Xây dựng chiến lược kinh doanh công ty vinfast đến năm 2025

BỘ CÔNG THƯƠNG
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP THỰC PHẨM TP.HỒ CHÍ MINH
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

TIỂU LUẬN HỌC PHẦN: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
ĐỀ TÀI: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CHO CƠNG TY VINFAST ĐẾN NĂM 2025
Nhóm sinh viên thực hiện: Nhóm 2
Giảng viên hướng dẫn: GV. ĐỖ VĂN THẮNG

Thành viên:
1. Lê Phạm Bảo An
2. Trần Minh Thuỷ
3. Lê Quý Đông
4. Trần Thị Ngọc Hân
5. Mai Ngọc Uyên Nhi
6. Huỳnh Tú Uyên
7. Nguyễn Trọng Kiên
8. Nguyễn Thái Huy
Khoá 11
Lớp: 11DHQT07

Thành phố Hồ Chí Minh, tháng 5, năm 2023

i


LỜI CAM ĐOAN
Chúng em xin cam đoan đề tài: “XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO
CÔNG TY VINFAST ĐẾN NĂM 2025”, do nhóm 02 nghiên cứu và thực hiện dựa
trên sự cố gắng, nỗ lực của nhóm và sự giúp đỡ của GVHD: Đỗ Văn Thắng.

Chúng em đã kiểm tra dữ liệu theo quy định hiện hành.
Kết quả bài làm của đề tài: “XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO
CÔNG TY VINFAST ĐẾN NĂM 2025” là trung thực và không sao chép từ bất kỳ
của nhóm khác.
Các thơng tin và tài liệu được sử dụng trong tiểu luận có nguồn gốc, xuất xứ rõ ràng.
Hồ Chí Minh, tháng 5 năm 2023

ii


LỜI CẢM ƠN
Chúng em xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến Trường Đại học Công nghiệp Thực phẩm
Thành phố Hồ Chí Minh đã đưa bộ mơn Quản trị chiến lược vào chương trình giảng
dạy. Đặc biệt, chúng em xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến giảng viên bộ mơn, thầy
Đỗ Văn Thắng là người đã tận tình dạy dỗ và truyền đạt những kiến thức quý báu về
kiến thức cho chúng em. Trong thời gian tham dự lớp học của thầy, chúng em đã
được tiếp cận với nhiều kiến thức thực tiễn và rất cần thiết cho q trình học tập, làm
việc sau này.
Bộ mơn Lập Kế Hoạch Kinh Doanh là một môn học thú vị và vơ cùng bổ ích. Tuy
nhiên, bài tiểu luận của chúng em khó tránh khỏi những sai sót. Kính mong thầy xem
xét và góp ý giúp bài tiểu luận của chúng em được hoàn thiện hơn.
Chúng em xin chân thành cảm ơn thầy!

iii


NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN

Họ và tên sinh viên: (1) Lê Phạm Bảo An ...................... MSSV : 2013205517
(2) Lê Quý Đông ............................. MSSV: 2013205400

(3) Trần Thị Ngọc Hân .................... MSSV: 2013205310
(4) Nguyễn Thái Huy....................... MSSV: 2013205279
(5) Mai Ngọc Uyên Nhi ................... MSSV: 2013205515
(6) Nguyễn Trọng Kiên.................... MSSV: 2013202198
(7) Trần Minh Thủy ......................... MSSV: 2013205300
(8) Huỳnh Tú Uyên ......................... MSSV: 2013205418
Khoá: 11

………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………

TPHCM, tháng 5 năm 2023
(Ký và ghi rõ họ tên)

iv


MỤC LỤC
CHƯƠNG 1.

PHẦN MỞ ĐẦU..................................................................... 1

1.1.

Lý do nghiên cứu .............................................................................. 1

1.2.

Mục tiêu nghiên cứu.......................................................................... 1

1.3.

Phạm vi và đối tượng nghiên cứu........................................................ 2

1.3.1.

Phạm vi nghiên cứu..................................................................... 2

1.3.2.

Đối tượng nghiên cứu .................................................................. 2

1.4.

Phương pháp nghiên cứu.................................................................... 2

1.5.

Đóng góp của nghiên cứu................................................................... 2

1.6.

Kết cấu của đề tài nghiên cứu ............................................................. 3

CHƯƠNG 2.
2.1.

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY.............. 3

Cơ sở lý luận .................................................................................... 3

2.1.1.

Khái niệm về chiến lược kinh doanh ............................................. 3

2.1.2.

Lý luận về quản trị chiến lược ...................................................... 3

2.1.3.

Mô hình quản trị chiến lược ......................................................... 3

2.1.4.

Ý nghĩa của việc quản trị chiến lược ............................................. 4

2.1.5.

Vai trò và ý nghĩa của quản trị chiến lược...................................... 4

2.1.6.

Các nhân tố ảnh hưởng đến Quản trị chiến lược ............................. 5

2.1.7.

Nhiệm vụ.................................................................................. 11

2.2.

Tổng quan về cơng ty Vinfast........................................................... 11

2.2.1.

Lịch sử hình thành và q trình phát triển .................................... 11

2.2.2.

Ngành nghề kinh doanh và cơ cấu tổ chức ................................... 13

2.2.3.

Tầm nhìn sứ mệnh và mục tiêu ................................................... 15

CHƯƠNG 3.
3.1.

PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG VÀ CHUỖI GIÁ TRỊ ............ 16

Phân tích mơi trường vĩ mơ ảnh hưởng đến công ty giai đoạn 2021-

2023……. .................................................................................................. 16
3.1.1.

Môi trường kinh tế .................................................................... 16

3.1.2.

Mơi trường pháp luật và chính trị................................................ 41

3.1.3.

Dân số...................................................................................... 45

3.1.4.

Mơi trường văn hóa xã hội ......................................................... 45

3.1.5.

Mơi trường tự nhiên .................................................................. 47
v


3.1.6.
3.2.

Môi trường khoa học công nghệ ................................................. 48

Môi trường vi mơ của cơng ty .......................................................... 50

3.2.1.

Tình hình chung của ngành nghề kinh doanh tại Vinfast: .............. 50

3.2.2.

Điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp Vinfast: ..................... 51

3.2.3.

Các đối thủ cạnh tranh hiện tại của Vinfast: ................................. 52

3.2.4.

Các đối thủ tiềm ẩn: .................................................................. 53

3.2.5.

Nhà cung cấp: ........................................................................... 53

3.2.6.

Khách hàng: ............................................................................. 54

3.2.7.

Sản phẩm thay thế: .................................................................... 56

3.3.

Phân tích chuỗi giá trị của công ty Vinfast:........................................ 56

3.3.1.

Các hoạt động hỗ trợ của Vinfast: ............................................... 56

3.3.2.

Các hoạt động chính của Vinfast:................................................ 58

3.4.

Ma trận IFE: ................................................................................... 60

CHƯƠNG 4.

XÂY DỰNG, ĐÁNH GIÁ VÀ LỰA CHỌN CÁC PHƯƠNG ÁN

CHIẾN LƯỢC… .......................................................................................... 61
4.1.

Xác định mục tiêu dài hạn của công ty .............................................. 61

4.2.

Xây dựng chiến lược cho công ty...................................................... 61

4.2.1.

Ma trận SPACE ........................................................................ 61

4.2.2.

Ma trận SWOT và lựa chọn các chiến lược cụ thể ........................ 65

4.2.3.

Ma trận chiến lược chính : GSM................................................. 68

4.2.4.

Ma trận định lượng QSPM ......................................................... 71

CHƯƠNG 5.

GIẢI PHÁP ĐẾN NĂM 2025 ............................................... 74

5.1.

Định hướng phát triển công ty Vinfast đến năm 2025 ......................... 74

5.2.

Hệ thống giải pháp gợi ý .................................................................. 75

vi


CHƯƠNG 1.

PHẦN MỞ ĐẦU

1.1. Lý do nghiên cứu
Ngày nay cùng với sự phát triển của kinh tế xã hội, nhu cầu đi lại của người
dân ngày càng được quan tâm, đặc biệt là nhu cầu đi lại bằng xe ô tô. Thị trường xe
ô tô việt nam được xem là một trong những thị trường béo bở. Bởi lẽ từ trước đến
nay chưa có đơn vị nào tiên phong sản xuất hoặc lắp ráp xe ô tô tại Việt Nam trước
khi Vinfast ra đời, chủ yếu theo dạng nhập khẩu và bán lại. Theo thống kê của Ngân
hàng thế giới năm 2019 (Word Bank) tổng thu nhập bình quân đầu người của người
dân ngày càng tăng cao, khoảng 8,000 USD/năm và có thể tăng trung bình 7% trong
10 năm tới, đời sống người dân ngày càng khá giả, nhu cầu mua sắm xe là cao, khơng
những đi làm mà cịn đi du lịch, đi cơng tác xa...Do đó càng ngày có nhiều doanh
nghiệp nước ngồi đầu tư nhập khẩu xe từ nước ngoài về Việt nam như Ford, Toyota,
Honda, suzuki... Miếng bánh béo bở của thị trường này đang được xâu xé bởi các ông
lớn như Thaco với tỉ lệ 34,3%, đứng thứ hai là Toyota với 23,8% thị phần, Honda và
Ford lần lượt nắm giữ 10.2% và 8.7% thi phần xe trong nước. Do đó việc cạnh tranh
trên thị trường này ngày càng khắc nghiệt. Việc nâng cao thị phần và hiệu quả kinh
doanh của doanh nghiệp là mối quan tâm hàng đầu và cũng là sứ mệnh tồn tại của
doanh nghiệp. Các biện pháp về quảng cáo, giảm giá chỉ mang lại lợi thế ngắn hạn,
bởi lẽ các cơng ty phân phối khác sẽ chóng làm theo. vậy đối các doanh nghiệp, đặc
biệt là nghiệp mới xuất hiện trên thị trường thì việc xây dựng một chiến lược phù hợp
với định hướng của nghiệp và xu triển của trường để tận dụng các hội cũng như giảm
nguy trong môi trường cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường hiện nay là thực sự cần
thiết. Một chiến lược kinh doanh tốt sẽ giúp doanh nghiệp định hướng con đường
phát triển của mình đồng thời chủ động tìm kiếm phương pháp khắc phục và vượt
qua các nguy cơ cũng như hiểm họa trên thị trường. Bên cạnh đó, chiến lược cũng
góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp cũng như nâng
cao vị thế cạnh tranh đảm bảo sự phát triển liên tục và bền vững của doanh nghiệp.
Vì những lý do trên, đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty VINFAST
đến năm 2025” thực hiện nhằm giúp cơng ty phân tích và xây dựng một chiến lược
dài hạn trong kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp, đồng thời gia tăng chiếm lĩnh
thị trường cũng như hiệu quả hoạt động kinh doanh.

1.2. Mục tiêu nghiên cứu
1


-

Giới thiệu sơ lược về công ty Vinfast

-

Đề tài này được thực hiện với mục tiêu xây dựng được chiến lược kinh doanh
đến năm 2025 cho công ty VINFAST thông qua cơng tác phân tích các yếu tố
tác động và xem xét xu thế thời đại. Và đề xuất giải pháp cho công ty vinfast,
Giúp công ty ngày một tiến xa hơn trên thương trường quốc tế.

1.3. Phạm vi và đối tượng nghiên cứu
1.3.1. Phạm vi nghiên cứu
+ Phạm vi không gian : đề tài xây dựng chiến lược kinh doanh đến năm 2025 cho
công ty Vinfast được nghiên cứu tại trường Đại học Công Nghiệp Thực Phẩm
TPHCM.
+ Phạm vi thời gian: đề tài này được thực hiện từ tháng 1/4 năm 2023 đến tháng 15/4
năm 2023
1.3.2. Đối tượng nghiên cứu
Công ty TNHH Sản xuất và Kinh doanh VinFast
1.4. Phương pháp nghiên cứu
-

Phương pháp thứ nhất là dựa vào sự quan sát. Quan sát là việc thu lại các hoạt
động của các thơng tin từ một nguồn chính…Quan sát có thể được định tính,
ghi nhận sự vắng mặt hay có mặt của một sự vật, hiện tượng hoặc định lượng

nếu một giá trị số được gắn liền với các hiện tượng quan sát bằng việc đếm
hoặc đo

-

Phương pháp thu thập số liệu

-

Phương pháp nghiên cứu định tính

-

Phương pháp thực nghiệm

1.5. Đóng góp của nghiên cứu
Mỗi đề tài được thực hiện đều mang trong mình ý nghĩa về mặt khoa học lẫn
thực tiễn. Mức độ quan trọng về mặt này hay mặt kia là do mục tiêu và đối tượng mà
đề tài hướng đến. Do mục tiêu của đề tài là phân tích tìm ra được một chiến lược kinh
doanh khả thi cho Vinfast nên đề tài này có ý nghĩa thực tiễn nhiều hơn vì nó sẽ giúp
cơng ty tiếp cận các khía cạnh khác nhau của mơi trường kinh doanh thơng qua phân
tích ma trận SWOT, ma trận SPACE, ma trận định lượng QSPM. Từ đó cơng ty sẽ
có cái nhìn bao quát hơn về thị trường, về vị thế của mình. Đồng thời bài viết đưa ra
2


những chiến lược nhằm định hướng cho sự phát triển dài lâu của Vinfast trong tương
lai.
1.6. Kết cấu của đề tài nghiên cứu
Gồm có 5 chương:

+ Chương 1: Phần Mở Đầu
+ Chương 2. Cơ Sở Lý Luận Và Tổng Quan Về Cơng Ty
+ Chương 3. Phân Tích Mơi Trường Và Chuỗi Giá Trị
+ Chương 4. Xây Dựng, Đánh Giá Và Lựa Chọn Các Phương Án Chiến Lược
+ Chương 5. Giải Pháp Đến Năm 2025

CHƯƠNG 2.

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY

2.1. Cơ sở lý luận
2.1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh
Quản trị chiến lược trong kinh doanh: là sự tác động của các chủ thể quản trị
lên đối đối tượng quản trị và khách thể quản trị một cách thường xuyên, liên tục nhằm
xác định mục tiêu, con đường mà doanh nghiệp cần hướng đến trong tương lai trên
cơ sở phát huy những tiềm năng, thế mạnh, hạn chế những yếu kém, tranh thủ cơ hội,
đẩy lùi nguy cơ, biến nỗ lực của mỗi người thành nỗ lực chung của doanh nghiệp
nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra trong những điều kiện môi trường nhất định
2.1.2. Lý luận về quản trị chiến lược
Có nhiều định nghĩa khác nhau về quản trị chiến lược:
• Quản trị chiến lược trong kinh doanh là quá trình quản lý việc theo đuổi chức
năng nhiệm vụ của một tổ chức trong khi quản lý mối quan hệ tổ chức đó đối với mơi
trường của nó.
• Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và hành động quản lý quyết định
sự thành cơng lâu dài của cơng ty.
• Dựa trên quan điểm của Garry D. Smith và các cộng sự, tác giả dùng định
nghĩa sau để làm cơ sở: “Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường
hiện tại cũng như trong tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực
hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong
mơi trường hiện tại cũng như trong tương lai

2.1.3. Mơ hình quản trị chiến lược
3


Quá trình quản trị chiến lược thường được nghiên cứu, phân tích và thực hiện
theo dạng mơ hình. Mơ hình quản trị chiến lược trong kinh doanh không cố định mà
sẽ có sự thay đổi theo các biến động của thị trường

2.1.4. Ý nghĩa của việc quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược giúp nhà quản lý phán đoán được các cơ hội và nguy cơ
trong tương lai. Nhờ thấy rõ điều kiện môi trường trong tương lai mà nhà quản lý có
khả năng nắm bắt và tận dụng tốt hơn các cơ hội và loại bỏ được các nguy cơ liên
quan tới điều kiện môi trường.
Thực hiện quản trị chiến lược trong kinh doanh sẽ giúp các doanh nghiệp vạch
rõ được mục đích và hướng đi của mình.
Quản trị chiến lược gắn liền các quyết định đề ra với môi trường liên quan.
Thực tế đã chứng minh nếu doanh nghiệp áp dụng quản trị chiến lược thì đạt
được kết quả sản xuất kinh doanh tốt hơn so với kết quả trước đó
Việc áp dụng quản trị chiến lược sẽ giảm bớt rủi ro gặp phải các vấn đề trầm
trọng và tăng khả năng trong việc tranh thủ các cơ hội trong mơi trường khi chúng
xuất hiện.
2.1.5. Vai trị và ý nghĩa của quản trị chiến lược
❖ Vai trò

4


Là kim chỉ nam cho sự tập hợp và thống nhất tất cả mọi lực lượng và nhân tố
trong doanh nghiệp.Tạo sự chủ động trong phịng ngừa và đối phó rủi ro, tận dụng cơ
hội phát huy lợi thế cạnh tranh.

Cung cấp thơng tin giúp cho doanh nghiệp, phân tích đánh giá được sự biến
động của nhân tố chủ yếu trên thương trường
Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp chủ động trong việc ra quyết định nhằm
khai thác kịp thời các cơ hội và ngăn chặn hoặc hạn chế các rủi ro từ mơi trường bên
ngồi, phát huy các điểm mạnh và giảm các điểm yếu trong nội bộ doanh nghiệp
❖ Ý nghĩa
Trong điều kiện diễn biến phức tạp, với quá nhiều vấn đề mới nảy sinh, quá
nhiều thay đổi diễn ra hết sức nhanh chóng, để tồn tại và phát triển bền vững và hiệu
quả, mỗi doanh nghiệp doanh nghiệp cần phải trả lời được các câu hỏi: làm sản phẩm
gì ?, bán cho thị trường nào ?, gia nhập chuỗi cung ứng nào ? ….. Đối với mỗi doanh
nghiệp / tổ chức, chiến lược có một vị trí quan trọng như bánh lái với một con tàu,
nhờ có bánh lái con tàu mới quản trị chiến lược, doanh nghiệp mới xác định được tầm
nhìn, sứ mệnh của mình, cùng hệ thống, mục tiêu chiến lược, các giải pháp chính sách
để thực hiện mục tiêu, nhờ xác định đúng hướng đi và đúng đường đi nước bước,
doanh nghiệp sẽ chiến thắng được đối thủ cạnh tranh và khẳng định được vị thế của
mình trên thị trường nội địa, khu vực và trên tồn thế giới.
Nói tóm lại, quản trị chiến lược :
-

Giúp tổ chức xác định được rõ hướng đi của mình trong tương lai

-

Giúp các nhà quản trị thấy rõ được các điểm mạnh, điểm yếu, nguy cơ, cơ hội
của tổ chức.

-

Giúp các quản trị đưa ra quyết định đúng đắn, các chiến lược kinh doanh đúng
đắn.

2.1.6. Các nhân tố ảnh hưởng đến Quản trị chiến lược
2.1.6.1. Môi trường vĩ mô:
Môi trường vĩ mô bao gồm những yếu tố tác động đến đơn vị một cách toàn

diện, đặc điểm hoạt động của đơn vị đó. Nó được xác lập bởi các yếu tố như: các điều
kiện kinh tế, chính trị xã hội, văn hố tự nhiên, dân số, công nghệ và kỹ thuật. Mỗi

5


yếu tố của mơi trường vĩ mơ có thể ảnh hưởng đến tổ chức một cách độc lập hoặc
trong liên kết với các yếu tố khác.
Việc phân tích mơi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời câu hỏi : doanh
nghiệp đang trực diện với những gì ?
❖ Yếu tố chính trị - pháp luật:
-

Chính trị
Là yếu tố đầu tiên mà các nhà đầu tư, nhà quan trị các doanh nghiệp quan tâm

phân tích để dự báo mức độ an toàn trong các hoạt động tại các quốc gia, các khu vực
nơi mà doanh nghiệp đang có mối quan hệ mua bán hay đầu tư. Các yếu tố như thể
chế chính trị, sự ổn định hay biến động về chính trị tại quốc gia hay một khu vực là
những tín hiệu ban đầu giúp các nhà quản trị nhận diện đâu là cơ hội hoặc đâu là nguy
cơ của doanh nghiệp để đề ra các quyết định đầu tư, sản xuất kinh doanh trên các khu
vức thị trường thuộc phạm vi quốc gia hay quốc tế.
Các nhà quản trị chiến lược muốn phát triển thị trường cần phải nhạy cảm với
tình hình chính trị ở mỗi khu vức địa lý, dự báo diễn biến chính trị trên phạm vi quốc
gia, khu vực, thế giới để có các quyết định chiến lược thích hợp và kịp thời.
-

Luật pháp:
Việc ban hành hệ thống pháp luật có chất lượng là điều kiện đầu tiên đảm bảo

mơi trường kinh doanh bình đẳng cho các daonh nghiệp buộc các doanh nghiệp phải
kinh doanh chân chính, có trách nhiệm. Pháp luật đưa ra những quyết định cho phép
hoặc những đòi hỏi buộc các daonh nghiệp phải tuân thủ. Chỉ cần một sự thay đổi
nhỏ trong hệ thống luật pháp như thuế, đầu tư…sẽ ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp. Vấn đề đặt ra đối với các doanh nghiệp là phải hiểu rõ
tinh thần của luật pháp và chấp hành tốt những quy định của pháp luật, nghiên cứu
để tận dụng được các cơ hội từ các điều khoản của pháp lý mang lại và có những đối
sách kịp thời trước những nguy cơ có thể đến từ những quy định pháp luật tránh được
các thiệt hại do sự thiếu hiểu biết về pháp lý trong kinh doanh.
❖ Các yếu tố kinh tế:
Đây là yếu tố rất quan trọng thu hút sự quan tâm của tất cả các nhà quản trị.
Những diễn biến của môi trường kinh tế bao giờ cũng chứa đựng những cơ hội và đe
dọa khác nhau đối với từng doanh nghiệp trong các ngành khác nhau và có ảnh hưởng
tiềm tàng đến các chiến lược của doanh nghiệp.
6


-

Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế:
Nền kinh tế ở giai đoạn có tốc đọ tăng trưởng cao sẽ tạo nhiều cơ hội cho đầu

tư mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, ngược lại, khi nền kinh
tế sa sút sẽ dân đến giảm chi phí tiêu dùng đồng thời làm tăng lực lượng cạnh tranh.
Thông thường sẽ gây nên chiến tranh giá cả trong ngành.
Lãi suất và xu hướng của lãi suất trong nền kinh tế:

Lãi suất và xu hướng của lãi suất có ảnh hưởng đến xu thế của tiết kiệm, tiêu
dùng và đầu tư. Do vậy ảnh hưởng tời hoạt động của các doanh nghiệp. Lãi suất tăng
sẽ hạn chế nhu cầu vay vốn để đầu tư mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh, ảnh
hưởng tới mức lời của các doanh nghiệp. Đồng thời, khuyến khích người dân gửi tiền
vào ngân hàng nhiều hơn và do vậy làm cho nhu cầu tiêu dùng giảm xuống.
-

Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đối:
Yếu tố này cũng có thể tạo ra vận hội tốt cho doanh ngiệp nhưng cũng có thể

là nguy cơ cho sự phát triển của doanh nghiệp, đặc biệt nó tác động điều chỉnh quan
hệ xuất nhập khẩu.
-

Lạm phát:
Lạm phát cao hay thấp có ảnh hưởng đến tốc độ đầu tư vào nền kinh tế. Khi

lạm phát quá cao sẽ khơng khuyến khích tiết kiệm và tạo ra những rủi ro lớn cho sự
đầu tư của các doanh nghiệp, sức mua của xã hội cũng bị giảm sút vf làm cho nền
kinh tế bị đình trệ. Trái lại, thiếu lạm phát cũng làm cho nền kinh tế bị trì trệ. Việc
duy trì một tỷ lệ lạm phát vừa phải có tác dụng khuyến khích đầu tư vào nền kinh tế,
kích thích thị trường tăng trưởng.
❖ Yếu tố văn hóa xã hội:
Mơi trường văn hóa xã hội bao gồm các chuẩn mực và các giá trị được chấp
thuận và tôn trọng bởi một văn hóa hoặc một văn hóa cụ thể. Yếu tố văn hoá – xã
hội tác động rất chậm đến doanh nghiệp. Nhung nếu khơng lưu tâm rất khó nhận ra
nhưng lại có ảnh hưởng rất sâu và rộng. Do đó ta phải quan tâm đến yếu tố văn hóa
– xã hội. Khi nghiên cứu các vấn đề này cần lưu ý các điểm sau đây
– Những quan điểm về đạo đức, thẩm mỹ, lối sống về nghề nghiệp .
– Phong tục tập quán truyền thống

– Sự thay đổi về quan điểm sống và mức sống
– Quan niệm tiêu dùng, nhất là sản phẩm tiêu dùng thời tiết
7


❖ Yếu tố dân số:
Yếu tô dân số rất quan trọng trong q trình xây dựng chiến lược. Nó tác động
tiếp đến sự thay đổi của môi trường kinh tế và xã hội. Thông tin về dân số cung cấp
cho nhà quản trị những dữ liệu quan trọng trong việc hoạch định chiến lược. Do đó
khi xây dựng chiến lược cần quan tâm yếu tố dân số sau :
– Tổng dân số xã hội, tỉ lệ tăng dân số
- Kết cấu và xu hướng thay đổi của dân số: tuổi tác, giới tính, dân tộc, nghề
nghiệp, tơn giáo, phân phối thu nhập
– Xu hướng dịch chuyển dân số giữa các vùng
❖ Yếu tố công nghệ:
Đây là một trong những yếu tố rất năng động chứa đựng nhiều cơ hội và đe
dọa đối với các doanh nghiệp. Những áp lực và đe dọa từ yếu tố này có thể là:
Sự ra đời của công nghệ mới làm xuất hiện và tăng cường ưu thế cạnh tranh
của các sản phẩm thay thế, đe dọa các sản phẩm truyền thống của ngành hiện hữu.
Sự bùng nổ của công nghệ mới làm cho công nghệ hiện hữu bị lỗi thời và tạo
ra áp lực địi hỏi các doanh nghiệp phải đổi mới cơng nghệ để tăng cường khả năng
cạnh tranh.
Sự bùng nổ của công nghệ mới càng làm cho vịng đời cơng nghệ có xu hướng
rút ngắn lại, điều này càng làm tăng thêm áp lực phải rút ngắn thời gian khấu hao so
với trước.
Bên cạnh những đe dọa trên thì những cơ hội có thể đến từ mơi trường cơng
nghệ đối với các doanh nghiệp có thể là:
Cơng nghệ mới có thể tạo điều kiện để sản xuất sản phẩm rẻ hơn với chất
lượng cao hơn, làm cho sản phẩm có khả năng cạnh tranh tốt hơn.
Sự ra đời của công nghệ mới có thể làm cho sản phẩm có nhiều tính năng hơn

và qua đó có thể tạo ra những thị trường mới hơn cho các sản phẩm và dịch vụ cho
công ty.
2.1.6.2. Môi trường vi mô:
Môi trường vi mô là một phần của mơi trường vĩ mơ nhưng nó tác động trực tiếp
đên doanh nghiệp. Mmỗi doanh nghiệp chịu tác động của mơi trường vi mơ riêng.
Do đó khơng nên áp dụng một cách máy móc các kinh nghiệm của các doanh nghiệp
khác, mà phải nghiên cứu trong điều kiện ứng với tình hình thực tế của doanh nghiệp
8


mình. Để đề ra một chiến lược thành cơng thì phải phân tích kỹ từng yếu tố của mơi
trường vi mô. Sự hiểu biết của các yếu tố nỳ giúp doanh nghiệp nhận ra các điểm
mạnh, điểm yếu của mình. Nó liên quan đến cơ hội và nguy cơ mà ngành kinh doanh
gặp phải. Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố: đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà
cung cấp, đối thủ tiềm ẩn, sản phẩm thay thế.
❖ Đối thủ cạnh tranh:
Đối thủ cạnh tranh là những đơn vị cùng chia sẻ lượng khách hàng của doanh
nghiệp. Việc nghiên cứu đối thủ cạnh tranh, giúp doanh nghiệp xác định được mức
độ bản chất của cạnh tranh . tè đó đưa ra những biện pháp thích hợp trong cạnh tranh
để giữ vững vị trí và gia tăng áp lực lên đối thủ. Những nội dung then chốt khi nghiên
cứu đối thủ cạnh tranh bao gồm:
Mục tiêu tương lai của đối thủ cạnh tranh.
Chiến lược hiện tại của đối thủ cạnh tranh.
❖ Khách hàng:
Khách hàng là những người tiêu thụ và sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp. Các
doanh nghiệp muốn tồn tại cần phải lôi kéo khách hàng nhiều hơn, khách hàng trung
thành là một lợi thế của doanh nghiệp.
Muốn làm được điều đó doanh nghiệp phải làm thỗ mãn những nhu cầuvà những
mong của khách hàng ngày càng một tốt hơn. Vì vậy, việc nghiên cứu khách hàng
là rất quan trọng nhằm giúp doanh nghiệp gần gũi với khách hàng hơn. Các vấn đề

đặc ra khi nghiên cứu khách hàng:
– Vì sao khách hàng mua hoặc khơng mua sản phẩm ?
– Những vấn đề nhu cầu nào của khách hàng cần xem xét ?
– Các khác biệt quan trọng giữa các nhóm khách hàng khác nhau là gì ?
– Khách hàng mua sản phẩm như thế nào? Khi nào và bao nhiêu ?
❖ Nhà cung cấp:
Nhà cung cấp bao gồm những người cung cấp các yếu tố đầu vào cho doanh
nghiệp như: những nhà cung ứng trang thiết bị, vật tư, cung ứng tài chính hay các
nguồn lao động. Các nhà cung cấp có thể tạo ra những áp lực cho các doanh nghiệp
trong các trường hợp sau:
– Khi chỉ có một số ít các nhà cung cấp
– Khi sản phẩm thay thế khơng có sẵn
9


– Khi sản phẩm của nhà cung cấp có tính khác biệt và được đánh giá cao hơn
khách hàng của người mua
– Người mua phải chịu một chi phí cao do thay đổi nhà cung cấp
– Khi nhà cung ứng đe doạ hội nhập về phía trước.
Vì vậy, thơng tin về các nhà cung cấp là những dữ liệu cần thiết mà nhà quản
trị chiến lược cần phải có và cập nhật thường xuyên để định hướng chiến lược kinh
doanh lâu dài, đảm bảo cho các quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp tiến
triển liên tục. Tùy loại yếu tố đầu vào cụ thể như, thiết bị nguyên liệu, thông tin, vốn,
năng lượng lao động.
Quan hệ cung-cầu hay tương quan về số lượng nhà cung cấp so với số lượng
người mua trên thị trường mua hàng như thế nào?
✓ Khả năng cung cấp lâu dài
✓ Khả năng đa dạng hóa mặt hàng
✓ Giá cả cung cấp
✓ Các điều kiện bán hàng của nhà cung cấp

✓ Khả năng đổi mới công nghệ của nhà cung cấp
✓ Khả năng hội nhập về phía trước của nhà cung cấp.
❖ Đối thủ tiềm ẩn:
Đối thủ tiểm ẩn hay còn goi là đối thủ tiềm năng là các đối thủ chưa nguy hiểm
ở hiện tai, nhưng sẽ rất nguy hiểm trong tương lai. Mặc dầu chưa có sức mạnh trong
ngành cạnh tranh, nhưng đang nắm vững lợi thế kỹ thuật hoặc ưu thế về phát triển.
Do đó doanh nghiệp phải nghiên cứu đề phịng các đối thủ này, vì khi các đối thủ này
nhảy vào ngành thì có thể làm giảm thị phần hoặc làm giảm lợi nhuận của doanh
nghiệp, cũng như nó làm ảnh hưởng đến chiến lược của doanh nghiệp. Vì vậy doanh
nghiệp phải tạo ra một rào cảng sự xâm nhập từ bên ngoài bằng các biện pháp sau:
– Tạo lợi thế cho sản phẩm
– Đa dang hoá sản phẩm
– Sự địi hỏi của nguồn tài chín
– Chi phí chuyển đổi mặc hàng cao
– Khả năng hạn chế trong việc xâm nhập các kênh tiêu thụ
– Ưu thế về giá thành mà các đối thủ khác không tạo ra được
❖ Sản phẩm thay thế:
10


Sản phẩm thay thế là kết quả của cuộc bùng nổ công nghệ, là yếu tố thường
tạo ra mối đe doạ làm cho chi phí hoạt động của doanh nghiệp gia tăng, trong khi lợi
nhuận giảm. Do áp lực từ sản phẩm thay thế làm hạn chế mức lợi nhuận của mỗi
nghành bằng cách đặt một ngưỡng tối đa cho các mức giá mà doanh nghiệp có thể
kinh doanh có lãi. Các nhà quản trị cần phải xác định sản phẩm thay thế thơng qua
tìm kiếm các sản phẩm có cùng công năng như sản phẩm của ngành.
2.1.7. Nhiệm vụ.
Quản trị chiến lược có 5 nhiệm vụ quan hệ mật thiết với nhau:
+ Tạo lập một viễn cảnh chiến lược mơ tả hình ảnh của cơng ty trong tương
lai, nêu rõ công ty muốn hướng đến đâu, trở thành một cơng ty như thế nào? Chính

điều này đã cung cấp định hướng dài hạn, chỉ rõ hình ảnh mà cơng ty muốn trở thành,
truyền cho công ty cảm giác về hành động có mục đích.
+ Thiết lập các mục tiêu: Chuyển hóa viễn cảnh chiến lược thành các kết quả
thực hiện cụ thể mà công ty phải đạt được.
+ Xây dựng các chiến lược để đạt được mục tiêu mong muốn.
+ Thực thi và điều hành các chiến lược đã được lựa chọn một cách có hiệu quả
và hiệu lực.
+ Đánh giá việc thực hiện và tiến hành các điều chỉnh về viễn cảnh, định hướng
dài hạn, các mục tiêu, chiến lược hay sự thực hiện trên cơ sở kinh nghiệm, các điều
kiện thay đổi, các ý tưởng và các cơ hội mới.
2.2. Tổng quan về công ty Vinfast
2.2.1. Lịch sử hình thành và quá trình phát triển
Giám đốc điều hành của Công ty TNHH Sản xuất và Kinh doanh VinFast là
ông James Benjamin DeLuca
- Năm 2017:Ngày 2 tháng 9 năm 2017, dự án Tổ hợp sản xuất ô tô VinFast tại
khu kinh tế ĐìnhVũ – Cát Hải đã được Vingroup khởi công.
- Năm 2018: Ngày 18 tháng 1 năm 2018, cơng ty cơng bố đã hồn tất hợp
đồng sản xuất mẫu xe với nhà thiết kế hàng đầu Pininfarina và mua bản quyền sở hữu
trí tuệ từ BMW.
Tháng 7 năm 2018, VinFast bắt đầu tuyển đại lý ủy quyền bán xe máy điện và
mởcông ty con tại Đức.

11


Cuối tháng 10, VinFast ký thỏa thuận với Tổng Công ty Dầu Việt Nam triển
khai hệ thống trạm sạc và thuê pin tại các điểm kinh doanh xăng dầu trên toàn quốc.
Tháng 11 năm 2018, VinFast khánh thành nhà máy sản xuất xe máy điện thông
minheScooter và cho ra mắt dòng sản phẩm xe máy điện đầu tiên VinFast Klara với
2 phiên bản sử dụng pin Lithium-ion và sử dụng ắc quy Acid-chì.

- Năm 2019:Vingroup quyết định thành lập VinBus kinh doanh vận tải hành
khách công cộng sử dụng xe buýt điện do công ty sản xuất trong mối quan hệ công
nghệ và linh kiện với Siemens, vốn điều lệ 1.000 tỉ đồng.
Tháng 5, công ty tiến hành chạy thử 58 xe Lux và Fadil tại Việt Nam. Sau đó,
cơngty cơng bố xe Fadil đạt chuẩn an tồn qua kết quả thử nghiệm tại GM Hàn Quốc.
Tới hè, VinFast khánh thành và đưa vào hoạt động nhà máy sản xuất ôtô tại
khukinh tế Đình Vũ - Cát Hải.
Tháng 9 cùng năm, VinFast đã mua lại 51% cổ phần của AAPICO Hitech
trong AAPICO Vinfast Auto Parts Co. Công bố giá bán xe máy điện Impes và Ludo,
thuê pinlithium-ion của LG Chem và đổi pin tại các trạm của Vingroup.
- Năm 2020: VinFast khai trương 18 xưởng dịch vụ tại chuỗi trung tâm thương
mại Vincom ởBắc Ninh, Sơn La, Hà Tĩnh, TP.HCM, Bình Dương, Long An, Vĩnh
Long, Cà Mau, PhúYên, Quảng Ninh, Hịa Bình, Quảng Bình, Đồng Nai, Tây Ninh,
Đồng Tháp, Kiên Giang,Kon Tum và Khánh Hịa.Trước hè, cơng ty khai trương thêm
14 xưởng dịch vụ, nâng tổng số xưởng dịch vụ trêntồn quốc lên con số 54.Hè cùng
năm, VinFast cơng bố giá bán pin Lithium ion LG Chem-VinFast.Tính tới thời điểm
tháng 12 năm 2020 thì doanh nghiệp có 55 showroom, 30 đại lýủy quyền, và 57
xưởng dịch vụ trong đó có 16 điểm VinFast Chevrolet. Đại lý xe máyđiện: 119 điểm
bán, 80 điểm bảo hành, 559 trạm đổi và sạc pin.
- Năm 2021: VinFast mở đầu 2021 bằng việc công bố 2 dịng xe máy điện
và 5 dịng ơ tơ, trongđó có 3.xe ơ tơ điện và 2 xe ơ tơ xăng. Xe máy điện là Feliz mã
V5 và Theon mã V9, xe ôtô gồm 1 mẫu SUV hạng C mã VF31, 1 mẫu SUV hạng D
chạy điện và 1 mẫu chạy xăngmã VF32, 1 mẫu SV hạng E chạy điện và 1 mẫu chạy
xăng mã VF33.
Ngày 16 tháng 2 năm 2021, Chương trình Đánh giá xe mới khu vực Đơng
Nam Á(ASEAN NCAP) đã trao giải “Hãng xe mới có cam kết cao về an toàn” cho
VinFast. VFcũng đã ký hợp tác với ProLogium Technology Co., Ltd. về bản quyền
12

pin thể rắn CIM/CIP MAB (Multi-Axis Bipolar + Technology - công nghệ lưỡng cực
đa trục +) choxe ô tô điện, dự kiến phát hành 2023-2024.Cuối tháng 3, VF khai trương
thêm 64 showroom tại 30 tỉnh thành Việt Nam.Sang tháng 4, VF đã hợp tác với
NVIDIA để sử dụng chip cho các xe điện thôngminh ra mắt năm 2022. Tháng 7, VF
mở cửa chi nhánh tại Mỹ, Canada, Pháp, Đức, HàLan. Ngày 27, VG công bố bổ
nhiệm Michael Lohscheller làm Tổng giám đốc VinFasttoàn cầu
2.2.2. Ngành nghề kinh doanh và cơ cấu tổ chức
❖ Ngành nghề kinh doanh
Tính đến giữa năm 2020, cơng ty đã triển khai 2 dịng sản phâm chính tại Việt
Nam: xe máy điện và ơ tơ xăng.Tính tới nay, công ty đã thiết kế, phát triển, và đem
ra bán bốn dòng xe khác nhau bao gồm VinFast Fadil, VinFast Lux, VinFast
President, và VinFast Premium.
+ Xe Ơ tơ Vinfast: Vào ngày khánh thành nhà máy sản xuất ô tơ tại Hải Phịng
ngày 14/6/2019.
● Mẫu xe VinFast LUX A2.0, SA2.0

13


● Mẫu xe VinFast President giới thiệu năm 2019 tại Triễn lãm ô tô Geneva, ra
mắt 2020 là phiên bản đặc biệt giới hạn

- Xe điện: Vingroup đã ký thỏa thuận được với một số đơn vị nhằm triển khai
mạng lưới trạm sạc điện cho xe máy, ô tô chạy điện

❖

Cơ cấu tổ chức

- Cơ cấu lãnh đạo của công ty:

+ Lê Thị Thu Thủy: Chủ tịch công ty Trách nhiệm hữu hạn Sản xuất và Kinh
doanh VinFast.
+ Michael Lohscheller: CEO toàn cầu.
14


+ Deluca: CEO Công ty Trách nhiệm hữu hạn Sản xuất và Kinh doanh
VinFastJames.
+ Ơng Võ Quang Huệ là phó Tổng Giám đốc Vingroup, phụ trách mảng VinFast.
Ông Huệ là người đã kết nối VinFast với các công ty trong ngành công nghiệp
ô tô châu Âu.
+ Bà Lê Thanh Hải: Giám đốc điều hành Công ty Cổ phần Dịch vụ và Kinh
doanh VinFast.
+ David Lyon: Giám đốc thiết kế.
+ Phó chủ tịch sản xuất và kỹ thuật Shaun Calvert chuyển từ General Motors.
+ Kevin Fisher: Trưởng phòng Kỹ thuật Xe.
+ Các Phó Tổng Giám đốc: Nguyễn Thị Vân Anh (nhân sự), Sam Casabene (mua
hàng), Roy Flecknell (chương trình và Danh mục sản phẩm

Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Vingroup
2.2.3. Tầm nhìn sứ mệnh và mục tiêu

15


-

Tầm nhìn :Đại lý Vinfast đã & đang là đại lý số 1 tại Việt Nam, là đại lý đứng đầu
Đông Nam Á & luôn phấn đấu giữ vững ngôi vị cao nhất đó trong những năm tiếp
theo.

-

Sứ mệnh: Sứ mệnh của Vinfastlà cam kết cung cấp các sản phẩm và dịch vụ về ơ
tơ có chất lượng và uy tín hàng đầu bằng chính sự tận tâm, chuyên nghiệp và trách
nhiệm cao của mình với khách hàng.

-

Mục tiêu : mục tiêu của VinFast là trở thành thương hiệu toàn cầu. Trong tương lai
sẽ có mặt ở nhiều thị trường trên thế giới.

CHƯƠNG 3.

PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG VÀ CHUỖI GIÁ TRỊ

3.1. Phân tích mơi trường vĩ mơ ảnh hưởng đến công ty giai đoạn 2021-2023
3.1.1. Môi trường kinh tế
3.1.1.1.

GDP:

❖ Thế giới
Báo cáo Triển vọng kinh tế thế giới tháng 10/2022 của IMF nhận định thế giới
đang trong thời kỳ nhiều biến động, những thay đổi về kinh tế, địa chính trị và sinh
thái đều tác động đến triển vọng toàn cầu. Theo IMF, tăng trưởng toàn cầu năm 2022
đạt 3,2% (giữ nguyên so với dự báo trong tháng 7/2022), thấp hơn 0,4 điểm phần
trăm so với dự báo đưa ra vào tháng 4 năm 2022 và đạt 2,7% năm 2023 , do nhu cầu
yếu hơn ở các đối tác thương mại lớn như Trung Quốc, khu vực đồng euro và Mỹ.
Ngân hàng Thế giới (WB) có Báo cáo Điểm lại cập nhật tình hình kinh tế Việt

Nam ấn phẩm tháng 8/2022, tăng trưởng GDP của Việt Nam đạt 8,2 %, trong năm
2022 và dự báo đạt 6,5 % trong năm 2023.

16


Trong Báo cáo Triển vọng kinh tế tháng 11/2022, OECD nhận định nền kinh
tế toàn cầu đang phải đối mặt với những thách thức ngày càng lớn.. Theo OECD, tăng
trưởng GDP toàn cầu được dự báo đạt 3,1% năm 2022, điều chỉnh tăng 0,1 điểm phần
trăm so với dự báo tại thời điểm tháng 9/2022 và sẽ chậm lại ở mức 2,2% vào năm
2023. Triển vọng toàn cầu cũng ngày càng nghiêng về các nền kinh tế thị trường lớn
mới nổi của châu Á chiếm gần 3/4 tăng trưởng GDP toàn cầu vào năm 2023, phản
ánh sự suy giảm triển vọng kinh tế của Hoa Kỳ và châu Âu.
Hoạt động kinh tế tồn cầu nhìn chung bị đình trệ trong nửa đầu năm 2022.
Tăng trưởng GDP toàn cầu mạnh hơn trong Quý III/2022 nhờ sự phục hồi ở Hoa Kỳ
và Trung Quốc..
✓ Dự báo 2023 : EU dự báo tăng trưởng GDP thế giới đạt 3,2% năm 2022 và
2,5% năm 2023.
❖ Trong nước
Năm 2021 là năm nền kinh tế Việt Nam gặp phải khó khăn chưa từng có do
đại dịch Covid-19 đã trực tiếp tác động tới mọi mặt của nền kinh tế. Thiệt hại kinh tế
có thể tính từ năm 2020 và nếu tính cả 2 năm (2020 - 2021) lên tới 847 nghìn tỷ đồng,
tương đương 37 tỷUSD. Tuy nhiên, kinh tế Việt Nam vẫn tăng trưởng 2,58% - đây là
một thành công lớn trong bối cảnh đại dịch Covid-19

Tốc độ tăng/giảm GDP các quý năm 2021 (%). Nguồn: GSO
17


Năm 2022, dịch Covid-19 có thể chưa chấm dứt nên các ngành dịch vụ thị

trường chưa thể khơi phục hồn tồn.Xét về chất lượng tăng trưởng có xu hướng cao
lên, khi tăng trưởng GDP cao lên. Hiệu quả đầu tư cao lên, khi tỷ lệ vốn đầu tư/GDP
thấp xuống (6 tháng còn 29,4% - thấp nhất trong nhiều năm). Năng suất lao động cao
lên cả về mức và tốc độ tăng khi GDP tăng cao, còn số lao động đang làm việc tăng
thấp hơn.Báo cáo kết quả thực hiện Kế hoạch phát triển kinh tế - xã hội năm 2022,
Thủ tướng Phạm Minh Chính nêu rõ: cả năm 2022, tốc độ tăng trưởng GDP đạt
khoảng 8,02%, vượt mục tiêu đề ra (6 - 6,5%). Tính chung 6 tháng đầu năm, GDP
tăng 6,42% so với cùng kỳ năm 2021.
Tốc độ tăng GDP các quý năm 2022 (%)

GDP năm 2022 của Việt Nam ghi nhận mức tăng cao nhất trong vòng 12 năm
qua với mức tăng 8,02% so với năm trước
“Trong bối cảnh kinh tế thế giới đang phải đối mặt với những thách thức lớn,
biến động nhanh, khó lường; lạm phát đã tăng lên mức cao nhất trong nhiều thập kỷ
buộc các quốc gia phải thắt chặt chính sách tiền tệ; cạnh tranh chiến lược, địa chính
trị giữa các nước lớn, xung đột quân sự Nga – Ukraine… làm gia tăng rủi ro tài chính,
thương mại và đầu tư thì đây là mức tăng trưởng ấn tượng”, bà Nguyễn Thị Hương,
Tổng cục trưởng Tổng cục Thống kê nhận định.
❖ Dự báo GDP Việt Nam 2023- 2025
Điều đáng lo ngại hơn là triển vọng năm 2023, khi chính sách thắt chặt tiền tệ
gay gắt từ các ngân hàng trung ương dự kiến sẽ đè nặng lên Mỹ và châu Âu, hai thị
trường xuất khẩu chính chiếm 41% thị phần xuất khẩu của Việt Nam.

18


Theo dự báo của IMF, đến năm 2025, Việt Nam sẽ vươn lên đứng thứ 3 Đông
Nam Á về quy mô kinh tế với GDP 571,1 tỷ USD, xếp sau Indonesia (1.628,9 tỷ
USD) và Thái Lan (632,4 tỷ USD), vượt qua Malaysia (556,2 tỷ USD), Philippines
(523,5 tỷ USD), Singapore (496,8 tỷ USD).

Và theo NCIF cũng dự báo, giai đoạn 2021 – 2025, tốc độ tăng trưởng GDP Việt
Nam sẽ đạt khoảng 7%/năm, kinh tế vĩ mô về cơ bản ổn định,. Năng suất lao động
cải thiện hơn với tốc độ tăng khoảng 6,3%/năm. Với kết quả tăng trưởng này, đến
năm 2025, GDP bình quân đầu người của Việt Nam sẽ đạt khoảng 4.688 USD, đưa
Việt Nam gia nhập nhóm nước có thu nhập trung bình cao. “Tăng trưởng và phát triển
kinh tế của giai đoạn này có ý nghĩa quan trọng, tạo nền tảng cho phát triển kinh tế
của cả giai đoạn 2021 – 2030 trong bối cảnh Việt Nam đang nỗ lực chuyển đổi mơ
hình tăng trưởng và thốt bẫy thu nhập trung bình. Vì vậy, để đẩy nhanh quá trình
vượt bẫy thu nhập trung bình và bắt kịp một số nền kinh tế châu Á, Việt Nam cần nỗ
lực tạo dựng nền tảng cho tăng trưởng cao ngay từ những năm đầu của thời kỳ chiến
lược mới – giai đoạn 2021 – 2025” – ơng Thắng nhấn mạnh.
• Tăng trưởng GDP tác động đến Vinfast như thế nào, thu nhập người dân có
mua được xe khơng?
Trong khi đó, mức sống của người dân ngày càng cao, kéo theo nhu cầu thụ
hưởng cuộc sống tăng lên. Năm 2022, IMF tính GDP bình qn đầu người Việt Nam
năm 2022 đạt khoảng 4.162,94 USD, xếp thứ 117 trên thế giới , GDP tăng trưởng ổn
định 7%. Dự báo của Bộ Công Thương cho hay, tiềm năng thị trường ô tô đến năm
2025 sẽ đạt mức khoảng 800-900 ngàn xe/năm, trong đó dòng xe dưới 9 chỗ sẽ tăng
19