Phân tích và đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác quản tri nhân lực tại công ty điện lực hưng yên

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

NGUYỄN NGỌC BÌNH

PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP HỒN THIỆN
CƠNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC
HƢNG YÊN

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

HÀ NỘI - 2016


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

NGUYỄN NGỌC BÌNH

PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP HỒN THIỆN
CƠNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC
HƢNG YÊN

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
TS. Nguyễn Ngọc Điện

HÀ NỘI - 2016


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan rằng số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn "Phân tích
và đề xuất một số giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị nhân lực tại Công ty Điện
lực Hưng Yên" là trung thực, có nguồn gốc rõ ràng do tơi tự tìm hiểu, tổng hợp,
phân tích độc lập. Nếu sai, tơi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm và chịu mọi sự kỷ luật
của nhà trường.
Hà Nội, ngày

tháng

năm 2016

Tác giả

Nguyễn Ngọc Bình


LỜI CẢM ƠN
Tác giả xin trân trọng cảm ơn TS. Nguyễn Ngọc Điện, Trường Đại học Bách
Khoa Hà Nội đã tận tình chỉ bảo tác giả hồn thành luận văn của mình.
Nhân đây, tác giả xin chân thành cảm ơn sự quan tâm, tạo điều kiện của Ban
Giám hiệu Trường Đại Bách Khoa Hà Nội và quý thầy cô trong Viện Kinh tế và
Quản lý-Trường Đại Bách Khoa Hà Nội để tác giả hồn thành khố học của trường.
Tác giả cũng xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến Ban Giám đốc Công ty Điện lực
Hưng Yên, bạn bè, đồng nghiệp và gia đình,… đã ủng hộ, giúp đỡ, góp ý trong quá
trình thu thập, xử lý dữ liệu để tác giả nghiên cứu và đưa ra giải pháp có tính khả thi

cho đề tài.
Tác giả


DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Từ viết tắt

Viết đầy đủ

EVN

Tập đồn Điện lực Việt Nam

EVNNPC

Tổng Cơng ty Điện lực Miền Bắc

PCHY

Công ty Điện lực Hưng Yên

QTNL

Quản trị nhân lực

NNL

Nguồn nhân lực

NLĐ

Người lao động

CNXD

Cơng nghiệp, xây dựng

CPKD
NLNN

Chi phí kinh doanh
Nông lâm, ngư nghiệp

NSLĐ

Năng suất lao động

QLTD

Quản lý tiêu dùng

TNDV

Thương nghiệp, dịch vụ

SXKD

Sản xuất kinh doanh

PTKH

Phát triển khách hàng

CBNV

Cán bộ nhân viên

ATĐ

An tồn điện

VHDN

Văn hóa doanh nghiệp

DVKH

Dịch vụ khách hàng

CSKH

Chăm sóc khách hàng

NLĐ

Người lao động

TVGS

Tư vấn giám sát

CMNV

Chun mơn nghiệp vụ

HĐTD

Hội đồng tuyển dụng

HRMS

Chương trình quản lý nhân sự


DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1: Mẫu phiếu đánh giá theo phương pháp thang điểm đồ thị ........................... 24
Bảng 1.2: Mẫu phiếu đánh giá theo danh mục kiểm tra ............................................... 25
Bảng 2.1: Tình hình phân loại lao động tại PCHY giai đoạn 2010-2014 ..................... 36
Bảng 2.2: Cơ cấu độ tuổi lao động tại PCHY giai đoạn 2010-2014 ............................. 37
Bảng 2.3: Kết quả SXKD PCHYgiai đoạn 2010 - 2014. .............................................. 38
Bảng 2.4: Kết quả giảm tổn thất điện năng giai đoạn 2010 - 2014............................... 39
Bảng 2.5: Số lượng khách hàng mua điện trực tiếp giai đoạn 2010 - 2014. ................. 40
Bảng 2.6: Nhu cầu tuyển dụng năm 2015. .................................................................... 41
Bảng 2.7: Biến động nhân lực giai đoạn 2010÷2014 .................................................... 46
Bảng 2.8: Nhu cầu đào tạo theo quy định của pháp luật .............................................. 53
Bảng 2.9: Nhu cầu đào tạo theo nội dung, đối tượng và thời gian đào tạo .................. 53
Bảng 2.10: Nhu cầu đào tạo theo yêu cầu SXKD của công ty .................................... 54
Bảng 2.11: Đào tạo theo nhu cầu của NLĐ .................................................................. 54
Bảng 2.12: Thực hiện kế hoạch đào tạo ngắn hạn năm 2014 ....................................... 56
Bảng 2.13: Kinh phí đào tạo của PCHY giai đoạn 2010-2014 ..................................... 58

Bảng 2.14: Phiếu đánh giá kết quả hoàn thành nhiệm vụ tháng 12/2014 ..................... 63
Bảng 2.15: Bảng hệ số vị trí cơng tác của PCHY ......................................................... 68
Bảng 2.16: Tình hình biến động tiền lương của Công ty từ năm 2010-2014 ............... 69
Bảng 2.17: Đối tượng được hưởng tiền thưởng an toàn điện ....................................... 72
Bảng 2.18: Đánh giá hiệu quả QTNL PCHY giai đoạn 2010 - 2014. .......................... 75
Bảng 3.1: Phiếu đánh giá các chức danh thuộc khối cơ quan Công ty. ........................ 86
Bảng 3.2: Phiếu đánh giá các chức danh thuộc các đơn vị trực tiếp sản xuất. ............. 87
Bảng 3.3: Bảng hệ số vị trí cơng tác của PCHY (theo bậc thợ).................................... 96


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
Hình 1.1: Q trình hoạch định nguồn nhân lực ........................................................... 12
Hình 1.2: Quy trình tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp ..................................... 15
Hình 1.3: Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo phát triển ................................ 20
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức quản lý của Cơng ty Điện lực Hưng n .............................. 34
Hình 2.2: Biểu đồ SXKD điện năng giai đoạn 2010-2014 ........................................... 39
Hình 2.3: Biểu đồ tổn thất điện năng giai đoạn 2010-2014 .......................................... 40
Hình 2.4: Biểu đồ số lượng khách hàng giai đoạn 2010-2014...................................... 40


MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
LỜI CẢM ƠN
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
MỞ ĐẦU................................................................................................................ 1
1. Tính cấp thiết của đề tài .............................................................................. 1
2. Mục đích nghiên cứu của đề tài .................................................................. 2

3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ............................................................... 2
4. Phƣơng pháp nghiên cứu............................................................................. 2
5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài ................................................... 2
6. Kết cấu của luận văn .................................................................................... 2
CHƢƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG
DOANH NGHIỆP ......................................................................................................... 4
1.1. Khái niệm, vai trò và ý nghĩa của Quản trị nhân lực. ........................... 4
1.1.1. Khái niệm về quản trị nhân lực............................................................ 4
1.1.2. Vai trị và ý nghĩa của cơng tác quản trị nguồn nhân lực. ................... 5
1.1.3. Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực. ........................... 6
1.2. Các nội dung cơ bản của công tác QTNL. .............................................. 8
1.2.1. Lập kế hoạch nhân lực. ........................................................................ 8
1.2.2. Tuyển dụng lao động ......................................................................... 12
1.2.3. Phân tích cơng việc ............................................................................ 16
1.2.4. Đào tạo và phát triển .......................................................................... 17
1.2.5. Đánh giá thực hiện công việc. ........................................................... 21
1.2.6. Chế độ đãi ngộ người lao động. ......................................................... 26
1.3. Một số nhân tố ảnh hƣởng đến công tác QTNL. .................................. 26


1.3.1.Các yếu tố thuộc mơi trường bên ngồi .............................................. 26
1.3.2.Các yếu tố thuộc môi trường bên trong .............................................. 29
1.4. Những tiêu chí đánh giá tình hình quản trị nhân lực .......................... 30
Kết luận chƣơng 1 .............................................................................................. 32
CHƢƠNG II. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC HƢNG YÊN ...................................................... 33
2.1. Giới thiệu khái quát về q trình hình thành và phát triển của
cơng ty điện lực hƣng yên....................................................................................... 33
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển ........................................................ 33
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của Công ty..................................................... 33

2.1.3. Cơ cấu tổ chức và đặc điểm nguồn nhân lực của Công ty ................ 34
2.1.4. Kết quả SXKD của Cơng ty giai đoạn 2010-2014 ............................ 37
2.2. Phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty
Điện lực Hƣng Yên.................................................................................................. 41
2.2.1. Công tác lập kế hoạch nhân lực ......................................................... 41
2.2.2. Công tác tuyển dụng nhân lực. .......................................................... 42
2.2.3. Cơng tác phân tích cơng việc ............................................................. 47
2.2.4. Công tác đào tạo và phát triển ........................................................... 52
2.2.5. Công tác đánh giá thực hiện công việc .............................................. 60
2.2.6. Công tác đãi ngộ người lao động ....................................................... 67
2.3. Đánh giá chung về QTNL. ...................................................................... 73
2.3.1. Đánh giá chung. ................................................................................. 73
2.3.2. Những tồn tại ..................................................................................... 76
2.3.3. Những nguyên nhân ........................................................................... 77
Kết luận chƣơng 2 .............................................................................................. 80
CHƢƠNG III. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC HƢNG YÊN. ......................................... 81
3.1 Định hƣớng phát triển của Công ty ........................................................ 81


3.1.1. Định hướng chung: ............................................................................ 81
3.1.2. Định hướng QTNL: ........................................................................... 82
3.2 Mục tiêu cần đạt đƣợc ............................................................................. 82
3.2.1 Mục tiêu chung: .................................................................................. 83
3.2.2. Mục tiêu cụ thể: ................................................................................. 83
3.3. Một số giải pháp hồn thiện cơng tác QTNL tại PCHY ...................... 84
3.3.1. Giải pháp 1: Hoàn thiện đánh giá thực hiện cơng việc ...................... 84
3.3.2. Giải pháp 2: Hồn thiện đào tạo và phát triển nhân lực .................... 88
3.3.3. Giải pháp 3: Hoàn thiện chế độ đãi ngộ người lao động ................... 95
3.4. Một số đề xuất kiến nghị......................................................................... 99

Kết luận chƣơng 3 ............................................................................................ 100
KẾT LUẬN ....................................................................................................... 101
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Nhân lực là yếu tố không thể thiếu được trong mọi doanh nghiệp. Đối với
doanh nghiệp, con người chính là nguồn nhân lực, là tài sản vơ giá, nếu doanh
nghiệp có nguồn nhân sự dồi dào, có trình độ khoa học kỹ thuật thì đó sẽ là lợi thế
cạnh tranh và là cơ sở để đảm bảo sự phát triển của doanh nghiệp. Trong nền kinh tế
thị trường hiện nay, trước sự biến động mạnh mẽ của mơi trường kinh doanh, tính
chất khốc liệt của sự cạnh tranh, nhu cầu đòi hỏi ngày càng cao về trình độ, năng
lực của người lao động, sự phù hợp, hiệu quả của trình độ quản lý đã và đang là sức
ép lớn đối với doanh nghiệp. Vì vậy có thể khẳng định rằng quản trị nhân sự có vai
trị thiết yếu đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp .
Là một doanh nghiệp Nhà nước trực thuộc Tổng Công ty Điện Lực Miền
Bắc. Công ty Điện lực Hưng Yên là một doanh nghiệp có quy mơ tương đối lớn chỉ
tính riêng trong năm 2014: Doanh thu tiền điện đạt 3.342,98 tỷ đồng và sản lượng
điện thương phẩm đạt 2.305,67 triệu kWh đứng thứ 5 trong tổng số 27 Công ty
Điện lực trực thuộc EVNNPC.
Để tiếp tục phát triển, khẳng định được vai trò và chỗ đứng của mình trên thị
trường trước sự cạnh tranh của các đơn vị khác, với đặc thù chuyên môn, một trong
những nhiệm vụ quan trọng của Công ty Điện lực Hưng Yên là cần tiếp tục xây
dựng lực lượng lao động của mình đủ về số lượng, tốt về chất lượng, có trình độ
chun mơn cao, được tổ chức lao động hợp lý đáp ứng yêu cầu công việc của
Ngành. Vì vậy, quản trị nhân lực của Cơng ty trở thành vấn đề có ý nghĩa thực tiễn
cao cần nghiên cứu hoàn thiện nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển trong thời kỳ mới.
Xuất phát từ thực tiễn nêu trên tác giả nhận thấy, để Cơng ty có thể phát triển

bền vững thì vấn đề nghiên cứu, tìm ra các giải pháp hồn thiện trong cơng tác quản
trị nhân lực là một trong những yếu tố mang tính quyết định. Đó là lý do mà tác giả
đã lựa chọn đề tài “Phân tích và đề xuất một số giải pháp hồn thiện cơng tác quản
trị nhân lực tại Công ty Điện lực Hưng Yên” làm đề tài luận văn thạc sĩ của mình.

1


2. Mục đích nghiên cứu của đề tài
- Thứ nhất: Tập hợp, hệ thống hóa kiến thức về quản trị nhân lực, kinh nghiệm
thực tế về quản trị nhân lực;
- Thứ hai: Tìm hiểu, phân tích thực trạng và đánh giá những điểm mạnh, yếu
trong công tác quản trị nhân lực tại Công ty Điện lực Hưng Yên, khẳng định những
kết quả, tồn tại và nguyên nhân;
- Thứ ba: Đưa ra một số giải pháp để hồn thiện cơng tác quản trị nhân lực tại
Công ty Điện lực Hưng Yên.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng: Công tác quản trị nhân lực tại Công ty Điện lực Hưng Yên.
- Phạm vi: Số liệu được nghiên cứu trong giai đoạn từ năm 2010÷2014 của
Cơng ty Điện lực Hưng Yên.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Trong quá trình nghiên cứu, tác giả sử dụng các phương pháp: thống kê, so
sánh, phân tích, tổng hợp từ các nguồn báo cáo SXKD Cơng ty, số liệu của các đơn
vị trực thuộc và các tài liệu, giáo trình ... để tiến hành nghiên cứu phân tích, đánh
giá từ đó đưa ra các đề xuất cụ thể, nhằm hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân
lực của Công ty Điện lực Hưng Yên.
5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài
Một tổ chức, một doanh nghiệp, một quốc gia muốn thành công phải có được
sự kết hợp hài hịa, hiệu quả giữa nguồn nhân lực và cơ sở vật chất, kỹ thuật, trong
đó, nguồn nhân lực là một vấn đề quan trọng, có tính chất quyết định. Vì vậy, với

cơ sở trên, nguồn nhân lực, chất lượng nguồn nhân lực là một vấn đề luôn được
quan tâm của cả xã hội. Với mục tiêu nghiên cứu lý luận về quản trị nhân lực, thực
trạng công tác quản trị nhân lực tại Công ty Điện lực Hưng n từ đó phân tích và
đề xuất một số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác quản trị nhân lực tại Công ty.
6. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, phần kết luận, danh mục tài liệu tham khảo nội dung của
luận văn được kết cấu thành 3 chương:

2


Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nhân lực trong doanh nghiệp.
Chương 2: Thực trạng công tác QTNL tại Công ty Điện lực Hưng Yên.
Chương 3: Giải pháp hồn thiện cơng tác QTNL tại Cơng ty Điện lực Hưng
Yên.

3


CHƢƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG
DOANH NGHIỆP
1.1. Khái niệm, vai trò và ý nghĩa của Quản trị nhân lực.
1.1.1. Khái niệm về quản trị nhân lực
Bất cứ tổ chức nào cũng được tạo thành bởi các thành viên là con người hay
nguồn nhân lực của nó. Do đó có thể nói nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm
tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó, cịn nhân lực được hiểu là
nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực. [5] [1]
Thể lực chỉ sức khỏe của thân thể nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức
khỏe của từng cong người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc và
nghỉ ngơi, chế độ y tế. Thể lực của con người còn tùy thuộc vào tuổi tác, thời gian

cơng tác, giới tính ...[5]
Trí lực chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng
khiếu cũng như quan điểm, lòng tin và nhân cách... của mỗi con người.
Tuy nhiên nếu Quản trị nhân lực trình bày với tư cách là một trong các chức
năng cơ bản của quản trị tổ chức thì:
QTNL bao gồm việc hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt động
nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người để có thể đạt được các mục tiêu đề ra
của tổ chức.
Qua các khái niệm trên có thể nói chung lại: Quản trị nhân lực là khoa học về
quản lý con người bởi con người đóng vai trị quan trọng bậc nhất đến sự thành
cơng và phát triển bền vững của doanh nghiệp từ đó nhà quản lý đưa ra được những
quyết định chiến lược về sử dụng nguồn nhân lực một cách có hiệu quả nhất nhằm
đạt được các mục tiêu của tổ chức.
- Mục tiêu cơ bản của QTNL: Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn

đề về quản trị con người trong các tổ chức ở tầm vi mơ, có hai mục tiêu cụ thể:
+Thứ nhất: Vận dụng mơ hình phù hợp để có thể sử dụng hiệu quả nguồn nhân
lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức;
+Thứ hai: Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho

4


nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên
nhiều nhất tại nơi làm việc và làm cho nhân viên trung thành, tận tâm với doanh
nghiệp.
Do vậy, QTNL có thể được hiểu là tìm cách, biết cách ràng buộc một cách
thơng minh, tế nhị hai mặt của một vấn đề là: vì con người (thoả mãn nhu cầu cho
con người) và do con người (con người đem năng lực hồn thành cơng việc của tổ
chức). Để quản lý được, nhất là quản lý tốt trước hết cần phải hiểu biết sâu sắc về

con người như: cấu tạo thể chất, những nhu cầu, các yếu tố năng lực, các quy luật
tham gia hoạt động và quy luật tích cực sáng tạo (hết mình) trong hoạt động; sau đó
phải đào luyện về cơng nghệ (phương pháp, cách thức) tác động đến con người.
Hay nói cách khác QTNL là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức
năng về thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì con người của một tổ chức, nhằm đạt
được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn từng thành viên trong tổ chức đó. [2]
1.1.2. Vai trị và ý nghĩa của cơng tác quản trị nguồn nhân lực.
Trong bất kỳ giai đoạn phát triển nào của nền kinh tế, NNL cũng luôn luôn
khẳng định là một nguồn lực quan trọng nhất, cần thiết nhất trong việc sản suất ra
của cải làm giàu cho xã hội. Đặc biệt trong điều kiện mới, sự phảt triển của một
quốc gia phụ thuộc vào nguồn lực trí tuệ và tay nghề của con người là chủ yếu, thay
vì dựa vào nguồn tài nguyên vốn vật chất trước đây thì NNL càng đóng một vai trị
quan trọng hơn.
- NNL là nhân tố chủ yếu tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp: NNL đảm bảo
mọi nguồn sáng tạo trong tổ chức. Chỉ có con người mới sáng tạo ra các hàng hố,
dịch vụ và kiểm tra được quá trình sản xuất kinh doanh đó… Mặc dù trang thiết bị,
tài sản, nguồn tài chính là những nguồn tài nguyên mà các tổ chức đều cần phải có,
nhưng trong đó người lao động chính là nguồn tài ngun đặc biệt quan trọng.
Khơng có những con người làm việc hiệu quả thì tổ chức đó không thể nào đạt tới
mục tiêu.
- NNL là nguồn lực mang tính chiến lược của mỗi Quốc gia, doanh nghiệp:
Trong điều kiện xã hội đang chuyển sang nền kinh tế tri thức, thì các nhân tố cơng

5


nghệ, vốn, nguyên vật liệu đang giảm dần vai trò của nó. Nhân tố tri thức của con
người ngày càng chiến vị trí quan trọng hay nói cách khác NNL có tính năng động,
sáng tạo và hoạt động trí óc của con người ngày càng trở nên quan trọng.
- NNL là nguồn lực vô tận của xã hội: Xã hội không ngừng tiến lên, doanh

nghiệp ngày càng phát triển và nguồn lực con người là vô tận. Nếu khai thác nguồn
lực này đúng cách, hiệu quả sẽ tạo ra nhiều của cải vật chất cho xã hội, thoả mãn
nhu cầu ngày càng cao của con người.
Ngày nay trong quá trình đổi mới phát triển, NNL được đánh giá là sức mạnh
siêu quốc gia, có tính quyết định trong cạch tranh kinh tế và thiết lập trật tự thế giới
mới. Sự cất cánh và phát triển thành công của các quốc gia gắn chặt với chính sách
và chiến lược phát triển NNL. Vì vậy, đặt ra chính sách và chiến lược phát triển
NNL phụ thuộc vào mục tiêu trước mắt và lâu dài là một việc làm hết sức cần thiết
đối với khơng chỉ các quốc gia mà cịn đối với cả các doanh nghiệp
1.1.3. Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực.
Hoạt động sản xuất kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, đặt ra cho công
tác quản trị nguồn nhân lực nhiều vấn đề cần phải giải quyết. Bao gồm việc đối phó
với những biến động thay đổi thường xuyên và bất thường của thị trường trong đó
có thị trường lao động,,. Tuy nhiên, các hoạt động chủ yếu của QTNL vẫn được
phân chia thành ba nhóm chức năng chủ yếu đó là :
- Thu hút nguồn nhân lực;
- Đào tạo, phát triển nguồn nhân lực;
- Duy trì nguồn nhân lực.
1.1.3.1. Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực:
Nhóm chức năg này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với
các phẩm chất phù hợp với công việc của doanh nghiệp. Để có thể tuyển được đúng
người cho đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất,
kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định
được những công việc nào cần tuyển thêm người.
Thực hiện phân tích cơng việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm bao

6


nhiêu nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên như thế nào. Việc

áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp cho doanh
nghiệp chọn được ứng viên tốt nhất cho cơng việc. Do đó, nhóm chức năng này
thường có các hoạt động: dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích cơng
việc, tuyển mộ, tuyển chọn, bố trí nhân lực.
1.1.3.2. Nhóm chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực:
Nhóm chức năng này chú trọng vào việc nâng cao năng lực của nhân viên,
đảm bảo cho nhân viên trịn doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần
thiết để hồn thành tốt cơng việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được
phát triển tối đa các năng lực cá nhân.
Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân
viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm quen
với công việc của doanh nghiệp. Đồng thời, các doanh nghiệp cũng thường lập các
kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu
cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình cơng nghệ, kỹ thuật. Nhóm chức năng đào
tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như: hướng nghiệp, huấn luyện, đào
tạo kỹ năng thực hành cho công nhân; bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập
nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chun
mơn nghiệp vụ.
1.1.2.3. Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực:
Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn
nhân lực trong doanh nghiệp. Bao gồm hai nhóm chức năng nhỏ là kích thích, động
viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doang nghiệp.
- Kích thích, động viên: Đó các chính sách và hoạt động nhằm khuyến khích,
động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách
nhiệm và hồn thành cơng việc với chất lượng cao. Giao cho nhân viên những cơng
việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết sự đánh giá của cán bộ lãnh đạo
về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của việc hồn thành cơng việc của nhân viên đối
với hoạt động của doanh nghiệp, trả lương cao và công bằng, kịp thời khen thưởng

7

nhân viên có sáng kiến, có đóng góp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy
tín của doanh nghiệp, v.v…là những biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì được
đội ngũ lao động lành nghề cho doanh nghiệp. Do đó, xây dựng và quản lý hệ thống
thang bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ
luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân
viên là những hoạt động quan trọng nhất của chức năng kích thích động viên.
- Duy trì, phát triển mối quan hệ lao động tốt đẹp: ký kết hợp đồng lao động,
giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tế nhân viên, cải thiện môi trường làm
việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động. Giải quyết tốt chức năng quan hệ lao động
sẽ vừa giúp các doanh nghiệp tạo ra bầu khơng khí tâm lý tập thể và các giá trị
truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên được thỏa mãn với công việc và doanh
nghiệp.
1.2. Các nội dung cơ bản của công tác QTNL.
1.2.1. Lập kế hoạch nhân lực.
Là việc nghiên cứu đánh giá các hoạt động, dự báo nhu cầu về nhân lực của
doanh nghiệp và hoạch định những bước tiến hành để đáp ứng số lượng, chất lượng
lao động cần thiết đáp ứng nhu cầu và các kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp.
Kế hoạch hóa nhân lực là một trong những nội dung chủ yếu và hết sức quan
trọng đối với quá trình quản trị doanh nghiệp. Khi doanh nghiệp đã có mục tiêu,
các nguồn lực để thực hiện mục tiêu, có chiến lược, kế hoạch để thực hiện mục
tiếu đó thì ai là người thực hiện và thực hiện nó như thế nào? Con người hay
nguồn nhân lực chính là yếu tố chủ chốt trong các hoạt động của doanh nghiệp, từ
việc trực tiếp sản xuất kinh doanh đến quản lý đều cần có con người mới thực hiện
được. Qua đó ta thấy để có thể thực hiện được tất cả các hoạt động của doanh
nghiệp đạt được các mục tiêu như mong muốn thì kế hoạch nguồn nhân lực đóng
vai trị hết sức quan trọng.
Việc lập kế hoạch nhân lực một cách hợp lý giúp tổ chức có thể chủ động thấy
được những khó khăn và tìm biện pháp khắc phục, xác định được nhu cầu nhân lực

hiện tại, trong tương lai và dự báo nguồn cung hợp lý từ đó làm cơ sở cho việc

8


tuyển dụng và đào tạo nhân lực.
Về cơ bản công tác lập kế hoạch nhân lực gồm các bước sau:
- Xác định cầu về nhân lực: Cầu về nhân lực của doanh nghiệp là cơ cấu và
lực lượng lao động cần thiết để thực hiện các nhiệm vụ của tổ chức trong một
khoảng thời gian nhất định.
+ Các yếu tốảnh hưởng đến nhu cầu nhân lực gồm: mục đích của tổ chức, khả
năng của tổ chức, công việc và đặc điểm sản phẩm, dịch vụ mà tổ chức cung cấp, số
người thay dự kiến, chất lượng và nhân cách nhân viên, những thay đổi về khoa học
kỹ thuật liên quan đến tăng năng suất.
- Một số phương pháp xác định nhu cầu nhân lực: các kết quả của các phương
pháp này chỉ mang tính tương đối khơng thể xem số liệu này là chính xác 100%.
Các phương pháp có thể là định lượng hoặc định tính.
+ Phương pháp dựa vào định mức lao động:
Định mức lao động là cơ sở để tính nhu cầu lao động cho một cơng việc hay
một bộ phận nào đó. Cơng thức như sau:
N= (QxT)/T1

(1.1)

Trong đó:
N là nhu cầu lao động
Q là khối lượng sản phẩm
T là định mức thời gian cho một sản phẩm
T1 là tổng thời gian làm việc bình quân của một lao động trong một khoảng
thời gian cần tính nhu cầu lao động hay của một năm kế hoạch.

Phương pháp này có ưu điểm là dễ tính tốn, dễ làm nhất là đối với công việc
đã được định mức lao động rõ ràng. Tuy nhiên, nhược điểm của nó là khơng phải
công việc nào cũng định mức lao động được.
+ Phương pháp phân tích hồi quy:
Phương pháp phân tích hồi quy sử dụng thông tin từ mối quan hệ quá khứ đã
có giữa mức độ tuyển dụng của tổ chức với một số yếu tố trong kinh doanh của tổ
chức. Từ thông tin này xây dựng được hàm hồi quy biểu diễn mối quan hệ giữa các

9


yếu tố kinh doanh với nhu cầu nguồn lực của cơng ty.
Chẳng hạn một cơng ty có thể thiết lặp mối quan hệ thống kê giữa doanh thu hoặc
sản lượng với quy mô tuyển dụng của những năm trước. Khi đó nhu cầu tuyển dụng
nguồn nhân lực của cơng ty là N có thể được biểu hiện bằng một hàm số như sau:
N= f(X1, X2, X3)
Trong đó: X1 là doanh số bán ra của công ty
X2 là sản lượng của công ty
X3 là năng suất lao động của công ty
Ưu điểm của phương pháp này là độ chính xác cao, có thể đưa nhiều yếu
tốảnh hưởng vào phân tích, tuy nhiên nó địi hỏi tổ chức phải có đủ các dữ liệu cần
thiết chính xác trong một thời gian dài trong quá khứ, các hoạt động của tổ chức
diễn ra tương đối ổn định.
+ Phương pháp chuyên gia:
Theo phương pháp này kinh nghiệm và kiến thức của các nhà quản lý, các
chuyên gia quản lý nhân lực là yếu tố quan trọng. Dựa vào dự báo về tình hình của
tổ chức trong tương lai, tình hình kinh tế xã hội, khoa học cơng nghệ và sử dụng
kinh nghiệm của mình các chuyên gia đưa ra dự báo của mình về nhu cầu nguồn
nhân lực của tổ chức trong một thời điểm nào đó trong tương lai.
- Xác định nguồn cung nhân lực:

Nguồn cung nhân lực của doanh nghiệp được tiến hành theo hai nhóm: nguồn
cung từ bên trong và nguồn cung từ bên ngoài. Nguồn cung từ bên trong bao gồm
những cá nhân hiện tại trong tổ chức, thực chất là phân tích lực lượng lao động hiện
có của doanh nghiệp về số lượng, chất lượng, cơ cấu lao động. Nguồn cung từ bên
ngoài là lực lượng lao động tiềm năng có thể được thu hút để làm việc cho doanh
nghiệp. Để dự báo nguồn cung lao động từ bên ngồi ta cũng tiến hành dự báo đối
với các nhóm đối tượng như đã phân loại ở trên.
- Cân đối cung cầu nguồn nhân lực:
Sau khi dự báo cầu và cung nguồn nhân lực cho kỳ kế hoạch của doanh
nghiệp ta tiến hành so sánh cầu với cung theo các yêu cầu đặt ra như nhóm lao

10


động, các đặc điểm của lao động như độ tuổi, ngành nghề, giới tính. Kết quả so
sánh này sẽ giúp cho doanh nghiệp biết được tình hình lao động của doanh
nghiệp mình là cung lớn hơn cầu hay ngược lại hay cung bằng cầu. Từ đó giúp
doanh nghiệp đưa ra các giải pháp, chính sách đáp ứng yêu cầu về nhân lực của
doanh nghiệp.
+ Khi cầu lớn hơn cung (thiếu nhân lực): khi đó doanh nghiệp cần tìm kiếm,
khai thác các biện pháp và huy động lực lượng từ bên trong và bên ngoài doanh
nghiệp, cụ thể: đào tạo kỹ năng hoặc đào tạo lại người lao động để họ có thể đảm
nhận những cơng việc mới, những chỗ trống cịn thiếu sót. Tuyển mộ người lao
động từ bên ngồi hoặc thuê lao động tạm thời, huy động nhân viên làm thêm giờ.
+ Khi cầu nhân lực nhỏ hơn cung nhân lực (thừa lao động): doanh nghiệp có
thể thực hiện thuyên chuyển lao động đến bộ phận đang thiếu, tạm thời không thay
thế những người chuyển đi, giảm số giờ làm việc bình qn, chia sẻ cơng việc, nghỉ
ln phiên hay cho các đơn vị khác thuê nhân lực, vận động nghỉ hưu sớm, nghỉ mất
sức hoặc thôi việc hưởng chế độ trợ cấp một lần.
+ Cầu nhân lực bằng cung nhân lực: doanh nghiệp tiến hành bố trí sắp xếp lại

nhân lực trong tổ chức, thực hiện kế hoạch hóa kế cận, thực hiện chương trình đào
tạo và phát triển kỹ năng cho người lao động để có thể áp dụng những thành tựu
mới nhất của tiến bộ khoa học kỹ thuật, xây dựng kế hoạch đề bạt, thăng chức cho
nhân viên dựa vào năng lực, mức độ hoàn thành công việc, khả năng nhạy bén của
nhân viên. Tuyển dụng thêm nhân lực để thay thế những người về hưu, chuyển công
tác, ốm đau.

11


Mục tiêu chiến
lược của doanh
nghiệp

Phân tích
cơng việc

Xác định cầu
nhân lực

Phân tích
cơng việc

Tuyển mơ
Tuyển chọn

So sánh

Cân đối

Bố trí, sắp xếp lại

Xác định
cung nhân
lực

Thừa
nhân lực

Giảm giờ làm, cho
thuê lao động...

Phân tích hiện trạng
nguồn nhân lực

Hình 1.1: Quá trình hoạch định nguồn nhân lực
- Đánh giá việc thực hiện kế hoạch:Là việc xem xét q trình thực hiện có
những sai lệch giữa mục tiêu đặt ra với quá trình thực hiện kế hoạch để từ đó tìm ra
các ngun nhân dẫn đến sai lệch và đưa ra các giải pháp điều chỉnh, hoàn thiện.Sau
khi đã hoàn thành bản kế hoạch nhân lưc trong tương lai, doanh nghiệp cần tìm
kiếm nguồn nhân lực này để đảm bảo nguồn nhân lực sẵn có khi cần.
1.2.2. Tuyển dụng lao động
Là q trình thu hút người có trình độ phù hợp vào tổ chức trên cơ sở căn cứ
vào yêu cầu, kế hoạch nhân lực, lựa chọn lao động có khả năng đáp ứng u cầu
cơng việc trong các ứng viên xin việc rồi sắp xếp hợp lý nhân viên vào các vị trí, bộ
phận khác nhau trong tổ chức.
Tuyển dụng nhân lực gồm 2 khâu là tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực. Tuyển
mộ nhân lực là quá trình tìm kiếm, thu hút nhân lực; tuyển chọn nhân lực là quá
trình đánh giá, lựa chọn và quyết định nhân lực phù hợp trong số những người đã
thu hút ở quá trình tuyển mộ. Cơ sở của tuyển chọn là các yêu cầu của công việc đã

được đề ra trong bản mô tả công việc và bản u cầu đối với người thực hiện cơng
việc. Q trình tuyển chọn phải đáp ứng được các yêu cầu sau:
- Tuyển chọn phải xuất phát từ kế hoạch SXKD và kế hoạch nhân lực.

12


- Tuyển chọn được những người có trình độ chun mơn cần thiết cho cơng
việc để có thể hồn thành công việc được giao và nâng cao năng suất lao động, hiệu
quả sản xuất kinh doanh.
- Tuyển chọn những người có tâm huyết, năng nổ, nhiệt tình, có trách nhiệm,
kỷ luật lao động, trung thực, gắn bó với cơng việc và doanh nghiệp.
Quy trình tuyển dụng gồm nhiều bước, mỗi bước được xem như là một rào
cản để sàng lọc, loại bỏ các ứng viên không phù hợp để cuối cùng chọn ra những
nhân lực phù hợp nhất với công việc. Cụ thể bao gồm các bước sau:
- Bước 1: Xác định nhu cầu tuyển dụng. Nhu cầu tuyển dụng thường phát sinh
khi doanh nghiệp mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh, áp dụng thành tựu khoa
học công nghệ mới, lập kế hoạch kinh doanh mới hay bù đắp lượng nhân lực thiếu
hụt do nghỉ hưu, chuyển việc.
- Bước 2: Phân tích đánh giá nhu cầu. Dựa vào yêu cầu tuyển dụng, tiến hành
xem xét, đánh giá tình hình thực tế tại các bộ phận đó như chỉ tiêu kế hoạch được
giao, khối lượng công việc từng bộ phận, mức độ hồn thành kế hoạch được giao
tình hình nhân lực thực tế tại các bộ phận đó. Sau khi xem xét đánh giá nếu nhu cầu
chưa thực sự cần thiết thì lập báo cáo rõ ngun nhân khơng cần tuyển dụng, nếu
nhu cầu thực sự cần thiết, tiến hành lập kế hoạch tuyển dụng.
- Bước 3: lập kế hoạch tuyển dụng. Đây là một bước quan trọng trong công tác
tuyển dụng, bao gồm việc chuẩn bị những thông tin, tài liệu cần thiết, xác định
nguồn tuyển dụng, lựa chọn người tiến hành tuyển dụng, lựa chọn hình thức tuyển
dụng phù hợp.
+ Chuẩn bị thông tin, tài liệu cần thiết: cần chuẩn bịnhững thơng tin cần có

trong hồ sơ của ứng viên, phiếu đánh giá, các bài thi viết, trắc nghiệm hay các bài
thi mơ phỏng tình huống bám sát vào tiêu chí tuyển dụng, chuẩn bị thơng báo tuyển
dụng, thư mời ứng viên. Những thông tin này thực sự cần thiết làm cơ sở để nhà
tuyển dụng tuyển chọn được những người phù hợp nhất.
+ Nguồn tuyển dụng: gồm nguồn nội bộ (bên trong) và bên ngoài doanh
nghiệp. Nguồn nội bộ là những người lao động đang làm việc cho doanh nghiệp,

13


việc tuyển dụng những người bên trong doanh nghiệp thực chất là chuyển đổi, bố trí
lại cơng việc sẽ giúp doanh nghiệp tiết kiệm được chi phí tuyển dụng, tận dụng tối
đa nguồn nhân lực, việc chuyển đổi công tác lên vị trí cao hơn cịn tạo ra động lực
để nhân viên trong doanh nghiệp cố gắng làm việc hiệu quả hơn; Nguồn bên ngoài
doanh nghiệp là những người mới đến nộp đơn tuyển dụng vào doanh nghiệp.
+ Lựa chọn hình thức tuyển dụng: nhà tuyển dụng có thể lựa chọn một hay kết
hợp các phương pháp tuyển dụng sau: thi viết, phỏng vấn, trắc nghiệm tâm lý,
phương pháp mô phỏng tình huống. Mỗi phương pháp đều có những ưu, nhược
điểm riêng nhà tuyển dụng cần dựa vào tiêu chí và nhu cầu tuyển dụng để đưa ra
được phương pháp tuyển dụng thích hợp.
+ Lựa chọn người tiến hành tuyển chọn: thông thường người tiến hành tuyển
dụng thường là một hội đồng gồm các thành viên như: Giám đốc doanh nghiệp,
Trưởng phòng nhân sự, chuyên gia trong lĩnh vực cần tuyển, nhân lực phụ trách
trực tiếp nếu ứng viên trúng tuyển.
+ Thời gian, địa điểm tiến hành tuyển dụng. Là điều mà nhà tuyển dụng cũng
phải cân nhắc kỹ càng, nếu đểứng viên chờ đợi quá lâu, địa điểm tuyển dụng không
được sạch sẽ hay không chuẩn bị chu đáo sẽảnh hưởng đến chất lượng trong cuộc
thi của ứng viên.

14

Bước 1: Xác định nhu cầu tuyển dụng.

Bước 2: Phân tích đánh giá nhu cầu.

Bước 3: Lập kế hoạch tuyển dụng.

Bước 4: Tổ chức tuyển dụng.

Bước 5: Quyết định tuyển dụng.

Bước 6: Hợp đồng thử việc.

Bước7: Đánh giá kết quả, ký hợp đồng.
Hình 1.2: Quy trình tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp
(Nguồn: Giáo trình quản trị nhân lực - NXB Đại học Kinh tế Quốc dân)
- Bước 4: Tổ chức tuyển dụng. Tiến hành thông báo nhu cầu tuyển dụng trên
các phương tiện thông tin và giao nhiệm vụ cho các bộ phận trong cơng ty có liên
quan đến việc tuyển dụng. Tiếp nhận và chọn lọc hồ sơ: nghiên cứu lý lịch, hồ sơ cá
nhân so sánh với bảng tiêu chuẩn công việc, phát hiện những điểm không rõ ràng
trong hồ sơ, lập danh sách ứng viên phù hợp nhất. Tổ chức tuyển dụng dựa vào bản
kế hoạch tuyển dụng đã lập để cuộc thi tuyển diễn ra theo đúng mục tiêu đã đề ra.
- Bước 5: Quyết định tuyển dụng. Sau khi trải qua các vòng thi tuyển, các ứng
viên trúng tuyển được bộ phận quản lý nhân lực lập hồ sơ trình lãnh đạo cấp cao
phê duyệt chuẩn bị cho khâu thử việc.

15