Xây dựng chiến lược kinh doanh công ty vissan đến năm 2030

BỘ CÔNG THƯƠNG
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP THỰC PHẨM TP.HCM
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

TIỂU LUẬN MÔN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
ĐỀ TÀI: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho
doanh nghiệp VISSAN đến năm 2030.

Nhóm thực hiện: Nhóm 6
Khóa: 11
Lớp: 11DHQT07

TP. Hồ Chí Minh, tháng 5 năm 2023
i


BỘ CÔNG THƯƠNG
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP THỰC PHẨM TP.HCM
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

TIỂU LUẬN MÔN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
ĐỀ TÀI: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho
doanh nghiệp VISSAN đến năm 2030.

Nhóm thực hiện: Nhóm 6
1. Nguyễn Ngọc Thu Thảo (NT)
2. Nguyễn Thị Kim Anh
3. Nguyễn Ngọc Minh Thư
4. Dương Quế Chi
5. Nguyễn Thị Tường Vy
6. Phạm Ngọc Vân Tuyền

7. Trịnh Thị Trúc Mai
8. Nguyễn Văn Tiến
Khóa: 11
Lớp: 11DHQT07

TP. Hồ Chí Minh, tháng 5 năm 2023
i


MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN....................................................................................................... 1
LỜI CẢM ƠN ............................................................................................................ 2
LỜI MỞ ĐẦU: ........................................................................................................... 3
1. Lý do nghiên cứu: ................................................................................................ 3
2. Mục tiêu nghiên cứu: ............................................................................................ 3
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:........................................................................ 4
4. Phương pháp nghiên cứu: ..................................................................................... 4
5. Đóng góp của nghiên cứu: .................................................................................... 4
6. Kết cấu của đề tài nghiên cứu: .............................................................................. 4
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ TỔNG QUAN VỀ DOANH NGHIỆP
VISSAN: ..................................................................................................................... 5
I. Cơ sở lý luâ ̣n quản trị chiến lược trong kinh doanh: .............................................. 5
1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh: ............................................................. 5
1.2. Mơ hình quản trị chiến lược trong kinh doanh:............................................... 6
1.3. Ý nghĩa của việc quản trị chiến lược trong kinh doanh: .................................. 6
1.4. Vai trò của quản trị chiến lược trong kinh doanh:........................................... 7
1.5. Phân loại chiến lược kinh doanh: ................................................................... 7
1.6. Các chiến lược đặc thù: .................................................................................. 8
1.7. Cơ sở xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp: ............................. 8

1.8. Các công cụ để hoạch định và lựa chọn chiến lược: ..................................... 11
II. Tổng quan về doanh nghiệp VISSAN: ............................................................... 12
1.1. Giới thiệu về doanh nghiệp VISSAN: .......................................................... 12
1.2. Sự hình thành và phát triển của doanh nghiệp VISSAN: .............................. 13
1.2. Tầm nhìn và sứ mệnh của doanh nghiệp VISSAN: ...................................... 14
CHƯƠNG 2. PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG BÊN NGOÀI ẢNH HƯỞNG ĐẾN
HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP VISSAN: ...................... 16
I. Môi trường vĩ mô: ............................................................................................... 16
1.1. Mơi trường kinh tế: ...................................................................................... 16
1.2. Mơi trường chính trị – pháp luật: ................................................................. 25
1.3. Môi trường tự nhiên: .................................................................................... 26
1.4. Môi trường xã hội – dân cư: ......................................................................... 26
1.5. Môi trường công nghệ: ................................................................................ 27
II. Môi trường vi mô: ............................................................................................. 27
2.1. Đối thủ cạnh tranh: ...................................................................................... 27
ii


2.2. Khách hàng: ................................................................................................. 32
2.3. Nhà cung cấp: .............................................................................................. 32
2.4. Đối thủ tiềm ẩn: ........................................................................................... 34
2.5. Sản phẩm thay thế:....................................................................................... 34
III. Các cơng cụ nghiên cứu mơi trường bên ngồi: ................................................ 35
3.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi (EFE Matrix): .................................. 35
3.2. Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM): ............................................................ 38
CHƯƠNG 3. PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG BÊN TRONG CỦA DOANH
NGHIỆP VISSAN:................................................................................................... 38
I. Phân tích mơi trường nội bộ doanh nghiệp: ......................................................... 38
1.1. Marketing: ................................................................................................... 38
1.2. Tài chính – Kế toán:..................................................................................... 41

1.3. Nhân sự: ...................................................................................................... 42
1.4. Hoạt động quản trị: ...................................................................................... 43
1.5. Hệ thống thông tin: ...................................................................................... 44
II. Các công cụ hoạch định chiến lược: ................................................................... 45
2.2. Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ bên trong (IFE Matrix): ......................... 45
CHƯƠNG 4. XÂY DỰNG, ĐÁNH GIÁ VÀ LỰA CHỌN CÁC CHIẾN LƯỢC
CHO DOANH NGHIỆP VISSAN: ......................................................................... 48
I. Xây dựng định hướng chiến lược cho VISSAN giai đoạn 2023 – 2030: .............. 48
1. Căn cứ xây dựng định hướng chiến lược: ........................................................ 48
2. Định hướng chiến lược cho doanh nghiệp VISSAN: ....................................... 49
3. Xây dựng chiến lược:...................................................................................... 50
CHƯƠNG 5. GIẢI PHÁP GỢI Ý CHO DOANH NGHIỆP VISSAN: ................. 60
I. Giải pháp về phát triển nguồn nhân lực: .............................................................. 60
II. Giải pháp về Marketing: .................................................................................... 61
2.1. Sản phẩm: .................................................................................................... 61
2.2. Giá cả: ......................................................................................................... 61
2.3. Phân phối:.................................................................................................... 62
2.4. Chiêu thị: ..................................................................................................... 62
III. Giải pháp về nghiên cứu và phát triển:.............................................................. 63
KẾT LUẬN .............................................................................................................. 65
TÀI LIỆU THAM KHẢO ....................................................................................... 66
BÀI TẬP MÔN HỌC QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC ................................................ 67

iii


LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan bài tiểu luận là công trình nghiên cứu của riêng nhóm 6 .
Các số liệu, kết quả nêu trong bài báo cáo là trung thực. Tất cả những nội dung
được kế thừa, tham khảo từ nguồn tài liệu khác đều được trích dẫn đầy đủ và ghi nguồn

cụ thể trong danh mục các tài liệu tham khảo. Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ
cho việc thực hiện báo cáo này đã được cảm ơn và các thơng tin trích dẫn trong báo cáo
đã được chỉ rõ nguồn gốc.
TP. HCM, ngày 22 tháng 5 năm 2023
Ký và ghi rõ họ tên
(Đã kí)
Nguyễn Ngọc Thu Thảo

1


LỜI CẢM ƠN
Để đề tài được hoàn thành theo đúng thời gian yêu cầu của nhà trường cũng như
của khoa Quản trị kinh doanh. Và đạt được kết quả trên không chỉ là sự nỗ lực của bản
thân chúng em mà cịn có sự giúp đỡ của gia đình, sự chỉ bảo của thầy cơ giáo và các
bạn sinh viên.
Nhóm 6 chúng em xin chân thành cảm ơn:
+ Sự chỉ dẫn và góp ý của thầy Đỗ Văn Thắng ln nhiệt tình chỉ dạy, động viên,
giúp đỡ và khắc phục một số thơng tin chưa chính xác của nhóm 6 chúng em rất nhiều.
+ Xin cảm ơn các bạn sinh viên trong lớp đã giúp đỡ chúng tôi rất nhiều mặt như
phương tiện, sách vở, đóng góp ý kiến...
Trong quá trình thực hiện đề tài này, mặc dù chúng em đã rất cố gắng, song sẽ
khơng tránh khỏi thiếu xót. Rất mong nhận được sự góp ý, phê bình, chỉ dẫn của quý
thầy cô, các bạn sinh viên và bạn đọc.
TP. HCM, ngày 22 tháng 5 năm 2023
Ký và ghi rõ họ tên
(Đã kí)
Nguyễn Ngọc Thu Thảo

2

LỜI MỞ ĐẦU:
1. Lý do nghiên cứu:
Từ xưa đến nay, thực phẩm có nguồn gốc từ thịt gia súc, gia cầm và rau, củ, quả
là nguồn dinh dưỡng quý giá và rất cần thiết cho cơ thể con người. Sự tăng trưởng cao
và ổn định của nền kinh tế Việt Nam kéo theo việc tăng thu nhập làm cho đời sống vật
chất của người dân càng được nâng cao thì nhu cầu sử dụng các sản phẩm tăng mạnh.
Tuy nhiên, nguy cơ độc hại của thực phẩm do việc sử dụng các loại thức ăn gia súc, gia
cầm và việc sử dụng hóa chất, thuốc trừ sâu khơng hợp lý dẫn đến hàm lượng các chất
tồn dư, kháng sinh, kim loại nặng, dư lượng thuốc trừ sâu quá mức cho phép trong thực
phẩm cao ảnh hưởng không nhỏ đến sức khỏe người tiêu dùng. Mặt khác, tình hình dịch
bệnh trên đàn gia súc, gia cầm trong những năm gần đây diễn ra phức tạp kể cả trong
nước và ngoài nước đã làm ảnh hưởng mức tiêu thụ sản phẩm từ thịt gia súc, gia cầm.
Việc Việt Nam chính thức gia nhập tổ chức thương mại thế giới WTO từ tháng 11/2006
và ngày càng hội nhập sâu vào nền kinh tế khu vực và thế giới vừa là cơ hội và vừa là
thách thức đòi hỏi doanh nghiệp Việt Nam phải tăng sức cạnh tranh của các sản phẩm
Việt không chỉ trên thị trường quốc tế mà ngay cả trên thị trường trong nước.
VISSAN được người tiêu dùng biết đến qua các sản phẩm tươi sống và chế biến
từ thịt gia súc, gia cầm gần 50 năm qua và trở thành một trong những đơn vị đứng đầu
cả nước về ngành hàng này. Cùng với sự thay đổi của nền kinh tế, đến nay đã có nhiều
đơn vị tham gia vào lĩnh vực này, điều đó địi hỏi VISSAN phải nỗ lực hơn nữa để có
thể đứng vững trên thương trường.
Với mơi trường kinh doanh ngày càng khó khăn và cạnh tranh gay gắt, địi hỏi các
doanh nghiệp phải có chiến lược kinh doanh phù hợp. Với mong muốn góp phần vào sự
phát triển của cơng ty VISSAN, nhóm chúng em quyết định chọn đề tài “Xây dựng chiến
lược kinh doanh cho công ty VISSAN đến năm 2030” để làm đề tài tiểu luận cho môn
học Quản trị chiến lược này.
2. Mục tiêu nghiên cứu:
Hệ thống hóa các kiến thức và cơ sở lý luận về Quản trị chiến lược như: Khái niệm

cơ bản, phân loại, các chiến lược đặc thù, cơ sở xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp
và các công cụ để lựa chọn chiến lược.

3


Từ cơ sở lý luận, tiểu luận tiến hành phân tích các mơi trường bên ngồi, mơi
trường nội bộ của doanh nghiệp, từ đó đưa ra chiến lược kinh doanh và đề xuất giải
pháp.
Mục tiêu chính của bài tiểu luận này là đưa ra chiến lược kinh doanh giúp VISSAN
tăng lợi thế cạnh tranh và đạt lợi nhuận tối đa trong thời gian tới.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
Đối tượng nghiên cứu: nghiên cứu quá trình xây dựng và lựa chọn chiến lược nào
cho doanh nghiệp VISSAN.
Thời gian: từ năm 2023 – 2030.
Phạm vi nghiên cứu: Công ty TNHH Một Thành Viên Việt Nam Kỹ Nghệ Súc Sản
(VISSAN). Ngồi ra, trong q trình nghiên cứu, nhóm có mở rộng phạm vi nghiên cứu
sang các đối thủ cạnh tranh thuốc nhóm hàng thịt tươi sống là thịt heo và nhóm hàng
thực phẩm chế biến (Cơng ty Cổ phần Chăn nuôi CP Việt Nam, Hạ Long Canfoco …).
4. Phương pháp nghiên cứu:
Dữ liệu sử dụng trong bài tiểu luận được lấy từ nhiều nguồn: website Công ty
VISSAN, Tổng Cục Thống kê, các bài báo, internet, …
Bài tiểu luận sử dụng các phương pháp nghiên cứu như: mô tả, thống kê, phân tích,
so sánh và tổng hợp.
5. Đóng góp của nghiên cứu:
Kết quả của đề tài nghiên cứu hi vọng có thể giúp ích cho doanh nghiệp VISSAN
trong việc thực hiện chiến lược kinh doanh của mình. Nghiên cứu góp phần giúp cho
doanh nghiệp VISSAN nói riêng và các doanh nghiệp cùng ngành nói chung có cách
nghiên cứu và nắm bắt thị trường để thực thi những chiến lược phù hợp với cơng ty của
mình để đạt được sự tăng trưởng nhanh và doanh thu cao nhất thông qua những hạn chế,

bất cập còn tồn tại trong hoạt động kinh doanh. Đồng thời có thể giúp cho người tiêu
dùng biết được công ty VISSAN là một doanh nghiệp của nhà nước trực thuộc cơng ty
Thương mại Sài Gịn (Satra) chun về sản xuất kinh doanh thịt gia súc tươi sống, đông
lạnh và các mặt hàng thực phẩm chế biến từ thịt nhằm kích cầu sử dụng sản phẩm Việt.
6. Kết cấu của đề tài nghiên cứu:
Cấu trúc bài tiểu luận gồm 5 chương như sau:
+ Chương 1: Cơ sở lý luận và tổng quan về doanh nghiệp VISSAN;
4


+ Chương 2: Phân tích mơi trường bên ngồi ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh
của doanh nghiệp VISSAN;
+ Chương 3: Phân tích mơi trường bên trong của doanh nghiệp VISSAN;
+ Chương 4: Xây dựng, đánh giá và lựa chọn các phương án chiến lược cho doanh
nghiệp VISSAN;
+ Chương 5: Giải pháp gợi ý cho doanh nghiệp VISSAN.

CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ TỔNG QUAN VỀ DOANH
NGHIỆP VISSAN:
I. Cơ sở lý luâ ̣n quản trị chiến lược trong kinh doanh:
1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh:
“Chiến lược là tập hợp các quyết định về các mục tiêu dài hạn và các biện pháp,
các cách thức, con đường đạt đến các mục tiêu đó. Chiến lược khác với chiến thuật.
Chiến lược là khái niệm có nguồn gốc từ quân sự. Trong quân sự, chiến lược khác với
chiến thuật, chiến thuật đề cập đến việc tiến hành một trận đánh, trong khi chiến lược
đề cập đến việc làm thế nào để liên kết các trận đánh với nhau. Nghĩa là cần phải phối
hợp các trận đánh để đi đến mục tiêu quân sự cuối cùng”.
Quản trị chiến lược là sự tác động của các chủ thể quản trị lên đối tượng quản trị
và khách thể quản trị một cách thường xuyên, liên tục nhằm xác định mục tiêu, con
đường mà doanh nghiệp cần hướng đến trong tương lai trên cơ sở phát huy những tiềm

năng, thế mạnh, hạn chế những yếu kém, tranh thủ cơ hội, đẩy lùi nguy cơ, biến nổ lực
của mỗi người thành nổ lực chung của doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra
trong những điều kiện môi trường nhất định.
Chiến lược kinh doanh (Business Strategy) là nghệ thuật phối hợp các hoạt động
và điều khiển chúng nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp. Có thể xem như
là một kế hoạch dài hạn để đạt được các mục tiêu kinh doanh xác định. Chiến lược kinh
doanh thể hiện thế mạnh của doanh nghiệp, các nguồn lực có thể huy động, các cơ hội
cũng như điểm yếu và mối nguy phải đối mặt.
Chiến lược kinh doanh là nội dung tổng thể trong một bản kế hoạch kinh doanh
theo trình tự, bao gồm chuỗi các phương pháp, cách thức hoạt động kinh doanh xuyên
suốt trong một thời gian dài. Thuật ngữ này là một khái niệm thuộc khoa học chiến lược

5


và cụ thể là ám chỉ chiến lược trong lĩnh vực kinh doanh. Cũng chính vì điều này nên
nó về bản chất không quá khác biệt so với những khái niệm cơ bản của chiến lược.
1.2. Mơ hình quản trị chiến lược trong kinh doanh:
Quá trình quản trị chiến lược thường được nghiên cứu, phân tích và thwucj hiện
theo dạng mơ hình. Mơ hình quản trị chiến lược trong kinh doanh khơng cố định mà sẽ
có sự thay đổi theo các biến động của thị trường.

Hình 1.2.1. Mơ hình quản trị chiến lược
1.3. Ý nghĩa của việc quản trị chiến lược trong kinh doanh:
Quản trị chiến lược giúp nhà quản lý phán đoán được các điểm mạnh, điểm yếu
cơ hội và nguy cơ trong tương lai. Nhờ thấy rõ điều kiện môi trường trong tương lai mà
các nhà quản lý có khả năng nắm bắt và tận dụng tốt hơn các cơ hội và loại bỏ được các
nguy cơ liên quan tới điều kiện môi trường.
Thực hiện quản trị chiến lược trong kinh doanh sẽ giúp các doanh nghiệp vạch rõ
được mục đích và hướng đi của mình.

Quản trị chiến lược gắn liền với các quyết định đề ra với môi trường liên quan. Và
trên thực tế đã chứng minh nếu doanh nghiệp áp dụng quản trị chiến lược thì đạt được
kết quả sản xuất kinh doanh tốt hơn so với kết quả trước đó.
Việc áp dụng quản trị chiến lược sẽ giảm bớt rủi ro gặp phải các vấn đề trầm trọng
và tăng khả năng trong việc tranh thủ các cơ hội trong môi trường khi chúng xuất hiện.
6


1.4. Vai trò của quản trị chiến lược trong kinh doanh:
Là kim chỉ nam cho sự tập hợp và thống nhất tất cả mọi lực lượng và nhân tố trong
doanh nghiệp.
Tạo sự chủ động trong phịng ngừa và đối phó rủi ro, tận dụng cơ hội phát huy lợi
thế cạnh tranh.
Bảo đảm sự phát triển liên tục và có hệ thống trên cơ sở kế thừa, kết hợp giữa quá
khứ – hiện tại – tương lai.
Cung cấp thông tin giúp cho doanh nghiệp, phân tích đánh giá được sự biến động
của nhân tố chủ yếu trên thương trường.
1.5. Phân loại chiến lược kinh doanh:
Có 3 loại chiến lược kinh doanh:
+ Chiến lược cấp công ty
+ Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
+ Chiến lược cấp chức năng
Hiện nay, với xu thế tồn cầu hóa nhiều cơng ty nhanh chóng đưa hoạt động của
mình vượt ra khỏi biên giới quốc gia và người ta nói tới một cấp chiến lược thứ tư đó là
Chiến lược tồn cầu.
1.2.1. Chiến lược cấp cơng ty:
Chiến lược cấp công ty (chiến lược tổng thể/chiến lược chung) hướng tới các mục
tiêu cơ bản dài hạn trong phạm vi của cả công ty. Ở cấp này, chiến lược phải trả lời được
các câu hỏi: Các hoạt động nào có thể giúp cơng ty đạt được khả năng sinh lời cực đại,
giúp công ty tồn tại và phát triển?

Vì vậy có vơ số chiến lược ở cấp cơng ty với những tên gọi khác nhau, mỗi tác giả
có thể phân loại, gọi tên theo cách riêng của mình. Theo Fred R. David, chiến lược cấp
cơng ty có thể phân thành 14 loại cơ bản: Kết hợp về phía trước, kết hợp về phía sau,
kết hợp theo chiều ngang, thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản
phẩm, đa dạng hóa hoạt động đồng tâm, đa dạng hóa hoạt động kết nối, đa dạng hóa
hoạt động theo chiều ngang, liên doanh, thu hẹp hoạt động, cắt bỏ hoạt động, thanh lý,
tổng hợp.
Trong đó, mỗi loại chiến lược vừa nêu lại vừa bao gồm nhiều hoạt động cụ thể. Ví
dụ như: Chiến lược thâm nhập thị trường có thể gồm gia tăng lực lượng bán hàng, tăng

7


chi phí quảng cáo, tiến hành các hoạt động khuyến mãi, … để gia tăng thị phần trong
một khu vực địa lý.
1.2.2. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (SBU):
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (gọi tắt là chiến lược kinh doanh) liên quan đến
cách thức cạnh tranh thành công trên các thị trường cụ thể. Chiến lược kinh doanh bao
gồm cách thức cạnh tranh mà tổ chức lựa chọn, cách thức tổ chức định vị trên thị trường
để đạt được lợi thế cạnh tranh và các chiến lược định khác nhau có thể sử dụng trong
bối cảnh cụ thể của mỗi ngành.
The Michael Porter có ba chiến lược cạnh tranh tổng quát: Chiến lược chi phí thấp,
chiến lược khác biệt hóa sản phẩm và chiến lược tập trung vào một phân khúc thị trường
nhất định.
1.2.3. Chiến lược cấp chức năng:
Chiến lược cấp chức năng hay còn gọi là chiến lược hoạt động, là chiến lược của
các bộ phận chức năng (sản xuất, marketing, tài chính, nghiên cứu và phát triển…) Các
chiến lược này giúp hoàn thiện, nâng cao hiệu quả hoạt động trong phạm vi cơng ty, do
đó giúp các chiến lược kinh doanh, chiến lược cấp công ty thực hiện một cách hữu hiệu.
Để không ngừng nâng cao khả năng cạnh tranh, hiệu quả họat động của công ty

đáp ứng yêu cầu của khách hàng, của thị trường, cần xây dựng hệ thống các chiến lược
hoàn thiện hoạt động của công ty ở các bộ phận chức năng.
1.6. Các chiến lược đặc thù:
Là loại hình chiến lược có tính chất riêng. Tạo nên sự khác biệt cho mỗi chiến lược
kinh doanh của doanh nghiệp.
1.7. Cơ sở xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp:
Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp:
+ Bước 1: Xác định tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp:
 Tầm nhìn: là thơng điệp cụ thể hóa sứ mệnh thành một mục tiêu tổng quát, tạo
niềm tin vào tương lai của doanh nghiệp.
 Sứ mệnh: nêu rõ lý do tồn tại của doanh nghiệp và chỉ ra các việc cần làm
 Mục tiêu chiến lược: chỉ rõ những nhiệm vụ của doanh nghiệp, những gì mà
doanh nghiệp hy vọng sẽ đạt được trong phạm vi dài hạn và trung hạn.
+ Bước 2: Phân tích mơi trường bên ngoài doanh nghiệp:
8


Mục tiêu của phân tích mơi trường bên ngồi là nhận thức các cơ hội và nguy cơ
từ môi trường bên ngồi của tổ chức. Bao gồm việc phân tích môi trường vĩ mô và môi
trường ngành mà doanh nghiệp tham gia sản xuất kinh doanh. Việc đánh giá môi trường
ngành cũng có ý nghĩa là đánh giá các tác động của tồn cầu hóa đến phạm vi của ngành,
xem ngành đó có những lợi thế gì.
+ Bước 3: Phân tích mơi trường bên trong doanh nghiệp:
Phân tích bên trong nhằm tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp.
Chúng ta xác định cách thức công ty đạt đến lợi thế cạnh tranh, vai trò của các năng lực
khác biệt, các nguồn lực và khả năng tạo dựng và duy trì bền vững lợi thế cạnh tranh
cho cơng ty. Từ đó u cầu cơng ty phải đạt được một cách vượt trội về hiệu quả, chất
lượng, cải tiến và trách nhiệm với khách hàng.
+ Bước 4: Xây dựng chiến lược:
Xây dựng chiến lược xác định các phương án chiến lược ứng với các điểm mạnh,

điểm yếu, cơ hội và mối đe dọa của doanh nghiệp.
+ Bước 5: Triển khai thực hiện chiến lược:
Triển khai thực hiện chiến lược là việc xây dựng các giải pháp, biện pháp phù hợp
với từng chiến lược để thực thi và đạt được mục tiêu đề ra. Việc triển khai thực hiện
chiến lược cần phải rõ rạng có phân cơng cơng việc cụ thể và lộ trình thực hiện các cơng
việc.
+ Bước 6: Kiểm tra và đánh giá kết quả thực hiện:
Doanh nghiệp cần phải thiết lập một hệ thống kiểm soát tất cả các khâu như tổ
chức, kiểm soát đầu vào, kiểm soát đầu ra... từ đó nhận ra sớm các vần đề phù hợp và
chưa phù hợp để có những cải cách điều chỉnh kịp thời làm cho chiến lược hiệu quả hơn.
Việc xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là vơ cùng quan trọng, nó xác
định hướng đi để doanh nghiệp đạt được mục tiêu theo kế hoạch đặt ra. Chiến lược kinh
doanh càng rõ ràng, càng khả thi thì mục tiêu càng sơm đạt được, ngược lại nếu chiến
lược kinh doanh mơ hồ, con số không rõ ràng sẽ cản trở sự phát triển, thậm chí là khiến
doanh nghiệp phải phá sản
1.7.1. Phân tích mơi trường bên ngồi:
Bản chất của việc phân tích mơi trường bên ngồi: Là đề ra danh sách tóm gọn
những cơ hội từ mơi trường mà doanh nghiệp nên nắm bắt, đồng thời là những nguy cơ

9


từ mơi trường mang lại, có thể gây ra những thách thức cho doanh nghiệp, mà nó cần
phải tránh. Bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô.
Những nhân tố tác động chính của mơi trường:
+ Các nhân tố thuộc về kinh tế
+ Các nhân tố thuộc về xã hội, văn hóa, dân cư và địa lý
+ Các nhân tố thuộc về chính trị, chính quyền
+ Các nhân tố thuộc về khoa học, công nghệ
+ Các nhân tố cạnh tranh

Chỉ ra và đánh giá những cơ hội và thách thức do môi trường đem lại giúp cho tổ
chức phát triển bản báo cáo nhiệm vụ rõ nét hơn, giúp xây dựng nên những chiến lược
đạt tới mục tiêu dài hạn, cũng như giúp cho việc đề ra những chính sách để có thể đạt
được những mục tiêu.
1.7.2. Phân tích mơi trường bên trong:
1.7.2.1. Nhân sự:
Nhân lực: Bao gồm tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ chức hay xã
hội (kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp) tức là tất cả các thành
viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức
để thành lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp.
1.7.2.2. Tài chính:
Tài chính là phạm trù kinh tế, phản ánh các quan hệ phân phối của cải xã hội dưới
hình thức giá trị. Phát sinh trong quá trình hình thành, tạo lập, phân phối các quỹ tiền tệ
của các chủ thể trong nền kinh tế nhằm đạt mục tiêu của các chủ thể ở mỗi điều kiện
nhất định.
1.7.2.3. Marketing:
Marketing là quá trình tạo dựng các giá trị từ khách hàng và mối quan hệ thân thiết
với khách hàng nhằm mục đích thu về giá trị lợi ích cho doanh nghiệp, tổ chức từ những
giá trị đã được tạo ra.
1.7.2.4. Hoạt động quản trị:
Quản trị là tiến trình hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra họat động của các
thành viên trong tổ chức, sử dụng các nguồn lực nhằm đạt đến sự thành công trong các
mục tiêu đề ra. Từ khái niệm này giúp chúng ta nhận ra rằng, quản trị là một hoạt động
liên tục và cần thiết khi con người kết hợp với nhau trong một tổ chức. Đó là quá trình
10


nhằm tạo nên sức mạnh gắn liền các vấn đề lại với nhau trong tổ chức và thúc đẩy các
vấn đề chuyển động.
Cụ thể, quản trị có nghĩa là tồn bộ q trình quyết định ra chính sách, các khung

về quy tắc, đặt ra các mục tiêu chung. Đó là các hoạt động cấp cao. Quản trị cịn là q
trình đặt nền móng các nguyên tắc vận hành cơ bản cho một doanh nghiệp. Nó chính là
việc hướng dẫn, lãnh đạo, kiểm soát tổ chức, doanh nghiệp để hướng đến việc đạt được
mục tiêu chung.
1.7.2.5. Hệ thống thông tin:
Hệ thống thông tin là một hệ thống bao gồm các yếu tố có quan hệ với nhau cùng
làm nhiệm vụ thu thập, xử lý, lưu trữ và phân phối thông tin và dữ liệu và cung cấp một
cơ chế phản hồi để đạt được một mục tiêu định trước.
1.8. Các công cụ để hoạch định và lựa chọn chiến lược:
1.8.1. Các công cụ hoạch định chiến lược:
1.8.1.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE):
Ma trận IFE hay Internal Factor Evaluation Matrix - Ma trận đánh giá các yếu tố
bên trong là mơ hình thường được sử dụng trong quản trị chiến lược để đo lường, đánh
giá các nhân tố bên trong.
1.8.1.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE):
Ma trận EFE hay External Factor Evaluation Matrix - Ma trận đánh giá các yếu tố
bên ngoài là ma trận giúp phân tích mơi trường kinh doanh bên ngồi với các nhân tố
thuốc các cấp độ của mơi trường thế giới, môi trường vĩ mô và môi trường ngành.
1.8.1.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM):
Định nghĩa rõ nhất về CPM – Ma trận hình ảnh cạnh tranh (Competitive Profile
Matrix) là một công cụ so sánh các công ty của mình và các đối thủ của nó cho thấy
điểm mạnh và điểm yếu tương đối của họ, để phù hợp sao cho có chiến lược để “tấn
cơng” khách hàng một cách hiệu quả nhất.
1.8.1.4. Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM):
Ma trận QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) hay ma trận hoạch định
chiến lược là ma trận sử dụng dữ liệu đầu vào từ những phân tích ở các bước hình thành
ma trận IFE và EFE để giúp các chiến lược gia quyết định khách quan chiến lược nào

11

trong số các chiến lược có khả năng thay thế là chiến lược hấp dẫn nhất và xứng đáng
để doanh nghiệp theo đuổi nhằm thực hiện thành công các mục tiêu của mình.
1.8.1.5. Ma trận Điểm mạnh – Điểm yếu – Cơ hội – Thách thức (SWOT):
Ma trận SWOT là công cụ hữu hiệu cho mọi doanh nghiệp khi bắt đầu lên kế hoạch
một chương trình marketing hay chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Công cụ này
giúp người lập kế hoạch nắm được điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của doanh
nghiệp giúp tận dụng tối đa những lợi thế và tránh được rủi ro cho doanh nghiệp.
1.8.1.6. Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hành động (SPACE):
Ma trận SPACE là một ma trận giúp doanh nghiệp lựa chọn các chiến lược tấn
công, sự thận trọng và các biện pháp phòng thủ hay cạnh tranh. Cách xây dựng bằng các
trục của các ma trận space đại diện cho hai yếu tố bên trong: sức mạnh tài chính FS và
lợi thế cạnh tranh.
1.8.2. Các cơng cụ lựa chọn chiến lược:
Công cụ lựa chọn là các yếu tố, các nhân tố của doanh nghiệp được dùng để phân
tích tình hình doanh nghiệp, từ đó có thể xây dựng, lựa chọn chiến lược phù hợp cho
doanh nghiệp.

II. Tổng quan về doanh nghiệp VISSAN:
1.1. Giới thiệu về doanh nghiệp VISSAN:
 Tên cơng ty: CƠNG TY CỔ PHẦN VIỆT NAM KỸ NGHỆ SÚC SẢN
 Tên

tiếng

anh:

VISSAN

JOINT

STOCK

COMPANY
 Tên viết tắt: VISSAN
 Trụ sở: 420 Nơ Trang Long, Phường 13, Quận Bình
Thạnh, TP. Hồ Chí Minh
 Điện thoại: (84 28) 3553 3999 – 3553 3888
 Fax: (84 28) 3553 3939
 Website:
 Giấy chứng nhận ĐKKD: Số 0300105356, đăng ký lần đầu ngày 11/10/2006,
Đăng ký thay đổi lần thứ 38 ngày 01/07/2016

 Vốn điều lệ đăng ký: 809.143.000.000 đồng (tám trăm linh chín tỷ, một
trăm bốn mươi ba triệu đồng) tương ướng với vốn điều lệ thực góp.
12


 Logo: Ba bông mai vàng trên nền đỏ, cùng với những tia sáng tràn đầy sức sống,
bên trong có chữ VISSAN màu trắng.

 Người đại diện theo pháp luật: Ông Văn Đức Mười – Tổng Giám Đốc.
 Ngành nghề kinh doanh: bán buôn thực phẩm (Kinh doanh thịt heo, thịt trâu bò,
thịt gia cầm,

hải sản,

thịt chế

biến,

thịt hộp,

trứng gà,

vịt.

Kinh doanh heo giống, heo thịt, bị giống, bị thịt).
1.2. Sự hình thành và phát triển của doanh nghiệp VISSAN:
Công ty Cổ phần Việt Nam Kỹ Nghệ Súc Sản tiền thân là một doanh nghiệp
thành viên của Tổng Công Ty Thương Mại Sài Gòn (SATRA), được thành lập vào ngày
20/11/1970 và đi vào hoạt động sản xuất kinh doanh từ ngày 18/05/1974. Đầu năm 2016,
VISSAN chính thức chuyển từ Cơng ty TNHH MTV thành Công ty Cổ phần với vốn
điều lệ 809.143.000.000 đồng sau gần 46 năm hình thành và phát triển:
 Trước đây, vùng đất xây dựng VISSAN là một cù lao nhỏ thuộc tỉnh Gia Định.
 Ngày 20/11/1970, lễ đặt viên đá đầu tiên khởi cơng xây dựng “Lị sát sinh Tân
Tiến Đô Thành”. Đây là cột mốc lịch sử đặt nền tảng đầu tiên cho ngành công
nghiệp giết mổ gia súc tại Việt Nam.
 Ngày 18/5/1974, nhà máy được khánh thành và chuyên về giết mổ gia súc. Đây
là kế hoạch hậu chiên của Chính Phủ Việt Nam Cộng Hịa nhằm phát triển kinh
tế và thực phẩm an tồn.
 Sau ngày giải phóng năm 1975, VISSAN được đổi tên thành Công ty Thực
Phẩm I với chức năng chuyên cung cấp thịt cho lực lượng vũ trang, công nhân
viên chức với định lượng bao cấp.
 Năm 1980, VISSAN tham gia thị trường xuất khẩu thịt heo đông lạnh theo Nghị
định thư sang Liên Xô và thị trường Đông Âu. Trong giai đoạn 1980 -1995
Vissan là một trong những đơn vị có kim ngạch xuất khẩu lớn của cả nước.
 Từ nơi chỉ vỗ béo heo thịt, Công ty đã chuyển đổi Xí nghiệp chăn ni Gị Sao
sang phương thức ni heo sinh sản và heo thịt, tổ chức phương thức chăn nuôi
công tạo nguồn nguyên liệu cho Công ty.

13


 Ngày 16/11/1989 được đổi tên thành Công ty Việt Nam Kỹ Nghệ Súc Sản –
VISSAN gắn với biểu tượng 3 bông mai.
 Từ năm 1990, Công ty đã chuyển mình mạnh mẽ, thực hiện phương châm “tập
trung vào thị trường nội địa, trong đó phát triển ngành hàng chế biến làm trọng
tâm”. Công ty đã đầu tư một hệ thống chế biến hàng cao cấp theo công nghệ
của Pháp với máy móc thiết bị, hiện đại, được đầu tư vào năm 1994 có vốn đầu
tư 2,7 triệu đơ la Mỹ với công suất khoản 5.000 tấn/năm.
 Năm 1995, trở thành đơn vị thành viên của Tổng Công ty Thương Mại Sài Gịn
– TNHH MTV.
 Năm 1997, Cơng ty phát triển nhiều dịng sản phẩm mới, đến nay Cơng ty đã
sản xuất trên 200 sản phẩm chế biến.
 Năm 2000, VISSAN đã bắt đầu phát triển vững mạnh và tổ chức lại hệ thống
kênh phân phối thông qua việc đưa sản phẩm Vissan vào các siêu thị, cửa hàng
tiện dụng và xây dựng hệ thống phân phối cửa hàng giới thiệu sản phẩm.
 Ngày 21/9/2006, chuyển sang mơ hình Cơng ty TNHH một thành viên.
 Ngày 04/12/2014, UBND Thành Phố Hồ Chí Minh quyết định cổ phần hóa
doanh nghiệp 100% vốn nhà nước Công ty TNHH MTV Việt Nam Kỹ Nghệ
Súc Sản (VISSAN) thuộc Tổng công ty Thương Mại Sài Gòn – TNHH MTV
theo Quyết định số 5930/QĐ-UBND.
 Ngày 7/3/2016, tổ chức thành công phiên đáu giá cổ phần lần đầu ra công chúng.
 Ngày 28/05/2016, tổ chức thành công Đại hội đồng cổ đông thành lập.
 Ngày 01/07/2016 Công ty TNHH một thành viên Việt Nam Kỹ Nghệ Súc Sản
(VISSAN) được chuyển đổi thành Công ty Cổ phẩn Việt Nam Kỹ Nghệ Súc
Sản theo giấy chứng nhận đăng ký doanh nghiệp số 0300105356, đăng ký lần
đầu ngày 10/11/2006 do Sở KH&ĐT thành phố Hồ Chí Minh cấp.
1.2. Tầm nhìn và sứ mệnh của doanh nghiệp VISSAN:
1.2.1. Tầm nhìn:

Vissan tuyên bố tầm nhìn đến năm 2020, VISSAN trở thành nhà sản xuất, chế biến,
phân phối thực phẩm lớn nhất cả nước với chuỗi sản phẩm đa dạng, phong phú, đáp ứng
đầy đủ các tiêu chuẩn vệ sinh an toàn thực phẩm và có tầm ảnh hưởng lớn trong khu
vực.
+ Tư tưởng cốt lõi:
14


 Giá trị cốt lõi: Hoàn chỉnh hệ thống từ vùng chăn nuôi đến cơ sở giết mổ, chế
biến, phân phối, giữ vai trò chủ đạo trong lĩnh vực thực phẩm.
 Mục đích cốt lõi: Nhằm mang đến nguồn thực phẩm đảm bảo an toàn vệ sinh
đến với mọi người, đưa Vissan trở thành nhà sản xuất và phân phối chủ đạo
trong nước.
+ Hình dung về tương lai:
 Khai thác nguồn lực vốn, công nghệ, kinh nghiệm từ mọi thành phần kinh tế
trong và ngồi nước dưới hình thức hợp tác, liên doanh, liên kết nhằm phát triển
đồng bộ, xây dựng chuỗi thực phẩm khép kín, từ vùng nguyên liệu đến chế biến,
cung cấp thực phẩm an toàn chất lượng cao, có thể giám sát và truy nguyên
nguồn gốc.
1.2.2. Sứ mệnh:
Chúng tôi kết nối với cộng đồng, với khách hàng, với các đối tác bằng uy tín, bằng
chất lượng thực phẩm đem lại nguồn năng lượng dồi dào. Lấy lợi ích của người tiêu
dùng làm kim chỉ nam để tạo nên các giá trị cốt lõi, sứ mệnh và phương châm hoạt động
của thương hiệu VISSAN trên suốt chặng đường phát triển.
Sứ mệnh của Vissan liên quan đến các thành phần:
+ Khách hàng: Vissan luôn quan tâm đến khách hàng, luôn mang đến những thực
phẩm chất lượng tốt nhất đến với khách hàng, đặt khách hàng làm kim chỉ nam để Vissan
đi đúng hướng.
+ Sản phẩm: Vissan luôn chú trọng vào chất lượng sản phẩm của mình, đảm bảo
vệ sinh an tồn thực phẩm.

+ Quan tâm đến hình ảnh cộng đồng: Vissan được định vị trên thị trường nhờ sự
tin tưởng, sự quan tâm của người tiêu dùng. Khi nhắc đến Vissan thì có thế xem là thực
phẩm chất lượng, hình ảnh của Vissan đối với cộng đồng được xem là một hình ảnh đẹp.
+ Vissan quan tâm đến đội ngũ nhân viên của mình, tạo mơi trường làm việc
chun nghiệp, năng động và mang đến cho nhân viên của mình khoản tiền cơng và phụ
cấp phù hợp với cơng việc và sự đóng góp của mình.

15


CHƯƠNG 2. PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG BÊN NGỒI ẢNH
HƯỞNG ĐẾN HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
VISSAN:
I. Môi trường vĩ mô:
1.1. Môi trường kinh tế:
Tạo chuyển biến rõ nét trong thực hiện ba đột phá chiến lược, đổi mới mô hình
tăng trưởng gắn với cơ cấu lại nền kinh tế, nâng cao chất lượng tăng trưởng, năng suất
lao động và sức cạnh tranh.
Đẩy mạnh ứng dụng và phát triển hiệu quả thị trường khoa học cơng nghệ; khuyến
khích đổi mới, sáng tạo, khởi nghiệp, phát triển doanh nghiệp, hợp tác xã kiểu mới, thúc
đẩy tăng trưởng kinh tế.
Cải thiện đời sống nhân dân, giải quyết việc làm, bảo đảm an sinh xã hội và
phúc lợi xã hội...
Tăng cường ổn định kinh tế vĩ mô, bảo đảm các cân đối lớn của nền kinh tế, nhất
là về ngân sách nhà nước, vốn đầu tư phát triển, xuất nhập khẩu, cán cân
thanh toán, an ninh lương thực và năng lượng, lao động, việc làm, thúc đẩy sản xuất
kinh doanh, tăng trưởng kinh tế.
Khuyến khích, hỗ trợ doanh nghiệp khởi nghiệp, doanh nghiệp đổi mới sáng tạo
doanh nghiệp nhỏ và vừa.
Tăng cường huy động các nguồn lực ngoài nhà nước tham gia đầu tư phát triển kết

cấu hạ tầng.
Tập trung tháo gỡ vướng mắc, khuyến khích tích tụ đất đai gắn với cơ cấu lại sản
xuất nông nghiệp, chuyển dịch cơ cấu lao động nông thôn; giải quyết đất ở và đất sản
xuất cho đồng bào dân tộc thiểu số.
Thúc đẩy cơ cấu lại công nghiệp, tập trung phát triển các ngành chế biến, chế tạo;
công nghiệp phục vụ nông nghiệp; công nghiệp chế biến nông sản; sản xuất hàng gia
dụng, điện tử, công nghiệp vật liệu xây dựng, công nghệ thông tin, sinh học, mơi
trường...
Đẩy mạnh tiêu thụ hàng hóa nội địa, bảo vệ sản xuất trong nước, xử lý nghiêm các
hành vi lợi dụng tạm nhập, tái xuất, quá cảnh... để buôn lậu.

16


NĂM 2022 VỚI NHIỀU BIẾN ĐỘNG
Trái với dự kiến phục hồi nhanh sau đại dịch Covid-19, kinh tế toàn cầu năm 2022
đối mặt với hàng loạt những thách thức lớn, bao gồm sức ép lạm phát và kinh tế tăng
trưởng chậm lại do tác động của các biến động kinh tế, địa - chính trị thế giới, như: xung
đột chính trị giữa Nga và Ukraine, chính sách Zero-Covid của Trung Quốc và xu hướng
thắt chặt tiền tệ ứng phó với lạm phát tăng cao.
Xung đột chính trị giữa Nga và Ukraine gây ra nhiều hệ lụy tới kinh tế toàn
cầu: Đây là yếu tố được nhắc đến nhiều nhất tới kinh tế toàn cầu năm 2022, là nguyên
nhân gây ra việc tăng giá năng lượng và một số hàng hóa thiết yếu cùng với tình trạng
đứt gãy chuỗi cung ứng. Chiến sự tại Ukraine hiện đã diễn ra gần một năm và chưa có
dấu hiệu hạ nhiệt. Căng thẳng giữa phương Tây đối với Nga cũng ngày càng gia tăng,
với nhiều lệnh trừng phạt về kinh tế được các nước phương Tây áp đặt đối với Nga.
Xung đột ngoài việc làm tăng mạnh chi phí sinh hoạt và hủy hoại sinh kế của người dân
tại nhiều nước, còn dẫn đến một cuộc khủng hoảng năng lượng nghiêm trọng ở châu
Âu. Giá khí đốt ở châu Âu đã tăng hơn 4 lần kể từ năm 2021, khi Nga cắt giảm lượng
khí đốt giao hàng xuống dưới 20% so với mức năm 2021. Cuộc xung đột cũng đã đẩy

giá lương thực trên thế giới lên cao, gây khó khăn nghiêm trọng, đặc biệt là ở các nước
có thu nhập thấp.
Đại dịch Covid-19 tiếp tục ảnh hưởng: Mặc dù đã được kiểm soát ở phần lớn các
nước, tác động của đại dịch vẫn đặc biệt nghiêm trọng ở Trung Quốc, dẫn tới sự suy
giảm tăng trưởng của nền kinh tế này trong quý II/2022 và góp phần làm chậm hoạt
động tồn cầu. Chính sách kiểm soát dịch Covid-19 làm suy yếu cả sản xuất và tiêu
dùng. Mức sử dụng năng lực sản xuất trong nước của Trung Quốc đã giảm xuống dưới
76% trong quý II - mức thấp nhất trong 5 năm. Sự gián đoạn chuỗi sản xuất ở Trung
Quốc không chỉ tác động trong nước, mà còn lan rộng ra quốc tế, khi nhu cầu của Trung
Quốc giảm làm giảm nhu cầu với hàng xuất khẩu của các nước khác, đồng thời cũng
gây nên sự khan hiếm đầu vào khiến lạm phát tăng cao ở nhiều nước.
Lạm phát và giá cả hàng hóa tăng cao: Lạm phát tồn cầu tăng mạnh trong năm
2022. Xung đột tại Ukraine khiến giá dầu và giá cả hàng hóa tồn cầu tăng cao (Hình
1). Giá dầu thế giới đã duy trì mức trung bình trên 100 USD/thùng trong 5 tháng liên
tiếp, từ tháng 4-7/2022. Giá lương thực tăng lên mức kỷ lục mới do gián đoạn xuất khẩu
ngũ cốc và dầu ăn tại các cảng ở Biển Đen. Chỉ số giá lương thực của Tổ chức Lương
17


thực và Nông nghiệp Liên hợp quốc (FAO) tăng lên mức đỉnh 159,3 điểm trong tháng
3/2022 so với 141,4 điểm vào tháng 2/2022, sau đó hạ xuống 154,2 điểm trong tháng
6/2023 và giảm dần trong các tháng sau đó, nhưng vẫn ở mức cao và góp phần làm tăng
lạm phát trên diện rộng. Xung đột Nga - Ukraine còn đẩy giá nguyên liệu thô cho sản
xuất tăng cao do Nga và Ukraine là những nước dẫn đầu về sản xuất kim loại toàn cầu,
như: niken, đồng và sắt, cùng các nguyên liệu thiết yếu khác.
Hình 1: Chỉ số giá cả một số hàng hóa chính (năm 2010 là 100 điểm)

Nguồn: World Bank commodity price database, tháng 12/2022
Giá dầu và các hàng hóa cơ bản thế giới tăng cao đã khiến lạm phát tại nhiều quốc
gia tăng lên mức kỷ lục. Tại Mỹ, lạm phát tháng 5/2022 đã lập đỉnh 40 năm ở mức 8,6%.

Tại châu Âu, giá tiêu dùng đang tăng với tốc độ trên 8%. Theo ngân hàng Goldman
Sachs, giá năng lượng ở khu vực đồng Euro - tăng với tốc độ là 39% vào tháng 5 - đóng
góp khoảng 4 điểm % vào lạm phát, so với 2 điểm % ở Mỹ. Ở các nước Đông Nam Á,
lạm phát cũng phá kỷ lục mới: 7,1% tại Thái Lan, 5,4% ở Philippines và 3,47% tại
Indonesia vào tháng 5/2022.
Xu hướng thắt chặt tiền tệ: Nhằm đối phó với tình trạng lạm phát leo thang, các
quốc gia đã áp dụng thắt chặt tiền tệ mạnh hơn. Cục Dự trữ liên bang Mỹ (Fed) đã liên
tục tăng lãi suất cơ bản với mức tăng cao hơn kế hoạch lúc đầu. Ngày 14/12/2022, Fed
đã nâng lãi suất tham chiếu thêm 50 điểm cơ bản, đánh dấu sự thay đổi của Fed sau một
18


năm chưa từng có tiền lệ với 7 lần nâng lãi suất nhằm kiềm chế lạm phát hiện cao nhất
40 năm. Tại châu Âu, lạm phát cao kỷ lục 8,1% đã khiến EU đưa ra một loạt động thái,
bao gồm cả việc chấm dứt chương trình mua tài sản lâu dài của mình vào cuối tháng 12.
Ngày 21/7/2022, Ngân hàng Trung ương châu Âu (ECB) đã quyết định tăng lãi suất lần
đầu tiên sau 11 năm. Một số nền kinh tế chủ chốt khác cũng trong xu hướng gia tăng
thắt chặt tiền tệ, gồm: Ấn Độ, Hàn Quốc, Úc, Anh, Canada [2]. Trái lại, một số nền kinh
tế lớn như Trung Quốc và Nhật Bản vẫn duy trì chính sách nới lỏng tiền tệ để thúc đẩy
tăng trưởng trong bối cảnh kinh tế trì trệ. Ngày 25/11/2022, Trung Quốc đã công bố
giảm 25 điểm cơ bản đối với yêu cầu dự trữ của các tổ chức tài chính để hỗ trợ tăng
trưởng. Việc cắt giảm tỷ lệ dự trữ bắt buộc lần thứ hai trong năm dự kiến sẽ thúc đẩy
niềm tin của thị trường và sức khỏe của nền kinh tế, củng cố lĩnh vực bất động sản và
giải phóng thanh khoản cho đầu tư và tiêu dùng trong quý IV/2022, từ đó thúc đẩy tăng
trưởng kinh tế Trung Quốc trong cả năm 2022 và 2023. Tương tự như vậy, Nhật Bản
vẫn khẳng định sẽ tiếp tục duy trì chính sách tiền tệ nới lỏng để hỗ trợ nền kinh tế.
Biến động thị trường tiền tệ: Do cắt giảm lãi suất quá nhanh với quy mô lớn và
liên tục, tỷ giá các đồng tiền trên thế giới biến động mạnh trong năm 2022 so với đồng
USD. Đồng USD tăng giá rất mạnh so với các ngoại tệ khác. Nguy cơ tổn thương lớn
hơn của kinh tế EU và Nhật Bản trước tình trạng giá cả hàng hóa và năng lượng gia tăng

cũng khiến cho hai đồng tiền này mất giá so với đồng USD. Ngày 13/7/2022, lần đầu
tiên trong lịch sử, đồng EUR đã về mức ngang giá so với đồng USD, sau đó đã phục hồi
dần và hiện ở mức 1,06 EUR/USD. Tỷ giá Yên/USD đã giảm xuống mức 146,86 Yên
đổi một USD ngày 12/10/2022, vượt qua mốc thấp kỷ lục trước đó.
Thương mại hàng hóa tồn cầu suy giảm: Các dấu hiệu tăng trưởng chậm lại bắt
đầu từ quý II/2022 với các chỉ số về đơn hàng và xuất khẩu giảm. IMF (2022) ước tính
tăng trưởng thương mại toàn cầu sẽ chậm lại từ 10,1% năm 2021 xuống 4,3% năm 2022
và 2,5% năm 2023. Đây là mức tăng trưởng cao hơn so với năm 2019, khi các rào cản
thương mại gia tăng đã hạn chế thương mại toàn cầu và trong cuộc khủng hoảng dịch
Covid-19 năm 2020, nhưng thấp hơn nhiều so với mức trung bình trước đây (4,6% cho
giai đoạn 2000 – 2021 và 5,4% cho giai đoạn 1970 – 2021). Tốc độ chậm lại chủ yếu
phản ánh sự suy giảm trong tăng trưởng sản lượng tồn cầu.
Biến động dịng vốn đầu tư tồn cầu: Các điều kiện tài chính thắt chặt hơn và lo
ngại về suy thối tồn cầu đã ảnh hưởng tiêu cực tới đến dòng vốn đầu tư. Lãi suất của
19


Mỹ tăng cùng với USD tăng giá mạnh đã làm tăng chi phí tài chính. Bên cạnh đó, các
điều kiện tài chính thắt chặt và triển vọng kinh tế khơng chắc chắn làm giảm động lực
của các nhà đầu tư. Dịng vốn đầu tư trực tiếp nước ngồi (FDI) tồn cầu được dự báo
sẽ giảm trong năm 2022. Dữ liệu của Hội nghị Liên hợp quốc về Thương mại và Phát
triển (UNCTAD) cho thấy, trong quý II/2022, dòng vốn FDI toàn cầu đạt khoảng 357
tỷ USD, giảm 31% so với quý đầu tiên. Việc USD tăng giá cũng dẫn đến xu hướng dòng
vốn đầu tư gián tiếp rút khỏi các thị trường đang nổi do sức hấp dẫn từ việc đầu tư để
hưởng chênh lệch lãi suất ở các thị trường này sụt giảm mạnh. Từ tháng 3 đến tháng
6/2022, 30,1 tỷ USD đã chảy ra khỏi thị trường chứng khoán của các thị trường đang
nổi. Dữ liệu của Bloomberg cũng cho thấy, chỉ số chứng khoán MSCI châu Á - Thái
Bình Dương (khơng bao gồm Nhật Bản) đã giảm 19% tính từ đầu năm 2022, sau khi
giảm 4,9% vào năm 2021 (Hình 2).
Hình 2: Chỉ số chứng khốn MSCI châu Á-Thái Bình Dương (trừ Nhật Bản)

Đơn vị: %

Nguồn: Bloomberg

Tăng trưởng chậm lại: Tại các nền kinh tế lớn, do những bất ổn toàn cầu kể trên,
kinh tế toàn cầu năm 2022 tăng trưởng chậm lại còn 3,19% (IMF, 2022), giảm mạnh so
với mức 6,02% năm 2021 và thấp hơn mức dự báo đưa ra đầu năm (4,4%). Kinh tế Mỹ
suy giảm hai quý liên tiếp, giảm 1,6% trong quý I và 0,9% trong quý II, sau đó phục hồi
lên mức 2,6% trong quý III/2022. Kinh tế Nhật Bản suy giảm 0,3% trong quý III/2022
so với quý trước do đồng Yên yếu và chi phí nhập khẩu tăng. Kinh tế Trung Quốc tăng
trưởng chậm, dự báo chỉ đạt 2,7% trong năm 2022, thấp hơn nhiều so với mục tiêu 5,5%.
20


EU có khả năng chỉ đạt mức tăng trưởng 3,23%, giảm 0,4 điểm % so với dự báo trước
đây. Kinh tế ở khu vực này hiện đã bước vào giai đoạn khó khăn hơn nhiều. Với các nền
kinh tế đang phát triển và đang nổi, tốc độ tăng trưởng cũng dự kiến chậm lại xuống
mức 3,74% trong năm 2022, thấp hơn đáng kể so với mức 6,62% năm 2021. Ở một số
nước Mỹ Latinh, đặc biệt là Brazil, chính sách thắt chặt tiền tệ được áp dụng để kiềm
chế lạm phát tăng cao khiến triển vọng kinh tế xấu đi nhanh chóng.

TRIỂN VỌNG NĂM 2023
Kinh tế thế giới dự báo sẽ bước vào năm 2023 với nhiều khó khăn, thách thức do
tác động kéo dài của các cú sốc bất lợi trong năm 2022. Theo IMF (2022), các cú sốc
bất lợi của năm 2022 dự kiến sẽ có tác động lâu dài đến sản lượng. Lũy tiến đến năm
2026, thiệt hại về sản lượng (tích lũy) được dự báo là 3,0% so với đầu năm 2022. Khoảng
một nửa mức giảm dự kiến vào năm 2022 và những năm tiếp theo là do tăng trưởng thấp
hơn ở Trung Quốc, khu vực đồng Euro, Nga và Mỹ. Tổn thất sản lượng kéo dài phản
ánh một số yếu tố, bao gồm sự kết hợp giữa tác động tiêu cực tới cung ngay từ đầu năm
2022 và việc thắt chặt chính sách kinh tế vĩ mô của các nước. Đối với các nền kinh tế bị

ảnh hưởng trực tiếp bởi chiến tranh ở Ukraine, thiệt hại đối với hoạt động có thể sẽ kéo
dài và ảnh hưởng đến hầu hết các ngành công nghiệp. Việc các gói hỗ trợ tài chính do
dịch Covid-19 giảm dần và xu hướng thắt chặt chính sách tiền tệ chống lạm phát tương
phản với chính sách hỗ trợ mở rộng được áp dụng ở nhiều nền kinh tế trong năm 2020.
Những tác động kéo dài dẫn đến đầu tư ít hơn vào vốn, đào tạo, nghiên cứu và phát triển,
ảnh hưởng xấu đến tiềm năng tăng trưởng kinh tế.
Trong năm 2023, nhìn chung, rủi ro lớn nhất vẫn là xung đột giữa Nga - Ukraine
và hoạt động kinh tế chậm lại do thắt chặt tiền tệ để kiểm soát lạm phát. Tuy nhiên, áp
lực lạm phát và giá cả hàng hóa có thể giảm do nhu cầu tồn cầu tăng chậm lại. Bên
cạnh đó, việc Trung Quốc nới lỏng các biện pháp kiểm soát dịch Covid-19 nhằm tiến
tới mở cửa nền kinh tế trong nửa cuối năm 2023 hoặc năm 2024 dự báo sẽ ảnh hưởng
tích cực tới tăng trưởng kinh tế Trung Quốc nói riêng và kinh tế thế giới nói chung (Hình
3). Tăng trưởng tồn cầu dự báo giảm khoảng 0,5 điểm %, còn khoảng 2,49% so với
năm 2022. Các nền kinh tế lớn khác, như: Nhật Bản, EU, Mỹ sẽ chỉ phục hồi từ đầu năm
2024.

21