Quyết định kinh doanh - những kỹ năng cần biết (P1) ppt

Quyết định kinh doanh - những kỹ
năng cần biết (P1)

Để có được những quyết định kinh doanh kịp thời và chính
xác, đồng thời có tác dụng tích cực đến hiệu quả kinh doanh,
bạn cần phải nắm vững một số kỹ năng nhất định. Các kỹ
năng có thể đơn giản hay phức tạp, nhưng bạn đừng nên bỏ
qua bất cứ kỹ năng nào, bởi mỗi kỹ năng mà bạn lựa chọn lại
phụ thuộc vào tầm quan trọng và tính phức tạp của quyết
định.

Lên kế hoạch

Với tư cách một nhà quản lý, bạn sẽ chịu trách nhiệm đưa ra
những quyết định quan trọng nhất và tất cả các bộ phận của công


ty sẽ hành động theo quyết định đó. Điều này có nghĩa là mỗi
quyết định của bạn đều ảnh hưởng tới vận mệnh của công ty.
Một lựa chọn sai lầm rất có thể sẽ dẫn tới những hậu quả khó
lường.

Quyết định cần được ban hành trên cơ sở một kế hoạch được
vạch sẵn. Trong quá trình lên kế hoạch để ra quyết định, bạn cần
chuyển tải thông tin về kế hoạch đó cho các nhân viên để tham
khảo ý kiến. Làm như vậy, bạn sẽ đảm bảo để các quyết định của
mình sẽ được ban hành theo những cách thức hiệu quả và phù
hợp với tình hình thực tế của cơng ty nhất. Việc lên kế hoạch
trước có 4 lợi ích chính như sau:

1. Cho phép bạn thiết lập các mục tiêu độc lập. Quyết định

được hình thành dựa trên cơ sở những sự kiện xung quanh. Các
quyết định được ban hành khơng chỉ nhằm mục đích phản ứng lại
tình hình, mà nó cịn hướng tới việc kích thích một yếu tố nào đó
trong nội bộ cơng ty. “Quản lý chữa cháy” được thay thế bằng


một chuỗi các lựa chọn có định hướng và có ý thức. Các nhà
quản lý bây giờ có thể chủ động điều hành cơng ty, thay vì bị “xơ
đẩy” bởi các yếu tố bên ngồi. Đơi lúc, sự khác biệt giữa việc lên
kế hoạch và không lên kế hoạch được miêu tả như “tiên phong
thực hiện” (nắm quyền kiểm soát tình hình) với “bị động phản
ứng” (đối phó với tình hình đã xảy ra).

2. Cung cấp một tiêu chuẩn đánh giá. Bản kế hoạch sẽ đem lại
cho bạn một công cụ nào đó để đánh giá, nhờ đó bạn có thể biết
rằng bạn có đang thực thi đúng quyết định và hướng tới những
mục tiêu đã đề ra hay không. Điều đó cũng tương tự như nội
dung câu châm ngơn: “Nếu bạn khơng biết mình sẽ đi đâu, thì các
con đường sẽ khơng cịn quan trọng với bạn nữa”.

3. Chuyển giá trị thành hành động. Khi bạn đối mặt với một
quyết định, bạn có thể tham khảo kế hoạch trước đó và xác định
xem quyết định nào sẽ giúp bạn thực thi kế hoạch một cách tốt
nhất. Các quyết định được ban hành dựa trên một kế hoạch cụ


thể sẽ gắn kết với nhau vì sự thăng tiến chung của cơng ty hay vì
những mục tiêu kinh doanh nào đó.

Việc lên kế hoạch cũng rất hữu ích trong các tình huống khẩn

cấp. Khi một khó khăn nảy sinh, những suy nghĩ về kế hoạch
tổng thể sẽ giúp bạn xác định quyết định nào cần được ban hành,
qua đó nó khơng chỉ giúp bạn giải quyết tình huống mà cịn giúp
bạn đẩy nhanh tiến trình thực thi kế hoạch tổng thể sao cho hiệu
quả. Khơng có kế hoạch, những khó khăn sẽ ngày một lớn hơn
và các quyết định ban hành có thể mâu thuẫn với nhau.

4. Khiến cho các nguồn lực trong công ty trở nên gắn kết
hơn theo một trật tự ổn định. Ngân quỹ, thời gian, cơng sức,
nguồn nhân lực... trong cơng ty đều chỉ có giới hạn. Bạn chỉ có
thể phát huy tối đa sức mạnh của các nguồn lực này, một khi có
trong tay bản kế hoạch sử dụng chúng.

Mức độ và kết quả của các quyết định


Tất cả chúng ta đều biết rằng có những quyết định sẽ quan trọng
hơn các quyết định khác, kể cả trong thời điểm hiện tại hay về lâu
dài. Việc hiểu được tầm quan trọng này sẽ giúp bạn xác định
mình sẽ cần phải dành bao nhiêu thời gian và nguồn lực cho nó.
Có ba mức độ phổ biến nhất của quyết định:

1. Chiến lược. Các quyết định chiến lược luôn có mức độ quan
trọng cao nhất. Đó là một quyết định liên quan đến định hướng
chung, các mục tiêu dài hạn, đường lối kinh doanh và giá trị của
công ty. Đối với những quyết định chiến lược, tính cấu trúc ở
mức tối thiểu và tính hình dung ở mức tối đa; chúng có mức độ
rủi ro cao cùng những kết quả khơng chắc chắn, bởi vì chúng
hướng nhiều tới tương lai.

2. Phương sách. Các quyết định phương sách có tác dụng hỗ
trợ các quyết định chiến lược. Chúng thường chỉ ở mức độ trung
bình, tầm quan trọng vừa phải với những kết quả phải chăng.


3. Hoạt động. Đó là những quyết định thường nhật, được sử
dụng để hỗ trợ các quyết định phương sách, có tác động tức thời,
ngắn hạn, mức độ thấp và thường có chi phí thấp. Hệ quả của
những quyết định hoạt động tồi sẽ ở mức tối thiểu, mặc dù một
chuỗi các quyết định hoạt động tồi, tuỳ tiện có thể là ngun nhân
của khơng ít những thiệt hại. Các quyết định hoạt động có thể
được tái cơ cấu, tái ban hành, hay biểu lộ một cách rõ ràng trong
những bản hướng dẫn chính sách cơng ty.

Như vậy, tất cả các vấn đề đều cần phải được xem xét và quyết
định nên được ban hành theo cả ba mức độ trên. Nếu bạn phát
hiện ra rằng hầu như tất cả những suy nghĩ và hành động ra
quyết định của bạn đều diễn ra ở mức độ “hoạt động”, bạn có thể
đã thiếu chú ý hay chưa lên được các kế hoạch chiến lược. Và
kết quả là bạn sẽ đi tới vị thế luôn phải “bị động phản ứng”, chỉ
tập trung đối phó duy nhất với các yếu tố xung quanh bạn mà
khơng bao giờ kiểm sốt được chúng, cũng như các hướng đi và


mục tiêu của bạn.

Điều quan trọng bạn cần nắm vững ở đây là hiệu quả của quyết
định không liên quan tới tác động của nó. Một quyết định tốt có
thể mang lại cả hậu quả tốt lẫn hậu quả xấu. Tương tự như vậy,
một quyết định tồi (quyết định do thiếu thông tin hoặc không phản

ánh quyền lợi của công ty) có thể mang đến một kết quả khả
quan. Ví dụ như khi bạn phải đưa ra quyết định có kèm theo sự
phân tích và đánh giá cẩn thận về kế hoạch đầu tư chắc chắn
nào đó dựa trên những gì bạn biết liên quan tới khả năng rủi ro
của nó cũng như những sở thích của bạn, thì quyết định của bạn
sẽ có hiệu quả ngay cả khi bạn có thể mất tiền trong việc đầu tư.
Tương tự như vậy, nếu bạn vội vã mua cổ phần của các cơng ty
đang phát triển, thì quyết định của bạn cũng có thể là một quyết
định tồi, kể cả khi giá cổ phiếu của các cơng ty đó tăng giá.

Các quyết định tốt có thể mang lại kết quả tồi, do đó bạn khơng
nên kết tội bản thân. Nếu như bạn chọn một con đường dựa trên


hiểu biết của mình về con đường đó (an tồn, khơng q đơng
người qua lại…) và các sở thích các nhân của bạn (ít nguy hiểm,
có nhiều cảnh đẹp..) thì quyết định của bạn là một quyết định
đúng, mặc dù trên đường đi bạn có thể gặp tai nạn hay bị sự sự
cố gì đó... Đừng có hối hận và cho mình rằng đó là một quyết
định sai lầm.

Có sự tham gia của tập thể

Phần đông các nhà quản lý có khả năng ra quyết định nhanh
nhạy thường lấy ý kiến ở hai cấp độ là của tất cả các cộng sự
hoặc chỉ một, hai chuyên viên có kinh nghiệm hơn cả, tức là các
nhà tư vấn đáng tin cậy nhất. Các nhà tư vấn thường bàn việc ở
phía sau, rồi cho bạn ý kiến về nhiều vấn đề để các bên trao đổi
và cùng tìm hiểu. Có thể nhà tư vấn là một người lớn tuổi được
coi là từng trải và có đầu óc phán đốn. Cũng có thể chỉ là một

nhân viên non trẻ ở vị trí cấp cao hoặc một nhà quản trị ưu tú của
công ty có các quan hệ mật thiết và thường xuyên với môi trường


bên ngoài.

Những nhà quản lý ra quyết định chậm thường khơng giao cho ai
giữ vai trị tư vấn. Họ ít có các quan hệ gần gũi và hiếm khi lắng
nghe ý kiến của mọi người. Nếu họ có tranh thủ ý kiến thì chỉ là
tình cờ và họ sẽ hỏi bất kỳ ai. Nhiều khi chính sự lo ngại là một
trong những rào cản lớn làm chậm lại việc ra quyết định. Vì thế,
trước những khả năng được - mất lớn, thơng tin chưa đủ rõ ràng
và chắc chắn, thì sự bàn bạc với các nhân viên nhiều kinh
nghiệm và có năng lực sẽ giúp bạn có thêm lịng can đảm và tự
tin hơn.

Biết chấp nhận những mâu thuẫn, xung đột trong khi ra
quyết định

Sẽ có khơng ít những luồng ý kiến khác nhau, các cuộc xung đột
nảy sinh khiến việc ra quyết định bị trì hỗn. Điều quan trọng là
bạn cần biết cách khai thác có lợi nhất sự mâu thuẫn đó mà


không gây ra các hậu quả tiêu cực. Để giải quyết một tình huống
bế tắc giữa các cá nhân, có một giải pháp được gọi là “nhất trí
dựa trên sự thẩm định”. Trước tiên, những người tham gia thảo
luận một vấn đề sẽ tìm cách đi đến một thoả thuận nhất trí. Nếu
điều đó trở thành hiện thực, thì phương án được lựa chọn là kết
quả tự nhiên. Trong trường hợp ngược lại, người lãnh đạo ở vị trí

cao nhất sẽ lưu ý đến các thông tin đã được những người khác
đóng góp và đưa ra quyết định sau cùng. Bạn cần hình thành một
quy tắc: Trường hợp bình thường thì mọi người nên đạt đến sự
nhất trí, nếu khơng thì trao cho người có trách nhiệm cao nhất
quyền ra quyết định.

Cách tiếp cận vấn đề của những người ra quyết định chậm chạp
lại khác hẳn. Nhiều khi họ trông chờ sự nhất trí, cố tìm ra một sự
lựa chọn có thể thoả mãn tất cả mọi người. Trên thực tế, các
xung đột thường kéo dài khá lâu, có thể hàng tháng thậm chí
hàng năm. Có cơng ty thảo luận về một sản phẩm mới suốt cả
năm mà chưa đi đến kết luận, thậm chí phải chờ cho một vài


người đi khỏi công ty rồi mới đạt được sự nhất trí.

Bất luận thế nào thì phương pháp “nhất trí dựa trên sự thẩm định”
sẽ giải quyết nhanh chóng các mâu thuẫn. Những ý kiến khác
nhau nảy sinh là lẽ tự nhiên, thậm chí khơng ít ý kiến có giá trị
nhất định. Vì thế, trong các cuộc tranh luận bạn cần biết cách
chấp nhận tất cả các ý kiến đã được nêu lên, nhưng không nhất
thiết phải làm theo tất cả. Sự “nhất trí dựa trên sự thẩm định” sẽ
cho phép bạn tranh thủ được thời cơ và thường đem lại kết quả
tốt nhất.