QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG DU LỊCH ĐỀ TÀI: NGHIÊN CỨU HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƢỢNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN CHUYỂN SAIGONTOURIST VÀ ĐỀ RA GIẢI PHÁP KIẾN NGHỊ

1


BỘ CÔNG THƢƠNG
TRƢỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP TPHCM
KHOA THƢƠNG MẠI DU LỊCH
o0o
TIỂU LUẬN C
QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG DU LỊCH
ĐỀ TÀI: NGHIÊN CỨU HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT
LƢỢNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN CHUYỂN
SAIGONTOURIST VÀ ĐỀ RA GIẢI PHÁP & KIẾN NGHỊ



GVHD: TS. Nguyễn Quyết Thắng
NHÓM THỰC HIỆN: Nhóm 7
LỚP HP: 211004302 (DHKD7B)


TP. HỒ CHÍ MINH, THÁNG 06 NĂM 2014
2


BỘ CÔNG THƢƠNG
TRƢỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP TPHCM
KHOA THƢƠNG MẠI DU LỊCH
o0o
TIỂU LUẬN
QUẢN TRỊ CHẤT LƢỢNG DU LỊCH
ĐỀ TÀI: NGHIÊN CỨU HỆ THỐNG QUẢN LÝ

CHẤT LƢỢNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN
CHUYỂN SAIGONTOURIST VÀ ĐỀ RA GIẢI PHÁP
& KIẾN NGHỊ

Danh sách nhóm:



STT
Họ và tên
MSSV
Điểm Số
1
Võ Xuân Quang
11025811

2
Huỳnh Đăng Minh
11050311

3
Nguyễn Thị Phương Nhi
11164341

4
Nguyễn Thành Luân
11041231

5
Phan Thuý Vy

11050751

3


LỜI CẢM ƠN
Chúng em xin chân thành cảm ơn khoa Thương mại du lịch trường Đại học Công
nghiệp TPHCM cùng tất cả các thầy giáo, cô giáo đã tận tình giảng dạy và giúp đỡ
chúng em trong suốt quá trình học tập, nghiên cứu môn học Quản Trị Chất Lượng Du
Lịch.
Chúng em xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến thầy Nguyễn Quyết Thắng, người đã
trực tiếp giảng dạy và hướng dẫn tạo mọi điều kiện thuận lợi giúp đỡ chúng em trong
quá trình thực hiện đề tài.
Tuy đã có nhiều cố gắng, nhưng chắc chắn tiểu luận của chúng em còn có rất nhiều
thiếu sót. Rất mong nhận được sự góp ý của thầy giáo, cô giáo và các bạn.
Xin chân thành cám ơn!

4

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƢỚNG DẪN
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………




5

MỤC LỤC

Trang
Danh sách nhóm
2
Lời cảm ơn, nhận xét của GVHD
3
Mục lục
4
LỜI MỞ ĐẦU
5
PHẦN 1: GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN
VẬN CHUYỂN SAIGONTOURIST
8
PHẦN 2: ĐÁNH GIÁ HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN CHUYỂN SAIGONTOURIST
17
PHẦN 3: GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NÂNG CAO HIỆU QUẢ
HOẠT ĐỘNG CỦA HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN CHUYỂN SAIGONTOURIST

27
Tài liệu tham khảo
28

6

LỜI MỞ ĐẦU
***
Trong xu thế hội nhập toàn cầu, các doanh nhiệp Việt Nam đang phải đối đầu với
sự cạnh tranh gay gắt của các doanh nghiệp nước ngoài với đội ngũ công nhân lành
nghề và áp dụng các công nghệ tiên tiến trên thế giới. Chúng ta có một lợi thế về mặt
chi phí nhân công rẻ và nguồn chất sám cao nhưng nó chưa đủ để cạnh tranh trực tiếp
với các doanh nghiệp nươc ngoài. Do đó để có thể cạnh tranh một cách hiệu quả, các
doanh nghiệp Việt Nam cần phải đầu tư xây dựng một hệ thống quản lý chất lượng tốt
với các quy trình được tiêu chuẩn hóa.
Công ty cổ phần vận chuyển Saigontourist chuyên vận chuyển taxi và vận
chuyển khách du lịch, dịch vụ du lịch lữ hành, đại lý bán vé máy bay….Để nâng cao
chất lượng phục vụ, đáp ứng nhu cầu đa dạng và nâng cao của khách hàng do đó công
ty luôn đặt chất lượng phục vụ, chất lượng sản phẩm lên hàng đầu.
Do đó việc xây dựng một hệ thống hệ thống quản lý chất lượng là điều không
thể thiếu, một hệ thống quản lý chất lượng tốt không chỉ nâng cao khả năng cạnh tranh
của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh mà nó còn giúp các doanh nghiệp quản lý
xuyên suốt và chặt chẽ nhằm đáp ứng được các yêu cầu của khách hàng cũng như các
bên có liên quan. Việc xây dựng một hệ thống quản lý chất lượng là một phần quan
trọng trong toàn bộ hệ thống hoạt động của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp hệ thống
hóa được toàn bộ các quá trình hoạt động kinh doanh, giúp người quản lý hiểu được
những gì đang xảy ra và chất lượng thực hiện của chúng, qua đó có thể đo lường, theo
dõi được hiệu năng của các quá trình hiện tại, những gì cần có cải tiến và kết quả của
những cải tiến đã đạt được.
1. Lý do chọn đề tài:

Chất lượng sản phẩm vốn là điểm yếu kém kéo dài nhiều năm ở nước ta. Chất
lượng ngày nay đang trở thành một nhân tố cơ bản để quyết định sự thắng bại trong
cạnh tranh, quyết định sự tồn tại, hưng vong của từng tổ chức nói riêng cũng như sự
thành công hay tụt hậu của nền kinh tế nói chung.
7

Trong thập niên cuối thế kỷ 20, các cơ quan nhà nước cũng như các cơ quan sản
xuất kinh doanh đã thực hiện những cải tiến bước đầu về quản lý chất lượng nhằm cải
thiện tình hình yếu kém về chất lượng. Ngày nay, trong xu thế khu vực hóa, toàn cầu
hóa về kinh tế. Trong quá trình hội nhập, thị trường thế giới đã không ngừng mở rộng
và trở nên tự do hơn. Nền kinh tế Việt Nam và thế giới đang có những biến động sâu
sắc. Việt Nam gia nhập ASEAN, APEC và WTO… Do vậy các doanh nghiệp Việt
Nam cần phải trang bị cho mình các yếu tố cần thiết để cạnh tranh và hòa nhập vào thị
trường. Sự cạnh tranh này không những chỉ diễn ra giữa các doanh nghiệp trong nước
với nhau mà còn với các doanh nghiệp nước ngoài và càng trở nên quyết liệt hơn khi
hàng rào thế quan đã gở bỏ. Các tổ chức đã chú trọng nâng cao năng suất và chất
lượng sản phẩm, hàng Việt Nam bước đầu đã chiếm lĩnh thị trường, được người tiêu
dùng chấp nhận. Sự thắng bại trong cuộc cạnh tranh trên thị trường phụ thuộc chủ yếu
vào mức độ thích hợp của chất lượng hàng hóa và dịch vụ, sự hợp lý về giá cả và điều
kiện mua bán, giao nhận. Muốn cạnh tranh hữu hiệu trên thị trường quốc tế và trong
nước, muốn thỏa mãn yêu cầu của khách hàng cũng như mong đạt lợi nhuận cao, cần
phải thiết lập hệ thống quản lý chất lượng trong bất cứ tổ chức nào. Việc làm trước hết
là phải trang bị kiến thức về chất lượng cho đội ngũ các nhà doanh nghiệp, mặt khác
phải hình thành một tâm lý hướng vào chất lượng, một đạo đức về cung ứng các sản
phẩm, dịch vụ có chất lượng cho thị trường. Tất nhiên, đó là quá trình lâu dài, nhưng
nó phải được bắt đầu và phải tiến hành một cách liên tục,bền bỉ.
Nội dung tiểu luận này sẽ cho ta thấy một doanh nghiệp Việt Nam, họ đã làm gì
(thiết lập hệ thống quản lý chất lương như thế nào) để có được một sự bảo đảm về
chất lượng đối với hàng hóa và dịch vụ làm ra. Các yếu tố tác động đến chất lượng
dịch vụ yếu tố đầu tiên phải kể đến là con người (lực lượng lao động) nhân tố chính

trong mọi hoạt động và sau đó là phương pháp làm việc, môi trường, văn hóa…Chính
vì vậy một hệ thống quản lý chất lượng đạt tiêu chuẩn thì khi được tổ chức vận hành
trong môi trường cụ thể cũng sẽ xuất hiện nhiều vấn đề giải quyết để ngày càng hoàng
thiện hơn, hiệu quả hơn.Vì vậy, nhĩm chng em chọn đề tài “Giải pháp nâng cao hiệu
quả hoạt động của hệ thống quản lý chất lượng tại công ty Cổ phần Vận chuyển
Saigontourist”.
8

2. Phạm vi đề tài:
Dựa trên nền tảng lý thuyết về hệ thống quản lý chất lượng và các công cụ hỗ trợ
cho sự vận hành của hệ thống, và thông qua các thông tin số liệu cụ thể thu thập được,
người viết sẽ đánh giá hiện trạng chất lượng tại công ty Cổ phần Vận chuyển
Saigontourist và đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả trong hoạt động của
hệ thống quản lý chất lượng tại doanh nghiệp.
3. Phương pháp nghiên cứu:
- Nghiên cứu sơ bộ: được thực hiện thông qua phương pháp định tính. Tất cả các
khái niệm được sử dụng trong nghiên cứu: chất lượng và hệ thống quản lý chất lượng.
- Phương pháp thực nghiệm: dựa trên kinh nghiệm thực tế làm việc tại công ty
Saigontourist.
- Phương pháp tổng hợp và phân tích số liệu: người viết sẽ phân tích số liệu thu
thập được từ tình hình hoạt động của doanh nghiệp, hiệu quả của việc áp dụng một số
biện pháp cải tiến chất lượng và thực tế các hoạt động hổ trợ cho hệ thống quản lý
chất lượng để làm cơ sở cho việc đánh giá thực trạng và đưa ra giải pháp.
4. Bố cục :
Phần 1: Giới thiệu khái quát về doanh nghiệp, quá trình hình thành và phát triển,
cơ cấu tổ chức, bên cạnh đó cũng giới thiệu chính sách chất lượng và tình hình hoạt
động thực tế tại công ty.
Phần 2: Đánh giá hệ thống quản lý chất lượng của công ty.
Phần 3: Từ những điểm phân tích và đánh giá để tìm ra những điểm chưa phù hợp
ở phần thứ 2 làm tiền đề cho việc đưa ra các giải pháp mang tính khả thi và thích hợp

để nâng cao hiệu quả hoạt động của hệ thống quản lý chất lượng.
9

PHẦN 1: GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN
VẬN CHUYỂN SAIGONTOURIST
***

1.1 Quá trình hình thành và phát triển
1.1.1 Giới thiệu về công ty
Tên giao dịch: Công Ty Cổ phần Vận Chuyển Saigontourist.
Tên tiếng Anh: Saigon Carental Company.
Trụ sở chính: số 25, đường Pateur, Phường Nguyễn Thái Bình, Quận 1- Thành Phố
Hồ Chí Minh.
Điện thoại: (84.8)9141889 -9141751–9141966. Fax:(84.8)9141890.
Website:www.saigontourist–stt.com. Email:
Quyết định thành lập: 125/ QĐUB ngày 16/09/1986 của Ủy Ban Nhân Dân Thành
Phố Hồ Chí Minh.
Logo của công ty là:
10

Hoạt động kinh doanh chính: vận chuyển taxi và vận chuyển khách du lịch, dịch
vụ du lịch lữ hành, đại lý bán vé máy bay, đào tạo lái xe ô tô và mô tô các loại, sữa
chữa và bảo dưỡng xe mô tô các loại…
Công Ty Cổ Phần Vận Chuyển Saigontourist là công ty nhà nước thuộc thành viên
của Tổng Công Ty Du Lịch Saigontourist. Hoạt động dưới sự chỉ đạo của tổng công ty,
được tổng công ty cấp vốn, chịu trách nhiệm trong phạm vi số vốn do Tổng Công Ty
phát, hạch toán độc lập, có tư cách pháp nhân và có con dấu riêng. Nguồn vốn kinh
doanh của công ty là 20.679.122.919 đồng. Trong đó, vốn vay ngân sách là
13.039.468.994 đồng. Và năm 2005 công ty đã chuyển sang cổ phần vốn vốn điều lệ
là 40 tỷ. Trong đó, 30% cổ phần thuộc về nhà nước nắm giữ, còn lại 70% cổ phần của

cán bộ công nhân viên và bên ngoài.
1.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển
Giai đoạn từ 16/09/1986 đến 07/03/1994:
Công Ty Cổ Phần Vận Chuyển Saigontourist là một công Ty Nhà Nước, thành viên
hạch toán thuộc Tổng Công Ty Du Lịch Saigontourist. Được thành lập theo quyết định
số 125/ QĐUB ngày 16/09/1986 của Uỷ Ban Nhân Dân Thành Phố Hồ Chí Minh.
Công ty lúc ấy tên gọi là Xí Nghiệp Ô Tô Saigontourist.
Giai đoạn từ 07/03/1994 đến năm 2004:
Và tiếp tục được Uỷ Ban Nhân Dân Thành Phố Hồ Chí Minh quyết định thành lập
theo mô hình đơn vị thành viên tổng công ty nhà nước theo quy định tại số 90/TTG
ngày 07/03/1994 và từ ngày 02/07/1999, xí nghiệp ô tô saigontourist được đổi tên
thành Công Ty Vận Chuyển Saigontourist (tên đối ngoại Saigon Carental Company).
Giai đoạn hiện nay:
Cho đến đầu năm 2005 theo chỉ thị của Nhà Nước các công ty sẽ chuyển sang Cổ
Phần Hoá. Và công ty lại có tên gọi mới là Công Ty Cổ Phần Vận Chuyển Sài Gòn
Tourist, trụ sở giao dịch của Công Ty Cổ Phần Vận Chuyển Sài Gòn Tourist vẫn đặt
tại 25 Pasteur, phường Nguyễn Thái Bình, quận 1, TPHCM. Là thành viên của Hiệp
hội Du lịch Châu Á Thái Bình Dương, Hiệp hội Du lịch Việt Nam. Công ty cổ phần
11

vận chuyển Saigontourist đã trở thành Cổ đông đầu tiên của tập đoàn Radius tại Việt
Nam. Hợp đồng Cổ đông đã được kí kết giữa công ty Cổ phần vận chuyển
Saigontourist và Tập đoàn Radius ngày 16.05.2006 tại thủ đô Washington, DC – Hoa
Kỳ.
1.2 Chức năng, quyền hạn và nhiệm vụ của công ty
1.2.1 Chức năng
Các lĩnh vực kinh doanh của công ty là: vận chuyển taxi và vận chuyển khách du
lịch, dịch vụ du lịch lữ hành, đại lý bán vé máy bay, đào tạo lái xe ô tô và mô tô các
loại, sữa chữa và bảo dưỡng xe mô tô các loại.
1.2.2 Quyền hạn

Hoạt động theo sự phân cấp của Tổng Công Ty. Có quyền tổ chức bộ máy quản lý,
tổ chức kinh doanh phù hợp với mục đích mục tiêu nhiệm vụ được giao và có điều lệ
tổ chức và hoạt động riêng. Có quyền quản lý sử dụng vốn, đất đai, nhà cửa, các
nguồn lực khác của tổng công ty được giao. Được quyền hình thành và các quỹ tập
trung theo quy định hiện hành của Pháp Luật Việt Nam.
Chủ động kinh doanh và tự chủ về tài chính trên cơ sở kế hoạch được giao. Trong
khuôn khổ cho phép có thể tuyển dụng lao động đưa ra đơn giá tiền lương, hình thức
trả lương và các quy chế về lao động. Nhận vốn từ cổ đông, nhà nước và các nguồn
lực khác, có thể huy động vốn và các nguồn vốn tín dụng khác theo quy định của nhà
nước để thực hiện kế hoạch kinh doanh và phát triển của công ty.
1.2.3 Nhiệm vụ
Nhận và sử dụng có hiệu quả, bảo toàn và phát triển vốn do tổng công ty giao.
Đăng ký và kinh doanh theo đúng ngành nghề mà mình đăng ký. Chịu trách nhiệm
trước tổng công ty. Có nghĩa vụ thực hiện các khoản nợ phải thu, phải trả ghi trong
bảng cân đối kế toán của công ty. Trả các khoản tín dụng mà công ty sử dụng theo
quyết định của công ty. Công bố công khai và trung thực báo cáo tài chính hằng năm
và chịu trách nhiệm tính xác thực của báo cáo tài chính này.
12

Thực hiện nghĩa vụ nộp thuế và các khoản phải nộp ngân sách nhà nước theo quy
định của tổng công ty.
1.3 Đặc điểm kinh doanh của công ty
1.3.1 Hình thức hợp đồng lao động
Hợp đồng không xác định thời hạn: ….người. Hợp đồng có thời hạn từ 1- 3 năm:
…. người. Hợp đồng thời vụ: …người.
1.3.2 Phương tiện kinh doanh
Đơn vị: chiếc
Loại phƣơng tiện
Năm 2006
Năm 2007

Năm 2008
1. Kinh doanh taxi
- Xe Mazda 323 % xe Toyata cũ.
- Xe KIA
- Xe KIA
159
109
50

151

50
101
151

50
101
2. Kinh doanh vận chuyển
- Xe Mazda 626.
- Xe Toyota Camry.
- Xe Nissan.
- Xe Bus Huyndai.
- Xe mercedes 16 chỗ.
- Xe liên doanh.
- Xe Toyota.
21
9
6
2

4
28
9
8
2
3
1
5

29
9
8
2
3
2
5
Tổng cộng
180
179
180
3. Xe thuê ngoài dài hạn
34
49
46
(Nguồn:phòng kế hoạch)
Ngoài các cơ sở vật chất chính yếu trên, công ty cũng đã đầu tư vào các máy móc
thiết bị khác để phục vụ cho quá trình kinh doanh như: cầu nâng và thiết bị sữa chữa ô
tô, máy vi tính, máy in, máy photocopy, trạm biến thế, máy phát điện…

13

1.3.3 Đánh giá tóc độ tăng trưởng của công ty trong những năm qua
Đánh giá hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty:
Nhìn sơ lược bảng 2.2, ta thấy từ năm 2006- 2008 công ty luôn hoàn thành kế
hoạch sản xuất và chỉ tiêu kế hoạch với tỉ lệ tăng dần. Riêng năm 2008, ta thấy sản
lượng của công ty có sự gia tăng đáng kể. Giai đoạn này ta thấy sản lượng của công ty
luôn luôn tăng.
Để thấy nguyên nhân của sự gia tăng này. Trước tiên, ta hãy phân tích tình hình
biến động của sản lượng qua từng năm:
+ Phân tích mức độ hoàn thành kế hoạch sản xuất của công ty.
Bảng 2.2: Mức độ hoàn thành sản xuất giữa kế hoạch và thực tế năm 2006-
2008
Đơn vị tính: km

Chỉ tiêu
Taxi.
Khách
d.hạn
Xe
th. ngoài
Khách lẻ
Tổng cộng
2006
K.H
5.233.100
200.000
1.850.000
490.100
7.773.200

T.tế
5.503.561
255.122
1.904.380
500.968
8.164.031
C.L
270.461
551.122
54.380
10.868
390.831
T.T (%)
5,18%
27,56%
2,94%
2,22%
5,03%
2007
K.H
6.900.500
300.000
1.500.000
510.000
9.210.500
T.tế
7.181.946
382.541
1.730.985
543.345

9.838.817
C.L
281.446
82.541
230.985
33.345
628.317
T.T (%)
4,08%
27,51%
15,39%
6,54%
6.82%
2008
K.H
6.500.000
200.000
1.800.000
500.000
9.000.000
T tế
7.003.561
285.122
2.504.380
600.968
10.394.031
C.L
503.561
85.122
704.380

100.968
1.394.031
T.T (%)
23.13%
42.56%
39.13%
20.19%
15.48%
(Nguồn: phòng kế hoạch)
14

Nhìn bảng số liệu cho ta thấy, tỷ lệ vượt chỉ tiêu kế hoạch có sự gia tăng giữa các
năm. Nếu ta lấy số liệu năm 2006 làm năm gốc cho tốc độ tăng trưởng sản lượng ta sẽ
thấy về số tuyệt đối giữa kế hoạch so với thực tế có sự gia tăng từ năm 2007-2008
nhưng xét vế tỉ trọng thì lại có chiều hướng giảm xuống. Cụ thể, năm 2006 tốc độ
vượt chỉ tiêu kế hoạch là taxi 270.461km (tương ứng 5,18%), khách dài hạn
551.122km (tương ứng 27.56%), xe thuê ngoài 54.380 km (tương ứng tỉ lệ 2,94%),
khách lẻ 10.868km (tương ứng 2,22%). Tổng cộng vận chuyển của công ty là 628.317
km (tương ứng 5,03%). Năm 2007 tăng so với năm 2006 không đáng kể. Tổng cộng
cả năm vận chuyển 2007 tăng so với năm 2006 chỉ vượt chỉ tiêu 1,71% (6.82% -
5,03%). Đặc biệt, là năm 2008 tổng cộng cả năm dịch vụ vận chuyển tăng đến
15,48%. Do công ty đã đầu tư thêm nhiều xe mới, liên doanh với nhiều đơn vị khác.
Hơn nữa, khi thực hiện kế hoạch sản xuất công ty không những căn cứ vào chỉ tiêu kế
hoạch, mà còn căn cứ vào sản lượng tiêu thụ năm trước và số lượng khách hàng ký
hợp đồng trong năm kế hoạch. Nhằm đảm bảo lượng hàng tồn kho vừa phải, tránh
trường hợp làm ứ đọng vốn, để vòng quay vốn lưu động không bị ảnh hưởng.
- Phân tích tốc độ tăng trưởng của công ty:
Bảng 2.3: Sản lượng và năng suất vận chuyển giai đoạn 2006-2008
Đơn vị tính: Km

(Nguồn: Phòng kế toán)
Nhìn bảng phân tích sản lượng ta thấy sản lượng năm 2007 tăng so với năm 2006
là 21%. Nguyên nhân do công ty đầu tư nhiều xe mới. Còn sản lượng năm 2008 so với
Năm
Taxi
Vận chuyển
Xe công ty
Xe thuê
ngoài
T. cộng
2006
2007
2008
5.503.561
7.181.946
7.003.561
255.122
382.541
285.122
1.904.380
1.730.985
2.504.380
500.968
543.345
600.968
8.164.031
9.838.817
10.394.031
2007/2006
2008/2007

130%
97,52%
149%
74,53%
90,89%
145%
108%
110%
121%
105%
15

năm 2007 tăng chỉ có 16%. Do công ty xăng dầu lên giá nên việc khách hàng sử dụng
xe để vận chuyển giảm.
- Phân tích tốc độ tăng trưởng vốn của công ty:
+ Tốc độ tăng trưởng vốn:
Quan sát bảng 2.4, ta thấy tổng vốn của công ty có sự tăng đều qua các năm so với
năm 2006 thì tổng vốn kinh doanh năm 2007 là 24.944.460.694 đồng và năm 2008 la
26.424.391.711 đồng. Để thấy được nhịp độ tăng trưởng qua các năm. Chúng ta hãy
xem xét một số chỉ tiêu tài chính qua bảng dưới đây:
Bảng 2.4: Tốc độ tăng trưởng vốn
Đơn vị tính:đồng.
(Nguồn: Phòng kế toán)
Dựa vào các chỉ tiêu về vốn cố định ở bảng 2.4, ta thấy sự gia tăng nguồn vốn kinh
doanh qua các thời kỳ chủ yếu là gia tăng nguồn vốn cố định. Cụ thể ta thấy năm 2006
nguồn vốn cố định của công ty là 20.439.449.353 đồng với tỉ lệ tăng trưởng gốc là
100% thì sang năm 2007 đã tăng lên 22.300.809.667 đồng với tỉ lệ tăng trưởng gốc là
148%. Sở dĩ, có sự gia tăng này là do từ năm 2006 đã dùng vốn đầu tư đổi mới theo
chiều sâu (như mua xe). Hầu hết các đầu xe được thay thế 100%. Đặc biệt, đầu năm
2008 công ty đã bán đi tất cả các đầu xe, để đầu tư xe mới nhằm nâng cao chất lượng

phục vụ khách hàng “Khách hàng đi xe của công ty sẽ an toàn”, tiết kiệm nhiên liệu,
giảm giá thành để có thể phù hợp với chiến lược cạnh tranh giá rẻ của công ty. Nhịp
độ đầu tư vốn vẫn đều đặn ở các năm về sau.
Bảng 2.5: Tốc độ tăng trưởng của vốn cố định
Chỉ tiêu
2006
2007
2008
Doanh thu.
Lợi nhuận gộp.
LN trước thuế.
Thuế TNDN.
Vốn cố định.
Vốn lưu động.
Vốn kinh doanh
30,841,205,644
1,352,697,064
-108,458,371

20,439,449,353
5,144,989,859
20,679,122,919
35,427,697,683
1,582,391,894
556,171,477
155,728,013
22,300,809,667
6,957,407,424
24,944,460,694
39,346,177,785

1,346,052,112
4,915,956,544
1,573,106,092
30,168,384,528
6,333,700,785
26,424,391,711
16

Đơn vị tính: đồng


Chỉ tiêu
Năm 2006
Năm 2007
Năm 2008
Vốn cố định
20,439,449,353
22,300,809,667
30,168,384,528
Tốc độ tăng định gốc
100%
109%
148%
Tốc độ tăng liên hoàn
100%
109%
135%
(Nguồn: phòng kế toán)
Vốn lưu động: đối với nguồn vốn này, ta thấy công ty vẫn giữ mức đầu tư tương
đối ổn định, có sự gia tăng nhưng không đáng kể. Ngoài ra, chúng ta cũng cần quan

tâm đến nguồn vốn liên đoàn của công ty. Nguồn vốn này là để mua tài sản cho hoạt
động sản xuất kinh doanh, phần tiêu hao nhiên liệu…
Do đó, việc tăng giảm của nguồn vốn này phụ thuộc vào các yếu tố: tình hình tăng
giảm tỉ giá liên tục trong những năm gần đây kéo theo giá mua tăng. Đây là nhân tố
làm giảm nguồn vốn liên đoàn. Mặt khác, để đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh
doanh được diễn ra liên tục nên nguồn vốn này cần được bổ sung liên tục dẫn đến
nguồn vốn liên hoàn tăng.

+ Tốc độ tăng doanh thu
Bảng 2.6: Doanh thu của các loại hình kinh doanh giai đoạn 2006-2008
Đơn vị tính: triệu đồng
Diển giải
Năm
2006
Năm
2007
Năm
2008
2007
/2006
2008/
2007
1.Kinh doanh Taxi.
2.Kinh doanh v/ chuyển
- Xe công ty.
- Xe thuê ngoài.
3. Lữ hành.
18,604
11,152
1,479

8,673

19,568
12,274
1,424
10,850
1,063
19,230
17,897
3,723
14,174
807
105%
110%
98%
125%

99%
145%
261%
130%
79%
17

4. Sữa chữa xe.
5. Đào tạo lái xe.
6. Kinh doanh khác.
603
648
475

1,173
874
631

779
79%
181%
132%

89%
Cộng
41,159
46,701
57,241
113%
123%
(Nguồn: Báo cáo tình hình thực hiện sản xuất kinh doanh từ năm 2006-2008)
Giai đoạn 2006-2007, doanh thu công ty có xu hướng gia tăng. Tỉ lệ tăng trưởng
doanh thu bình quân trong giai đoạn này là 13% năm. Đặc biệt là trong năm 2008
doanh thu của công ty tăng mạnh (tăng khoảng 23% so với năm 2007).


18

PHẦN 2: ĐÁNH GIÁ HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƢỢNG TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN CHUYỂN SAIGONTOURIST
***

2.1 Hệ thống quản lý theo ISO 9001:2000
Đối với HTQLCL theo ISO 9001:2000 thì yêu cầu trước tiên đối với mỗi tổ chức,

doanh nghiệp phải thiết lập và công bố một hệ thống tài liệu đầy đủ đáp ứng được nhu
cầu hoạt động theo đặc thù của mỗi doanh nghiệp. Hệ thống tài liệu được sử dụng
dùng để phân tích trong chuyên đề tốt nghiệp tập trung chủ yếu vào văn bản công bố
chính sách chất lượng, mục tiêu chất lượng, sổ tay chất lượng và các quy định đính
kèm theo.
2.1.1 Quản lý theo quá trình và mối tương quan của các quá trình của
Saigontourist
Với mô hình chuẩn của hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO
9001:2000 ( hình 2) thì mô hình quản lý theo quá trình tại công ty Saigontourist cơ
bản đã đáp ứng được yêu cầu đề ra cho hệ thống quản lý chất lượng. Tuy nhiên một
trong những phần quan trọng nhất là “Đo lường, phân tích, cải tiến” không được chỉ ra
một cách cụ thể. Bất cứ công ty, doanh nghiệp nào,trong quá trình hoạt động sẽ xuất
hiện các sai sót, các điểm không phù hợp với yêu cầu của hệ thống quản lý. Và cải
tiến chính là phương cách để khắc phục các yếu điểm còn tồn tại hay phát sinh trong
hoạt động sản xuất.
Thực tế thì hoạt động cải tiến tại Saigontourist diễn ra rất mạnh mẽ và sôi nổi,
nhưng sự định hướng trong các hoạt động này đã không được dẫn dắt và thiếu sự xem
xét thường xuyên của lãnh đạo cấp cao. Điều này dẫn đến hoạt động cải tiến cũng
được triển khai nhưng có phần mang tính hình thức nhiều và hiệu quả mang lại chưa
cao.

Hình 4 : Sơ đồ mối tương quan giữa các quá trình
19


20

Thông qua mối tương quan giữa các quá trình, nhận thấy rằng các quá trình đã
được kiểm soát và có mối quan hệ chặt chẽ với nhau. Mối quan hệ này nhằm đảm bảo
tạo ra hiệu quả hoạt động tốt nhất. Bên cạnh đó, để nâng cao hiệu quả trong quá trình

hoạt động và giảm thiểu sai sót xuất hiện trong các công đoạn làm ảnh hưởng tới toàn
bộ quá trình thì việc kiểm soát tại mỗi bộ phận đã được thiết kế một các tương đối
logic.
2.1.2 Tình hình áp dụng và tuân thủ các quá trình (thông qua các điều khoản)
Sau đây là kết quả đánh giá việc triển khai khi áp dụng các điều khoản theo quy
định của ISO và kết quả đạt được.
Điều khoản
Tình hình triển khai
thực hiện tại công ty

Kết quả thực hiện
Có
Chưa
Đạt
Chưa
Điều khoản 4: Hệ thống quản lý chất lƣợng
4.1 Đáp ứng các yêu cầu
chung
Có

Đạt

4.2 Tài liệu của hệ thống
Có

Đạt

4.2.1 Khái quát
Có

Đạt

4.2.2 Sổ tay chất lượng
Có

Đạt

4.2.3 Kiểm soát tài liệu
Có

Đạt

4.2.4 Kiểm soát hồ sơ
Có

Đạt

Điều khoản 5: Trách nhiệm của lãnh đạo
5.1 Cam kết của lãnh đạo
Có


Chưa đạt
5.2 Hướng vào khách
hàng
Có

Đạt

5.3 Chính sách chất

lượng
Có

Đạt

5.4.1 Mục tiêu chất lượng
Có

Đạt

21

5.4.2 Hoạch định
HTQLCL
Có

Đạt

5.5.1 Chức năng- nhiệm
vụ
Có

Đạt

5.5.2 Đại diện lãnh đạo
Có

Đạt

5.5.3 Thông tin nội bộ

Có

Đạt

5.6 Xem xét của lãnh đạo
Có

Đạt

Điều khoản 6: Quản lý nguồn lực
6.1 Cung cấp nguồn lực
Có

Đạt

6.2.2 Năng lực, nhận thức
và đào tạo
Có

Đạt
Chưa đạt
6.3 Cơ sở hạ tầng
Có

Đạt

6.4 Môi trường làm việc
Có

Đạt

Điều khoản 7: Thực hiện sản phẩm
7.2 Các quá trình liên
quan đến khách hàng
Có

Đạt

7.3 Thiết kế và phát triển
Có

Đạt

7.5 Sản xuất và cung cấp
dịch vụ
Có

Đạt

7.5.4 Tài sản của khách
hàng
Có

Đạt

7.6 Kiểm soát phương
tiện theo dõi và đo lường
Có

Đạt

Điều khoản 8: Đo lƣờng, phân tích, cải tiến
22

8.2.1 Sự thỏa mãn của
khách hàng.
Có

Đạt

8.2.2 Đánh giá nội bộ
Có


Chưa đạt
8.2.3 Theo dõi và đo
lường quá trình.
Có

Đạt

8.4 Phân tích dữ liệu
Có

Đạt

8.5.1 Cải tiến thường
xuyên
Có

Đạt

8.5.2 Hành động khắc
phục
Có

Đạt

8.5.3 Hành động phòng
ngừa
Có

Đạt


Thông qua bảng đánh giá trên nhận thấy rằng điều khoản 5.1 “Cam kết của lãnh
đạo”, điều khoản 6.2.2 “ Năng lực-nhận thức-đào tạo” và điều khoản 8.2.2 “Đánh giá
nội bộ” là có kết quả thực hiện chưa đạ. Cụ thể:
* Với điều khoản 5.1:
Tình trạng thực hiện chưa đạt yêu cầu là thiếu nhân lực ( cam kết đảm bảo sẵn có
các nguồn lực chưa đạt yêu cầu), do tinh hình nhân viên nghỉ viêc nhièu, mặc dù công
ty đã tiến hành các biện pháp tăng cường tuyển dụng như mở rộng khu vực tuyển
dụng.
Bên cạnh đó trong 2 năm gần đây, do liên tục thay đổi cơ cấu tổ chức và ban lãnh
đạo nên thiếu sự quan tâm đến tình hình thực tế lao động. Trong khi đó các hợp đồng
của công ty gia tăng số lượng lớn đòi hỏi phải có sự gia tăng thích hợp về lực lượng
lao động.
* Với điều khoản 6.2.2:
Tình trạng thực hiện chưa đạt mặc dù đã thực thi kế hoạch tuyển dụng, đào tạo và
đào tạo lại cho nhân viên, nhưng nội dung chương trình đào tạo chưa đáp ứng được so

với môi trường làm việc thực tế tại Saigontourist.
23

Nguyên nhân chính của vấn đề này là chưa có phương pháp đo lường, đánh giá lại
năng lực chuyên môn của nhân viên sau khi được đào tạo. Do đó không thể cải tiến
chương trình và điều chỉnh nội dung sao cho phù hợp, nhân viên được đào tạo xong
nhưng mức độ hiểu biết về chuyên môn công việc không được xác định ở cấp độ nào
thì hiệu quả làm việc không đạt chất lượng cao. Đồng thời với việc đào tạo không đạt
này công ty phải tốn kém một khoản cho chi phí lớn cho nhân viên đào tạo và thời
gian lao động của nhân viên khi phải tiến hành đào tạo lại. Kết quả là sẽ tạo áp lực lên
mục tiêu lợi nhuận của nhân viên ảnh hưởng đến tình hình hoạt động của công ty.
* Với điều khoản 8.2.2:
Tình trạng chưa đạt là đã tiến hành đánh giá nội bộ theo định kỳ nhưng vẫn bị chỉ
trích khi bên ngoài đánh giá. Đối với HTQLCL theo tiêu chuẩn ISO thì sau khi đạt
chứng nhận công ty cần khoảng 3-5 năm để tiếp tục hoàn chỉnh HTQLCL. Cứ 6
tháng/ 1 lần sẽ có các cuộc đánh giá nội bộ do nhân viên trong công ty thực hiện nhằm
tự mình rà soát lại các điểm chưa phù hợp và 1 năm/ 1 lần sẽ có cuộc đánh giá do tổ
chức cấp chứng nhận tiến hành đánh giá nhằm duy trì hiệu quả của hệ thống.
Nguyên nhân chính tồn tại ở 2 điểm sau:
+ Năng lực người đánh giá chưa đạt, theo quy định thì người đánh giá phải trải qua
một khóa huấn luyện về đánh giá nột bộ sau đó được kiểm tra rồi mới giấy chứng
nhận, lúc đó mới cỏ thể tiến hành tham gia vào công việc đánh giá nội bộ. Trong khi
đó hiện tại thì việc đào tạo đánh giá nội bộ chỉ mới dừng ở việc hướng dẫn tiến hành
triển khai công việc mà không nắm được ý nghĩa của việc đánh giá dẫn đến bỏ sót
nhiều vấn đề khi thực hiện công việc cụ thể.
+ Không triệt để khi khắc phục các điểm không phù hợp. Nếu việc đánh giá nội
bộ là tìm các điểm không phù hợp trong toàn bộ hệ thống quản lý chất lượng sau đó
đưa ra các giải pháp triệt để khắc phục thì công ty chỉ mới đáp ứng được khoảng 50%
yêu cầu vì thực tế các điểm bị chỉ trích do bên ngoài đánh giá đều đã được phát hiện
khi đánh giá nội bộ nhưng không có biện pháp khắc phục hoặc các biện pháp chưa đủ

mạnh để có thể khắc phục được hoàn toàn.
Khi các điểm không phù hợp với hệ thống quản lý chất lượng đã ban hành được
duy trì sẽ làm cho tình trạng không phù hợp tác động và ảnh hưởng đến các hoạt động
sản xuất. Hơn nữa, các cuộc đánh giá do các chuyên gia về hệ thống ISO tìm mọi
24

khuyết điểm dù rất nhỏ và nếu các khuyết điểm này không được công ty khắc phục,
phòng ngừa và cải tiến thì công ty sẽ bị thu hồi giấy chứng nhận.
Thông qua việc phân tích các điểm không phù hợp nhận thấy rằng vấn đề còn tồn
tại ảnh hưởng đến việc thực thi các điều khoản đều liên quan đến con người và đào
tạo, đây là vấn đề không thể khắc phục trong thời gian ngắn, cần có thời gian và một
quá trình lâu dài để dần dần thay đổi quan niệm, đánh giá và cải tiến phương pháp đào
tạo.
2.1.3 Phân tích kết quả đạt được của các bộ phận khi áp dụng HTQLCL
Để đo lường được hiệu quả hoạt động khi áp dụng một hệ thống quản lý chất
lượng tại công ty thì điều đầu tiên là phải xác định cái đích mà công ty hướng đến hay
chính là việc thiết lập mục tiêu chất lượng cho công ty và chính sách chất lượng để
hướng dẫn cho các hoạt để đạt được mục tiêu đó.
- Chính sách chất lượng:
Để không ngừng nâng cao chất lượng và sự tín nhiệm của khách hàng. Công ty Cổ
phần Vận chuyển Saigontourist cam kết hoạt động với phương châm “ Hướng đến sự
hoàn hoả để thoả mãn nhu cầu của khách”. Chính sách chất lượng của công ty như
sau:
1. Mở rộng và phát triển mạng lưới cung cấp các dịch vụ vận chuyển, du lịch, sửa
chữa…
2. Cung ứng kịp thời và đầy đủ phương tiện, đảm bảo tình trạng xe tôt , lái xe an
toàn, phục vụ tận tình,chu đáo…
3. Cung cấp dịch vụ theo đúng điều kiện ghi trong hợp đồng.
4. Đảm bảo sửa chữa các phương tiện đạt chất lượng kỹ thuật và đúng tiến bộ .
5. Thường xuyên tổ chức đào tạo và đào tạo lại toàn bộ cán bộ, công nhân viên để

nhận biết và đáp ứng ngày một tố hơn các nhu cầu của khách hàng.
6. Xây dựng, duy trì và liên tục cải tiến hệ thống quản lý chất lượng, đảm bảo tuân
thủ các yêu cầu tiêu chuẩn ISO 9001:2000 nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động.

- Mục tiêu chất lượng năm 2009:
- Giải quyết 100% khiếu nại hợp lý của khách hàng bỏ quên hành lý.
- Đảm bảo thực hiện 100% các nội dung trong hợp đồng dịch vụ du lịch.
25

- Tỷ lệ phản tu trong quá trình sửa chữa xe ôtô ≤ 01%/ tháng.

* Kết quả thực hiện mục tiêu chất lượng của công ty năm 2008.
- Đảm bảo 100% các dịch vụ của công ty phù hợp với điều kiện ghi trong hợp
đồng và chương trình tour:
Thực hiện: Không có khách hàng khiếu nại.
- Đảm bảo 97% số đầu xe taxi hoạt động hàng ngày:
Số xe hiện có: 162 xe
Số xe hoạt động bình quân: 155.69 xe.
Tỷ lệ %: 93.49%.
Nguyên nhân: Do thiếu xe, xe tai nạn, sửa chữa.
* Kết quả thực hiện mục tiêu chất lượng của từng phòng ban.
+ Trung tâm khai thác dịch vụ du lịch:
- Tổ chức và thực hiện tour du lịch: 8656 khách: Đạt.
- Tỷ lệ lãi trực tiếp/ Doanh thu là 11,02%: Đạt.
- DV du lịch của công ty phù hợp với điều kiện ghi trong hợp đồng: Đạt.
+ Trung tâm DV sửa chữa:
- Tỷ lệ phản tu trong quá trình sửa chữa:
Xe nộ bộ: 100% Đạt .
Xe ngoài: 100% Đạt.
- Đảm bảo cung ứng vật tư phục vụ sửa chữa .

Không đúng thời gian cung ứng: 0% Đạt.
Không đúng quy cách: 0% Đạt.
Không đúng chất lượng: 0% Đạt.
+ Trung tâm QL xe taxi:
- Mục tiêu số 1: không đạt ( Nguyên nhân do thiếu lái xe, tai nạn, sửa chữa).
+ Trung tâm QL xe du lịch:
- Mục tiêu số 1: Số lần bị khách hàng khiếu nại: không có vụ nào: Đạt.
- Mục tiêu số 2: Số lần xe bị sự cố trên đường: không có vụ nào: Đạt.
- Mục tiêu số 3: Có 02 vụ tai nạn do nguyên nhân chủ quan: Đạt.
+ Phòng tổ chức hành chánh: Đạt.