Tiểu luận lãnh đạo trao quyền ảnh hưởng đến kết quả công việc thông qua sự gắn kết nhóm và chia sẽ tri thức

lOMoARcPSD|22244702

ĐẠI HỌC UEH
TRƯỜNG KINH DOANH
KHOA QUẢN TRỊ

f

TIỂU LUẬN
Môn học: Hành vi tổ chức

LÃNH ĐẠO TRAO QUYỀN ẢNH HƯỞNG ĐẾN
KẾT QUẢ CƠNG VIỆC THƠNG QUA
SỰ GẮN KẾT NHĨM VÀ CHIA SẼ TRI THỨC
Giảng viên hướng dẫn: Phan Quốc Tấn
Danh sách sinh viên - MSSV:
Bạch Tùng Chi - 31211024303
Võ Thị Thu Hiền - 31211025141
Tô Gia Huy - 31211025138
Đặng Phương Khanh - 31211022763
Trần Phi Long - 31211026133
Nguyễn Hạnh Phúc - 31211022775
Huỳnh Tiểu San - 31211026830
Khóa - Lớp:

K47 - ADC05Mã lớp học phần:

22C1MAN50200619
1

lOMoARcPSD|22244702

MỤC LỤC
1. Tổng quan...........................................................................1
1.1. Lý do lựa chọn đề tài.........................................................1
1.2. Mục tiêu của đề tài...........................................................2
1.3. Đối tượng nghiên cứu, phạm vi và đối tượng khảo sát......3
1.3.1. Đối tượng nghiên cứu..................................................3
1.3.2. Phạm vi và đối tượng khảo sát....................................3
1.4. Phương pháp nghiên cứu..................................................3
1.5. Ý nghĩa nghiên cứu...........................................................4
2. Lược khảo các nghiên cứu liên quan...............................4
3. Mơ hình nghiên cứu đề xuất.............................................7
3.1. Định nghĩa và biện luận....................................................7
3.1.1. Lãnh đạo trao quyền (Empowering Leadership)..........7
3.1.2. Gắn kết nhóm (Team Cohesion)..................................8
3.1.3. Chia sẻ tri thức (Knowledge Sharing)........................11
3.2. Mơ hình nghiên cứu đề xuất............................................11


lOMoARcPSD|22244702

1. Tổng quan
1.1. Lý do lựa chọn đề tài
Ngày nay, ở Việt Nam lực lượng lao động trong doanh nghiệp
đang tăng với tốc độ nhanh chóng do q trình cơng nghiệp hóa
hiện đại hóa đất nước. Đến quý II năm 2022 hiện tại, cả nước có
51.6 triệu người lao động, tăng hơn 0.4 triệu người so với quý
trước và tăng gần 0.6 triệu người so với cùng kỳ năm trước. Tỷ
lệ tham gia lực lượng lao động quý II năm 2022 là 68,5%, tăng

0,4 điểm phần trăm so với quý trước. Nhưng một thực trạng
đáng báo động hiện nay là phong cách lãnh đạo của các nhà
quản lý cấp cao chưa phù hợp khiến cho các nhân viên không
thể đạt được hiệu suất tốt nhất.
Chúng ta biết rằng tổ chức là do con người quản lý và gây dựng
nên. Do đó, khơng có con người, tổ chức khơng thể tồn tại. Vì
vậy, ở bất kỳ loại hình tổ chức nào, muốn đạt được thành công
trong hoạt động đều phải quan tâm đến yếu tố nguồn nhân lực.
Đối với một doanh nghiệp, dù người lãnh đạo có tài giỏi đến
đâu, nhưng nếu khơng có nhân viên giỏi, trung thành, ln
“đồng cam cộng khổ” thì họ cũng sẽ kiệt quệ về thể chất và
tinh thần. Vì vậy để có được niềm tin, sự tin tưởng và niềm yêu
thích của nhân viên đối với một doanh nghiệp thì các nhà quản
lý cần lựa chọn phong cách lãnh đạo phù hợp với cấp dưới của
mình. Đây cũng chính là chìa khóa quan trọng giúp các nhân
viên trở nên gắn kết, khăng khít nhau hơn, từ đó kết quả cơng
việc trở nên tốt hơn, doanh nghiệp phát triển vững mạnh. Bên
cạnh đó, việc chọn đúng đắn mơ hình quản lý cũng liên quan
1


lOMoARcPSD|22244702

đến việc chia sẻ tri thức. Chia sẻ tri thức là điều cần thiết và
quan trọng bởi nó giúp các thành viên trong tổ chức tạo ra được
hiệu suất tốt hơn.
Các nghiên cứu trên thế giới đã chứng minh phong cách lãnh
đạo có sự tác động nhất định đến yếu tố nguồn nhân lực của
một tổ chức. Trong vô số những phong cách lãnh đạo mà nhiều
doanh nghiệp đã áp dụng, nhóm nghiên cứu chúng tơi lựa chọn

nghiên cứu phong cách lãnh đạo trao quyền (Empowering
leadership) - một trong ba phong cách lãnh đạo phổ biến nhất
hiện nay và được khuyến khích áp dụng trong mơi trường làm
việc sáng tạo, như bài báo “Effects of empowering leadership
on performance in management team” của Hui-Ling Tung YuHsuan Chang, (2011), Journal of Chinese Human Resources
Management đã đưa ra kết luận: “Việc trao quyền lãnh đạo
trong các nhóm quản lý có ảnh hưởng gián tiếp đến hiệu suất
của nhóm. Lãnh đạo trao quyền có ảnh hưởng đến việc chia sẻ
tri thức và sự gắn kết nhóm mà cả hai điều này đều có liên quan
tích cực đến hiệu suất.” Ở Việt Nam, đã có rất nhiều bài nghiên
cứu về phong cách lãnh đạo nói chung tác động đến các yếu tố
nhân lực của tổ chức, nhưng chưa có nghiên cứu nào tập trung
về phong cách lãnh đạo trao quyền. Vì vậy, chúng ta chưa thể
đánh giá được mức độ tác động của phong cách lãnh đạo trao
quyền đến các yếu tố nhân lực của tổ chức. Trên cơ sở đó, nhóm
nghiên cứu chúng tơi đã đề xuất chủ đề nghiên cứu “Lãnh đạo
trao quyền ảnh hưởng đến kết quả công việc thông qua
sự gắn kết nhóm và chia sẻ tri thức”.

2


lOMoARcPSD|22244702

1.2. Mục tiêu của đề tài
Nhân lực được coi là một nguồn lực quan trọng vì nó thúc đẩy
các yếu tố khác bao gồm vốn, thiết bị, thông tin và nguồn tài
chính. Nếu quản lý tốt nguồn nhân lực có thể cung cấp một lợi
thế cạnh tranh, nhưng khi quản lý sai, doanh nghiệp sẽ chịu
nhiều hậu quả nặng nề. Trong thế giới tồn cầu hóa hiện nay,

các tổ chức nên chú tâm đến nguồn nhân lực để họ có thể tồn
tại và duy trì hiệu quả. Tuy nhiên hiệu quả sẽ khơng thể đạt
được nếu khơng có phong cách lãnh đạo phù hợp. Phong cách
lãnh đạo trao quyền tác động đến các yếu tố như sự gắn kết,
chia sẻ tri thức, hiệu suất làm việc của các thành viên trong
nhóm có ý nghĩa quan trọng đối với cả tổ chức và với từng
thành viên trong một tổ chức. Ở trên phương diện nhà quản trị,
họ sẽ hiểu rõ được tầm ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến
những khía cạnh của hành vi tổ chức, không chỉ về hiệu suất
làm việc của doanh nghiệp mà ảnh hưởng sâu sắc và mang tính
hệ thống đến từng cá thể của tổ chức, trực tiếp đến từng nhân
viên.
Đề tài nghiên cứu trên nhằm làm rõ các vấn đề sau:
1. Những ảnh hưởng lãnh đạo trao quyền đến hiệu suất công
việc.
2. Tác động của lãnh đạo trao quyền lên sự gắn kết nhóm.
3. Chia sẻ tri thức giữa các thành viên trong nhóm được hình
thành từ phong cách lãnh đạo trao quyền.
4. Chia sẻ tri thức giúp tăng hiệu suất làm việc của nhóm.
5. Gắn kết nhóm góp phần tạo cơ hội cho các thành viên trong
nhóm cùng chia sẻ tri thức.
3


lOMoARcPSD|22244702

6. Lãnh đạo trao quyền ảnh hưởng tích cực tới sự gắn kết nhóm.
1.3. Đối tượng nghiên cứu, phạm vi và đối tượng khảo
sát
1.3.1. Đối tượng nghiên cứu

- Lãnh đạo trao quyền, sự gắn kết nhóm, chia sẻ tri thức, hiệu
suất công việc.
1.3.2. Phạm vi và đối tượng khảo sát
- Đối tượng khảo sát: Nhân viên làm việc tại các doanh nghiệp
trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh.
- Thời gian khảo sát: 21/09 - 28/09/2022.
- Số người khảo sát: n = 350
1.4. Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu được tiến hành thơng qua hai bước: nghiên cứu sơ
bộ định tính và nghiên cứu chính thức bằng phương pháp định
lượng. Nghiên cứu định tính được thực hiện bằng kỹ thuật thảo
luận nhóm. Nghiên cứu chính thức định lượng thực hiện thơng
qua khảo sát bảng câu hỏi chi tiết.
Phần mềm xử lý dữ liệu thống kê SPSS được sử dụng để kiểm
định độ tin cậy của thang đo, các phân tích hồi quy trong bài
nghiên cứu này.
1.5. Ý nghĩa nghiên cứu

4


lOMoARcPSD|22244702

Đề tài nghiên cứu có ý nghĩa thực tiễn đối với các nhà lãnh đạo,
giúp họ có cái nhìn thực tế về hiện trạng của tổ chức dưới góc
độ quan sát đánh giá của nhân viên về phong cách lãnh đạo
trao quyền, từ đó, xác định mức độ ảnh hưởng của phong cách
lãnh đạo tác động đến nhân viên để phát triển hành vi lãnh đạo
phù hợp, gia tăng sự hài lòng cũng như động lực của nhân viên
đối với doanh nghiệp; cải thiện sự hợp tác, chuyển giao kiến

thức và tư duy đổi mới dẫn đến làm tăng hiệu suất làm việc của
tổ chức.
2. Lược khảo các nghiên cứu liên quan
Bài

nghiên

cứu

“Effects

of

performance in management

empowering
team:

leadership

on

Mediating effects of

knowledge sharing and team cohesion” (Tạm dịch: Những ảnh
hưởng của lãnh đạo trao quyền lên hiệu quả trong quản lý
nhóm: Ảnh hưởng trung gian của chia sẻ tri thức và sự gắn kết
nhóm) của Hui-Ling Tung và Yu-Hsuan Chang thực hiện năm
2011 với dữ liệu được thu thập từ 261 thành viên từ 79 nhóm
quản lý trong chuỗi nhà hàng quốc tế về thức ăn nhanh hoạt

động tại Đài Loan. Trong bài nghiên cứu, nhóm tác giả đã sử
dụng phương pháp phân tích nhân tố và phân tích hồi quy để xử
lí số liệu. Bài nghiên cứu được thực hiện nhằm mở rộng mơ hình
tích hợp của các tiền đề, giúp giải thích và dự đốn hiệu suất
nhóm liên quan đến những hành vi lãnh đạo trao quyền; xem
xét các vai trò can thiệp của chia sẻ tri thức và gắn kết mối
quan hệ trong nhóm. Kết quả của bài nghiên cứu cho thấy rằng
hai yếu tố gián tiếp bổ sung cho việc tác động trực tiếp của lãnh
đạo trao quyền đến hiệu suất nhóm là cơ chế chia sẻ kiến thức
5


lOMoARcPSD|22244702

và gắn kết nhóm. Nghiên cứu này mở rộng bài nghiên cứu sẵn
có về các liên kết giữa đặc điểm của nhóm, sự gắn kết nhóm và
chia sẻ tri thức. Với lãnh đạo trao quyền, các thành viên trong
nhóm có thể cải thiện mối quan hệ giữa các cá nhân và chú ý
quan sát hơn để hiểu cách hành động cũng như nỗ lực của các
thành viên khác khi thực hiện nhiệm vụ. Qua bài nghiên cứu,
nhóm tác giả đã đề xuất những giải pháp cho các nhà quản lý
về lãnh đạo trao quyền có khả năng ảnh hưởng tích cực đến
việc chia sẻ tri thức của các thành viên trong nhóm và sự gắn
kết nhóm - hai yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến hiệu quả
nhóm.
Bài nghiên cứu “Empowering leadership in management team:
Effects on knowledge sharing, cohesion, and performance”
(Tạm dịch: Lãnh đạo trao quyền trong quản lý nhóm: Những ảnh
hưởng đến chia sẻ tri thức, sự gắn kết, và hiệu suất) của HuiLing Tung và Yu-Hsuan Chang được thực hiện năm 2009 với số
liệu nghiên cứu được thu thập từ 70 chi nhánh của chuỗi nhà

hàng thức ăn nhanh nổi tiếng ở Đài Loan với dữ liệu là 64 nhóm
bao gồm 213 thành viên trong đó có 64 giám đốc. Bài nghiên
cứu đã cho thấy tầm quan trọng của lãnh đạo trao quyền đối với
việc thúc đẩy hiệu quả của nhóm. Trao quyền cho các thành
viên của nhà lãnh đạo là thành phần quan trọng nhất, vì nó
nhất qn với xu hướng tăng quyền tự chủ cho nhân viên. Lãnh
đạo trao quyền đã được nghiên cứu từ hai khía cạnh về hành
động của người lãnh đạo và phản ứng của nhân viên đối với việc
trao quyền, nghiên cứu trước đây là về chia sẻ quyền lực hoặc
trao nhiều trách nhiệm hơn cho nhân viên. Nghiên cứu của
6


lOMoARcPSD|22244702

nhóm tác giả được xây dựng dựa trên sự tích hợp của hai quan
điểm này trong việc điều tra các cơ chế liên kết trao quyền lãnh
đạo và hiệu quả nhóm trong các nhóm quản lý. Kết quả của bài
nghiên cứu cho thấy rằng tác động của việc lãnh đạo trao
quyền đối với hiệu quả được truyền tải gián tiếp thông qua việc
chia sẻ kiến thức và gắn kết đội ngũ. Qua bài nghiên cứu, nhóm
tác giả đã đề xuất những biện pháp tăng cường hiểu biết về
những hiện tượng trao quyền lãnh đạo để quản lý viện trợ các
nhóm hoạt động hiệu quả, có khả năng đạt được mức hiệu suất
cao hơn của một đơn vị kinh doanh quan trọng hoặc tồn bộ
cơng ty.
Bài

nghiên

cứu

“Empowering

leadership,

work

group

cohesiveness, individual learning orientation and individual
innovative behaviour in the public sector: empirical evidence
from Norway” (Tạm dịch: Lãnh đạo trao quyền, sự gắn kết
nhóm làm việc, định hướng học tập cá nhân và hành vi đổi mới
của cá nhân trong khu vực công: bằng chứng thực nghiệm từ Na
Uy) được thực hiện bởi Barbara Rebecca Mutonyi, Terje Slatten
và Gudbrand Lien năm 2019, với số liệu nghiên cứu được thu
thập từ một cuộc khảo sát trực tuyến về những người làm việc
trong một tổ chức khu vực công. Bài nghiên cứu đã sử dụng mơ
hình hóa phương trình cấu trúc bình phương nhỏ nhất một phần
và phân tích dàn xếp bằng phương pháp Bootstrap để phân tích
dữ liệu. Kết quả của bài nghiên cứu cho thấy rằng lãnh đạo trao
quyền và định hướng học tập cá nhân có tác động trực tiếp
đáng kể đến hành vi đổi mới của cá nhân. Lãnh đạo trao quyền
có liên quan tích cực đến sự gắn kết làm việc nhóm. Phân tích
7


lOMoARcPSD|22244702

hòa giải tiết lộ rằng định hướng học tập cá nhân làm trung gian
cho các mối quan hệ giữa lãnh đạo trao quyền và hành vi đổi
mới của cá nhân; giữa sự gắn kết làm việc nhóm và hành vi đổi
mới cá nhân. Qua bài nghiên cứu nhóm tác giả đã đề xuất
những biện pháp cung cấp những hiểu biết về các yếu tố thúc
đẩy sự đổi mới của hành vi cá nhân trong khu vực công, cho
thấy tầm quan trọng của các nhà lãnh đạo công trong việc sử
dụng một phong cách lãnh đạo cân bằng và khuyến khích học
tập tại nơi làm việc để các cá nhân trong doanh nghiệp đưa ra ý
tưởng cải tiến hiệu quả.
Bài nghiên cứu “Strategic business management: A practical
framework and causal model of empowering leadership, team
cohesion,

knowledge

-

sharing

behavior,

and

team

performance” (Tạm dịch: Quản trị chiến lược kinh doanh: khn
khổ thực tiễn và mơ hình nhân quả về lãnh đạo trao quyền, sự
gắn kết nhóm, hành vi chia sẻ tri thức và hiệu suất nhóm) của
tác giả Kijpokin Kasemsap hoàn thành vào năm 2013 với dữ liệu

được thu thập từ 594 nhân viên vận hành từ 7 nhà máy lọc dầu
hoạt động ở các vùng khác nhau của Thái Lan. Bài nghiên cứu
sử dụng phân tích với thống kê mơ tả bằng SPSS (phiên bản
11.5) và phân tích đường dẫn bằng LISREL (phiên bản 8). Bài
nghiên cứu được thực hiện nhằm xác định một khuôn khổ thực
tiễn và tạo ra một mơ hình nhân quả của việc trao quyền cho
lãnh đạo, gắn kết nhóm, hành vi chia sẻ tri thức và hiệu suất
làm việc của nhân viên nhà máy lọc dầu ở Thái Lan. Kết quả
nghiên cứu chỉ ra rằng các khía cạnh của việc lãnh đạo trao
quyền, sự gắn kết nhóm và hành vi chia sẻ tri thức có tác động
8


lOMoARcPSD|22244702

tích cực đến hiệu suất nhóm. Hành vi chia sẻ kiến thức làm
trung gian tích cực cho các mối quan hệ giữa lãnh đạo trao
quyền và hiệu suất của nhóm; giữa sự gắn kết của nhóm và
hiệu suất của nhóm. Hơn nữa, việc trao quyền lãnh đạo có mối
tương quan tích cực với sự gắn kết nhóm. Từ kết quả nghiên
cứu, tác giả đã đưa ra những đề xuất giải pháp thúc đẩy việc
trao quyền lãnh đạo, sự gắn kết nhóm và hành vi chia sẻ tri
thức để hiệu suất của nhóm đạt được cao nhất.
3. Mơ hình nghiên cứu đề xuất
3.1. Định nghĩa và biện luận
3.1.1. Lãnh đạo trao quyền (Empowering Leadership)
Trong một bài nghiên cứu về lãnh đạo trao quyền, Amundsen và
Martinsen (2014) đề cập rằng “Nó là một hình thức của lãnh
đạo, nhưng khác biệt về cách tiếp cận với các hình thức lãnh
đạo khác”. Mặc dù phong cách lãnh đạo này đã thu hút được

một số sự chú ý (Slatten và cộng sự, 2011; Cheong và cộng sự.,
2016), tuy nhiên trong thực tiễn ảnh hưởng của nó lên các hành
vi đổi mới của các thành viên tổ chức vẫn chưa được ghi nhận.
Lãnh đạo trao quyền được định nghĩa là sự tin tưởng của các
thành viên đối với lãnh đạo rằng họ được người lãnh đạo chuyển
giao, chia sẻ, hoặc ủy quyền quyền lực (Zhang và Bartol, 2010;
Amundsen và Martinsen, 2014), nhằm mục đích tạo ra động lực,
thúc đẩy các thành viên sáng tạo, có thể tự đưa ra quyết định
độc lập, tăng hiệu suất và hiệu quả của công việc.
Các nhà nghiên cứu, các học giả lập luận rằng các tổ chức hiện
đại ngày nay sẽ hưởng lợi rất nhiều từ việc đưa mơ hình lãnh
9


lOMoARcPSD|22244702

đạo trao quyền vào tổ chức (Humborstad và cộng sự, 2014;
Amundsen, 2019; Cheong và cộng sự, 2016). Lãnh đạo trao
quyền mang lại nhiều kết quả tích cực, như là tăng cường chia
sẻ tri thức, hỗ trợ cơ cấu tổ chức, thiết kế và phân chia công
việc linh hoạt, tăng sự gắn kết nhóm và từ đó dẫn đến hiệu suất
cơng việc cũng tăng cao. Ngồi ra, các thành viên nhóm cũng
sẽ cảm thấy tự tin hơn, cảm thấy lời nói, bản thân mình có giá
trị hơn khi được trao quyền, từ đó sẽ cởi mở hơn trong việc gắn
kết với các thành viên còn lại trong tổ chức. Khi đã đạt đủ mức
độ thân thiết, các thành viên sẽ thoải mái chia sẻ cho nhau
những kiến thức, kinh nghiệm làm nghề q giá. Qua đó, nhóm
nghiên cứu dự đốn:
H1: Lãnh đạo trao quyền ảnh hưởng tích cực đến hiệu suất cơng
việc.

H2: Lãnh đạo trao quyền hình thành hành vi chia sẻ tri thức.
3.1.2. Gắn kết nhóm (Team Cohesion)
Sự gắn kết được hiểu như là: Một quá trình được phản ánh bên
trong một nhóm có xu hướng gắn bó với nhau và cùng duy trì
để theo đuổi mục tiêu cụ thể hoặc/và thỏa mãn nhu cầu về mặt
cảm tính của các thành viên (Carron và cộng sự, 1998).
Tính gắn kết là một đặc điểm nổi bật của các nhóm. Các thành
viên trong nhóm có tính gắn kết cao sẽ cùng nhau cam kết với
các mục tiêu và hoạt động của nhóm, và nó phản ánh rằng sự
gắn kết trên góp phần đóng góp vào mặt cảm tính được thể
hiện trong hầu hết các đội (Littlepage và cộng sự, 1989;
Amabile và cộng sự, 2004).

10

Downloaded by vú hi ()


lOMoARcPSD|22244702

Khái niệm cơ bản về sự gắn kết được chia làm 2 hình thức: sự
quan tâm vào nhiệm vụ của công việc và các mối quan hệ xã
hội. Xét trong quy mơ đội nhóm, sự gắn kết thơng qua các mối
quan hệ xã hội được hiểu là các mối quan hệ trong nhóm và sự
gắn kết bằng hình thức quan tâm đến nhiệm vụ công việc của
cả tập thể thông qua hiệu suất, mục tiêu (Carron và cộng sự,
1985). Ngoài ra, trong một nghiên cứu của Sigler và Pearson, sự
gắn kết nhóm cịn được khẳng định rằng với mức độ mà ở đó
một cá nhân hồn thành hoặc vượt q kỳ vọng cơng việc,
thành viên đó sẽ được trao quyền trong một đội ngũ quản lý sau

khi đã đóng góp vào cơng việc bởi vì các quy trình làm việc
khơng thể chỉ được xây dựng bởi các quy tắc và thủ tục, mà còn
thể hiện ở mức độ cao hơn của sự tận tâm và sự thống nhất
cùng nhau nỗ lực (Sigler và Pearson, 2000).
Nói chung, các nhà lãnh đạo có thể thấy mình có năng lực và
tạo được tầm ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhóm và mơi
trường làm việc thông qua các cách riêng (Sigler và Pearson,
2000). Các nhà lãnh đạo cũng có khả năng xác định và ngăn
chặn bất kỳ mối đe dọa nào đối với sự gắn kết nhóm (Yalom,
1995). Do đó, phong cách và kinh nghiệm của các nhà lãnh đạo
có tác động đến sự gắn kết của nhóm (Antonuccio và cộng sự,
1987; Littlepage và cộng sự, 1989; Yalom, 1995). Ví dụ, một
nhóm có tính gắn kết cao hơn sẽ chịu ảnh hưởng sâu sắc bởi
hành vi của người lãnh đạo như trao quyền cho các thành viên
trong nhóm (Amabile và cộng sự, 2004), bày tỏ sự tin tưởng vào
khả năng của thành viên (Littlepage và cộng sự, 1989), sử dụng
kỹ thuật phản hồi tích cực (Antonuccio và cộng sự, 1987), và
11

Downloaded by vú hi ()


lOMoARcPSD|22244702

xác định tầm quan trọng công việc của các thành viên (Zhang
và Bartol, 2010). Dựa vào phân tích trên, nếu nhà lãnh đạo áp
dụng càng nhiều, các thành viên trong nhóm ngày càng hịa
hợp và tìm được điểm chung (Zhang và Bartol, 2010). Các nhóm
có sự gắn kết hoạt động hiệu quả hơn khi vận hành theo mơ
hình nhà lãnh đạo trao quyền (Zhang và Bartol, 2010). Với các

yếu tố bên trên, sự hình thành và phát triển mối quan hệ nhóm
trên tinh thần gắn kết sẽ có xu hướng chịu ảnh hưởng bởi kỹ
năng và kinh nghiệm của nhà lãnh đạo theo phong cách này.
Cho nên chúng tôi dự đốn:
H3: Lãnh đạo trao quyền ảnh hưởng tích cực tới sự gắn kết
nhóm.
Hơn nữa, các thành viên của một nhóm gắn kết thể hiện mức độ
cao hơn ở sự thấu hiểu và tin tưởng lẫn nhau. Từ đó kéo theo
mức độ hài lịng sẽ tăng và tạo cảm tình đối với mọi người trong
nhóm (O’Reilly và cộng sự, 1989). Elron (1997) nhận thấy rằng
sự gắn kết trong quản lý nhóm cịn có vai trị đóng góp vào hiệu
suất của nhóm về các vấn đề như thực hiện các quyết định,
chiến lược và mục tiêu ứng với tầm nhìn tồn diện đã đề ra. Các
vị trí và vai trị của các thành viên trong nhóm xuất hiện mối
liên kết đặc biệt khi xét tương quan trong mạng lưới các tương
tác tích cực giữa các cá nhân, thể hiện qua sự hài lịng (Shaw,
1981), và sức ảnh hưởng đối với nhóm (Lawler và cộng sự,
2000). Ngoài ra, Gully và cộng sự (1995) đã lập luận rằng hiệu
suất sẽ cao hơn khi các đội có sự gắn kết cao.
Khi liên kết hai yếu tố gắn kết và hiệu suất, Mullen và Copper
(1994) cũng nhận thấy rằng hiệu ứng gắn kết-hiệu suất có ý
12

Downloaded by vú hi ()


lOMoARcPSD|22244702

nghĩa đáng kể sau khi nó được áp dụng trong một phân tích
tổng hợp gồm 49 bài nghiên cứu.

Tính gắn kết nhóm có thể dự đốn được hiệu suất của nhóm:
Thơng tin này được khảo sát đồng thời ở 32 nhóm dự án trong
các tổ chức lớn hoạt động trong lĩnh vực R&D (Keller, 1986)
Sự gắn kết thông qua nhiệm vụ công việc và mối quan hệ xã hội
ảnh hưởng tích cực tới tất cả khía cạnh trong hoạt động nhóm
(Chang và Bordia, 2001)
Trong mối quan hệ tương tác, nhóm gắn kết khi đã biết chia sẻ
các kiến thức và giá trị ngầm, họ sẽ dễ tạo được một nền tảng
ổn định và vững chắc. Điều này cho phép mọi người có thái độ
thoải mái và cách ứng xử linh hoạt hơn (Ensley và cộng sự,
2002).
Trong một nghiên cứu gần đây về xung đột nhóm, quản lý xung
đột, sự gắn kết và hiệu quả của nhóm của Tekleab và cộng sự
cũng đã khẳng định sự gắn kết có liên quan tích cực đến hiệu
suất và sự hài lịng với các nhóm.
Chính vì những lý luận trên, chúng tơi đưa ra giả thuyết:
H4: Gắn kết nhóm ảnh hưởng tích cực đến hiệu suất nhóm.
3.1.3. Chia sẻ tri thức (Knowledge Sharing)
Chia sẻ tri thức là quá trình khi các thành viên trong nhóm cùng
nhau truyền tải, cung cấp ý tưởng, thơng tin và đề xuất giải
pháp liên quan đến nhiệm vụ được giao (Srivastava và cộng sự,
2006).
13

Downloaded by vú hi ()


lOMoARcPSD|22244702

Chia sẻ tri thức đề cập đến việc cung cấp thơng tin về nhiệm vụ

và bí quyết hợp tác với những người khác để giải quyết vấn đề,
phát triển ý tưởng mới, thực hiện các chính sách hoặc thủ tục.
Chia sẻ tri thức góp phần tạo ra và sử dụng tri thức, việc này có
một vai trị quan trọng trong quá trình quản lý tri thức. Mặc dù
quản lý tri thức bao gồm áp dụng, mã hóa, lưu trữ, chia sẻ và sử
dụng tri thức, nhưng chia sẻ mới là khía cạnh quan trọng nhất.
Việc chia sẻ tri thức đầy đủ giúp các thành viên trong tổ chức
thu thập chúng một cách thuận tiện và nhanh chóng hơn, họ sẽ
tái tạo và sử dụng các tri thức đã thu thập được bằng cách chia
sẻ với nhau để nâng cao hiệu suất quản lý tri thức (Cummings,
2004). Quan trọng không kém, chia sẻ tri thức có thể tạo điều
kiện thúc đẩy đổi mới tổ chức, nâng cao năng lực cốt lõi (Gold
và cộng sự, 2001) và lợi thế cạnh tranh (Teece, 1998).
H5: Chia sẻ tri thức giúp tăng hiệu suất nhóm.
H6: Gắn kết nhóm góp phần giúp các thành viên chia sẻ tri thức
với nhau.
Từ tổng quan lý thuyết như trên, nhóm đưa ra mơ hình nghiên
cứu đề xuất sau:
3.2. Mơ hình nghiên cứu đề xuất

14

Downloaded by vú hi ()