Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại công ty cổ phần lâm sản nam định

LỜI CẢM ƠN
Thực tập là một khâu quan trọng trong quá trình của mỗi sinh viên. Đây là
bƣớc chuyển tiếp giữa môi trƣờng học tập với môi trƣờng làm việc thật sự, là cơ
hội sinh viên tiếp cận thực tế và thực hành những kiến thức mà mình đã đƣợc
truyền thụ. Đƣợc sự phân công của khoa Kinh Tế & QTKD của trƣờng Đại học
Lâm Nghiệp Việt Nam và sự đồng ý của giáo viên hƣớng dẫn Th.s Bùi Thị
Ngọc Thoa, em đã thực hiện đề tài “Một số giải pháp hồn thiện cơng tác quản
trị nhân lực tại cơng ty Cổ phần Lâm sản Nam Định”
Để hồn thành khố luận này, em xin chân thành cảm ơn các thầy cơ giáo
đã tận tình hƣớng dẫn, giảng dạy trong suốt quá trình học tập, nghiên cứu và rèn
luyện ở Trƣờng Đại học Lâm Nghiệp Việt Nam. Em cũng xin bày tỏ sự biết ơn
đến các thầy cô trong khoa Kinh tế & Quản trị kinh doanh trƣờng ĐHLN cùng
ban lãnh đạo cơng ty, các anh chị phịng ban đã tận tình giúp đỡ, hỗ trợ em tìm
hiểu thực tế và cung cấp những lời khuyên bổ ích về nghiệp vụ trong suốt thời
gian qua đã tạo điều kiện cho em hồn thành bài khóa luận này.
Em xin chân thành cảm ơn giảng viên hƣớng dẫn Th.S Bùi Thị Ngọc
Thoa đã tận tình, chu đáo hƣớng dẫn em thực hiện khố luận này.
Trong q trình thực tập và làm khóa luận, do chƣa có nhiều kinh nghiệp
thực tế nên khơng thể tránh khỏi những sai sót, em mong q cơng ty và thầy cơ
chỉ bảo thêm để em hồn thành khóa luận và đạt đƣợc kết quả tốt.
Cuối cùng em xin kính chúc ban giám hiệu cùng các thầy cơ Trƣờng Đại
học Lâm Nghiệp sức khỏe, thành cơng và kính chúc quý công ty ngày càng phát
triển vững mạnh trong tƣơng lai.
Em xin chân thành cảm ơn !
Hà Nội, ngày…, tháng…, năm 2018
Ngƣời thực hiện

Phạm Thị Tuyết Trinh

i

MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN ........................................................................................................ i
ĐẶT VẤN ĐỀ ..................................................................................................... vii
1.Tính cấp thiết của đề tài ..................................................................................... 1
2.Mục tiêu nghiên cứu ........................................................................................... 2
3.Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ...................................................................... 2
4.Nội dung nghiên cứu .......................................................................................... 2
5.Phƣơng pháp nghiên cứu .................................................................................... 3
6.Kết cấu khóa luận ............................................................................................... 3
CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
TRONG DOANH NGHIỆP .................................................................................. 4
1.1 Khái niệm, vai trò, chức năng của quản trị nhân lực ...................................... 4
1.1.1 Khái niệm ..................................................................................................... 4
1.1.2 Vai trò ........................................................................................................... 5
1.1.3 Chức năng ..................................................................................................... 5
1.2 Nội dung công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp .............................. 6
1.2.1 Phân tích cơng việc ...................................................................................... 7
1.2.2 Định mức lao động ....................................................................................... 8
1.2.3 Hoạch định và thu hút nguồn nhân lực ........................................................ 8
1.2.4 Tuyển dụng nhân lực....................................................................................8
1.2.5 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ........................................................ 12
1.2.6 Đánh giá thực hiện công việc .................................................................... 13
1.2.7 Lƣơng và chính sách đãi ngộ ..................................................................... 14
1.3 Các yếu tố ảnh hƣởng đến quản trị nhân lực trong doanh nghiệp. ............... 16
1.3.1 Các yếu tố bên ngoài .................................................................................. 16
1.3.2 Các yếu tố bên trong doanh nghiệp ............................................................ 17
1.4 Sự cần thiết của việc hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực ............................ 17
CHƢƠNG 2. ĐẶC ĐIỂM CƠ BẢN VÀ KẾT QUẢ SẢN XUẤT KINH
DOANH VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN LÂM SẢN NAM ĐỊNH .......................... 19

2.1 Quá trình hình thành và phát triển của cơng ty cổ phần lâm sản Nam Định 19
2.1.1 Một số thông tin chung............................................................................... 19
ii


2.1.2 Q trình hình thành và phát triển của cơng ty .......................................... 19
2.2 Cơ cấu tổ chức quản lý của công ty .............................................................. 20
2.2.1 Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý .................................................................... 20
2.2.2 Tổng quát chức năng và nhiệm vụ của các bộ phận quy chế của Công ty. 22
2.3 Đặc điểm cơ sở vật chất kỹ thuật của công ty............................................... 24
2.4 Đặc điểm nguồn vốn sản xuất của công ty.................................................... 25
2.5 Đánh giá kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh ......................................... 27
2.5 Đánh giá chung về đặc điểm cơ bản của công ty. ......................................... 31
2.5.1 Thuận lợi .................................................................................................... 31
2.5.2 Khó khăn .................................................................................................... 31
CHƢƠNG 3. THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP GĨP PHẦN HỒN THIỆN
CƠNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN LÂM SẢN
NAM ĐỊNH ......................................................................................................... 32
3.1 Thực trạng nguồn nhân lực tại NAFOCO ..................................................... 32
3.1.1 Cơ cấu lao động theo trình độ .................................................................... 32
3.1.2 Cơ cấu lao động theo giới tính ................................................................... 33
3.2 Thực trạng công tác quản trị nhân lực tại NAFOCO .................................... 36
3.2.1 Thực trạng công tác định mức lao động..................................................... 36
3.2.2 Thực trạng cơng tác phân tích cơng việc ................................................... 37
3.2.4. Thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực ................................................. 38
3.2.4.1 Thực trạng công tác tuyển mộ lao động .................................................. 38
3.2.4.2 Thực trạng công tác tuyển chọn lao động ............................................... 39
3.2.5 Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty. ... 42
3.2.6 Thực trạng công tác tiền lƣơng và đãi ngộ đối với ngƣời lao động ........... 44
3.2.7 Hiệu quả sử dụng lao động của công ty ..................................................... 50

3.3 Nhận xét chung về công tác quản trị nhân lực tại công ty. ........................... 52
3.3.1 Những thành công ...................................................................................... 52
3.3.2 Những hạn chế ........................................................................................... 52
3.4 Một số giải pháp góp phần hồn thiện cơng tác quản trị nhân lực tại Công ty
cổ phần Lâm Sản Nam Định ............................................................................... 53

iii


3.4.1 Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh đồng thời với việc xây dựng chiến lƣợc
về nguồn nhân lực ............................................................................................... 53
3.4.2 Hồn thiện hơn nữa bộ máy quản lý của cơng ty....................................... 54
3.4.3 Hồn thiện cơng tác hoạch định nguồn nhân lực ....................................... 54
3.4.4 Hồn thiện cơng tác tuyển dụng ................................................................. 55
3.4.5 Hồn thiện cơng tác đào tạo và phát triển .................................................. 56
3.4.6 Hồn thiện cơng tác duy trì nguồn nhân lực .............................................. 57
3.4.7 Xây dựng văn hóa tốt đẹp cho công ty ....................................................... 58
KẾT LUẬN ......................................................................................................... 59

iv


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
STT

Tên viết tắt

Tên viết đầy đủ

1

BHTN

Bảo hiểm thất nghiệp

2

BHXH

Bảo hiểm xã hội

3

BHYT

Bảo hiểm y tế

4

BH&CCDV

Bán hàng và cung cấp dịch vụ

5

BQ

Bình quân

6

DT

Doanh thu

7

LĐ

Lao động

8

LN

Lợi nhuận

9

TSCĐ

Tài sản cố định

10

TSHH

Tài sản hữu hình

11

VCSH

Vố chủ sở hữ

12

SP

Sản phẩm

13

STT

Số thứ tự

14

VNĐ

Việt nam đồng

15

TSNH

Tài sản ngắn hạn

16

TSDH

Tài sản dài hạn

17

UBND

Ủy ban nhân dân

v


DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1: Cơ cấu tài sản cố định của Cơng ty (tính đến 31/12/2017) ................ 24
Bảng 2.2: Tình hình vốn sản xuất kinh doanh của cơng ty giai đoạn 2015 – 2017
................................................................................................................ 26
Bảng 2.3: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty gia đoạn
2015 - 2017.......................................................................................................... 30
Bảng 3.1 Cơ cấu lao động theo trình độ năm 2015 – 2017................................. 32
Bảng 3.2 Cơ cấu lao động theo giới tính 2015 – 2017 ....................................... 34
Bảng 3.3: Cơ cấu lao động theo độ tuổi 2015 – 2017 ........................................ 35
Bảng 3.4: Tình hình sắp xếp và sử dụng lao động tại công ty năm 2017 ........... 36
Bảng 3.5: Mức sử dụng thời gian lao động tại công ty ....................................... 37
Bảng 3.6 Kết quả thực hiện công tác tuyển dụng lao động năm 2017 ............... 42
Bảng 3.7: Nội dung các khóa đào tạo năm 2017 tại NAFOCO .......................... 44
Biểu 3.8: Bảng lƣơng, hệ số lƣơng cán bộ công nhân viên trong Công ty ......... 46
Bảng 3.9: Đơn giá các sản phẩm của cơng ty ..................................................... 47
Bảng 3.10: Tỷ lệ đóng BHYT, BHXH, BHTN của công ty ............................... 49

Bảng 3.11: Hiệu quả sử dụng lao động tại công ty giai đoạn 2015-2017 ........... 51

vi


DANH MỤC SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1.1: Nội dung quản trị nhân lực .................................................................. 6
Sơ đồ 1.2: Chƣơng trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực .......................... 13
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ bộ máy quản lý của công ty ..................................................... 21
Sơ đồ 3.1: Quy trình tuyển dụng của cơng ty ..................................................... 40

vii


ĐẶT VẤN ĐỀ
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong cơng cuộc đổi mới và phát triển đất nƣớc nhƣ hiện nay, Việt Nam
đang chuyển mình, hối hả hội nhập kinh tế quốc tế. Đây là một cơ hội cũng nhƣ
thách thức lớn đối với nền kinh tế Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp Việt
Nam nói riêng. Điều này địi hỏi các doanh nghiệp phải tìm những phƣơng thức
đổi mới để tồn tại và phát triển, đủ sức cạnh tranh với các doanh nghiệp khác
trong và ngoài nƣớc. Trong quá trình này, hầu hết các doanh nghiệp đều nhận ra
rằng: Con ngƣời luôn là tài sản quan trọng nhất để một doanh nghiệp có thể
đứng vững và phát triển, là yếu tố quan trọng trong quá trình sản xuất, là nền
tảng để phát triển công ty và tạo ra lợi nhuận. Trong lĩnh vực nào con ngƣời
cũng đóng góp vai trò trung tâm. Để đảm bảo cho sự phát triển của đất nƣớc nên
quan tâm đào tạo phát triển con ngƣời vì quá trình phát triển nguồn nhân lực là
thƣớc đo đánh giá sự phát triển về kinh tế, xã hội trong mỗi quốc gia.
Và vấn đề nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân lực một cách hiệu quả,
chất lƣợng hơn bao giờ hết trở thành mối quan tâm hàng đầu của nhà nƣớc, của

doanh nghiệp. Đồng thời việc quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp để đạt
đƣợc hiệu quả tốt không hề đơn giản. Bởi với thời đại khoa học kỹ thuật phát
triển nhƣ hiện nay, mỗi doanh nghiệp có phƣơng hƣớng, kế hoạch, mơi trƣờng
và điều kiện phát triển khác nhau đòi hỏi doanh nghiệp phải có kế hoạch linh
hoạt và phải có phƣơng thức đổi mới trong quá trình quản lý nguồn nhân lực
phù hợp với điều kiện, tình hình thực tế của mỗi doanh nghiệp. Tuy nhiên đi
kèm với những thuận lợi song bên cạnh đó vẫn cịn những mặt hạn chế.
Nhận thức đƣợc vai trò quan trọng của hoạt động quản trị nguồn nhân lực
đối với doanh nghiệp, tổ chức kết hợp với những lý thuyết trên giảng đƣờng và
kiến thức thực tế trong q trính thực tập tại Cơng ty Cổ phần Lâm Sản Nam
Định em chọn đề tài “Một số giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị nhân lực
tại cơng ty Cổ phần Lâm sản Nam Định” cho khóa luận tốt nghiệp của mình.

1


2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1 Mục tiêu tổng quát
Đề xuất một số giải pháp góp phần hồn thiện cơng tác quản trị nhân lực
của công ty cổ phần Lâm sản Nam Định.
2.2 Mục tiêu cụ thể
- Hệ thống hóa những cơ sở lý luận cơ bản về công tác quản trị nhân lực
trong doanh nghiệp.
- Đánh giá, phân tích tình hình và kết quả sản xuất kinh doanh của Cơng
ty cổ phần Lâm sản Nam Định.
- Đánh giá thực trạng công tác quản trị nhân lực và đề xuất một số giải
pháp góp phần hồn thiện cơng tác quản trị nhân lực tại Công ty cổ phần Lâm
sản Nam Định.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tƣợng nghiên cứu của khóa luận là cơng tác quản trị nhân lực tại công
ty cổ phần Lâm sản Nam Định.
3.2 Phạm vi nghiên cứu
- Về không gian: Nghiên cứu trong phạm vi Công ty cổ phần Lâm Sản
Nam Định, địa chỉ: Km4 đƣờng 21A, xã Lộc Hòa, khu cơng nghiệp Hịa Xá,
Thành phố Nam Định, Tỉnh Nam Định
- Về thời gian: các số liệu, tài liệu đƣợc sử dụng trong việc nghiên cứu đề
tài đƣợc giới hạn trong phạm vi 3 năm từ năm 2015 - 2017
4. Nội dung nghiên cứu
- Cơ sở lý luận cơ bản về cơng tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp.
- Tình hình và kết quả sản xuất kinh doanh của Cơng ty cổ phần Lâm sản
Nam Định.
- Thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Công ty cổ phần Lâm sản Nam
Định.
- Một số giải pháp góp phần hồn thiện công tác quản trị nhân lực tại
Công ty cổ phần Lâm sản Nam Định.
2


5. Phƣơng pháp nghiên cứu
5.1 Phương pháp thu nhập số liệu
- Tài liệu sơ cấp:
Để thu thập thông tin phục vụ cho báo cáo cần tìm hiểu, khảo sát tình hình
sản xuất kinh doanh tại cơng ty. Khảo sát cán bộ các phịng ban và cán bộ cơng
nhân viên tỏng công ty.
- Tài liệu thứ cấp:
+ Thu thập báo cáo tài chính tình hình SXKD giai đoạn 2015 – 2017
+ Tổng hợp các tài liệu liên quan đến đề tài nghiên cứu tại cơng ty.
5.2 Phương pháp phân tích số liệu
Phƣơng pháp phân tích số liệu chủ yếu là phƣơng pháp thống kê mô tả

theo cơ cấu lao động (độ tuổi, trình độ, giới tính…) để phản ảnh hiệu quả sử
dụng nguồn nhân lực tại công ty.
5.3 Phương pháp so sánh
+ Tốc độ phát triển bình quân
+ Tốc độ phát triển liên hoàn
+ Tỷ trọng
5.4 Phương pháp chuyên gia
Là phƣơng pháp tham khảo ý kiến của các nhà quản lý, cán bộ trong
công ty, đặc biệt là các nhân viên – cán bộ trong phòng nhân sự và các thầy (cô)
trong trƣờng về các nội dung liên quan đến công tác quản trị nhân lực.
6. Kết cấu khóa luận
Ngồi phần lời mở đầu, phần kết luận khóa luận gồm 3 chƣơng:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
Chƣơng 2: Đặc điểm cơ bản và kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty
cổ phần lâm sản Nam Định
Chƣơng 3: Thực trạng và giải pháp góp phần hồn thiện cơng tác quản trị
nhân lực tại Công ty cổ phần Lâm sản Nam Định.

3


CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG
DOANH NGHIỆP
1.1 Khái niệm, vai trò, chức năng của quản trị nhân lực
1.1.1 Khái niệm
1.1.1.1 Khái niệm nhân lực
Nguồn nhân lực là nguồn lực con ngƣời. Nguồn lực đó đƣợc xem xét ở
hai khía cạnh. Trƣớc hết, với ý nghĩa là nguồn gốc, là nơi phát sinh ra nguồn
lực. Nguồn nhân lực nằm trong bản thân con ngƣời, đó cũng là sự khác nhau cơ

bản giữa nguồn lực con ngƣời và các nguồn lực khác. Thứ hai, nguồn nhân lực
đƣợc hiểu là tổng thể nguồn nhân lực của từng cá nhân con ngƣời. Với tƣ cách
là một nguồn nhân lực của quá trình phát triển, nguồn nhân lực là nguồn lực con
ngƣời có khả năng sáng tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội đƣợc biểu
hiện là số lƣợng và chất lƣợng nhất định tại một thời điểm nhất định.
1.1.1.2 Quản trị nhân lực
Quản trị nhân lực là các hoạt động của tổ chức nhằm thu hút, xây dựng,
phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo tồn và giữ gìn lực lƣợng lao động phù hợp
với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lƣợng và chất lƣợng. Thực chất
của quản trị nhân lực là công tác quản trị con ngƣời trong phạm vi nội bộ một tổ
chức, là đối xử của tổ chức, doanh nghiệp đối với nguồn lao động trong tổ chức
đó. Quản trị nhân lực đƣợc xem là một bộ phận của quản trị doanh nghiệp.
Các mục tiêu cơ bản của quản trị của nhân lực trong doanh nghiệp:
- Thu hút, lơi cuốn ngƣời có năng lực về với doanh nghiệp.
- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và
nâng cao tính hiệu quả của doanh nghiệp.
- Động viên, thúc đẩy nhân viên, tạo điều kiện cho họ bộc lộ, phát triển và
cống hiến tài năng cho doanh nghiệp, giúp họ gắn kết, tận tâm và trung thành
với doanh nghiệp.

4


1.1.2 Vai trị
Nguồn nhân lực từ trƣớc tới nay ln dƣợc xem là một yếu tố quyết định
trong mọi quá trình sản xuất ra vật chất, của cải xã hội. Mặc dù xã hội ngày nay
có nhiều sự phát triển mạnh mẽ về khoa học kỹ thuật, tuy nhiên yếu tố con
ngƣời cũng khơng bao giờ có thể hồn tồn thay thế đƣợc. Cùng với xu hƣớng
chung của kinh tế thế giới đang chuyển từ nền kinh tế phát triển dựa trên cơ sở
tài nguyên sang phát triển kinh tế dựa trên cơ hội tri thức nguồn nhân lực ngày

càng trở nên quan trọng và là yếu tố nền tảng, là động lực chủ yếu cho sự phát
triển.
Những vai trò đó đƣợc thể hiên ở các khía cạnh sau:
- Phát huy năng lực làm việc của con ngƣời triệt để và hiệu quả.
- Tạo bầu khơng khí tích cực, lành mạnh khi làm việc.
- Quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp.
Có thể khẳng định nguồn nhân lực là năng lực cốt lõi tạo nên sự khác biệt,
giúp nâng cao uy tín, xây dựng hình ảnh tốt đẹp của doanh nghiệp trong tâm trí
khách hàng, đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển doanh nghiệp trong hiện tại và
tƣơng lai.
1.1.3 Chức năng
1.1.3.1 Chức năng thu hút nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lƣợng nhân viên
với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. Để có thể tuyển
đƣợc đúng ngƣời cho đúng việc, trƣớc hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế
hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trongdoanh nghiệp
nhằm xác định đƣợc những công việc nào cần tuyển thêm ngƣời. Do đó, nhóm
chức năng tuyển dụng thƣờng có các hoạt động: dự báo và hoạch định nguồn
nhân lực, phân tích cơng việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lƣugiữ và xử lý
các thông tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
1.1.3.2 Chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng các hoạt động nhằm nâng cao năng lực
của nhân viên, đảm cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ
cần thiết để hồn thành tốt cơng việc đƣợc giao và tạo điều kiện cho nhân viên
phát triển đƣợc tối đa năng lực cá nhân. Các doanh nghiệp áp dụng chƣơng trình
5


hƣớng nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của
nhân viên, giúp nhân viên làm quen với công việc và hội nhập vào doanh

nghiệp. Đồng thời, doanh nghiệp lập các kế hoạch, thực hiện đào tạo lại nhân
viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hay quy trình cơng
nghệ xã hội.
Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thƣờng thực hiện các hoạt động nhƣ:
hƣớng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân; bồi dƣỡng
nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ
cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.
1.1.3.3 Chức năng duy trì nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng đén việc duy trì và sử dụng hiệu quả
nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Nhóm chức năng này bao gồm các chức
năng kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ tốt
đẹp trong doanh nghiệp.
1.2 Nội dung công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
Nội dung của quản trị nguồn nhân lực có thể khái qt thơng qua sơ đồ sau:
Phân tích cơng việc: xác định nội dung, đặc điểm từng công việc,
đánh giá tầm quan trọng của nó và đƣa ra các u cầu cần thiết đối với
cơng việc đó
Hoạch định và thu hút nguồn nhân lực: Đảm bảo sự phù hợp, sự
tƣơng xứng giữa công việc và ngƣời thực hiện công việc. Đảm bảo
mọi công việc đƣợc thực hiện tốt.
Tuyển dụng nhân sự: chiêu mộ và chọn ra những ngƣời có khả năng
thực hiện công việc.
Đào tạo và phát triển nhân sự: giúp ngƣời lao động xác định đƣợc
mục tiêu, hƣớng đi của mình, tạo mơi trƣờng thuận lợi để ngƣời lao
động có thể hồn thành tốt cơng việc đƣợc giao.
Đánh giá và đãi ngộ nhân sự: nhằm kích thích ngƣời lao động nâng
cao hiệu quả kinh doanh, thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.

Sơ đồ 1.1: Nội dung quản trị nhân lực
6

1.2.1 Phân tích cơng việc
Phân tích cơng việc có vai trò là nền tảng để thực hiện các chức năng
khác của công tác quản trị nhân lực tại doanh nghiệp. Kết quả phân tích cơng
việc tại doanh nghiệp đƣợc sử dụng nhƣ một thông tin đầu vào quan trọng cho:
- Định hƣớng cho q trình tuyển dụng, hồn thiện việc bố trí lao động
- Lên kế hoạch bổ nhiệm và thuyên chuyển công tác cho nhân viên.
- Xây dựng hệ thống đánh giá công việc,xếp hạng công việc và hệ thống
tiền lƣơng tiền thƣởng.
- Xác định các yêu cầu và vị trí về cải thiện điều kiện làm việc.
- Xác định nhu cầu đào tạo và lập kế hoạch cho các chƣơng trình đào.
Trình tự thực hiện phân tích cơng việc:
- Bước 1: Xác định mục đích sử dụng các thơng tin phân tích cơng việc,
từ đó xác định các hình thức thu thập thơng tin phân tích hợp lý nhất, cơng ty
thƣờng sử dụng hình thức quan sát tại nơi làm việc để thu thập thông tin.
- Bước 2: Thu thập csc thông tin cơ bản trên cơ sở sơ đồ tổ chức, các văn
bản mục đích về yêu cầu, chức năng quyền hạn của cơng ty, phịng ban, phân
xƣởng, sơ đồ quy trình cơng nghệ và bảng mơ tả cơng việc cũ ( nếu có ).
- Bước 3: Chọn lựa các vị trí đặc trƣng và những điểm then chốt để thực
hiện phân tích cơng việc giúp cơng ty giảm thời gian và tiết kiệm hơn trong phân
tích cơng việc, nhất là khi phân tích các cơng việc tƣơng tự nhƣ nhau.
- Bước 4: Thu thập thông tin phân tích cơng việc. Tùy theo u cầu mức
độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thu nhập. Tùy theo dạng hoạt động và
khả năng tài chính, có thể sử dụng một hoặc kết hợp nhiều phƣơng pháp thu
nhập thông tin sau đây: quan sát, bấm giờ, chụp ảnh, phỏng vấn, bảng câu hỏi.
- Bước 5: Kiểm tra, xác minh lại tính chính xác của thơng tin. Những
thơng tin thu nhập để phân tích cơng việc trong bƣớc 4 cần kiểm tra lại về mức
độ chính xác, đầy đủ bằng chính các nhân viên, cơng nhân thực hiện cơng việc
và các giám thị, giám sát tình hình thực hiện các cơng việc đó.

- Bước 6: Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc.
7


1.2.2 Định mức lao động
Định mức lao động là việc xác định số lƣợng công việc hay số lƣợng sản
phẩm làm ra trong một đơn vị thời gian nhất định hoặc lƣợng thời gian hao phí
để hồn thành một đơn vị công việc hay sản phẩm,
Các phƣơng pháp định mức lao động thƣờng đƣợc áp dụng có thể chia
thành hai nhóm cơ bản sau: Nhóm phƣơng pháp tổng hợp, nhóm phƣơng pháp
phân tích.
- Nhóm phƣơng pháp tổng hợp: là nhóm phƣơng pháp xây dựng mức lao
động không dựa trên cơ sở nghiên cứu, phân tích các bộ phận của bƣớc công
việc và các điều kiện tổ chức kỷ thuật để hình thành nó mà chủ yếu dựa vào kết
quả nghiệm thu sản phẩm hoặc kinh nghiệm để xác định mức lao động cho tồn
bộ bƣớc cơng việc.
- Nhóm phƣơng pháp phân tích: là phƣơng pháp định mức lao động dựa
trên cơ sở phân tích q trình sản xuất, q trình lao động, các bƣớc công việc
cần định mức, các nhân tố ảnh hƣởng đến thời gian hao phí để xác định lƣợng
thời gian hao phí thời gian cần thiết cho mỗi yếu tố và xác định mức lao động
cho mỗi bƣớc công việc.
1.2.3 Hoạch định và thu hút nguồn nhân lực
Hoạch định nhân lực là quá trình xem xét một cách có hệ thống các nhu
cầu về nguồn nhân lực để vạch ra kế hoạch làm thế nào để đảm bảo mục tiêu
“đúng ngƣời, đúng việc, đúng lúc”. Đây là một tiến trình nhằm đảm bảo cho tổ
chức có đủ số ngƣời với những kỹ năng hồn thành cơng việc nhằm đạt đƣợc
mục tiêu của tổ chức.
1.2.4 Tuyển dụng nhân lực
1.2.4.1 Tuyển mộ nhân lực
Đây là quá trình thu hút và tìm kiếm những ngƣời đƣợc coi là có đủ năng

lực để đăng ký dự tuyển vào làm việc. Có nhiều nguồn cung cấp ứng viên ta có
thể chia ra làm hai nguồn chính:
Nguồn cung cấp ứng viên nội bộ:
Có thể có những nhân viên có sẵn trong nội bộ doanh nghiệp sẽ đáp ứng
đầy đủ những yêu cầu trong tƣơng lai. Do đó việc tuyển dụng trực tiếp ngay từ
8


bên trong doanh nghiệp thƣờng đƣợc ƣu tiên hơn, những ƣu điểm của việc tuyển
chọn này:
+ Sẽ tạo ra không khí thi đua giữa các viên chức đang làm việc, thúc đẩy
họ hăng hái, phấn đấu sáng tạo, nhiệt tình với cơng việc hơn để có nhiều cơ hội
thăng tiến
+ Nhân viên trong cơng ty đã hiểu rõ văn hóa sẽ dễ dàng hơn trong việc
thực hiện cơng việc vì họ đã có những mối quan hệ nhất định trong cơng ty.
+ Đã nắm rõ đƣợc các mục tiêu vì thế thực hiện công việc sẽ dễ dàng hơn.
+ Lãnh đạo đã hiểu tính cách, lịng trung thành và tinh thần trách nhiệm
nên dễ dàng tin tƣởng giao phó các nhiệm vụ quan trọng hơn.
Nguồn cung cấp ứng viên từ bên ngồi:
Nếu các nhà quản lý coi nhân cơng nhƣ là “chi phí” họ sẽ thƣờng tìm
kiếm nhân cơng ở thị trƣờng bên ngoài. Nếu các nhà quản lý coi nhân viên nhƣ
tài sản của doanh nghiệp thì họ sẽ không ngại khi bỏ ra khoản lớn đầu tƣ cho
việc đào tạo và phát triển. Một số nguồn từ bên ngoài nhƣ :
+ Nguồn từ bạn bè, ngƣời thân quen của nhân viên cơng ty: Nguồn này có
chất lƣợng cao và nhân viên dễ hòa nhập với doanh nghiệp trong thời gian ngắn.
Tuyển dụng qua nguồn này thì chi phí tuyển dụng thấp và nhanh hơn. Tỉ lệ bỏ
việc giữa chừng sẽ ít hơn. Các nhà hoạch định thƣờng đầu tƣ một ít chi phí để
trả cho ngƣời giới thiệu nhân lực cho công ty. Tuy nhiên hạn chế là không tránh
khỏi trƣờng hợp thiên vị hoặc ác cảm trong nhân viên khi bạn bè ngƣời thân của
họ bị từ chối.

+ Nguồn từ nhân viên cũ của công ty: Đây là những nhân viên đã từng
làm việc cho công ty nhƣng bỏ cơng ty vì những lý do cá nhân nhƣng giờ họ lại
xin quay trở về làm việc cống hiến. Nguồn nhân lực này thì ngƣời Việt Nam
khơng ƣa chuộng vì họ có suy nghĩ nhân viên đã đi rồi quay lại là kẻ “đứng núi
này trông núi nọ” song ở các nƣớc phát triển ngƣời ta lại cho rằng những nhân
viên này khi quay trở lại làm việc thì chắc chắn họ sẽ làm tốt hơn với ý nghĩ bù
đắp lại sai lầm.
+ Nguồn nhân viên mới đến từ việc quảng cáo: Hiện nay hình thức phổ
biến nhất của tuyển dụng chính là mạng xã hội, quảng cáo trên báo chí. Việc này
đem lại cho cơng ty cơ hội lựa chọn nhân tài cao hơn, nhiều hơn.
9


+ Tuyển chọn trực tiếp từ các trƣờng đại học và cao đẳng: Tổ chức có thể
tuyển ngƣời từ các trƣờng đại học và cao đẳng qua các sự kiện đặc biệt (ví dụ
ngày hội nghề nghiệp), sách báo hoặc các cuộc thăm viếng trƣờng. Các tổ chức
có thể mong muốn phát triển và duy trì mối quan hệ lâu dài với trƣờng để tối đa
hóa khả năng lơi kéo sinh viên sẽ dự tuyển trong tƣơng lai.
+ Tuyển dụng từ các đối thủ cạnh tranh: tuyển dụng từ nguồn này đƣợc
coi là có hiệu quả nhất. Cơng ty khơng phải bỏ chi phí đào tạo và nhân viên có
sẵn tay nghề nên thực hiện cơng việc có hiệu quả ngay mà không phải qua giai
đoạn tập sự. Không những thế, việc tuyển dụng từ nguồn này cịn có thể làm suy
yếu đối thủ cạnh tranh.
Thành cơng của q trình tuyển mộ sẽ bị tác động bởi các cơ hội đào tạo,
phát triển và thù lao của tổ chức. Phát triển những cơ hội này cho ứng viên sẽ
bảo đảm hơn cho những thành công trong việc thu hút nguồn nhân lực kể cả
nguồn nhân lực chất lƣợng cao.
1.2.4.1 Tuyển chọn nhân lực
Tuyển chọn nhân lực là khâu quan trọng để tìm ngƣời tài, ngƣời phù hợp
với vị trí cơng việc cho cơng ty. Chính vì vậy, để q trình tuyển chọn thành

công, mang lại kết quả cao các nhà tuyển dụng luôn phải chuẩn bị kỹ lƣỡng cho
từng khâu trong quy trình tuyển chọn. Vậy quy trình tuyển chọn cần có những
khâu sau:
Chuẩn bị tuyển chọn
Muốn tìm đƣợc ứng viên xuất sắc, phù hợp với vị trí cơng việc các nhà
tuyển dụng cần phải chuẩn bị thật kỹ bƣớc đầu tin này. Công việc chuẩn bị này
là giai đoạn đầu tiên của quy trình tuyển chọn, vì vậy, các nhà tuyển dụng cần
phải chuẩn bị kỹ lƣỡng từ những việc nhỏ nhất nhƣ: Lên kế hoạch tuyển chọn
trong thời gian bao lâu, yêu cầu đặt ra cho ứng viên là gì, trong thơng báo tuyển
dụng cần những nội dung gì…
Thơng báo tuyển dụng
Hiện nay việc thơng báo tuyển dụng khơng cịn khó khăn nữa, các nhà
tuyển dụng chỉ cần soạn một thông báo tuyển dụng chi tiết về các yêu cầu của
công ty, những quyền lợi ứng viên đƣợc hƣởng và đăng lên các phƣơng tiện
10


truyền thông đại chúng. Nhờ vào những thông báo này, các ứng viên sẽ biết
đƣợc cơng việc đó có phù hợp với mình hay khơng và sẽ nộp hồ sơ ứng tuyển.
Thu nhận và chọn lọc hồ sơ
Khi một vị trí cơng việc đƣợc thơng báo, đăng tải chắc chắn nhà tuyển
dụng sẽ nhận đƣợc nhiều hồ sơ ứng tuyển gửi về. Tuy nhiên, không phải hồ sơ
nào cũng phù hợp với u cầu cơng việc, chƣa kể sẽ có nhiều ứng viên cứ nhắm
mắt gửi đại dù vị trí cơng việc khơng hề phù hợp với mình. Chính vì lý do này
nên nhà tuyển dụng phải chọn lọc hồ sơ. Việc chọn lọc hồ sơ cũng giống nhƣ
phỏng vấn sơ tuyển, nhà tuyển dụng sẽ lựa chọn những hồ sơ phù hợp nhất cho
vị trí cơng việc sau đó lên kế hoạch phỏng vấn. Việc làm này sẽ giúp nhà tuyển
dụng tiết kiệm đƣợc rất nhiều thời gian vàng ngọc của mình trong quá trình
tuyển chọn.
Phỏng vấn sơ bộ

Sau khi đã nhận và lựa chọn hồ sơ ứng viên, bƣớc tiếp theo của nhà tuyển
dụng là hẹn lịch phỏng vấn đối với những hồ sơ đƣợc lựa chọn. Vòng phỏng vấn
này sẽ giúp nhà tuyển dụng xác định lại các thông tin trong hồ sơ của ứng viên,
đồng thời cũng là cách để tiếp tục loại những ứng viên không đạt yêu cầu.
Kiểm tra, trắc nghiệm
Phần này để đánh giá năng lực thực tế của ứng viên về chuyên mơn, thơng
thƣờng sẽ là kiểm tra IQ, logic, test trình độ ngoại ngữ và kiểm tra chuyên môn
của ứng viên. Vòng kiểm tra này sẽ giúp nhà tuyển dụng tiếp tục loại bỏ đƣợc
những ứng viên không đủ tiêu chuẩn đi tiếp vào vòng tiếp theo.
Phỏng vấn tuyển chọn
Vòng phỏng vấn này nhằm đánh giá ứng viên ở nhiều khía cạnh, phƣơng
diện trình độ và khả năng tiếp nhận cơng việc. Bên cạnh đó nhà tuyển dụng cũng
câng chuẩn bị những câu hỏi để khai thác thêm các thông tin về tính cách cá và
phẩm chất cá nhân có phù hợp với doanh nghiệp hay khơng. Trong vịng phỏng
vấn này, đối với những ứng viên đƣợc chọn thử việc nhà tuyển dụng cũng cần
đề cập đến vấn đề lƣơng thƣởng, chế độ của công ty để ứng viên đƣợc biết và
quyết định có làm việc cùng cơng ty hay khơng.

11


Tập sự thử việc
Mặc dù đã đƣợc tuyển dụng, nhƣng các ứng viên phải phải trải qua giải
đoạn thử thách, đó là giai đoạn thử việc. Đây là khoảng thời gian mà ứng viên sẽ
đƣợc tiếp xúc thực tế với công việc, là cơ hội để thể hiện khả năng, trình độ của
mình có đáp ứng đƣợc nhu cầu cơng việc hay khơng. Từ đó nhà tuyển dụng ra
đƣa ra quyết định cuối cùng.
Quyết định tuyển dụng
Sau thời gian thử việc, nhà tuyển dụng ra đƣa ra quyết định cuối cùng để
chọn những ứng viên phù hợp nhất với công việc, và loại bỏ những ứng viên không

đáp ứng đƣợc yêu cầu trong công việc. Sau khi quyết định tuyển dụng, cơng việc
cuối cùng trong quy trình tuyển dụng đó là ký kết hợp đồng, giải thích và trả lời các
câu hỏi của ứng viên về các chế độ của cơng ty để ứng viên hiểu rõ.
Quy trình tuyển chọn nhân sự khơng phức tạp, nhƣng cần có sự chuẩn bị
để đảm bảo khơng q trình tuyển chọn khơng xảy ra sai sót nào, đảm bảo chọn
đƣợc những ứng viên xuất sắc nhất, phù hợp nhất trong công việc. Chúc các nhà
tuyển dụng ln tìm đƣợc ứng viên giỏi nhất cho cơng ty, doanh nghiệp của
mình.
1.2.5 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là tổng thể các hoạt động của tổ
chức nhằm nâng cao khả năng hoạt động của nguồn nhân lực trong tổ chức, là
điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong mơi
trƣờng cạnh tranh. Do đó trong các tổ chức, cơng tác đào tạo và phát triển cần
phải đƣợc thực hiện một cách có tổ chức và có kế hoạch.
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp trang bị cho
ngƣời lao động những kiến thức, kỹ năng còn thiếu, những kiến thức, kỹ năng
mới đáp ứng yêu cầu công việc và sự thay đổi trong mục tiêu, cơ cấu tổ chức,
những thay đổi về pháp luật, chính sách và kỹ thuật – cơng nghệ mới. Thơng
qua đó chuẩn bị nhân lực để bù đắp, sắp xếp vào những vị trí cơng việc cịn
thiếu, bỏ trống. Tạo ra và hồn thiện khả năng của ngƣời lao động từ đó có thể
giảm bớt đƣợc sự giám sát, giảm bớt những tai nạn. Tăng cƣờng sự ổn định và
năng động của tổ chức. Hồn thiện những hình thức đối xử trong nội bộ nhƣ hợp
tác giữa nhóm, cá nhân với nhau, tin tƣởng và ủng hộ, giúp đỡ, thừa nhận ý kiến,
12


cảm thông, cởi mở trong giao tiếp và tham gia đóng góp một cách nhiệt tình vào
xây dựng chiến lƣợc của tổ chức.
Để xây dựng đƣợc chƣơng trình Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
phải thông qua 7 bƣớc:

Xác định nhu cầu đào tạo

Xác định mục tiêu đào tạo

Các quy
trình
đánh giá
đƣợc xác
định
\phần nào
bởi sự có
thể đo
lƣờng
đƣợc các
mục tiêu

Lựa chọn đối tƣợng đào tạo

Xác định chƣơng trình đào tạo và lựa
chọn phƣơng pháp đào tạo

Đánh
giá lại
nếu cần
thiết

Lựa chọn và đào tạo giáo viên

Dự tính chi phí đào tạo

Thiết lập quy trình đánh giá
Sơ đồ 1.2: Chƣơng trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
1.2.6 Đánh giá thực hiện công việc
Đánh giá thực hiện công việc đƣợc hiểu là sự đánh giá một cách có hệ
thống và chính thức tình hình thực hiện cơng việc của ngƣời lao động trong sự
so sánh vớí các tiêu chuẩn đã đƣợc xác định trƣớc và thảo luận kết quả đánh giá
đó với từng ngƣời lao động.

13


Mục đích của cơng tác đánh giá thực hiện cơng việc là giúp cho ngƣời lao
động thực hiện tốt hơn cơng việc của mình, giúp cho nhà quản trị có thể đƣa ra
đƣợc các quyết định quản trị nhân lực một cách đúng đắn.
Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên là một hoạt động quan trọng
trong quản trị nhân lực. Thơng qua thành tích cơng tác và thơng tin phản hồi từ
nhân viên. Đánh giá thực hiện công việc nâng cao hiệu quả công tác của nhân
viên và hiệu quả của toàn doanh nghiệp. Khi đánh giá doanh nghiệp sẽ có các
thơng tin cho biết khả năng thăng tiến nghề nghiệp cũng nhƣ tiềm năng của nhân
viên, đặc biệt đối với cấp quản trị. Qua đó giúp doanh nghiệp hoạch định biên
chế nguồn nhân lực phù hợp, xây dựng các kế hoạch về đào tạo, giáo dục và
phát triển đối với công nhân viên. Dựa vào hệ thống đánh giá thực hiện công
việc các cấp quản trị sẽ có quyết định về tăng lƣơng, thƣởng cho nhân viên
nhằm thúc đẩy, khuyến khích nhân viên hồn thành cơng tác. Đánh giá mức
thắng lợi của việc quản lý nguồn nhân lực.
1.2.7 Lương và chính sách đãi ngộ
Tiền lƣơng là số tiền trả cho ngƣời lao động một cách cố định và thƣờng
xuyên theo một đơn vị thời gian (tuần, tháng, năm). Tiền lƣơng thƣờng đƣợc trả
cho các ngƣời quản lý và các nhân viên chun mơn, kỹ thuật.
Có hai hình thức trả lƣơng chính trong doanh nghiệp:

+ Trả lương theo th i gian: Lƣơng theo thời gian là việc tính trả lƣơng
cho nhân viên theo thời gian làm việc, có thể là theo tháng, ngày, giờ.
Khi áp dụng trình độ cấp bậc của ngƣời LĐ và mức lƣơng tối thiểu của
Nhà nƣớc, tiền lƣơng theo thời gian đƣợc xác định theo cơng thức:

L0
*(Kcni + ∑Kp)*Ti

Ltcni =

(đồng/tháng)

Tlv
Trong đó, Ltcni: Tiền lƣơng theo thời gian của công nhân i
L0: Mức tiền lƣơng tối thiểu một tháng
Tlv: Thời gian làm việc chế độ của công nhân i
Kcni: Hệ số cấp bậc lƣơng của công nhân i
∑Kp: Tổng các hệ số phụ cấp mà công nhân i đƣợc hƣởng
Ti: Thời gian làm việc thực tế của công nhân i
14


Ưu điểm: Ngƣời lao động có thể yên tâm làm việc vì tiền lƣơng đƣợc trả cố
định khơng phụ thuộc vào kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Tiền
lƣơng phụ thuộc vào thâm niên công tác. Thâm niên càng nhiều thì tiền lƣơng
càng cao.
Nhược điểm: chế độ trả lƣơng này mang tính bình qn, tiền lƣơng khơng
gắn với hiệu quả cơng việc, khơng khuyến khích sử dụng hợp lý thời gian làm
việc, tiết kiệm nguyên liệu, sử dụng có hiệu quả cơng suất của máy móc thiết bị
để tăng năng suất lao động

Trả lương theo sản phẩm: Hình thức trả lƣơng theo sản phẩm là hình
thức tính trả lƣơng cho ngƣời lao động theo số lƣợng và chất lƣợng sản phẩm
hoặc cơng việc đả hồn thành trong một đơn vị thời gian nhất định.
Tiền lƣơng theo sản phẩm đƣợc xác định theo công thức sau:
n

Lsp= ∑ ĐGi * Qi

(đồng)

i

L0
ĐGi =

*(Kcni + ∑Kp)*Mi

(đồng/sản phẩm)

Tlv
Trong đó, Lsp: Tiền lƣơng sản phẩm trả cho cơng nhân

ĐGi: Đơn giá khốn cho một sản phẩm i
Qi: Số lƣợng sản phẩm i công nhân hoàn thành đƣợc nghiệm thu
n: Tổng số loại sản phẩm của doanh nghiệp

Mi: Định mức thời gian để sản xuất một đơn vị sản phẩm i
Ưu điểm: Dễ dàng tính đƣợc tiền lƣơng trực tiếp trong kỳ. Khuyến khích
cơng nhân tự giác, tiết kiệm thời gian làm việc, giảm tối đa thời gian lãng phí tự
học hỏi để nâng cao kỹ năng kỹ xảo làm việc, nâng cao năng xuất lao động tăng

thu nhập.

15


Nhược điểm: Công nhân chỉ quan tâm đến số lƣợng mà ít chú ý đến chất
lƣợng sản phẩm. Nếu khơng có thái độ và ý thức làm việc sẽ lãng phí vật tƣ
nguyên vật liệu.
1.3 Các yếu tố ảnh hƣởng đến quản trị nhân lực trong doanh nghiệp.
1.3.1 Các yếu tố bên ngồi
Mơi trƣờng bên ngồi doanh nghiệp ảnh hƣởng đến các hoạt động của
doanh nghiệp sau khi nghiên cứu kỹ mơi trƣờng bên ngồi doanh nghiệp sẽ đề ra
sứ mạng mục tiêu của mình.
Kinh tế: Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh ảnh hƣởng rất lớn đến quản
trị nguồn nhân lực. Trong giai đoạn suy thoái kinh tế hoặc kinh tế bất ổn có
chiều hƣớng đi xuống thì sẽ ảnh hƣởng trực tiếp đến các chính sách về nhân lực
của doanh nghiệp. Doanh nghiệp một mặt phải duy trì các lao động có tay nghề,
mặt khác phải giảm chi phí lao động doanh nghiệp phải quyết định giảm giờ làm
việc, cho nhân viên tạm nghỉ việc hoặc giảm phúc lợi.
Dân số, lực lƣợng lao động: Tỷ lệ dân số phát triển nhanh và lớn hơn tỷ lệ
phát triển kinh tế, lực lƣợng lao động hàng năm cần việc làm cao thì doanh
nghiệp có nhiều cơ hội lựa chọn lao động có chất lƣợng.
Văn hố- xã hội: Một nền văn hố có nhiều đẳng cấp, nhiều nấc thang giá
trị không theo kịp với đà phát triển của thời đại rõ ràng nó kìm hãm, khơng cung
cấp nhân tài cho doanh nghiệp. Điều này đi đến hậu quả là bầu khơng khí văn
hố trong doanh nghiệp bị ảnh hƣởng.
Đối thủ cạnh tranh: Trong nền kinh tế thị trƣờng nhà quản trị không phải
chỉ cạnh tranh về sản phẩm mà còn cạnh tranh về nhân lực. Nhân lực là cốt lõi
của hoạt động quản trị. Để tồn tại và phát triển khơng có con đƣờng nào bằng
con đƣờng quản trị nguồn nhân lực một cách có hiệu quả. Nhân lực là tài nguyên

quý giá nhất vì vậy doanh nghiệp phải lo giữ gìn, duy trì và phát triển.
Khoa học - kỹ thuật: Các nhà quản trị phải đào tạo nhân viên của mình
theo kịp với đà phát triển của khoa học - kỹ thuật. Khi khoa học - kỹ thuật thay
đổi một số công việc hoặc một số kỹ năng khơng cịn cần thiết nữa do đó doanh
nghiệp phải đào tạo lại lực lƣợng lao động của mình. Sự thay đổi về khoa học
16


đồng nghĩa với việc là cần ít ngƣời hơn nhƣng vẫn phải sản xuất ra số lƣợng sản
phẩm tƣơng tự nhƣ trƣớc nhƣng có chất lƣợng hơn.
1.3.2 Các yếu tố bên trong doanh nghiệp
Sứ mạng, mục tiêu của doanh nghiệp: Đây là một yếu tố thuộc môi trƣờng
bên trong của doanh nghiệp, ảnh hƣởng tới các bộ phận chuyên môn khác nhau
và cụ thể là bộ phận quản trị nguồn nhân lực.
Chính sách chiến lược của doanh nghiệp: Một số chính sách ảnh hƣởng
tới quản trị nguồn nhân lực: Cung cấp cho nhân viên một nơi làm việc an toàn,
khuyến khích mọi ngƣời làm việc hết khả năng của mình, trả lƣơng và đãi ngộ
khuyến khích nhân viên làm việc với năng suất cao, …
Bầu khơng khí - văn hố của doanh nghiệp: Là một hệ thống các giá trị,
niềm tin, các chuẩn mực đƣợc chia sẻ, nó thống nhất các thành viên trong một tổ
chức. Các tổ chức thành cơng là các tổ chức ni dƣỡng, khuyến khích sự thích
ứng năng động, sáng tạo.
Ngồi ra yếu tố con ngƣời luôn là nhân tố ảnh hƣởng khá lớn đến hoạt
động cũng nhƣ hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp, vì nhân tố con ngƣời
luôn là yếu tố không thể thiếu đƣợc trong bất cứ tổ chức nào và điều quan trọng
là con ngƣời thì khơng giống nhƣ máy móc, con ngƣời làm việc phần lớn vẫn bị
chi phối bởi cảm xúc cá nhân.
1.4 Sự cần thiết của việc hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực có mặt trong bất kỳ một tổ chức hay một doanh
nghiệp nào nó có mặt ở tất cả các phịng ban, đơn vị. Cơng tác quản trị nhân lực

ln đóng vai trò to lớn đối với mọi cơ quan, tổ chức dù lớn hay nhỏ. Nếu khơng
có quản trị nguồn nhân lực mọi việc sẽ trở nên vô tổ chức, vô kỷ luật. Đây là
một cơng tác hết sức khó khăn vì nó tác động tới những con ngƣời cụ thể có
những sở thích năng lực riêng biệt. Việc hồn thiện công tác quản trị nguồn
nhân lực trong doanh nghiệp nhằm tạo ra đƣợc một đội ngũ ngƣời lao động nhiệt
tình hăng hái, gắn bó với doanh nghiệp.
Muốn hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp,
vai trò của nhà quản trị là rất quan trọng. Để tiến hành quản trị nhân lực có hiệu
17


quả địi hỏi nhà quản trị phải có hiểu biết rộng về cả kiến thức chuyên môn, kiến
thức thực tế (kinh tế, văn hóa,xã hội,…), kinh nghiệm sống,bên cạnh đó họ cũng
phải là những ngƣời có tƣ cách đạo đức tốt, có nhân phẩm, cơng tƣ phân minh.
Hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực là phải sắp xếp phù hợp
ngƣời lao động vào những công việc phù hợp với họ nhằm phát huy tối ƣu hiệu
quả làm việc của ngƣời lao động. Là việc hình thành các quy chế làm việc, cải
thiện điều kiện lao động, tạo môi trƣờng văn hố hợp lý gắn bó mọi ngƣời trong
doanh nghiệp với nhau, đồng thời thu hút đƣợc các nhân lực từ nơi khác đến,
đẩy mạnh việc đào tạo nâng cao tay nghề ngƣời lao động, phải làm cho mọi
ngƣời luôn thƣờng trực ý nghĩ: “nếu không cố gắng sẽ bị đào thải”.
Vì vậy có thể khẳng định đƣợc rằng việc hồn thiện cơng tác quản trị
nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là thực sự cần thiết cho sự phát triển của các
doanh nghiệp.

18