Các tình huống quản trị kinh doanh phần 2

chuyên nghiệp mang lại những phút giây thoải mái dễ chịu cho khách hàng mà còn
truyền đến họ sự yêu thích sử dụng các dịch vụ của cơng ty. Thơng điệp “Van Huong
có chất lượng phục vụ tốt bởi vì nhân viên Vân Hương u thích cơng việc này” đã
được các nhân viên thấm nhuằn và từ đó truyền tải tới các khách hàng. Bà Hương ln
tìm cách truyền bá tinh thần “mỗi nhân viên tặng mỗi ngày một nụ cười thêm cho
khách hàng” và các nhà quản lý thì “tặng mỗi ngày một nụ cười thêm với nhân viên,
đành thêm 10 phút để lắng nghe và quan tâm tới họ”.
Bà Vân

lại tìm cách vận dụng văn hóa cơng ty vào việc tiết kiệm chỉ phí và đem lại lợi

nhuận. Chăng hạn, đối mặt với thời kỳ khủng hoảng kinh tế từ năm 2011 đến nay, bà
đã rat thành công trong việc thuyết phục nhân viên cùng ký một quyết tâm thư, thống
nhất mỗi ngày mỗi người tiết kiệm cho cơng ty chí 5.000 đồng, thì cả năm cả cơng ty
sẽ có thêm hơn I tỉ đồng để tổ chức đi du lịch. Một nhóm nhân viên đã tìm ra cách giữ
ấm các nỗi xơng hơi ít tốn kém năng lượng hơn, một nhóm khác đưa ra sáng kiến tối
ưu hóa quy trình massage bằng thảo mộc, trong khi các nhóm khác tự nguyện qt
dọn phịng sau mỗi ca làm việc. Trong vòng hai tuần đầu, các nhân viên tâm huyết của

Vân Hương đã tiết kiệm được cho công ty gần 100 triệu đồng.

Mặc dù tới nay công ty đã mở rộng quy mô kinh doanh, nhưng hai bà vẫn cho rằng tư
duy theo cách của một công ty nhỏ, chú trọng văn hóa và chăm chút các chỉ tiết nhỏ
như cách sống của hai bà, đã thấm nhuần vào công ty ngay từ những ngày đầu tiên, là
một điều đúng đắn đối với Vân Hương. Các bà luôn cho rằng kinh doanh trong lĩnh
vue dich vu nhu thé này, những giá trị vơ hình quan trọng hơn những thứ hữu hình rất
nhiều, bởi một cơng ty có thể học tập các đối thủ cạnh tranh trong việc trang bị các
máy xông hơi thế hệ mới hay đưa ra quy trình thực hiện các dịch vụ massage chuyên
nghiệp, nhưng việc nuôi dưỡng và thúc đây tỉnh thần của các nhân viên trong cơng ty

thì khơng dễ gì có thể học hỏi được. Những điều như là sự cống hiến, lòng tận tụy và

REET

TE

HN

a

eee

ey Ny

EE

MH,

ne got

i age ems

han vọt

vươn nh

trung thành, luôn được bà xem là thế mạnh

của Vân Hương,

mà đối thủ cạnh tranh

khơng có được. Sở dĩ những cảm giác đó có được khi người ta được tham gia vào một
sự nghiệp hay một chiến dịch quan trọng, là điều mà các bà đã khéo léo đặt nhân viên
vào vị trí trung tâm của cơng ty. Các bà cho rằng nhân viên chính là các khách hàng
đầu tiên, ta thuê họ, đảo tạo họ, quan tâm và khích lệ họ, kết qua là các nhân viên này
sẽ biết cảm thông, vui vẻ, thân thiện, cởi mở và quan tâm đến những người khác, đồng
cảm với nhau và với các khách hàng bên ngồi. Các: bà ln chào đón ngay lập tức các
thành quả mà nhân viên của công ty đạt được, tổ chức kỷ niệm những cột mốc quan

trọng trong đời sống riêng của mỗi nhân viên như đám cưới, sinh nhật, sinh con, quan
tâm chia xẻ với nhân viên khi ốm đau hoặc những biến cố bất hạnh trong đời. Nói
tóm lại, các bà trân trọng nhân viên của mình theo cách như đối xử với những người

bạn bè chứ không phải là những nhân viên trong công ty. Cịn các nhà quản lý thì
138


được yêu cầu dành thời gian làm việc thực sự cùng nhân viên và các khách hàng bên
ngồi thay vì chỉ đứng giám sát đơn thuần và báo cáo với lãnh đạo công ty về những

_ kết quá đạt được.
Ở đây, nhân viên được trả lương cao hơn so với các đồng nghiệp của họ tại các trung
tâm massage và spa khác, trong khi các nhà quản trị thì lại có mức lương thấp hơn so
với cùng vị trí ở những nơi khác, và bù lại họ có cơ phiếu tại công ty. Bà cho rằng để

các nhà quản lý và nhân viên của mình có cổ phiếu tại cơng ty là một quyết định khôn
ngoan. Băng chứng là khi theo đuổi chính sách này ngay từ những ngày đầu tiên khi
thành lập công ty, Vân Hương đã trở thành một cơng ty lớn nhất trong lĩnh vực này,
có thương hiệu mau chóng được biết đến, và doanh số thì lớn hơn tất cả các công ty
khác trong cùng ngành cộng lại. Các bà đã nói với các nhà quản trị và các nhân viên

của mình rằng “Đừng suy nghĩ đến lợi nhuận, hãy tận tâm phục vụ khách hàng, và lợi

nhuận sẽ đến sau điều đó. Lợi nhuận khơng phải là mục tiêu cuối cùng, nó là cái được
tạo ra nhờ nỗ lực của chúng ta và cách chúng ta đối xử với thế giới bên ngoài”.
Các nhân viên của Vân Hương được tuyển theo các tiêu chí: thái độ chia xẻ và tính
thần đồng đội; lịng nhiệt tình và sự thân thiện, vui vẻ. Những người hướng ngoại và
tận tâm, ưa thích làm việc nhóm chắc chắn là những con người phù hợp với công ty.
Hiện

giờ, công ty Vân Hương đang tìm người vào vị trí quản lý cho một trung tâm

Rose Spa thứ 12 mở tại quận 7. Hơn 50 ứng viên đã được phỏng vấn, danh sách cuối
cùng được rút gọn xuống còn 3 người. Và ba người này đã được mời tới cho cuộc
phỏng vấn lần cuối cùng. Bà Hương và bà Vân trực tiếp thực hiện các cuộc phỏng vẫn
này.
;
Người thứ nhất: cô Ngô Thanh Lan, vừa tốt nghiệp một chương trình MBA danh tiếng
vào tháng trước với một sơ yếu lý lịch khá tốt. Cổ có vẻ có đủ tiêu chuẩn để trở thành
nhà quản lý tốt. Trước khi đi học MBA, cô đã có 3 năm làm quản lý nhà hàng cho một
resort 3 sao ở Phan Thiết. Khi được hỏi điều khiến cơ tự hào nhất trong q trình làm
việc của mình, cơ cho biết đó là việc mình đã giúp nhà hàng của resort kinh doanh
thành công, từ chỗ chỉ có khách tới ăn sáng do phần ăn này kèm với phí th phịng
cịn các buổi trưa và chiều thì hầu như khơng có khách tới, cho đến nay nhà hàng lúc

nào cũng đông nghịt khách từ sáng sớm tới tối khuya, kể cả các khách không ở trong
khu vực resort cũng tới ăn tại nhà hàng. Có được điều này là nhờ cô đã tiến hành một

cuộc khảo sát để nghiên cứu kỹ lưỡng nhu cầu của khách du lịch, với sự hỗ trợ của các

đầu bếp giàu kinh nghiệm, cô đã lên những thực đơn đặc sắc không nơi nào có được

tại khu vực Phan Thiết, huấn luyện đội ngũ nhân viên tận tâm, nhiệt tình với khách...

Khơng những thế, cơ cịn rất tích cực đi ra bên ngồi để tìm kiếm các khách hàng tiềm
năng, thu hút họ tới nhà hàng. Cơ cũng có khả năng quản lý tài chính hiệu quả và thực
139


_ hỏi lý do vì sao cơ rời khỏi vị trí quản lý nhà hàng, cơ nói vì muốn phát triển sự
nghiệp hơn nữa, muốn thử sức trong một lĩnh vực mới mẻ, và có một mức thu nhập tốt
tại thành phố Hồ Chí Minh. Khi được hỏi cơ sẽ làm gi voi vi tri quản lý trung tâm
Rose Spa mới thành lập, cơ nói “tơi có khả năng ngoại giao và quan hệ với khách

hàng, khả năng quản lý tài chính, có nhiều kinh nghiệm về điều hành và sắp xếp công
việc hợp lý, chắc chắn sẽ kinh doanh Rose Spa thành-công”. Kết thúc cuộc phỏng vấn,

i
rd

a

I

cô kế cho bà Hương và bà Vân nghe những câu chuyện thú vị trong thời gian cô điều
hành nhà hàng, và ba người cùng cười rất sảng khoái và thoải mái với nhau:

Người thứ hai: anh Trần Đức Kiệt, anh có 5 năm kinh nghiệm làm việc tại một trung
tâm thể dục thể thao. Với cái duyên nói chuyện, sự ham mê cơng việc và sự nhiệt tình,

r ăng động của anh rất dễ truyền cảm hứng cho những người xung quanh. Ngay cả bà

Vân và bà Hương cũng cảm thấy rất phấn chấn khi nói chuyện với anh. Khi được hỏi

lý do rời bỏ cơng việc của mình, anh trả lời rất thắng thắn, vì anh khơng thể chấp nhận

được cách đối xử quan liêu và ngạo mạn của ban lãnh đạo trung tâm thể dục thể thao
đối với nhân viên và với khách hàng. Bởi đây là một trung tâm thể dục thể thao lớn
của thành phố, nên ban lãnh đạo xem việc nhân viên được vào đây làm là một đặc ân
rất lớn đối với họ. Và ngay cả các khách hàng cũng vậy, ở vị trí trung tâm thành phố
nên muốn đăng ký sân để tham gia chơi tennis đối với khách hàng không phải là một
việc dễ dàng. Ngay cả các hoạt động thể thao khác như cầu lơng, bóng bàn, đá bóng
cũng trong tình trạng tương tự. Hỏi về những thành cơng của mình, anh trả lời rất
khiêm tốn, còn về thất bại, anh cho rằng anh đã không thuyết phục được ban lãnh đạo
thay đổi quan điểm. Anh không được đảo tạo bài bản về khả năng quản lý tài chính,
mà đây lại là yêu cầu rất quan trọng cho vị trí quản lý ở Rose Spa. Hỏi về việc anh sẽ
làm gì nếu được tuyển dụng vào làm quản lý Rose Spa thứ 12 của Vân Hương, anh
nhắn mạnh rằng môi trường làm việc mà anh đã trải nghiệm ở trung tâm thể dục thể
thao trước đây anh không muốn lặp lại tại Rose Spa, vì vậy việc đối xử với nhân viên
và khách hàng, tạo bầu khơng khí thân thiện là điều quan trọng nhất đối với anh.

Người thứ ba: cô Nguyễn Vũ Mỹ Phương, một trong số ít người rất thích hợp với
cơng việc quản lý, cơ có hơn 10 năm kinh nghiệm trong việc quản lý một thắm mỹ
viện tại Đà Nẵng. Cơ cũng tham gia nhiều chương trình đào tạo ngắn hạn về kỹ năng
quản lý, lãnh đạo, về tài chính, marketing. Con người và phong cách nói chuyện của
cơ tốt ra một sự tự tin hiếm có, cơ cho rằng khơng có điều gì cơ khơng thể làm được.
Bà Hương và bà Vân cũng bị thuyết phục bởi những câu chuyện minh chứng về thành
quả cô đã và sẽ tiếp tục đạt được, về những đột phá của cô trong thời gian quản lý

thâm mỹ viện. Điều làm cô tự hào nhất là vào năm cuối cùng trước khi cô ra đi, cô đã
làm cho lợi nhuận tăng thêm 25% mặc dù lượng khách hàng đến với thâm mỹ viện
140

"

hiện các hoạt động cải tiến trong việc tiết kiệm chỉ phí vận hành nhà hàng. Khi được


giảm hơn 10% so với năm trước. Hói về lý do cô không tiếp tục làm ở thâm mỹ viện
nữa, cơ cho biết đó là vì cơ khơng thấy con đường phát triển sự nghiệp của bản thân
một cách rõ ràng nếu cứ tiếp tục gắn bó với thẩm mỹ viện này. Về dự kiến của cô đối
với Rose Spa thứ 12 nếu được tuyển làm quản lý„ cô tự tin răng những kinh nghiệm,
kiến thức và các mối quan hệ nghề nghiệp mà cơ tích lũy được chắc chắn sẽ giúp Rose
Spa đạt doanh số ổn định
và tăng trưởng, đồng thời lãnh đạo của Vân Hương cũng nên
cho cô biết con đường thăng tiễn trong tương lai của cô khi cô thực hiện tốt việc quản
lý Rose Spa 12.
Hai bà đã kết thúc ba cuộc phỏng vấn kéo dài từ sáng tới giữa trưa, và sau đó chưa thể
quyết định được ai sẽ là người được chọn để quản lý Rose Spa thứ 12 của mình.

CÂU HỒI THẢO LUẬN
I.

__ Hãy cho biết nguyên nhân mang lại sự thành công cho Vân Hương?

2.

Quan điểm và tiêu chí tuyển lựa nhân viên của cơng ty? Giải thích rõ lý do?

3.

Hãy giúp bà Hương và bà Vân quyết định xem ai sẽ là người được chọn dé

quan ly Rose Spa?

141


CAC TINH HUONG MARKETING

|

| |

:

142


GIA TANG MUC DO NHAN BIET SAN PHAM MYVITA
PGS.TS. Hoàng Thị Phương Thao
Céng ty va san phẩm
Công ty cổ phần SPM là nhà sản xuất và phân phối được phẩm hàng đầu tại Việt
Nam. Sau khi chính thức thành lập nhà máy đến nay, công ty đã nghiên cứu và sản
xuất thành công hơn 60 sản phẩm đạt tiêu chuẩn chất lượng quốc tế. Cùng với nhớm
sản phẩm điều trị được đội ngũ bác sĩ tin dùng, công ty cổ phần SPM ln tự hào về
- dịng sản phẩm khơng kê toa (OTC) phong phú và chất lượng. Sản phẩm MyVita là

một sản phẩm OTC dạng viên sủi giúp bổ sung 15 vitamin và khoáng chất đáp ứng

các nhu cầu về vitamin và chất khống cho những người có chế độ ăn không cân đối,
_ làm việc quá căng thẳng về trí óc và sức lực, bệnh nhân mới ốm đậy, sau phẫu thuật

hay trẻ em đang trong thời kỳ phát triển. Đặc biệt đối với phụ nữ trong thời kỳ mang

. thai, nuôi con bú, MyVita bố sung các chất đinh đưỡng để thoả mãn nhu cầu của thai
nhi, đồng thời chống lại các tác nhân gây ra chứng stress gặp phải trong thời kỳ mang
_ thai và nuôi con bu.
Thị trường và khách hàng
MyVita là sản phẩm chất lượng trung cấp trên thị trường viên sủi nhưng giá bán lại
bình dân. Với lợi thế đa vitamin khơng thua gì các cơng ty lớn trong ngành dược phẩm
nhưng giá lại mềm hon dao động từ 12.000VNĐ - 19.000Đ/tuýt (20 viên). Tuy mới
chỉ có mặt trên thị trường từ năm 2004, nhưng nhãn hàng MyVita đã gặt hái được
những thành công nhất định như đạt danh hiệu “Viên sủi bán chạy

nhất Việt Nam”

trong 2 năm liên tiếp 2005-2006 do tổ chức IMS Health công bố. Khoảng 3 năm øần .
đây, thị phần của MyVita phải chia bớt cho các đối thủ cạnh tranh với hàng loạt dòng
sản phẩm viên sủi vitamin xuất hiện trên thị trường. Đối thủ cạnh tranh nội địa của
MyVita gồm có cơng ty OPC, Dược Hậu Giang, Dược Nam Hà, Cagipharm và Dược
Viễn Đông với thị phan duoc phan chia trong Bang 1.
Bảng 1. Đối thú cạnh tranh nội địa trong thị trường viên sủi bọt vitamin

Công ty
OPC

:

Dược Hậu Giang

.

Dược Nam Hà
Cagipharm

Sản phẩm
Multi vitamin, Vitamin
Calci
| EFFE- PhaMultivit,
Divita

Vitamin C 1000mg

Giá bán lé |
C,

C-

(Đồng)

10.500 —
15.000.
Bone, | 15.000 - 22.000 |

.

Napha-Multi
Cadimin, Cadimin C, Cadimin C | 12.000 -14.000
143

Thị phần.

(%)
8

-

18

10
12


DuocVién Dong
SPM
.

Ig

Luxy, Plus
MyVita Multivitamin,

9.500 — 13.000
MyVita | 12.000 -19.000

Kids, MyVita C 1000mg, Daily

.

Vit Multivitamin

24

28

Đối với sản phẩm ngoại nhập, đối thủ cạnh tranh chính của MyVita la Trade Win Asia
(TWA), bên cạnh các đối thủ khác là BMS, va Bayer. Hau hét các sản phẩm này đều
_ nhằm vào thị trường trung:— cao’ cấp, riên cũng không ảnh hưởng lắm đến thị phần
của MyVita trừ đòng Plusssz (xemBảng 2).
' Bảng 2. Đối thú cạnh tranh ngoại trọng thị trường viên siti bot vitamin

ˆ Công ty
TH
TWA
BMS
Bayer

SPM

Sản phẩm
MA.

Plusssz
‘Upsa C

Giá bán lé
(Đồng
26.000- 36.000
- 28.000

_Berocca, Supradyn, Cal-D Vita

MyVita Multivitamin, MyVita Kids, |

MyVita

C

Multivitamin

1000mg,

Daily

Vit

. 34.000
- 65.000

12.000 -19.000

-

.

Thị phân
(%)
33
29
21

17

Ong Thanh Hải là giám đốc marketing của. công ty SPM, người đã gắn bó với sản
pham này nhiều năm từ lac. san pham mới, được triển khai sản xuất tại Việt Nam cho
đến lúc doanh thu tăng trưởng nhạnh chóng và đang sút giảm trong tình hình nhiều đối

thủ cạnh tranh mới xuất hiện trên thị trường. Với mục điêu không để đối thủ lắn áp,

ông Thanh Hải đã thực hiện một số chương trình marketing: nhằm hỗ trợ việc bán
hàng. Nhưng vì đây là sản phẩm đặc thù ngành dược, không được bày bán rộng rãi
như các sản phẩm tiêu dùng khác nên các chương trình marketing hỗ trợ cũng bị co
hẹp trong phạm vi cố định. Các hoạt động marketing chủ yếu là các chương trình
trưng bày vật phẩm và chương trình. dùng thử sản phẩm tại các tiệm thuốc tây trên

tồn quốc.

Chương trình trưng bày (POSM)

Mục đích của việc trưng bày vật phẩm để tăng khả năng nhận biết của người tiêu dùng
về thương hiệu MyVita. Không chỉ những người đến mua thuốc mới thấy được hình
ảnh sản phẩm mà ngay cả những người qua lại cũng có thể dễ dàng thấy được. Cơng
ty SPM đã triển khai việc trưng bày vật phẩm bằng các vật phẩm bảng hiệu, hộp đèn,

144


. counter”” và kệ xoè tại các nhà thuốc trên địa bàn các quận/huyện thuộc thành phó Hỗ
Chí Minh (trừ Cần Giờ) có doanh số bán hàng hàng tháng sản phẩm MyVita từ
500.000 đồng trở lên. Chương trình này đã không mang lại như mong muốn với kết
quả năm 2006 tổng chỉ phí cho chương trình là 965 triệu đồng, tỉ lệ gia hạn hợp đồng
của các tiệm thuốc chỉ chiếm có 76%; năm 2009 tổng chỉ phí trả thưởng cho việc
trưng bày là 294 triệu đồng và tỷ lệ gia hạn hợp đồng giảm xuống còn 45% so với

năm 2008.
Đứng trước kết quả không như mong đợi, ông Thanh Hải đã thực hiện một cuộc khảo

sát 40 các chủ tiệm thuốc tây trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh để tìm hiểu nguyên
nhân (xem Bảng 3).
Bang 3. Phán hồi của các tiệm thuốc tây

Các yếu tơ

ị

Phần trăm
(2)

Mục đích tham gia trưng bày sản phẩm .
e Thu hut khach hàng
e Thém thu nhập
e Ban duoc nhiều hàng hơn
.®_ Tạo mối quan hệ với nhà cung cấp

33
30
27
10

Tiệm thuốc có gặp khó khăn khi hợp tác thực hiện
chương trình
Mong mn của tiệm thc

e

©
e
e

*

48

`

Ké, vat trung bày nhỏ hơn

Trung bay vị trí khác
Thém tién tra thưởng trưng bay
Trả thưởng đúng hạn

e_ Đổi hình thức trả thưởng

.

:

Sự nhận biết của người tiêu dùng về MyVita thông
qua vat pham trung bay
Người tiêu ding choh mua MyVita tai nha thuéc cé
trung bay

Vai trò tư vân bán hàng của người bán tại tiệm thuốc

23

23
17
17

20

56
_
68
.

75

Nhóm triển khai chương trình trưng bày vật phẩm đã báo cáo rằng: Việc thuyết phục
các nhà thuốc thay đổi hộp đèn, bảng hiệu rất khó vì hầu hết họ, đều có sẵn bảng hiệu,
hộp đèn từ lúc mới khai trương. Chi phí thay đối khá cao nên việc thực hiện thay đổi
đồng thời hàng loạt cũng chưa được thực hiện triệt để, Hơn nữa, kệ x, counter
'®“Counter có đặc tính _giống như áp phích nhưng được sử dụng trưng bày trên những bề mặt diện tích lớn, với

những hình ảnh lớn dễ thu hút người xem hơn là áp phích. Tiệm thuốc trưng bày được counter phải có điện tích
qy lớn hơn 1m’.

145


thường chiếm không gian trưng bày nên các tiệm thuốc thường phàn nàn hoặc từ chối
khơng trưng bày vì sẽ che mắt khơng gian bán hàng của được sĩ.
Chương trình dùng thử sản phẩm
Mục đích của chương trình là làm khách hàng mục tiêu trải nghiệm sản phẩm và từ đó

làm họ tin tưởng hơn vào sản phẩm MyVita, đồng thời cũng giúp công ty truyền tải
được thông điệp cũng như kiến thức sản phẩm đến tay người tiêu dùng.
Trong năm 2009, cứ hai tháng | lần, công ty thực hiện chương trình dùng thử sản
phẩm MyVita tại các địa điểm thu hút nhiều khách hàng. Chương trình dùng thử sản
phẩm được chia làm hai loại: chương trình dùng thử sản phẩm chưa pha chế (dạng
viên) tại các cao ốc văn phòng và các trường đại học/cao đăng và chương trình dùng
thử sản phẩm đã được pha chế (dạng nước) tại các tiệm thuốc, bệnh viện và khu mua
săm. Tại nơi dùng thử, các kệ trưng bày pha chế, dù che, khung treo áp phích, tờ rơi.

đồng phục nhân viên được trình bày nhất quán nhằm đề cao hình ảnh thương hiệu
MyVita trong tâm trí người tiêu dùng. Kết hợp với việc cho dùng thử sản phẩm là

những bản phản hồi của người tiêu dùng về cảm nhận mùi vị, giá cả, hình ảnh sản

tết

mitt

iz

:

phẩm và sự hải lịng của họ về sản phẩm.

Việc triển khai chương trình này cũng đã gặp hàng loạt những khó khăn. Số đồ dùng
pha chế rất nhiều thứ bao gồm kệ pha chế đến dụng cụ pha chế, nhân viên pha chế, ly
đựng nước, sot rac, tờ rơi, banner, dù che nên chiếm nhiều diện tích. Việc đứng phát
sản phẩm nước tại các tiệm thuốc gay khó khăn cho cả hai bên vì hầu hết các mặt
bằng là khá hẹp để có thể pha chế sản phẩm tại chỗ, làm cản trở việc để xe và mua
hàng của khách. Chi phí thuê mặt băng đứng phát là 8 triệu đồng/tiệm thuốc. Tuy

lượng người đến tiệm thuốc khá đông (trên 500 người/ngày) nhưng lượng lớn người
dùng thử sản phẩm là không cao chỉ chiếm khoảng 20% lượng người này, vì họ mang

tâm lý đến để mua thuốc chứ không phải đi dùng thử sản phẩm. Tình hình khó khăn

tương tự cũng xảy ra tại các bệnh viện do tâm trạng của người đi khám chữa bệnh
không tốt, nên hầu hết người dùng thử sản phẩm là thân nhân của người bệnh. Hơn

nữa, các bệnh viện lúc nào cũng trong tình trạng đơng đúc, khơng đủ không gian cho
việc pha chế và phát mẫu hàng tận tay người bệnh.

Tại hai địa điểm mua sắm là hội chợ hàng Việt Nam chất lượng cao, hệ thống siêu thị
BigC, việc phát sản phẩm dùng thử bị hạn chế vì đội ngũ phát sản phẩm mẫu khơng

đủ để đáp ứng lượng khách hàng quá đông. Rất nhiều khách hàng dùng thử sản phẩm

nhưng không biết tên thương hiệu và tính năng của nó. Họ uống nước viên sủi một
cách vơ thức theo bản năng khát thì uống, uống để lấy sức đi tham quan tiếp tục trong

hội chợ, siêu thị.

146


Với hai chương trình trên,
_bại. Ơng cho rằng việc gia
đó giữ vững vị trí trên thị
phẩm chủ lực của cơng ty

ông Thanh Hải đã đánh giá về những thành công và thất

tăng sự nhận biết thương hiệu MyVita là rất cần thiết để từ
trường. Công ty SPM cũng xem sản phẩm MyVita là sản
trong giai đoạn hiện nay.Tuy nhiên hai chương trình trưng

Ơng Thanh Hải băn khoăn

liệu có nên kiến nghị với cấp trên tiếp tục thực hiện hai

bày sản phẩm và dùng thử sắn phẩm được thực hiện với kết quả dưới mức mong đợi.

- chương trình này cho năm tới hay thay thé bang một chương trình nào khác.

CẤU HỎI THẢO LUẬN
1) Công ty SPM đang đối mặt với tình hình cạnh tranh như thé nao?
2)

Những thuận lợi/thành tựu và khó khăn/hạn chế gì ơng Thanh Hải và ekip gặp

phải khi thực hiện chương trình gia tăng nhận biết thương hiệu MyVita?
3) Ơng Hái có nên tiếp tục thực hiện hai chương trình này cho năm tới khơng?
Nếu có hoặc nếu khơng, ơng Thanh Hải nên thực hiện một chương trình hỗ trợ

bán hàng như thế nào?

147


TU SAIGON FISCO DEN SAIGON FOOD
|

|

PGS.TS. Đồn Thị Mỹ Hạnh

Cơng ty Cổ phần Sài Gòn Food (S.G Food) được thành lập vào năm 2003 với tên gọi
Công ty Cổ phần Hải sản Sài Gòn (S.G Fisco) chuyên về chế biến thủy hải sản. Đến
tháng 4/2011, công ty đổi tên thành Cơng ty Cổ phần Sài Gịn Food cho phù hợp với
lĩnh vực hoạt động đã được mở rộng hơn, không chỉ là chế biến thủy hải sản nữa mà là

chế biến thực phẩm. Việc đổi tên thể hiện mục tiêu của Cơng ty là hướng tới sự phát

triển tồn diện, từ lĩnh vực chế biến thuỷ sản đông lạnh là chủ yếu, tiễn đến chế biến
các loại thực phẩm đa đạng hơn với nhiều loại nguyên liệu khác nhau, không chỉ thuỷ
hải sản mà còn là thịt heo, bò, gà, rau củ quả tươi sống... từ dạng đông lạnh, sơ chế,
cho đến thực phẩm ăn liền, đóng hộp, đóng gói bảo quản ở nhiệt độ thường. Mở rộng
danh mục sản phẩm cũng là điều kiện để Sài Gòn Food mở rộng kênh phân phối và
mạng lưới bán lẻ trên thị trường nội địa, tăng thêm cơ hội quảng bá thương hiệu và
đưa sản phẩm vào các cửa hàng bán lẻ, sạp chợ... thay vì chỉ qua hệ thong ban lẻ có tủ
đơng do đặc thù của mặt hàng thực phẩm đông lạnh.
Ngay từ khi thành lập, chiến lược của Sài Gòn Food là phát triển song song thị trường
xuất khẩu và nội địa. Trong tình huống này chỉ đề cập đến thị trường nội địa mà thôi.
Vào năm 2003, khi Sài Gịn Food đưa ra thị trường sản phẩm

“Lau đơng lạnh có gói

nước dùng cơ đặc” thì chưa có cơng ty nào sản xuất sản phẩm tương tự. Đến nay dịng

sản phẩm lâu đã có 10 loại là: lâu Thái, lầu mắm, lầu hải sản, lầu đầu cá hồi, lầu kim

chi, lầu riêu cua lâu Thái chay, lâu cá kèo, lâu chua cay, va lâu riêu cua chay. Nhờ sự

'đa dạng phong phú về chủng loại và độc đáo về khẩu vị lại là người tiên phong nên

lầu Sài Gòn Food chiếm lĩnh thị trường và được người tiêu đùng rất ưa chuộng. Có thể

là nói đến Lầu là nhớ đến Sài Gịn Food.
Trong những năm gần đây, Cơng ty cũng tạo dấu ấn mới trên thị trường vào các dịp
lễ, Tết với các hộp quà biếu thuỷ hải sản ăn liền tiện dụng và sang trọng. Sản phẩm
Lẫu Tết mới đưa ra thị trường tết được người tiêu dùng ưa thích. Với những sản phẩm

mà thị trường có nhiều sản phẩm tương tự như cá sa ba thì Sài Gòn Food khác biệt gia
vị với cá tâm tiêu xanh, tam kiểu Thái trong khi thị trường phố biến lọai cá tâm sa tế, -

muối ớt.
Trong
nước
phẩm
người

SỐ

10 năm qua, sản phẩm chủ lực của Sài Gịn Food là món Lẫu đơng lạnh có gói
dùng cơ đặc nhưng hiện nay đã có nhiều công ty bắt chước ý tưởng sản xuất sản
tương tự. Mặt khác, sản phẩm đông lạnh chỉ đáp ứng nhu cầu của một nhóm
tiêu dùng nhất định. Do đó cùng với việc đổi tên công ty, danh mục sản phẩm

cũng được mở rộng với các dòng sản phẩm bảo quản được ở nhiệt độ thường. Sản
148

phẩm chao “SG Soup” dung trong túi nhôm tiện lợi, bố dưỡng và bảo đảm vệ sinh an
toàn thực phẩm đã được tung ra thị trường vào cuối năm 2012. Đây là sản phẩm mang
tính đại chúng hơn sản phẩm đơng lạnh vì phục vụ cho mọi đối tượng tiêu dùng, có

thể sử dụng mọi lúc mọi nơi. Túi nhơm là loại báo bì tiên tiến nhất ở Việt Nam. hiện

nay, vừa giữ nguyên được giá trị dinh dưỡng, vừa rất tiện dụng vì chỉ cần xé bao bì ra
là có thể ăn ngay. Hiện dịng sản phẩm Cháo có 3 mặt hàng là: cháo cá hồi, cháo tôm
và rong biển, cháo hạt sen. Saigon Food dự định sẽ bé sung vao dong san pham

chao

thêm cháo gà, cháo lươn, cháo thịt... và sẽ phát triển thêm các dòng sản phẩm

khác

như soup, chè, trái cây.... Ngồi 2 dịng sản phẩm chủ lực là Lâu và Cháo, trên thị
_ trường nội địa Sài Gịn Food cịn có những sản phẩm khác như: hải sản ngũ sắc, dồi
|
lươn, cá viên, chà bông cá hồi.
Trong san xuat, Sai Gon Food không phân biệt là sản phẩm sẽ được bán ra thị trường

xuất khẩu hay nội địa. Dù sản phẩm được bán ra thị trường nào thì cũng phải đảm bảo
vệ sinh an tồn thực phẩm và giàu chất dinh dưỡng như nhau. Công ty đã tố chức
mạng lưới cung cấp nguyên liệu đầu vào băng cách liên kết các nhà trồng rau củ quả,
chăn nuôi gia súc, chăn nuôi thủy sản với các nhà máy sơ chế nguyên liệu. Nhờ vậy,
nguồn nguyên liệu của công ty luôn đảm bảo ổn định về chất lượng.
Qua 10 năm hoạt động, danh mục sản phẩm

trên thị trường nội địa của Sài Gịn Food

đã khơng ngừng phát triển, ngày càng phong phú hơn và đáp ứng tốt hơn nhu cầu của
người tiêu dùng. Thành cơng này có được phần lớn là từ công sức của bà Lê Thị

Thanh Lâm, Phó Tổng giám đốc cơng ty. Bà đã có niềm đam mê và không ngừng đưa
ra nhiều ý tưởng nghiên cứu để cải tiến, sáng tạo sản phẩm và đưa vào sản xuất những
sản phẩm mới hoặc làm mới những sản phẩm cũ vì thực phẩm thuộc loại sản phẩm mà
vòng đời rất ngắn đo người tiêu dùng rất nhanh chán..

Chiến lược của công ty từ nay đến năm 2015 là tập trung phát triển các loại thực phẩm
dành riêng cho các đối tượng người tiêu dùng khác nhau, như bà mẹ, trẻ em, người
cao tuổi... và thực phẩm dành cho bữa ăn hằng ngày. Từ năm 2016 - 2020, công ty sẽ
xây dựng nhà máy chế biến thực phẩm với công suất 2.000 tắn/năm, xây dựng các
vùng nuôi trồng và nhà máy sơ chế để tự cung ứng nguồn nguyên liệu, đồng thời sẽ
thành lập công ty giao nhận riêng để phân phối rộng rãi các sản phẩm. S.G Food cũng

sẽ đầu tư xây dựng chuỗi nhà hàng thực phẩm Sài Gòn Food, đáp ứng tốt hơn nhu cau

ngày càng cao của người tiêu dùng.

|

149


CÂU HỎI THẢO LUẬN
1.

Chiên lược sản phâm của Sài Gòn Food là gì?

2. “Thiết lập danh mục sản phẩm của Sài Gòn Food trên thị trường nội địa.
3.

Nêu là bà Lâm, bạn có tiếp tục phát triển dịng sản phẩm Lâu? Nếu có sẽ phát

triên lên trên hay xuống dưới?

Nêu là bà Lâm, bạn có tiếp tục phát triển dịng sản phẩm Cháo? Nếu có sẽ phát
triển lên trên hay xuống dưới?

Nếu là bà Lâm, bạn sẽ phát triển thêm những dịng sản phẩm gì trong giai đoạn từ

nay đến năm 2015 và từ 2016 — 2020?

150


KEM NGHIA VA HE THONG PHAN PHOI
PGS.TS.

Hoang

Thi Phuong

Thao

, Công ty va san pham

Kèm nghĩa chính thức được thành lập vào tháng 3 năm 1990, hoạt động dưới dạng cơ

sở sản xuất mang tên Nghĩa Sài Gòn. Ra đời trong bối cảnh kinh tế đất nước cịn nhiều

khó khăn, thu nhập của người dân còn thấp nên nhu cầu sử dụng sản phẩm để làm đẹp
còn hạn chế. Ban lãnh đạo cơ sở đã lấy khâu hiệu “Chất lượng là sự sống còn của
_ thương hiệu” là phương châm trong quá trình sản xuất và hoạch định chiến lược kinh
doanh của mình. Kềm Nghĩa chịu sự cạnh tranh khốc liệt để chiếm thị phần trên
thương trường, kế cả trong việc cạnh tranh không lành mạnh của một số cơ sở khác
trong việc làm hàng giả hàng nhái thương hiệu Kẻm Nghĩa. Tháng 9 năm 2000 cơ sở
Nghĩa Sài Gòn đã quyết định chuyển sang hoạt động dưới hình thức là cơng ty TNHH
Cơ Khí Kềm Nghĩa. Cơng ty Kềm Nghĩa đã đầu tư máy móc thiết bị để cải tiễn hơn
50% các công đoạn trong dây chuyên sản xuất từ thủ công sang công nghiệp: Đến đầu
._ năm 2008 công ty TNHH Cơ Khí Kềm Nghĩa đã chuyển thành cơng ty Cổ Phần Kèm
Nghĩa. Đến nay thương hiệu Kềm Nghĩa đã tạo được chỗ đứng vững chắc trong nước
mà còn xuất khẩu ra các nước như Mỹ, Canada, Campuchia, Philipines, Trung Quốc,
Singapore, Malaysia,...và cũng đã chính phục được các thị trường khó tính như Hàn

Quốc, Ý. Tỉ lệ tiêu thụ sản phẩm nội địa là 70%, và xuất khẩu 30%. Sản phẩm mà

công ty sản xuất ra là các mặt hàng chăm sóc móng tay móng chân bao gồm kéo cắt
da, kềm cắt móng, bam mong, đũa móng,v.v... Doanh thu từ hoạt động sản xuất kinh
doanh của Kềm Nghĩa tăng rất mạnh, năm 2009 tăng 46% so với năm 2008, năm 2010
tăng 68% so với năm 2009.
—_ Thị trường và khách hàng
Trong vài năm trở lại đây, nghề làm móng phát triển mạnh ở các thành phố lớn tại
Việt Nam. Chỉ ở TP. HCM đã có hàng trăm cửa hiệu làm móng chuyên nghiệp, chưa
kế các thợ làm móng tại các chợ. Tính chuyên nghiệp và lành nghề của người thợ làm
móng thể hiện trong từng bước từ vệ sinh móng đến việc sơn móng. Nhất là cách thể
hiện các trang trí tính xảo lên mong theo yêu cầu của khách hàng, TP. HCM có một số
từ 6- 18USD một bộ làm móng tay và chân. Ngành làm móng Việt Nam phát triển theo
kiểu bộc phát và hiệntại không được kiểm soát chặt chẽ từ việc đào tạo cho đến các

biện pháp bảo vệ quyền lợi khách hàng.

|

Do đặc thù sản phẩm chuyên phục vụ cho nghề làm móng nên phân khúc khách hàng
cũng được phân chia theo mục đích sử dụng: (1) Người tiêu dùng thường sử dụng các
sản phẩm cho mục đích phục vụ sinh hoạt gia đình. Nhu cầu của loại khách hàng này
151


. là có được

dụng cụ làm móng

dé sir dụng, khơng quá câu kỳ và bên. (2) Thợ

làm '

móng sử dụng với mục đích kinh doanh hành nghề thu tiền cơng từ khách hàng. Họ là

những người thợ có đơi tay khéo léo và đây là những khách hàng có am hiểu về dụng

cụ làm móng. Dù kinh doanh lớn hay nhỏ, có mở tiệm hay phục vụ khách hàng tại gia.

sản phẩm tiêu thụ chính của những khách hàng này là các mặt hàng giá từ thấp đến
trung bình.

Kênh phân phối hiện tại
Công ty Cô Phần Kềm Nghĩa phân phối qua công ty con chuyên sản xuất dụng cụ làm

RE

À1 see ie ror 0000090001 inslDT lp HS maser

móng và làm tóc là cơng ty TNHH Nghĩa Khương, sau đó phân phối đến 3 kênh: (i)

Kênh phân phối hiện đại gồm các
thương mại truyền thống từ các đại
tiêu dùng: (ii) Kênh trực tiếp gồm
đính kèm theo sản phẩm chính cho

chuỗi siêu thị rồi đến người tiêu dùng; (1ñ) Kênh.
lý cấp I đến các nhà bán si/hoặc lẻ rồi đến người
khách hàng doanh nghiệp đặt hàng làm quà tặng
các chương trình khuyến mãi của họ.Trong 3 kênh

trên, kênh truyền thống cần được chăm sóc nhiều nhất vì qua nhiều trung gian. Lực
lượng bán hàng của chính cơng ty phụ trách kênh truyền thống bao gồm nhân
chăm sóc đại lý và đội ngũ bán hàng. Nhân viên chăm sóc đại lý đến các đại lý
xét hoạt động kinh doanh của đại lý đã đạt doanh số chưa?Có gặp khó khăn trong
tiêu thụ mặt hàng nào không? Mặt hàng nảo tiêu thụ nhanh và cần bổ sung trong
ké tiép? Ho kiém tra phat hién néu dai ly vi pham hợp đồng như bán phá giá hay

viên
xem
việc
dot
bán

hàng giả. Lực lượng bán hàng đến các nhà bán lẻ nhỏ như cửa hàng tạp hóa trên
đường phố, các quầy hàng trong chợ, các tiệm uến tóc, tiệm làm móng,... để giới

thiệu hàng trực tiếp. Hàng hóa sẽ được lấy từ các đại lý xuống nhà bán lé.Mục

tiêucông việc của lực lượng bán hàng là tạo ra độ bao phủ thị trường rộng để hàng hóa
của Kềm Nghĩa len lỏi sâu từng ngóc ngách thị trường. Sản phẩm Kém Nghia co mặt
trên 61 tỉnh thành trong ca nước, mức độ bao phủ thị trường 90%.Số lượng đại lý
nhiều nhất là tại TP. HCM gồm 49 đại lý phân bổ khắp các quận trong thành phổ.
chiếm tỉ lệ sản lượng tiêu thụ 60%. Các vùng miền còn lại chiếm 40%, trong đó miễn
| Bac 5%, mién Trung 5%, mién Đông Nam Bộ 10%, và miền Tây 20%. Công ty Kêm

Nghĩa có chính sách hỗ trợ về tài chính cho các đại lý bao gồm thưởng tiền mặt, chiết

khấu tháng, chiết khấu năm, khuyến mãi bằng hiện vật. Công ty cịn hỗ trợ trang trí

mặt tiền cửa hàng đại lý, găn bảng hiệu, hộp dén,...

nhằm

tạo đặc điểm nhận

diện

thương hiệu Kềm Nghĩa ở tất cả các đại lý, hỗ trợ đội xúc tiến (PG) tại các đại lý vào

các ngày diễn ra chương trình khuyến mãi, hỗ trợ đào tạo thợ mài kềm, tư vấn thiết kế

cửa hàng và tư vấn bán hàng tiêu thụ sản phẩm, cho phép
hỏng.

đại lý đổi trả hàng hóa bị hư

Phương thức vận chuyển giao hàng cho đại lý theo kiểu truyền thống.Đối với khách
hàng là đại lý đặt tại TP. HCM thì hàng hóa được giao tận nơi; đốivới khách hàng
ngoại tỉnh thì hình thức giao nhận từ công ty đến đại lý sẽ qua trung. gian "“chành”
152


Chành là các doanh nghiệp tư nhân kinh doanh dịch vụ vận chuyển khách tại các bến
xe miền Đông, miền Tây. Các chành này chỉ làm một nhiệm vụ duy nhất là vận
chuyển hàng hóa và nhận phí vận chun từ đại lý. Chi phí vận chuyển được các đại
lý thanh tốn trực tiếp cho chành và cơng ty hỗ trợ cho các đại lý như sau: (¡) 0,7%
doanh thu của đại lý trong khu vực từ Nha Trang ra miền Bắc; (ii) 0,4% doanh thu
của đại lý trong khu vực cận Nha Trang vào miền Nam.
Mơ hình phân phối qua các đại lý của Kềm Nghĩa thích
chưa có vị thế trên thị trường, giúp cho hàng hóa nhanh
trường và doanh nghiệp nhanh chóng đạtđược doanh
viên phân phối của cơng ty sẽ cơ động cung ứng hàng
các đại lý khi họ bao cần hàng. Tuy nhiên mơ hình này
tồn thụ động trong việc kiểm sốt đích đến của hàng

hợp cho các doanh nghiệp nhỏ
chóng lan tỏa khắp nơi trên thị
số mong muốn. Đội ngũ nhân
kịp thời cho một số lượng lớn
có nhược điểm là cơng ty hồn
hóa, như việc đặt đại lý tại các

chợ đầu mối lớn, hàng hóa sẽ tỏa đi khắp nơi ở các tỉnh, vơ tình doanh thu tại khu vực

TP. HCM tăng cao nhưng hàng hóa lại được tiêu thụ ở nơi khác. Công ty không thể
kiểm sốt số phận hàng hóa của mình trên đường đến tay người tiêu dùng. Điều đó có
nghĩa là, đại lý kiểm soát thị trường, tự định mức giá sản phẩm cho người người tiêu
dùng sao cho phù hợp với khả năng hạch tốn chỉ phí của họ, dẫn đến cơng ty khó
bình ổn giá bán. Một số đại lý còn gây sức ép về mức chiết khấu trong việc mua
hàng.Vì thế ơng Đức Huy giám đốc marketing của cơng ty Kềm Nghĩa cho rằng khi
xu hướng tiêu dùng thay đổi cơng ty khó mà nhận ra để đáp ứng kịp thời. Các chương
trình khuyến mãi cũng như tính liên tục trong cung ứng và sự thống nhất của giá cả |
đến tay người tiêu dùng công ty cũng không kiểm sốt được, ngồi ra cịn thất thốt
một lượng lớn doanh thu cho việc phân phối hàng chồng chéo từ khu vực này sang
khu vực khác trong khi đó có thể cung cấp hàng hóa trực tiếp từ đại lý xuống các nhà
bán lẻ ngay tại khu vực đó. Cịn hoạt động dự báo sản lượng tiêu thụ một cách chuẩn

xác là điều hoàn toàn xa vời.Trong khi, đây lại là những yếu tố mang tính quyết định.
giúp các cơng ty lớn đảm bảo tính ỗn định và tăng trưởng kinh doanh của mình.Ơng
Đức Huy cố gắng thuyết phục Ban Lãnh Đạo Công ty Kém Nghia nén khai thac kénh

thương mại truyền thống dưới mơ hình mới - mơ hình nhà phân phối. Theo đó, cơng

ty sẽ phát triển một số ít nhà phân phối theo vùng miền (Bắc, Trung, Nam). Sau đó,
nhà phân phối vùngsẽ phân phối cho nhiều nhà phân phối nhỏ hơn thuộc thị trấn, thị
xã, huyện ly. Lợi ích của mơ hình này là giúp cơng ty kiểm soát đầu ra về chất lượng
và số lượng, đảm báo hàng đến tay người tiêu dùng một cách liên tục, mạch lạc với
giá cạnh tranh. Tuy nhiên, ông Lê Tư, trưởng phịng bán hàng lại khơng cho rằng đó là
ý hay vì ơng nói với cách làm hiện nay, thương hiệu Kềm Nghĩa đã rất vững với thị
phần chiếm đến 80%. Ơng Lê Tư cho rằng khơng cần thay đổi mơ hình đại lý mà cơng
ty chỉ nên tập trung vào sản xuất sản phẩm chất lượng cao để giữ vững vị trí số 1 trên
thị trường. Hơn nữa, công ty không nên quá đề cao kênh truyền thống mà nên tập
trung vào kênh hiện đại vì người tiêu dùng có xu hướng mua số lượng lớn tại các siêu

153


thị đem vẻ nhà tích trữ nên việc mua bán ở chợ truyền thống và tạp hóa dần dần bị thu

hẹp. Dù lắng nghe ý kiến của ông Lê Tư, ông Đức Huy vẫn cho rằng công ty Kềm

Nghĩa cần phải thay đổi mơ hình đại lý sang mơ hình nhà phân phối vì đặc điểm tiên

quyết của nhà phân phối là tiền được trả trước khi nhận hàng trong khi đại lý là đại

điện bán hàng cho nhà sản xuất, bán hộ cho nhà sản xuấtđể được hưởng hoa hồng

hoặc chênh lệch giá. Khác với đại lý, nhà phân phối chính sẽ phân phối sản phẩm theo
chính sách giá đồng nhất của công ty, cũng như sẵn sàng hỗ trợ công ty trong việc san
sẻ đầu tư, nhân lực quản lý phân phối các tang ban hang thap hon, xu ly kip thoi cac
khiếu nại của khách hàng. Ông Đức Huy tin răng mơ hình bán hàng qua nhà phân phối
chính là sự xác lập lợi ích hài hịa giữa người sản xuất và người lưu chuyển hàng hóa
giúp quản lý hiệu quả việc tiêu thụ sản phẩm, tiết kiệm chi phí bán hàng nhưng yêu
cầu nhà phân phối phải thực sự có năng lực, nhất là năng lực tài chính. Ơng Đức Huy
sẽ đề xuất mơ hình nhà phân phối lên cấp. trên để được phê duyệt.
CÂU HỎI THẢO LUẬN

1) M6 ta va vé hé théng phan phối hiện tại của công ty CP Kèm Nghĩa.

2) Giữa mô hình đại
3) Bạn có đồng ý với
4) Nếu mơ hình nha
ơng Đức Huy cần
thé nao?

lý và mơ hình nhà phân phối có sự khác biệt gì?
đề xuất của ơng Đức Huy không? Tại sao?
phan phối được Ban Lãnh Đạo công ty xét duyệt, theo bạn
tổ chức hoạt động và vận hành mơ hình nhà phân phối như

154

a

„4

ì


CUỘC CHIEN KENH PHAN PHOI
ThS. Lé Phúc Loan

Với 10 năm thành công trên thị trường dầu ăn, hệ thống phân phối rộng khắp trên cả
nước, công ty dầu thực vật Phong Vân hiện đang dẫn đầu thị trường với các sản phẩm
chủ lực như dầu hạt cải, dầu đậu nành. Sản phẩm mới có bổ sung DHA cho trẻ em của
cơng ty cũng góp phần tăng doanh số tiêu thụ. Với một thị trường tăng trưởng cao và
hấp dẫn như dầu ăn thì cơng ty cũng phải đối đầu với các đối thủ cạnh tranh. Dây
chuyển sản xuất của công ty Gia Gia (Nhật Bản) đang trong q trình hồn thiện và sẽ
sớm đưa ra sản phẩm ra thị trường. Tập đoàn thực phẩm Ket của Mỹ cũng đang chuẩn
bị cho việc ra mắt sản phẩm mới.
Để đối phó với các đối thủ cạnh tranh đầy tiềm năng này, công ty cũng đã bắt đầu tìm
hiểu thơng tin. Sản phẩm dầu ăn Ket và Gia Gia tương đương với Phong Vân về giá
thành và chất lượng. Các tập đoàn nước ngồi này đều có tiềm lực tài chính mạnh,
kinh nghiệm làm marketing bài bản. Tập đoàn dầu ăn Ket đang đàm phán với siêu thị

Alpha, một siêu thị có doanh số rất cao, để được trưng bày ở các vị trí tốt nhất và tơ
chức các sự kiện khuyến mãi, phát hàng dùng thử trong hệ thống siêu thị Alpha. Họ
cũng muốn ký hợp đồng dài hạn với siêu thị để phát phim quảng cáo trên màn hình
LED đặt trong siêu thị. Trong khi đó, Gia Gia cũng liên tục tiếp cận các đại lý đang:
phân phối dầu ăn cho Phong Vân. Gia Gia “lôi kéo” các đại lý bằng hình thức thanh

tốn ưu đãi, chiết khấu hấp dẫn, hỗ trợ các đại lý về chi phí trưng bày, biến
hiệu...Cơng ty Nhật Bán này đang triển khai các hoạt động tạo dựng hình ảnh, biển
hiệu, băng-rơn, cờ phướn, để chuẩn bị cho lễ ra mắt sản phẩm mới.

Mặc dù mới xuất hiện trên thị trường gần I tháng, dầu ăn Ket và Gia Gia đã bắt đầu
được khách hàng quan tâm và chú ý. Quảng cáo sản phẩm của họ được phát sóng liên
tục và được phân phối rộng rãi ở chợ cũng như ở các tiệm tạp hóa. Ngồi ra, tại các
điểm bán, các nhãn hiệu dầu ăn này luôn được người bán hàng tuyên truyền rất tốt
cho sức khỏe.
Tại cuộc họp đột xuất về tình hình tiêu thụ sản phẩm, ơng Thành, Trưởng Phịng kinh
doanh báo cáo với Ban Giám đốc: “Doanh số của công ty dầu thực vật Phong Vân sụt

giảm liên tục do bị Gia Gia và Ket cạnh tranh gay gắt. Hết quý 1, doanh số của công
ty đã giảm 14 %% so với cùng kỳ năm ngối”
Ơng Tồn, Giám đốc, hỏi: “ Họ mới vào thị trường chưa lâu, sao có thể làm cho doanh
số của chúng ta sut giảm đến như vậy?”

155


Ông Thành cho biết: “Hệ thống bán lẻ dầu ăn trên toàn quốc, từ siêu thị cho đến cưa

hàng tạp hóa đều bị Gia Gia và Ket thi nhau xâm lấn và bao phủ. Mức độ nhận biế¡
thương hiệu của Gia Gia và Ket đều tăng lên nhanh chóng. Các vị trí tốt nhất trong

siêu thị đều bán sản phẩm của Ket. Các đại lý trước đây bán sản phẩm của Phong Vân
đều chuyển

sang bán sản phẩm của Gia Gia. Các sản phẩm dầu ăn nội địa cũng lao

đao trước các “ngoại binh” này. Dầu ăn Lam Hồng biến mắt khỏi hệ thống siêu thị.
Dầu ăn Thiên Trường gồng mình chống đỡ chật vật vì người tiêu dùng chuyển: sang

dùng Gia Gia và Ket”.

°

oo

Ong Tồn băn khoăn: “Cơng ty chúng ta sẽ đối phó với các đối thủ này như thế nào

đây?”

|

Cô Lan, nhân viên marketing: “ Theo em, chúng ta nên tăng cường, day manh hoat
động marketing để dành lại thị phần, nhắc nhở khách hàng về sản phẩm Phong Vân”,
Nhưng cơ Hà, chun viên phịng Tài chính lại cho răng : “Hiện nay, ngân sách của
công ty rất hạn chế. Nếu như chúng

ta thực hiện kế hoạch phản cơng này thì họ sẻ

tung ra một chiến dịch truyền thông khác mạnh hơn. Nếu như vay, lam sao ching ta

có thể dau lai hai dai gia nudc ngoai dé cing mot lic?”.

Ong Toan va công ty đang đứng trước một thách thức lớn.

CÂU HỎI THẢO LUẬN
1.
2.

Dan an Phong Vân đã có mặt trên thị trường 10 năm. Tại sao khách hàng lại
chuyển qua sử dụng dầu ăn của các thương hiệu nước ngoài?
Các đối thủ cạnh tranh nước ngoài đã có các hoạt động gì về chiến lược phân

3.

phối để xâm nhập vào thị trường dầu ăn?
Phong Vân nên làm gì để giành lại các kênh phân phối?

_'156


TIM DOL TAC TO CHỨC TUYẾN CHỌN

QUAN TRI VIEN TAP SU |

PGS.TS. Doan Thi My Hanh
hiệu sữa,
VS la cong ty da quốc gia chuyên về các sản phẩm tiêu dùng với Các thương
trợ trong đó
cà phê, bánh kẹo... nỗi tiếng trên tồn cầu. V§ có nhiều chương trình tài
trong cả nước
chương trình “Khởi nghiệp cùng VS”giúp sinh viên các trường đại học
Quản trị viên

có cơ hội được hội nhập vào mơi trường làm việc của VS với các vị trí
nhiều trường
tập sự. Hang nam VS tổ chức thi tuyển vào vị trí Quản trị viên tập sự Ở
trình huấn
trong cả nước. Những sinh viên trúng tuyển sẽ được tham dự một chương
trong một
luyện và sau đó được tập sự làm việc ở VS trong 3 tháng. Được thực tập
năm có
cơng ty đa quốc gia là mơ ước của rất nhiều sinh viên ngành quản trị nên hàng
đến hàng chục ngàn sinh viên dự tuyển, trong khi V§ chỉ tuyển vài chục người.
mà số lượng tuyến lại rất ít nên từ trước đến nay nhóm tổ
chỉ đến những trường như Đại học Quốc gia Hà nội, Đại
học Kinh tế quốc dân Hà nội, Đại học Kinh tế TP.HCM,
có nhiều sinh viên xuất sắc để tổ chức tuyển chọn. Năm
sách các trường sẽ đến để tổ chức tuyển chọn nhóm đã
nhiều
nhận được đề nghị của trưởng khoa QTKD trường M là một trườngchưa được
triển.
người biết đến, ở một thành phố tập trung nhiều trường đại học có bề dày phát
khó
Vì vậy,cơ Thanh Nhàn là trưởng phịng tuyển dụng của VS lúc đó nghĩ rằng sẽ
nhận
tuyến được trong sinh viên của trường này nên khơng trả lời. Một tuần sau đó cơ
ấn
được thư mời thăm trường của trưởng khoa QTKD nói trên. Bức thư đã tạo được
vậy.
tượng nơi cơ vì trước nay cơ chưa từng nhận được thư mời thăm trường như
Trong thư có những nội dungkhién cơ chú ý đó là số sinh viên của khoa rất đông.
nhiều gap 4 hoặc 5 lần số sinh viên của các khoa QTKD ở các trường khác. Sau vài
ngày Suy nghĩ cô Thanh Nhàn đãquyết định thử một. lần đến thăm trường. Cô đã

Do số lượng dự tuyển rất lớn
chức sự kiện này của công ty
học Quốc gia TP.HCM, Đại
Đại học Ngoại thương... nơi
nay, trong lúc chuẩn bị danh

đượctrưởng khoa tiếp đón nồng hậu, được giao lưu với các sinh viên ở một vài giảng
đường đang có giờ học. Cơ nhận thấy các sinh viên rất chủ động phát biểu ý kiến, hào
hứng tham gia trả lời các câu hỏi đo cô đặt ra dù giờ học chính thức đã kết thúc từ lâu.

Sau khi đến thăm trường M, tiếp xúc trực tiếp với trưởng khoa, cô Thanh Nhàn tin
rằng phong cách làm việc của người trưởng khoa — kiên trì, nhẫn nại và khơng từ nan
~ chắc chăn có ảnh hưởng. đến phong cách học của sinh viên. Thêm vào đó khi gặp gỡ
các giảng viên của khoa cô cũng nhận thấy rằng mặc dù phan lớn cịn ít tuổi đời và
tuổi nghề nhưng bù lại họ có tính thần học hỏi và tận tâm với các hoạt động ngoại
khóa của sinh viên. Do bị ràng buộc về thời gian và ngân sách tổ chức chương trình.
157
:

_

=

a


côThanh Nhàn đã rất đăn đo cân nhắc, Suy đi tính lại mà vẫn chưa thể ra quyết định
dứt khốt. Dành ngân sách và thời gian để tổ chức chương trình thi tuyển ở trường này
có q mạo hiểm hay khơng? Vì khơng chỉ đơn giản là tổ chức | buôi thi mà là một sự
kiện với nhiều hoạt động như tư vấn định hướng nghề nghiệp, huấn luyện các kỹ năng

như viết đơn xin việc, trả lời phỏng vấn... diễn ra vào ngày thứ bảy hoặc chủ nhật
trong 4 tuần liên tiếp.Những yêu cầu như phải huy động 500 SV dự tuyển, có I hội

trường đủ lớn với hệ thống âm thanh tốt, có nơi để trưng bày hình ảnh và sản phẩm

của công ty đều được cam kết sẽ đáp ứng. Cô chỉ băn khoăn duy nhất một điều: liệu có
đủ T50 sinh viên vượt qua được vịng tuyển đầu tiên như yêu cầu của kế hoạch đặt ra?

Nếu kết quả tuyển chọn không đủ số lượng, cô sẽ khơng hồn thành được kế hoạch
triển khai chương trình. Nhưng nếu kết quả tốt, những năm sau việc tổ chức chương
trình sẽ nhẹ nhàng hơn rất nhiều. Cơ sẽ không phải mắt nhiều thời gian để hẹn gặp
làm việc với các trưởng khoa QTKD ở các trường khác nữa - những người khơng

thiết tha lắm với chương trình này — nên người thì từ chối, người thì thay đổi lịch hẹn

nhiều lần. Liệu có cách nào để cơ có thể có kết quả chắc chắn hơn?

Cơ nghĩ đến phương án: tổ chức chương trình ở trường này nhưng đề nghị với trưởng
khoa cho phép sinh viên các trường khác cùng tham gia, với số lượng từ 1⁄3 dén 1/2

sinh viên ngồi trường. Nhóm tổ chức sự kiện sẽ quảng bá địa điểm tổ chức tuyển

chọn năm nay đến sinh viên các trường trong danh sáchmà VS đã chọn. Thời gian tổ
chức chương trình sẽ được đây lên sớm hơn 2 tuần để trong trường hợp không tuyển

đủ số, cô có thể tổ chức thêm 1 cuộc tuyển chọn ở một trường khác nữa.

Cô thấy rằng phương án này bảo đảm giảm bớt rủi ro cho nhóm tổ chức sự kiện của cô
nhưng điều kiện đặt ra như vậy khá thắt ngặt cho trường M nên ít hy vọng là họ chấp
nhận. Hai điều kiện thắt ngặt đó là: (1) địa điểm tổ chức là của trường nhưng cho thêm

SV ngoài trường tham gia, và (2) thời gian chuẩn bị quá gấp rút.

Về điều kiện thứ nhất: trường phải chuẩn bị địa điểm nhưng lại phải dành chỗ cho SV

các trường khác có nghĩa là trường vừa tốn cơng vừa làm cho sinh viên của trường bị
cạnh tranh hơn. Nếu như có ít hoặc khơng có sinh viên nào của trường vượt qua được
vong | thi trường khong được hưởng lợi gì từ cuộc tuyến chọn này. Vì nếu có 1/3 SV
ngồi trường thì số SV ngồi trường chiếm khoảng 150 SV va 1/2 thì đến 250 SV.
Nhiéu kha năng sẽ không được trưởng khoa trường M chấp nhận.

Về điều kiện thứ hai: nếu thời điểm tổ chức đây lên sớm hơn hai tuần thì liệu có đụng
lịch sử dụng hội trường (trường chỉ có duy nhất 1 hội trường có sức chứa 500 SV), rat
ngắn thời gian chuẩn bị thì liệu SV có đủ thời gian để chuẩn bị cho ky thi?
Mac dù người trưởng khoa này có phong cách làm việc rất linh hoạt, khơng ngại khó
khăn, sẵn sàng tìm kiếm giải pháp cho vấn đẻ nhưng vẫn có những yếu tố khách quan
158


không thể vượt qua. Hơn nữa vấn đề quan trọng là liệu lợi ích từ cuộc thi này có đủ dé

`

chấp nhận những điều kiện đó hay khơng?
Cơ chờ đợi cuộc gặp vào ngày mai để có thê sớm ra được quyết định.

CÂU HỎI THẢO LUẬN
1.
2.

Với chương trình này Về đã sử dụng công,cụ truyền thông marketing nào?

Việc trưởng khoa QTKD trường M gửi thư mời cô Thanh Nhàn thăm trường va
tổ chức đón tiếp cơ có phải là hoạt động truyền thơng marketing? Nếu phải thì

đó là cơng cụ gì?
3.

Nếu là trưởng khoa QTKD

Thanh Nhàn đẻ xuất?

|
trường M, bạn có chấp nhận phương án của cơ

4. Nếu là cơ Thanh Nhàn, bạn có phương án nào khác tốt hơn không?

159


AI NHANH

HON?

ThS. Lê Phúc Loan
Tại phịng họp của cơng ty hóa mỹ phẩm Chiến Thắng, ơng Nguyễn Mạnh Hùng,

giám đốc marketing thông báo: “Để thúc đây truyền thông cho sản phẩm bột
Miso, bộ phận mạrkcting đề xuất tổ chức chương trình Road-show xuyên việt ở
siêu thị lớn từ Bắc vào Nam: với tên gọi “Ai giặt nhanh nhất?” với sự tham 01a
nghệ sĩ nỗi tiếng Yan. Trong chương trình này, khách hàng không chỉ được hướng
phương pháp sử dụng Miso để khơng hại da tay mà cịn được hướng dẫn cách

quân áo thơm lâu”.

|

giặt
các
của
dẫn
giữ

|

Ong Tran Van Mạnh, tổng giám đốc cơng ty nói: “Chương trình Road-show lần này
nam trong kế hoạch kinh doanh của năm nay. Ý tưởng này rất hay, yêu cầu cho triển

khai. Lưu ý răng cần phải thông tin đầy đủ đến khách hàng: bột giặt Miso áp dụng

công thức tiên tiến không hại da tay nhưng gia thành khơng cao”.

Ba tháng sau, tại văn phịng tổng giám đốc công ty, ông Hùng đến gặp ông Mạnh và
báo cáo chương trình sẽ được triển khai đồng bộ vào trung tuần tháng 4. Ông Hùng

cũng cho biết : “Công ty đã ký hợp đồng thuê địa điểm với 25 siêu thị trên 20 tỉnh.

thành phố. Toàn bộ nội dung chương trình, các thiết kê đồng bộ, các cơng việc liên

quan đều đã sẵn sàng. Phim quảng cáo đã sản xuất xong. Án phẩm phục vụ chương

trình đều đã có. Sang đầu tuần, chúng ta sẽ đưa thơng tin lên báo chi, 10 ngày nữa treo

băng rôn. Một tuần trước khi chương trình diễn ra, chúng ta sẽ cho phát sóng chương
trình quảng cáo. Và trong ngày khai mạc sẽ có xe cổ động”.
Hai tuần trước sự kiện, tại phịng marketing, ơng Hùng cho biết : “Các báo đã đồng
loạt đưa tin về chương trình “ Ai giặt nhanh nhất?” của chúng ta. Các đại lý báo về là

khách hàng cũng rất quan tâm và chờ đợi sự kiện này”.
Ong Mạnh

băn khoăn: “Việc triên khai treo băng-rôn, dựng sân khâu ở các điểm dự

định bao giờ mới tiên hành?”

“Ngày mai sẽ tiến hành treo băng-rơn bên ngồi các siêu thị, còn sân khấu sẽ tiến hành

ba ngày trước sự kiện diễn ra vì hiện nay có một đơn vị nào đó đang chuẩn bị thi cơng
sân khâu để tơ chức sự kiện. Sau khi họ rút thì chúng ta sẽ tiên hành”- ơng Hùng nói.
Cơ Lan, nhân viên marketing, bố sung :”Nếu em khơng nhằm thì hình như họ còn tổ

chức ở mấy siêu thị nữa. Họ tổ chức sự kiện khá lớn nhưng khơng thấy truyền thơng
gì cả”.

Ơng Mạnh u cầu ơng Hùng phải tìm hiểu thơng tin ngay xem đó là don vj nao va ho
tổ chức sự kiện gì.

160


Mấy ngày sau, sau khi xem quảng cáo về chương trình Road-show của cơng ty, Hội
đồng quản trị khen ngợi Ban giám đốc và yêu cầu triển khai chương trình thật tốt để
.có thể gây được tiếng vang lớn trên toàn quốc.

Tuy nhiên, một tuần trước khi sự kiện diễn ra, ông Mạnh thông tin cho ông Hùng biết

là bột giặt L¡ Li, đối thủ cạnh tranh của công ty, đang tổ chức chương trình “Ai giặt
nhanh hơn” ở siêu thị Sao Kim.
Ơng Mạnh lo lắng: “Thơng tin có chính xác khơng? Tại sao tên chương trình của họ
lại giống của chúng ta đến vậy? Anh phải đến Sao Kim ngay, kiểm tra tình hình thực
tế thế nào rồi gọi cho tôi †”
Một tiếng sau, ông Hùng điện thoại báo về : “Thưa
chức chương trình “Ai giặt nhanh hơn?” ở siêu
chương trình của bột giặt L¡ li cịn đồng loạt điễn ra
tổ chức. Chương trình khơng khác gì chúng ta. Còn
piờ chúng ta phải làm thể nào? *

anh, đúng là bột giặt Li L¡ đang tô
thị Sao Kim, Không những thế,
ở các siêu thị nơi chúng ta dự kiến
một tuần nữa diễn ra sự kiện. Bây

“Chương trình này đã được đầu tư khoản kinh phí lớn và cơng ty đang kỷ vọng rất
nhiều vào sự kiện lần này. Nếu tổ chức thành cơng, sẽ póp phần quảng bá sản phẩm va
hình ảnh của cơng ty đến khách hàng. Thế nhưng, đối thủ cạnh tranh đã nhanh chân
hơn. Tiếp tục làm sự kiện hay hủy bỏ? Hay là nên dời sự kiện lại một thời gian nữa?
Nhưng mọi việc chuẩn bị đã hoàn tất, làm sao giải quyết đây? “. Các câu hỏi và suy
nghĩ trăn trở ngồn ngang trong đầu của ơng Mạnh.

CÂU HỎI THẢO LUẬN
1.

Đây là hoạt động gì trong chiến lược marketing hỗn hợp?

2.

Cơng ty có nên tiếp tục làm chương trình đã dự kiến?

3.

Nếu khơng làm chương trình, cơng ty nên có giải pháp gì khác để thúc đấy
truyền thông sản phẩm?

4.

Nếu tiếp tục tổ chức, công ty có nên chỉnh
các nội dung cân chỉnh sửa.

5.

Cơng ty có thể rút kinh nghiệm gì từ sự cố - arketing này?

161

ửa, điêu chỉnh chương trình? Nêu


HUONG VE THI TRUONG NOI DIA
ThS. Lê Phúc Loan

Tử năm 1987, với các hoạt động chính là khai thác, chế biến gỗ, lâm sản và trồng rừng

nguyên liệu, Công ty Lâm nghiệp Bình Thuận (nay la Cong ty TNHH MTV Lam

nghiệp Bình Thuận ) đã nỗ lực khắc phục khó khăn trong sản xuất, từng bước khăng
định thương hiệu đồ gỗ của mình. Hiện nay, diện tích rừng trồng của cơng ty hiện có
8.000 ha bach dan, 7.000 ha keo lá tràm, 1.000 ha cao su.
Sản phẩm đồ gỗ cao cấp của công ty được sản xuất trên cơ sở trang thiết bị hiện đại du
nhập từ nước ngoài kết hợp với truyền thống thủ công mỹ nghệ của các nghệ nhân tài

hoa của tỉnh Bình Thuận.

Sản phẩm cũng đã được xuất khẩu sang các nước Châu Âu

là một trong những thị trường khó tính nhất và đã được chấp nhận. Đây cũng là bước
tiễn quan trọng khẳng định thương hiệu đồ gỗ của công ty.

Những năm gần đây, Việt Nam mặc dù đang là nước xuất khâu đồ gỗ lớn nhất ở Đông
Nam Á với tông giá trị xuất khâu là 3,9 tỷ USD năm 2011, nhưng lợi nhuận của ngành
gỗ trong năm nay lại khá thấp do lãi suất vay ngân hàng vẫn quá cao, khiến nhiều:

doanh nghiệp tuy có nhiều đơn hàng xuất khẩu nhưng chỉ hịa vốn hoặc lời rất ít. Bên

cạnh đó, việc vẫn cịn phụ thuộc quá lớn vào nguồn gỗ nguyên liệu nhập khẩu cũng
ảnh hưởng không nhỏ tới lợi nhuận của ngành gỗ, bởi gỗ nhập khâu chiếm tới 37%
giá thành sản phẩm gỗ. Ngoài ra, sự tăng giá hàng loạt chi phí khác như: nhân cơng.
vận chuyển,

năng lượng (điện, nước, dầu...).

Trong khi đó, giá xuất khẩu vẫn “đậm

chân tại chỗ” khiến các doanh nghiệp chế biến gỗ “lao đao”.
Cùng đối mặt với những khó khăn này, cơng ty lâm nghiệp Bình Thuận dự định quay

về đầu tư ở thị trường nội địa. Theo đánh giá của một số chuyên gia, 'quy mô thị
trường đồ gỗ trong nước của Việt Nam khoảng từ 0,8-1 tỷ USD. Tuy nhiên, các doanh
nghiệp Việt Nam chưa thực sự chú trọng đến thị trường này nên đồ gỗ ngoại nhập của
Trung Quốc, Đài Loan, Singapore và một số nước khác đang chiếm thị phần cao hơn.
Đồng thời, sản xuất hướng về thị trường nội địa cũng giúp công ty đa dạng thị trường,
tránh phụ thuộc vào một vài thị trường và hạn chế rủi ro.

'Với đồ gỗ nhập khẩu trên thị trường, người tiêu dùng thật khó biết đích xác dùng loại
gỗ nào, vì tất cả đều sơn, phết kĩ lưỡng nên khơng thể đốn được chất lượng tới đâu.
Ngồi ra, giá cả cịn cao hơn hàng đồ gỗ Bình Thuận từ 20 - 30%. Trong khi đó, nhìn
vào sản phẩm gỗ Bình Thuận là thấy ngay chất liệu hoàn toàn băng gỗ rừng tự nhiên,
da qua tam, sấy trước khi chế biến nên chống được mối, mọi, cong, vênh. Sản phẩm
rất phong phú với cả 100 chủng loại gồm bàn, ghế, tủ, kệ, giường cao cấp, salon, sofa,
trường kỷ... Riêng sản phẩm không làm bằng gỗ rừng tự nhiên là ván MDF cũng
- 162