đồng giá trị nhằm đặt đợc những u thế, lợi thế mục tiêu xác định.
Trong hình thái cạnh tranh thị trờng, quan hệ ganh đua xảy ra giữa hai chủ
thể cung (nhóm ngời bán) cũng nh chủ thể cầu (nhóm ngời mua) , cả hai
nhóm này tiến tới cạnh tranh với nhau vì đợc liên kết với nhau bằng giá cả
thị trờng.
Động cơ của bất kỳ cuộc cạnh tranh nào cũng là nhằm đạt đợc u thế,
lợi ích hơn về lợi nhuận, về thị trờng mục tiêu Marketing, về nguồn cung
ứng, về kỹ thuật, về khách hàng tiềm năng. Chính vì động cơ này các chủ
thể kinh doanh căn cứ vào vị trí, thế lực của mình để lựa chọn phơng cách,
công cụ cạnh tranh thích hợp.
Sức cạnh tranh của doanh nghiệp là cờng độ các yếu tố sản xuất
trong tơng quan so sánh của doanh nghiệp. Sức cạnh tranh không đồng nhất
với quy mô của doanh nghiệp và nó không đợc đo lờng bởi các yếu tố cạnh
tranh kinh điển mà phải đặt nó trong mối quan hệ với thị trờng cạnh tranh,
môi trờng cạnh tranh, vì vậy ta có thể có khái niệm tổng quát:
Sức cạnh tranh trong kinh doanh của doanh nghiệp là tổng hợp các yếu tố
để xác lập vị thế so sánh tơng đối hoặc tuyệt đối và tốc độ tăng trởng và

phát triển bền vững, ổn định của doanh nghiệp trong mối quan hệ so sánh
với tập các đối thủ cạnh tranh trong cùng một môi trờng và thị trờng cạnh
tranh xác định trong một khoảng thời gian hoặc một thời điểm định gía xác
định
2.

Các loại hình cạnh tranh trong nền kinh tế thị trờng:

Chúng ta có thể phân biệt thành bốn mức độ cạnh tranh căn cứ vào mức độ
thay thế của sản phẩm:
* Cạnh tranh nhÃn hiệu:
Doanh nghiệp có thể xem những doanh nghiệp khác có bán sản phẩm và
dịch vụ tơng tự cho cùng một số khách hàng với giá bán tơng tự là các đối
thủ cạnh tranh cđa m×nh.
1


* Cạnh tranh ngành:
Doanh nghiệp có thể xem một cách rộng hơn tất cả những doanh nghiệp
cùng sản xuất một loại hay một lớp sản phẩm đều là đối thủ cạnh tranh của
mình.
* Cạnh tranh công dụng:
Doanh nghiệp có thể xem một cách rộng hơn nữa là tất cả những doanh
nghiệp sản xuất ra những sản phẩm thực hiện cùng một dịch vụ là đối tợng
cạnh tranh của mình.
Để cụ thể hơn, ta có thể phân biệt thành năm kiểu cơ cấu ngành căn cứ vào
số lợng ngời bán và sản phẩm đồng nhất hay rất khác biệt nh sau:
+ Độc quyền hoàn toàn: Độc quyền hoành toàn tồn tại khi chØ cã mét doanh
nghiÖp duy nhÊt cung cÊp mét sản phẩm hay dịch vụ nhất định trong một nớc hay một khu vực nhất định.
+ Nhóm độc quyền hoàn toàn: Gồm một vài doanh nghiệp sản xuất phần

lớn một loại sản phẩm (ví dụ: dầu mỏ, thép...) .
+ Nhóm độc quyền có khác biệt: Gồm một vài doanh nghiẹp sản xuất ra
những sản phẩm có khác nhau một phần (ví dụ: ô tô, xe máy...) .
+ Cạnh tranh độc quyền: Gồm nhiều đối thủ cạnh tranh có khả năng tạo ra
những điểm khác biệt cho toàn bộ hay một phần sản phẩm của mình (ví dụ:
nhà hàng, khách sạn...) .
+ Cạnh tranh hoàn hảo: Gồm nhiều đối thủ cạnh tranh cùng cung ứng một
loại sản phẩm và dịch vụ (ví dụ: thị trờng chứng khoán, thị trờng hàng
hoá...) .
3. ý nghĩa và sự cần thiết của việc nâng cao khả năng cạnh tranh của
doanh nghiệp:
3.1.

ý nghĩa:

Đối với doanh nghiệp.
- Cạnh tranh buộc các doanh nghiệpphải tối u hoá các yếu tố đầu vào
của sản xuất kinh doanh,phải triệt để không ngừng sáng tạo, tìm tòi.
- Cạnh tranh buộc các doanh nghiệp phải không ngừng đa tiến bộ khoa học
kỹ thuật vào sản xuất, nắm bắt thông tin kịp thời.
- Cạnh tranh quy định vị thế của doanh nghiệp trên thơng trờng thông qua
những lợi thế mà doanh nghiệp đạt đợc nhiều hơn đối thủ cạnh tranh.
Đồng thời cạnh tranh cũng là yếu tố làm tăng hoặc giảm uy tín của
doanh nghiệp trên thơng trờng.

2


Đối với ngời tiêu dùng.
- Cạnh tranh mang đến cho ngời tiêu dùng ngày càng nhiều hơn chủng

loại hàng hoá, đáp ứng ngày càng đầy đủ nhu cầu của khách hàng, của ngời
tiêu dùng. Khôngnhững thế, cạnh tranh đem lại cho ngời tiêu dùng sự thoả
mÃn hơn nữa về nhu cầu.
Đối với nền kinh tế quốc dân:
- Cạnh tranh là môi trờng, là động lực thúc đẩy sự phát triển bình đẳng mọi
thành phần kinh tế trong nền kinh tế thị trờng.
- Cạnh tranh là điều kiện quan trọng để phát triển lực lợng sản xuất, đa tiến
bộ khoa học kỹ thuật ngày càng cao vào sản xuất, hiện đại hoá nền kinh tế
xà hội.
- Cạnh tranh góp phần xoá bỏ những độc quyền bất hợp lý, xoá bỏ những
bất bình đẳng trong kinh doanh.
Tuy nhiên không phải tất cả các mặt của cạnh tranh đều mang tính tích cực
mà bản thân nó cũng phải thừa nhận các mặt tiêu cực nh:
+ Bị cuốn hút vào các mục tiêu cạnh tranh mà các doanh nghiệp đÃ
không chú ý ®Õn c¸c vÊn ®Ị xung quanh nh: xư lý chÊt thải, ô nhiễm môi trờng và hàng loạt các vấn đề xà hội khác.
+ Cạnh tranh có thể có xu hớng dẫn tới độc quyền.
+ Cờng độ cạnh tranh mạnh sẽ làm ngành yếu đi.
3.2 Sự cần thiết của việc nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh
nghiệp.
Trớc đây, trong cơ chế kế hoạch hoá tập trung, chúng ta không một ai
nói đến việc nâng cao khả năng cạnh tranh là cần thiết cho doanh nghiệp.
Bởi một thực tế là các doanh nghiệp không phải cạnh tranh với nhau mà chỉ
cần thực hiện các chỉ tiêu Nhà nớc giao, nhà nớc đảm bảo mọi khâu, mọi
mặt trong quá trình sản xt kinh doanh. Ngµy nay nỊn kinh tÕ Nhµ níc ta
vận hành theo cơ chế thị trờng có sự quản lý vĩ mô của Nhà nớc theo định
hớng xà hội chủ nghĩa. Do vậy, nó hoạt động theo quy luật khách quan vốn
có của nó đó là quy luật giá trị, quy luật cung cầu, quy luật cạnh tranh.
Quy lt c¹nh tranh thĨ hiƯn rÊt râ trong nỊn kinh tế thị trờng. Có kinh
tế thị trờng thì tất yếu có cạnh tranh. Cơ sở của cạnh tranh là chế độ sở hữu
khác nhau về t liệu sản xuất.

Nền kinh tế nớc ta là nền kinh tế nhiều thành phần với sự tham gia của
nhiều loại hình doanh nghiệp là một tất yếu khách quan. Thêm vào đó với
chính sách më cưa cđa nỊn kinh tÕ, ngµy cµng cã nhiỊu doanh nghiƯp níc

3


ngoài tham gia vào lĩnh vực kinh doanh trên thị trờng Việt Nam thì tình
hình cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng quyết liệt hơn.
Thực tế cho thấy các doanh nghiƯp ViƯt Nam tá ra rÊt u trong c¹nh
tranh so với các doanh nghiệp nớc ngoài. Bởi nớc ta mới chuyển đổi nền
kinh tế dó đó các doanh nghiệp Việt Nam cha quen với cạnh tranh. Vì vậy
mà hàng hoá nớc ngoài cạnh tranh gay gắt, chèn ép sản phẩm trong nớc.
Hơn nữa, các hình thức trong kinh doanh, cách làm ăn của các doanh
nghiệp trong nớc thờng mang tính chụp giật, cạnh tranh không lành mạnh
và rất ít doanh nghiệp áp dụng chiến lợc kinh doanh. Mặt khác khả năng
cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng, năng lực mà doanh nghiệp có thể
tự duy trì vị trí của nó một cách lâu dài trên thị trờng cạnh tranh, đảm bảo
thực hiện một tỷ lệ lợi nhuận ít nhất bằng tỷ lệ đòi hỏi cho việc tài trợ
những mục tiêu của doanh nghiệp. Loại thị trờng phổ biến trong thực tế là
loại thị trờng cạnh tranh không hoàn hảo. Do vậy, các doanh nghiệp tồn tại
trong thị trờng cạnh tranh đều có một vị trí nhất định của nó. Vì thế, nếu
doanh nghiệp tham gia vào thị trờng mà không có khả năng cạnh tranh hoặc
cạnh tranh yếu thì không tồn tại đợc.
Kết quả tổng hợp các tiêu chuẩn đánh giá chất lợng cạnh tranh của
doanh nghiệp đợc phản ánh bằng quy mô tiêu thụ. Vì vậy, phần thị trờng
chiếm lĩnh của doanh nghiệp đợc coi là chỉ số tổng hợp đo lờng tính cạnh
tranh của nó, qua chỉ số đồng nhất này có thể đánh giá thành tích của doanh
nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh khác cũng nh so sánh thắng lợi giữa
các đối thủ cạnh tranh với nhau.

Vậy, có thể nói nâng cao khả năng cạnh tranh là một tất yếu khách
quan của các doanh nghiệp làm thay đổi mối tơng quan thế và lực của
doanh nghiệp trên thị trờng về mọi mặt của quá trình sản xuất kinh doanh.
II.
Các yếu tố ảnh hởng tới khả năng cạnh tranh của
doanh nghiệp
III.
Một số biện pháp Marketing nhằm nâng cao khả năng
cạnh tranh của doanh nghiệp.

1.

Cạnh tranh bằng sự đa dạng hoá:
1.1. Đa dạng hoá sản phẩm: Có 3 phơng thức:
* Đa dạng hoá đồng tâm:

Là hớng phát triển đa dạng hoá trên nền của sản phẩm chuyên môn
hoá dựa trên cơ sở khai thác mối liên hệ về nguồn vật t và thế mạnh về cơ
sở vật chất - kỹ thuật.
Ví dụ: Công ty khoá Minh Khai ngoài sản xuất khoá còn sản xuất các
loại nh bản lề, ke, chốt mạ...

4


* Đa dạng hoá theo chiều ngang:
Là hình thức tăng trởng bằng cách mở rộng các danh mục sản phẩm và
dịch vụ cung cấp cho khách hàng hiện có của doanh nghiệp. Thông thờng
những sản phẩm này không có mối liên hệ với nhau nhng chúng có những
khách hàng hiện có nắm rất chắc .

* Đa dạng hoá hỗn hợp:
Là sự kết hợp của hai hình thức trên. Sử dụng chiến lợc này thờng là
những tập đoàn kinh doanh lớn hay những Công ty đa Quốc gia. Đa dạng
hoá hỗn hợp đang là xu thế của các doanh nghiệp hiện nay.
1.2. Khác biệt hoá sản phẩm:
Khác biệt hoá sản phẩm là tạo ra các đặc điểm riêng, độc đáo đợc
thừa nhận trong toàn ngành có thể là nhờ vào lợi thế công nghệ sản xuất sản
phẩm. Khác biệt hoá sản phẩm nếu đạt đợc sẽ là chiến lợc tạo khả năng
cho Công ty thu đợc tỷ lệ lợi nhuận cao hơn bởi nó tạo nên một vị trí vững
chắc cho hẵng trong việc đối phó với 5 lợi thế cạnh tranh.
Khác biệt hoá sản phẩm tạo ra sự trung thành của khách hàng vào
nhÃn hiệu sản phẩm, điều này sẽ dẫn đến khả năng ít biến động hơn về giá.
Sự chênh lệch giữa chi phí khác biệt hoá ản phẩm khá lớn với chi phí
thấp hơn của các đối thủ cạnh tranh thì ngời mua có thể sẵn sàng hy sinh
một vài đặc tính tốt của sản phẩm, dịch vụ khác biệt hoá để tiết kiệm một
khoản tiền lớn. Vì vậy, các doanh nghiệp cần phải cân nhắc kỹ lỡng các
nguy hiểm khi thch hiện chính sách này.
2.

Cạnh tranh bằng chất lợng sản phẩm:

XÃ hội ngày càng phát triển thì nhu cầu tiêu dùng ngày càng tăng, thị
trờng ngày càng đòi hỏi phải có nhiều loại sản phẩm có chất lợng cao, thoả
mÃn nhu cầu tiêu dùng. Doanh nghiệp cần phải thực hiện các biện pháp
nhằm nâng cao chất lợng sản phẩm để nâng cao khả năng cạnh tranh.
Chất lợng sản phẩm là tổng thể các chỉ tiêu, đặc trng kinh tế, kỹ thuật
đợc thể hiện qua sự thoả mÃn nhu cầu trong những điều kiện tiêu dùng xác
định, phù hợp với công dụng sản phẩm mà ngời tiêu dùng mong muốn.
Chất lợng sản phẩm đợc hình thành từ khâu thiết kế sản phẩm cho đến khi
sản xuất xong tiêu thụ sản phẩm. Có nhiều yếu tố tác động đến chất lợng

sản phẩm nh: khâu trang bị sản xuất, chất lợng nguyê vật liệu, chất lợng
máy móc thiết bị và chất lợng lao động.
Để nâng cao chất lợng sản phẩm, trong quá trình sản xuất kinh doanh,
cán bộ quản lý chất lợng phải chú ý ở tất cả các khâu trên, đồng thời phải
có chế độ kiểm tra chất lợng sản phẩm ở tất cả các khâu trong quá trình sản
xuất kinh doanh do các nhân viên kiểm tra chất lợng thực hiện. Phải có sự
5


phối kết hợp chặt chẽ giữa các bộ phận Marketing với bộ phận nghiên cứu,
thiết kế sản phẩm...
3.

Cạnh tranh bằng giá cả.
3.1. Cạnh tranh bằng chính sách định giá.
a/ Chính sách định giá cao:

Thực chất là đa giá bán sản phẩm cao hơn giá bán trên thị trờng và cao
hơn giá trị. Chính sách này thờng đợc áp dụng cho các doanh nghiệp có sản
phẩm hay dịch vụ độc quyền, không bị cạnh tranh hoặc đợc áp dụng cho
các loại hàng hoá xa sỉ, sang trọng phục vụ cho đoạn thị trờng có mức thu
nhập cao. Các doanh nghiệp sản xuất có các loại sản phẩm có chất lợng cao
vợt trội so với các đối thủ khác cũng có thể áp dụng chính sách định giá
cao.
b/ Chính sách định giá ngang với giá cả trên thị trờng.
Định ra mức giá bán sản phẩm xoay quanh mức giá cả trên thị trờng.
Đây là cách đánh giá khá phổ biến, các doanh nghiệp có thể tổ chức
tốt các hoạt động chiêu thị và các hoạt động bán hàng để tăng khối lợng
hàng hoá tiêu thụ nhằm nâng cao lợi nhuận.
c/ Chính sách định giá thấp.

Là định ra mức giá bán sản phẩm thấp hơn giá thị trờng để thu hút
khách hàng về phía mình nhằm tăng khối lợng hàng hoá tiêu thụ.
Các doanh nghiệp có thể áp dụng chính sách định giá thấp khi muốn
đa sản phẩm mới thâm nhập nhanh vào thị trờng hoặc các doanh nghiệp có
tiềm lực tài chính mạnh cũng có thể áp dụng chính sách định giá thấp để có
thể đánh bại đối thủ hay đuổi các đối thủ mới ra khỏi thị trờng.
3.2. Cạnh tranh bằng cách hạ giá thành.
Giá thành đơn vị sản phẩm đợc tập hợp từ các chi phí về nguyên vật
liệu, các chi phí về nhân công sản xuất và các chi phí cố định phục vụ cho
sản xuất chung. Kiểm soát giá thành gồm có:
a/ Giảm chi phí về nguyên vật liệu:
- Chi phí về nguyên vật liệu trong sản phẩm thờng chiếm trên 50%
tổng giá thành sản phẩm. Có những loại sản phẩm chi phí về nguyên vật
liệu chiếm 70% tổng giá thành. Vì vậy, giảm chi phí về nguyên vật liệu là
biện pháp có ý nghĩa nhất trong việc thực hiện kế hoạch giá thành sản
phẩm.
- Chi phí nguyên vật liệu chiếm tỷ lệ cao trong giá thành sản xuất nên
chỉ cần tiết kiệm một tỷ lệ nhỏ chi phí nguyên vật liệu có ý nghĩa rất lớn
đến kế hoạch giá thành.
6


b/ Giảm chi phí về nhân công:
- Chi phí về nhân công trong giá thành sản phẩm chiếm tỷ lệ khá cao.
Thông thờng chi phí nhân công trong giá thành đối với sản phẩm đợc giảm
bằng cách nâng cao năng suất lao động.
Phơng pháp này có thể đợc thực hiện thông qua việc giảm định mức
lao động tiêu hao đối với sản phẩm. Để thực hiện đầy đủ điều này, th«ng thêng ngêi ta thay thÕ yÕu tè kinh tÕ cho yếu tố lao động thông qua đầu t, đổi
mới công nghệ.
c/ Giảm chi phí cố định:

- Chi phí cố định bao gồm khấu hao tài sản cố định, các chi phí lÃi cho
vốn vay và chi phí về quản lý. Để giảm chi phí cố định trong giá thành đơn
vị sản phẩm cần phải tận dụng thời gian hoạt động cuả máy móc thiết bị sản
xuất, áp dụng phơng pháp khấu hao nhanh để giảm bớt hao mòn vô hình, tổ
chức hợp lý lực lợng cán bộ quản trị để giảm bớt chi phí quản lý.
Tóm lại, giảm chi phí cố định trong giá thành sản phẩm bằng cách
tăng khối lợng sản phẩm sản xuất và tổ chức công tác tiêu thụ sản phẩm
trong doanh nghiệp.
3.3. Giảm các chi phí thơng mại:
- Phí tổn thơng mại gồm toàn bộ các chi phí có liên quan đến việc bán
sản phẩm từ những chi phí trực tiếp liên quan đến hoạt động Marketing đến
các chi phí khác nh chi phí quản lý bán hàng, chi phí lu thông. Chi phí thơng mại có thể giảm tới mức tối thiểu nhng nếu thùc hiƯn nh vËy th× doanh
nghiƯp rÊt khã cã thĨ thực hiện tốt công tác tiêu thụ sản phẩm. Vì vậy, giảm
phí tổn thơng mại ở đây có thể hiểu giảm đến mức tối u chi phí cho các hoạt
động có liên quan đến bán sản phẩm nh: Chi phí vận chuyển, chi phí cho
công tác chiêu thị, chi phí cho lực lợng bán hàng.
4.

Cạnh tranh bằng nghệ thuật tiêu thụ sản phẩm:

4.1. Lựa chọn hệ thống kênh phân phối:
- Trớc hết để tiêu thụ sản phẩm, doanh nghiệp phái nghiên cứu thị trờng, lựa chọn thị trờng và lựa chọn kênh phân phối để sản phẩm sản xuất ra
đợc tiêu thụ nhanh chóng, hợp lý và đạt hiệu quả cao. Thông thờng có 4
kênh phân phối sau:
Sơ đồ số 1: Hệ thống kênh phân phối
Kiểu 1:
Ngườiưtiêuưdùngư
cuốiưcùng

Ngườiưsảnưxuất

7


Kiểu 2:
Ngườiưsảnưxuất

Ngườiưbánưlẻ

Ngườiưtiêuưdùngưcuốiư
cùng

Kiểu 3:
Ngườiư
sảnưxuất

Ngườiưbánư
buôn

Ngườiưbánưlẻ

8

Ngưòiưtiêuưdùngư
cuốiưcùng


Kiểu 4:
Ngườiư
sảnưxuất

Ngườiưđầuư
cơưmôiưgiới

Ngườiư
bánưbuôn

Ngườiưtiêuưdùngưcuốiư
cùng

Ngườiư
bánưlẻ

Việc lựa chọn kênh phân phối phải dựa trên đặc điểm sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp cũng nh đặc điểm kinh tế, kỹ thuật của sản phẩm cần
tiêu thụ, đồng thời cũng phải dựa trên đặc điểm của thị trờng cần tiêu thụ, đặc
điểm về khoảng cách giữa doanh nghiệp đến thị trờng. Từ những đặc điểm
trên, doanh nghiệp sẽ lựa chọn cho mình một hệ thống kênh phân phối hợp lý,
hiệu quả.
4.2. Một số biện pháp yểm trợ bán hàng:
a/ Chính sách quảng cáo:
Muốn thực hiện đợc nhiệm vụ quảng cáo đó thì quảng cáo phải thoả
mÃn đợc những yêu cầu sau:
- Quảng cáo phải có tính tập trung cao
- Quảng cáo phải có tính trung thực
- Quảng cáo phải có tính hấp dẫn
- Quảng cáo phải có tính hiệu quả
Để quảng cáo cho một loại sản phẩm hay dịch vụ nào đó của doanh nghiệp
có thể sử dụng nhiều loại phơng tiện khác nhau. Vì mỗi phơng tiện quảng cáo
khác nhau có ảnh hởng khác nhau đến ngời nhận thông tin quảng cáo nên doanh

nghiệp phải lựa chọn và kết hợp có lợi nhất các phơng tiện quảng cáo phù hợp.
b/ Một số chính sách phục vụ khách hàng:
* Chính sách thanh toán:
- Chính sách thanh toán là một công cụ nhằm hấp dẫn khách hàng vỊ
phÝa doanh nghiƯp. Trong trêng hỵp 2 doanh nghiƯp cïng bán một loại sản
phẩm theo cùng một giá thì điều kiện thanh toán sẽ trở thành quyết định đối
với sự lựa chọn của ngời mua. Các chính sách bán trả chậm, chính sách bán
trả góp thờng áp dụng cho khách hàng là ngời mua cuối cùng.
* Chính sách phục vụ

9


ở đây là hoạt động khuyến mại nhằm hấp dẫn khách hàng về phía
mình. Chúng ta có thể chia các chính sách phục vụ khách hàng thành 2 giai
đoạn chính là chính sách phục vụ trớc và sau khi bán hàng.
Cạnh tranh ngày càng gay gắt thì các hoạt động phục vụ khách hàng
ngày càng mở rộng, đặc biệt là các hoạt động, dịch vụ sau bán hàng.
Ngoài một số biện pháp trên, các doanh nghiệp còn sử dụng thêm một số
biện pháp khác nh: tham gia hội chợ, chào hàng, tăng cờng quảng cáo.

10


Chơng II. Phân tích sự tác động của các giải
pháp marketing đến khả năng cạnh tranh
của công ty dịch vụ thơng mại Traserco. Traserco.
I.

Tổng quan về Công ty:

1.
Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Dịch Vụ Thơng Mại-Bộ Thơng Mại:
- Tên công ty: Công ty Thơng Mại và Dịch Vụ.
- Tên giao dịch quốc tế: Trade and Service Company ( traserco )
- Trô së chÝnh: 2B Lê Phụng Hiểu Quận Hoàn Kiếm Hà nội
- §iƯn tho¹i: 8243079 – 8253464
- Fax : 84 - 04 8253463
- Tài khoản giao dịch : 710A 00653 Sở giao dịch Ngân hàng công
thơng Việt Nam.
Công ty thơng mại và dịch vụ ( TRASERCO ) là một doanh nghiệp
nhà nớc trực thuộc Bộ thơng mại đợc thành lập từ năm 1988 theo quyết
định số 14 NT/ QĐ 1 ngày 12/2/1988 của Bộ thơng mại với tên gọi là Công
ty thiết bị thơng nghiệp ăn uống và dịch vụ.
Ra đời đúng trong lúc giao thời đổi mới cơ chế quản lý nền kinh tế
của Đảng và Nhà nớc tõ nỊn kinh tÕ tËp trung quan liªu bao cÊp sang nền
kinh tế thị trờng. Công ty cũng gặp không ít khó khăn trong thị trờng tiêu
thụ trong việc mở rộng thị trờng và thu hút thêm các khách hàng mục tiêu.
Tiếp tục đờng lối đổi mới do Đại hội Đảng toàn quốc lần thứ VI khởi
xớng, Đại hội Đảng toàn quốc lần thứ VII và quyết tâm đa đất nớc thoát
khỏi đói nghèo đà đa ra cơng lĩnh phát triển đất nớc và tìm mọi cách vực
dậy nền kinh tế trong nớc để nhanh chóng hoà nhập với các nớc trong khu
vực và trên thế giới.
Năm 1993, theo tinh thần sắp xếp lại các doanh nghiệp của Nhà nớc.
Công ty thiết bị thơng nghiệp ăn uống và dịch vụ đợc đổi tên thành Công ty
thơng mại và dịch vụ theo quyết định số 446/TM TCCB ngày 23/4/1993
vẫn trực tiếp do Bộ Thơng Mại quản lý. Vốn ban đầu do Nhà nớc cấp là
1.040.000.000 đồng trong đó vốn lu động là 866.400.000 đồng và vốn cố
định là 173.600.000 đồng.

11


Mặc dù còn thiếu vốn kinh doanh nhng ngay sau khi đợc thành lập
lại công ty vẫn chủ động trong công tác tiêu thụ sản phẩm, gắn chặt hoạt
động kinh doanh của mình với nhu cầu của khách hàng, lấy nhu cầu của
khách hàng là quyết định cao nhất cho mọi hoạt động kinh doanh của đơn
vị. Chủ động, dám nghĩ, dám làm, công ty đà không ngừng hoàn thiện phơng pháp kinh doanh của mình, bám sát những biến đổi trong thị hiếu của
khách hàng và những biến đổi sâu sắc của nền kinh tế thị trờng còn non trẻ.
Năm 1996 số vốn hoạt động của công ty đà tăng lên 2.023.918.790 đồng
trong đó vốn lu động chiếm 73,9% đạt 1.496.781.042 đồng và vốn cố định
là 523.137.748 đồng. Năm 1998 vốn kinh doanh của công ty tăng lên là
527.137.748 đồng, đồng thời công ty cũng đà đa dạng hoá các mặt hàng
cho phù hợp với nhu cầu thị trờng.
2.

Chức năng và nhiệm vụ cuả công ty:

Là một doanh nghiệp Nhà nớc, công ty thơng mại và dịch vụ Bộ Thơng mại có những chức năng, nhiệm vụ chính là tổ chức và thực hiện hoạt
động kinh doanh, thoả mÃn tối đa nhu cầu tiêu dùng của khách hàng về các
sản phẩm hàng hoá, dịch vụ, phục vụ tiêu dùng cá nhân và tập thể. Là một
mắt xích quan trọng trong mạng lới thơng mại, Công ty phải tổ chức tốt
công tác cung ứng, tiêu thụ hàng hoá nhanh chóng chuyển từ nhà cung cấp
đến tay ngời tiêu dùng, góp phần đẩy nhanh tốc độ chu chuyển hàng hoá,
tạo điều kiện cho sản xuất phát triển, đồng thời thúc đâỷ sự phát triển của
nền kinh tế. Chức năng, nhiệm vụ của công ty đợc thể hiện qua việc:
a) Tổ chức sản xuất, bán buôn, bán lẻ các mặt hàng sau :
- Thiết bị, phơng tiện vận chuyển và dụng cụ chuyên dùng trong thơng
nghiệp ăn uống và dịch vụ khách sạn.
- Hoá chất nguyên liệu phục vụ cho sản xuất, các chất tẩy rửa, phụ gia cho

nghành nhựa và một số mặt hàng về nghành nhựa.
- Hàng điện - máy dân dụng và hàng công nghệ phẩm.
b) Tổ chức gia công hoặc liên doanh liên kết, hợp tác đầu t với các tổ chức
sản xuất kinh doanh khác để tạo ra nguồn hàng thiết bị thơng nghiệp và tiêu
dùng trong níc, tham gia xt nhËp khÈu.
c) NhËn ủ th¸c mua, đại lý bán các mặt hàng trong phạm vi kinh doanh
của Công ty và thực hiện các dịch vụ theo yêu cầu của các tổ chức kinh tế.
Năm 1996 Công ty xin bỉ sung thªm mét sè lÜnh vùc kinh doanh đó
là:
_ Kinh doanh vai trò thiết bị, nguyên vật liệu phục vụ sản xuất.
_ Kinh doanh hàng tiêu dùng m¸y mãc, phơ tïng.

12


_ Điều 1 trong điều lệ của Công ty có ghi rõ nhiệm vụ là:
+ Xây dựng và tổ chức thực hiện các kế hoạch sản xuất kinh
doanh theo luật hiƯn hµnh cđa Nhµ níc vµ híng dÉn cđa Bé ®Ĩ thùc hiƯn
®óng néi dung vµ mơc ®Ých kinh doanh.
+ Nắm vững khả năng sản xuất, nghiên cứu thị tr ờng trong nớc
để xây dựng và tổ chức thực hiện các phơng án sản xuất kinh doanh có hiệu
quả. Tổ chức lợng hàng hoá phong phú vế số lợng, chất lợng đa dạng hóa về
chủng loại phù hợp với thị hiếu khách hàng.
+ Quản lý sử dụng vốn kinh doanh theo đúng chế độ chính sách,
đạt hiệu quả kinh tế, tự tạo nguồn vốn, bảo đảm sự trang trải về tài chính.
+ Chấp hành đầy đủ các chính sách, chế độ, luật pháp của Nhà
nớc và các quyết định của Bộ thơng mại.
+ Thực hiện đầy đủ các cam kết trong hợp đồng mua bán, hợp
đồng liên doanh, hợp tác đầu t sản xuất hàng hoá với các tổ chức kinh tế
quốc doanh và các thành phần kinh tế khác.

Tóm lại, với các chức năng, nhiệm vụ trên Công ty thơng mại và dịch vụ Bộ
thơng mại không ngừng tìm tòi hớng đi và đề ra mục đích hoạt động của
Công
ty là: thông qua kinh doanh, khai thác có hiệu quả các nguồn, nguyên liệu
hàng
hóa, tiền vốn để đáp ứng nhu cầu sản xuất và tiêu dùng góp phần tạo việc
làm
cho công nhân viên, tổ chức nguồn hàng xuất khẩu và tăng thu ngoại tệ cho
Nhà
nớc.
3.
Đặc điểm hoạt động kinh doanh và cơ cấu tổ chức quản lý của
Công ty:
3.1.

Đặc điểm hoạt động kinh doanh của Công ty

Là một doanh nghiƯp kinh doanh theo chiỊu réng: võa kinh doanh xt
nhËp khẩu vừa sản xuất, mua bán hàng hóa cung cấp cho mọi đối tợng
khách hàng có nhu cầu. Tuy nhiên Công ty lấy hoạt động kinh doanh xuất
nhập khẩu là chính. Quy mô Công ty ở mức trung bình. Tổng số vốn kinh
doanh còn quá nhỏ so với nhu cầu cần vốn. Năm 1996 tổng số vốn kinh
doanh mới chỉ có 2,02 tỷ đồng, vốn lu động chiếm 74% còn lại là vốn cố
định. Đến năm 1998 vốn của Công ty mới tăng lên là 3,25 tỷ đồng, trong đó
vốn lu động chiếm 80,1%. Với nguồn vốn kinh doanh quá hạn hẹp cho nên
13


khi có các hợp đồng lớn đa số Công ty phải đi vay vốn để kinh doanh và
phải chấp nhận trạng thái bị động.

Về mặt hàng kinh doanh của Công ty rất đa dạng và phong phú, Công
ty kinh doanh thêm lĩnh vực hàng tiêu dùng.
Công tác nguồn hàng của doanh nghiệp cha đợc chú trọng cho nên
doanh nghiệp hoạt ®éng mÊt c©n ®èi trong lÜnh vùc xuÊt nhËp khÈu ( chủ
yếu là nhập khẩu).
Mạng lới kinh doanh đợc mở rộng, hiện nay Công ty đà có ba cửa
hàng ở Hà Nội, một chi nhánh tại thành phố Hồ Chí Minh và một xí nghiệp
sản xuất bao bì xuất khẩu tại Yên Viên Gia Lâm Hà Nội. Điều này
tạo điều kiện thuận lợi cho Công ty trong công tác tiêu thụ sản phẩm và
xâm nhập thị trờng mới.
3.2.

Cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty

Từ khi thành lập đến nay cơ cấu tổ chức và điều hành các hoạt động
kinh doanh của Công ty thơng mại Dịch vụ đà không ngừng hoàn thiện.
Hiện nay cơ cấu tổ chức đợc sắp xếp nh sau:
Sơ đồ 1: Mô hình cơ cấu tổ chức của Công ty thơng mại Dịch vụ
Traserco
ban giám đốc

phòng tổ chức
chính

phòng kinh doanh

phòng tài
kế toán

Trạm thiết bị

thơng nghiệp
ăn uống và DV

Cửa hàng kinh
Cửa hàng
Chi nhánh Xí nghiệp sản
doanh vật t
thiết bị ăn
Công ty tại xuất bao bì Yên
tổng hợp
uống và DV Tp HCM Viên - Gia Lâm

Cơ cấu tổ chức bộ máy xây dựng theo mô hình trực tuyến chức năng
đà phần nào thích ứng đợc tình hình biến đổi của thị trờng, đáp ứng đợc yêu
14


cầu của nền kinh tế xà hội trong giai đoạn hiện nay. Tuy nhiên về lâu dài,
đặc biệt là trong ®iỊu kiƯn m«i trêng kinh doanh lu«n biÕn ®ỉi ®Ĩ nắm bắt
đợc những thông tin cần thiết, Công ty cần không ngừng kiện toàn bộ máy
quản lý. Đặc trng của mô hình này là thủ trởng doanh nghiệp trực tiếp lÃnh
đạo, chỉ đạo công tác đối với từng bộ phận từng cá nhân trong doanh nghiệp
theo một đờng thẳng không qua một khâu trung gian nào. Các bộ phận chức
năng khác trong doanh nghiệp chỉ là ngời giúp việc cho thủ trởng doanh
nghiệp trong khi lÃnh đạo và chỉ đạo thống nhất, truyền đạt chỉ thị, mệnh
lệnh nhanh và mạnh. Thực hiện tốt chế độ thủ trởng phụ trách và hạn chế
tác phong quan liêu của thủ trởng doanh nghiệp. Bên cạnh đó theo chế độ
này cũng còn có nhợc điểm đó là trình độ chuyên môn hóa bị hạn chế,
không phát huy đợc đầy đủ tác dụng của các chức vụ trung gian. Thủ trởng
doanh nghiệp phải có trình độ chính trị và khả năng chuyên môn, có kiến

thức và kinh nghiệm tơng đối toàn diện để có thể lÃnh đạo và quản lý một
cách bao quát toàn doanh nghiệp.
Đứng đầu Công ty là giám đốc do Bộ trởng Bộ thơng mại bổ nhiệm
hoặc miễn nhiệm. Giám đốc Công ty là ngời chịu toàn bộ trách nhiệm trớc
Nhà nớc và bộ chủ quản. Giúp việc cho Giám đốc Công ty có hai phó giám
đốc và một kế toán trởng. Mỗi phó giám đốc đợc phân công phụ trách một
hoặc một số lĩnh vực công tác và phải chịu trách nhiệm trớc Giám đốc về
lĩnh vực đợc giao. Mối quan hệ và lề lối làm việc phù hợp với yêu cầu,
nhiệm vụ đợc giao trên nguyên tắc gọn nhẹ, linh hoạt.
Mỗi phòng ban đều có chức năng, nhiệm vụ cơ thĨ nhng l¹i cã mèi
quan hƯ mËt thiÕt víi nhau.

Phòng tổ chức hành chính: Trởng phòng tham mu giúp việc cho
Giám đốc và chịu sự chỉ đạo của Giám đốc về sắp xếp tổ chức và sử dụng
lao động, giải quyết các chế độ chính sách về tiền lơng, bảo hiểm xà hội ...
đối với ngời lao động, thực hiện công tác đối nội, đối ngoại của Công ty.

Phòng kinh doanh: Chịu trách nhiệm về các hoạt động kinh doanh
xuất nhập khẩu và kinh doanh nội địa. Đồng thời có nhiệm vụ là nghiên cứu
thị trờng tìm đối tác, bạn hàng, xác định nhu cầu thị trờng để đề ra các phơng án chiến lợc cho Công ty, giao các mục tiêu kế hoạch kinh doanh hàng
năm xuống các đơn vị cơ sở, kiểm tra việc thực hiện và có phơng án điều
chỉnh cho phù hợp với tình hình thực tiễn.

Phòng Tài chính Kế toán: Trởng phòng kiêm kế toán trởng
tham mu giúp việc cho Giám đốc và chịu trách nhiệm về công tác tài chính
kế toán, phân tích hoạt động kinh doanh của Công ty sau đó đánh giá kết
quả hoạt động kinh doanh và kiến nghị với Giám đốc để đề ra chiến lợc
kinh doanh cho năm sau.

15

Các cửa hàng: Là đơn vị trực thuộc trực tiếp kinh doanh thơng mại
và dịch vụ, có t cách pháp nhân riêng, thực hiện chế độ hạch toán định mức
đợc mở tài khoản thanh toán tại Ngân hàng và đợc sử dụng con dấu theo
mẫu và thể thức quy định của Nhà nớc. Hàng quý, năm phải báo cáo kết
quả hoạt động kinh doanh của mình về Công ty.
II.
Thực trạng về tình hình hoạt động kinh doanh và khả
năng cạnh tranh của Công ty trên thị trờng.

1.
1.1.

Nguồn lực và kết quả kinh doanh của Công ty.
Đặc điểm về lao động:

Công ty thơng mại và dịch vụ Bộ thơng mại đợc thành lập từ năm
1988 với đội ngũ cán bộ và công nhân viên ban đầu là 45 ngời và đến ngày
1/10/1998 số cán bộ công nhân viên tăng lên là 105 ngời trong đó có 77 ngời là công nhân viên chính thức còn 28 ngời là công nhân viên mùa vụ mà
Công ty có thể thu hút thêm khi khối lợng công việc quá lớn.
Đối với bất kỳ một tổ chức nào thì lực lợng lao động cũng đều là một
yếu tố đóng vai trò quan trọng trong việc thực hiện mục đích của mình. Lực
lợng lao động đặc biệt quan trọng trong tổ chức kinh tế hoạt động sản xuất
kinh doanh, nó góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp. Nhận thức rõ điều này, từ khi thành lập đến nay, Công ty đÃ
từng bớc sắp xếp, điều chỉnh và phân công đúng ngời đúng việc, chọn lựa
và tuyển dụng những cán bộ trẻ có năng lực nghiệp vụ chuyên môn và năng
lực quản lý đà tạo ra một guồng máy hoạt động thông suốt, liên tục từ trên

xuống dới tạo bầu không khí làm việc lành mạnh góp phần không nhỏ đến
thúc đẩy doanh nghiệp phát triển.
Hiện nay toàn bộ công ty có 95 ngời đợc phân bố cụ thể nh sau:
- Ban giám đốc:

3 ngời.

- Phòng tài chính kế toán:

6 ngời

- Phòng tổ chức hành chính:

10 ngời

- Phòng kinh doanh xuất nhËp khÈu:

5 ngêi

- Cưa hµng kinh doanh vËt t tỉng hợp:

10 ngời

- Cửa hàng thiết bị thơng nghiệp:

9 ngời

- Trạm thiết bị thơng nghiệp:

7 ngời

- Chi nhánh tại miền Nam:

15 ngời

- Xí nghiệp sản xuất bao bì:

30 ngời
16


Tình hình lao động của công ty trong những năm gần đây đợc phản
ánh qua bảng sau:
Trình độ chuyên môn
Năm

Tổng số

Lao động
nữ

Tuổi bình

Đại học
46

Trung
cấp
22

Sơ cấp
23

1996

lao động
91

38

quân
35,5

1997

98

43

36

51

24

23

1998

105

47

36

57

23

25

1999

105

48

36,5

59

23

23

2000

95

45

36

59

22

14

(Nguồn: báo cáo tổng kết năm của Công ty )
Tại trụ sở chính của Công ty cã 34 ngêi trong ®ã cã 31 ngêi cã trình độ
đại học và trên đại học chiếm 91%, có 2 ngời có trình độ sơ cấp chiếm
3,1%. Với trình độ chuyên môn nh vậy đà phần nào đáp ứng đợc yêu cầu
sản xuất của Công ty.
1.2.

Cơ sở hạ tầng và trang thiết bị của Công ty:

Cơ sở hạ tầng của Công ty tại Hà nội bao gồm trụ sở chính tại 2B
Lê Phụng Hiểu và một số cửa hàng kinh doanh dịch vụ trên địa bàn Hà nội
với tỉng diƯn tÝch kinh doanh lµ 395 m2.
VỊ trang thiÕt bị kỹ thuật, tuy cha đợc hiện đại nhng cũng đầy đủ tiện
nghi, ngăn nắp và sạch sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho cán bộ công nhân viên
cũng nh khách hàng làm việc một cách thoải mái. Bên cạnh đó, công ty vẫn
tiếp tục công tác đầu t vào trang thiết bị, cơ sở hạ tầng cho phù hợp với quá
trình phát triển kinh doanh của Công ty và sự phát triển chung của xà hội.
1.3.

Đặc điểm về tài chính:

Công ty Thơng mại và Dịch vụ trực thuộc Bộ thơng mại quản lý với số
vốn ban đầu do Nhà nớc cấp là 1.040.000.000 đồng, trong đó vốn lu động là
866.400.000 đồng và vốn cố định là 173.600.000 đồng. Qua một số năm
hoạt động sản xuất kinh doanh, tình hình vốn của Công ty biến động nh
sau:
Năm
Tổng vốn
Vốn lu động
Vốn cố định
1996

2.376.314.222

201.0659.261

17

365654961


1997

3.110.020.000

265.0380.567

459.639.433

1998

4.093.961.416

329.749.2761

796.468.655

1999

4.709.442.876

354.7492.761

1.161.950.115

2000

4.121.555.191

3.863.463.861

258.091.330

(Nguồn: Bảng cân đối kế toán các năm 1996 2000 )

Đơn vị: đồng

Qua bảng trên ta thấy: Khối lợng vốn lu động mà công ty thu đợc
trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của mình qua một số năm có
sự chênh lệch rõ rệt. Để đạt đợc kết quả trên, với số vốn ban đầu ít ỏi, rất
khó khăn về tài chính, công ty đà nỗ lực vơn lên bằng chính thực lực và sự

đóng góp của cán bộ công nhân viên trong công ty. Bên cạnh đó, công ty
còn dựa vào các mối quan hệ với ngân hàng, khách hàng lâu dài để huy
động vốn đáp ứng nhu cầu kinh doanh dịch vụ của công ty, đảm bảo cho
hoạt động kinh doanh của công ty có hiệu quả.
Vốn kinh doanh mà công ty huy động đợc qua một số năm gần đây
nh sau:

18


Đơn vị tính: tr. đồng.
Năm

Tổng
sản

tài Tài sản lu
động

Tài sản cố

Nợ phải trả

định

Vốn chủ
sở hữu

1996

130.019

129.124

895

127.643

2.376

1997

132.0

131.180

930

129.000

3.110

1998

124.246

123.348

898

120.152

4.094

1999

94.617

93.903

714

89.970

4.710

2000

110.616

109.667

949

106.494

4.122

( Nguồn : trích từ bảng cân đối kế toán của công ty năm 1996 2000 )
2. Thực trạng về môi trờng kinh doanh của công ty:

Công ty thơng mại và dịch vụ Bộ thơng mại chủ yếu hoạt động trên
lĩnh vực kinh doanh hàng hóa vật t phục vụ cho các doanh nghiệp sản xuất.
Bớc đầu đà kinh doanh sang lĩnh vực hàng tiêu dùng nhng quy mô và phạm
vi còn nhỏ hẹp, trong đó sản phẩm chính của công ty chủ yếu là các sản
phẩm: phụ gia, hóa chất...phục vụ cho các doanh nghiệp hóa chất và bán lẻ
cho ngời tiêu dùng. Môi trờng kinh doanh của Công ty thơng mại - Dịch vụ
Traserco bao gåm m«i trêng kinh doanh quèc tÕ, m«i trêng kinh doanh của
nghành và môi trờng kinh tế quốc dân.
II.1 M«i trêng kinh doanh qc tÕ:
NỊn kinh tÕ níc ta ®ang tõng bíc héi nhËp víi nỊn kinh tÕ trong khu
vực
và trên thế giới. Điều này tạo ra nhiều cơ hội kinh doanh cho các doanh
nghiệp trong nớc tìm kiếm và mở rộng thị trờng ra nớc ngoài. Công ty thơng mại Dịch vụ đà nắm bắt đợc cơ hội này trong những năm gần đây.
Công ty đà mở rộng quan hệ đối tác với nhiều hÃng ở hầu khắp các nớc
trong khu vực và một số nớc khác trên thế giới. Tuy nhiên, năm 1997 cuộc
khủng hoảng tài chính tiền tệ trong khu vực đà làm cho Công ty gặp nhiều
khó khăn trong hoạt động kinh doanh xuất nhập khẩu ở thị trờng các nớc
này.
II.2 Môi trờng nghành:
Các nhân tố thuộc môi trờng nghành của Công ty thơng mại - DÞch
vơ Traserco bao gåm:

19


_ Các đối thủ cạnh tranh hiện tại và tiềm ẩn.
_ Các nhà cung ứng: Công ty thơng mại - Dịch vụ đà duy trì đợc tốt
mối quan hệ với các nhà cung ứng hàng hóa, nguyên vật liệu, tài chính... Do
đó, khả năng đảm bảo các nguồn hàng cung ứng cho hoạt động kinh doanh
của Công ty

rất cao nh khả năng huy động vốn luôn đáp ứng đủ nhu cầu hoạt động kinh
doanh, các nguồn hàng luôn kịp thời, đáp ứng đợc yêu cầu về số lợng, chất
lợng... đây chính là lợi thế tốt của công ty để phát triển hoạt động kinh
doanh.
_ Các khách hàng: Khách hàng mua với số lợng lớn và chiếm tỷ trọng
cao của Công ty chủ yếu là các nhà máy, xí nghiệp sản xuất, gia công, chế
biến các loại hàng hoá phục vụ tiêu dùng nh chất tẩy rửa, mỹ phẩm, đồ
nhựa các loại...Ngoài ra, Công ty còn có những khách hàng là ngời tiêu
dùng cuối cùng, các đại lý, các nhà phân phối và các đối tợng nớc ngoài.
Trong những năm qua, Công ty luôn tạo đợc sự tín nhiệm cao của
khách hàng đối với những sản phẩm, hàng hoá, dịch vụ mà Công ty cung
cấp.
II.3 Môi trờng kinh tế quốc dân:
Sự ổn định về chính trị, đờng lối chính sách của Đảng và Nhà nớc cho
mở rộng quan hệ kinh tế với nớc ngoài, hệ thống pháp luật và hệ thống thuế
ngày càng đợc hoàn thiện, điều chỉnh phù hợp với yêu cầu của nền kinh tế
thị trờng nh việc đà ban hành Luật Thơng Mại, Luật Đầu t nớc ngoài sửa
đổi năm 1996, luật thuế giá trị gia tăng và thuế thu nhập doanh nghiệp. Tất
cả những luật này có tác dụng khuyến khích tạo điều kiện thuận lợi cho sự
phát triển của nền kinh tế, khơi dậy mọi tiềm năng, năng lực để thúc đẩy
nhanh quá trình công nghiệp hóa - hiện đại hóa đất nớc.
Các nhân tố thuộc môi trờng kinh tế vĩ mô có tác động tích cực đến sự
phát triển của nền kinh tế và tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển của
Công ty là:
+ Sự ổn định và phát triển của nền kinh tế ( GDP tăng trởng bình quân
từ 7 đến 9,5% /năm )
+ Lạm phát đợc kìm chế dới 10% /năm.
+ Thu nhập của ngời dân không ngừng tăng lên.
+ Quy mô của thị trờng có xu hớng tăng.
Đây là những nhân tố không nằm ngoài dự đoán của Công ty trong

những năm qua. Sự biến động lÃi suất và tỷ giá hối đoái đợc dự báo và tính
toán trớc nhng do Công ty nhập khẩu là chính nên không thể tránh khỏi
những thiệt hại do lỗ tỷ giá gây ra.
20