Xây dựng chiến lược phát triển công ty võng nôi Long Hưng đến năm 2013

Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Phùng Ngọc Bảo
LỜI MỞ ĐẦU
Ngày nay môi trường kinh doanh có sự ảnh hưởng rất lớn tới hoạt động kinh
doanh của công ty, nó luôn thay đổi phá vỡ sự cứng nhắc của các kế hoạch sản xuất của
doanh nghiệp. Vấn đề đặt ra là phải hoạch định và triển khai một công cụ kế hoạch hoá
hữu hiệu đủ linh hoạt ứng phó với những thay đổi của môi trường kinh doanh, đó là
chiến lược kinh doanh.
Với tình trạng cạnh tranh ngày càng gay gắt như hiện nay về vấn đề: Thị trường
tiêu thụ sản phẩm, thị phần, môi trường kinh doanh có ảnh hưởng rất lớn đến sự tồn tại và
phát triển của công ty Long Hưng, cùng với thực tại, Long Hưng còn còn nhiều điểm
khiếm khuyết như: giá thành sản xuất khá cao,chất lượng sản phẩm, thị trường tiêu thụ ít,
quảng cáo chưa nhiều… nhưng cùng với sự nỗ lực hết mình, công ty đã trãi qua giai đoạn
khó khăn và dần trở thành đơn vị dẫn đầu thị trường về tiêu thụ sản phẩm Nôi tự động
mang nhãn hiệu Long Hưng và ngày càng được hoàn thiện và phát triển hơn nữa.
Trong những năm qua Công ty Võng Nôi Long Hưng đã biết chăm lo phát huy các
nhân tố nội lực để vượt qua các thử thách của thời kỳ chuyển đổi, phát triển sản xuất kinh
doanh ngày càng có hiệu quả. Với mục tiêu trở thành một trong những doanh nghiệp sản
xuất Nôi Tự Động lớn nhất tại Việt Nam thì công ty phải nhanh chóng xây dựng cho
mình một chiến lược phát triển toàn diện mang tính lâu dài và phù hợp với tình hình kinh
tế hiện nay.
Thực tế ở nước ta hiện nay, hầu hết các doanh nghiệp còn chưa quen với mô hình
quản trị chiến lược nên xây dựng được các chiến lược chưa hoàn chỉnh, hữu hiệu và chưa
có các phương pháp đủ tin cậy để lựa chọn chiến lược sản phẩm cho hoạt động sản xuất
kinh doanh của mình. Với thực tế trên, trong thời gian làm việc tại Công Ty võng nôi
Long Hưng qua khảo sát, phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động sản xuất kinh
doanh của công ty. Tôi đã chọn đề tài: “Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty
võng nôi Long Hứng đến năm 2013” với những mong muốn góp một phần nhỏ thiết
thực cho công ty và cũng là để bản thân có thêm kinh nghiệm thực tế khi ra trường
SVTH: Nguyễn Khắc Nguyên MSSV: 08B4010047 Lớp:
08HQT1
Trang 1

Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Phùng Ngọc Bảo
KẾT CẤU ĐỀ TÀI GỒM 3 CHƯƠNG
Chương I: Cơ sở lý luận chung về hoạch định chiến kinh doanh
Chương II: Thực trạng hoạt động kinh doanh của công ty võng nôi Long Hưng
Chương III: Giải pháp xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty võng nôi Long Hưng
đến năm 2013.
SVTH: Nguyễn Khắc Nguyên MSSV: 08B4010047 Lớp:
08HQT1
Trang 2
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Phùng Ngọc Bảo
CHƯƠNG I
CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1 Tổng quan về Quản trị chiến lược ( QTCL ):
1.1.1 Khái niệm:
- Theo Michael E. Porter thì: “ Chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị độc đáo
bao gồm các hoạt động có khác biệt” hay “ Chiến lược là sự tao ra sự phù hợp giữa tất cả
các hoạt động của công ty.
Theo Alfred Chandler thuộc ĐH Harvard cho rằng: “ Chiến lược bao hàm việc định các
mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình
hoạt động và phân bố các tài nguyên thiết yếu để thực hiện mục tiêu đó.”
- Còn William J. Glueck viết: “ Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất ,
tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của
doanh nghiệp sẽ được thực hiện.”
- Như vậy, chiến lược là một quá trình hành động tổng quát xác định các mục tiêu
dài hạn cơ bản của doanh nghiệp, xây dựng các đường lối, mục tiêu hoạt động và các
chính sách, điều hành việc thu thập bố trí và sử dụng các nguồn lực để đạt được mục tiêu
cụ thể làm tăng sức mạnh một cáh hiệu quả nhất và giành ưu thế lớn đối với các đối thủ
cạnh tranh khác. Chiến lược là phương tiện để đạt được mục tiêu dài hạn.
1.1.2 Vai trò của Quản trị chiến lược:

Chiến lược là sự định hướng cho sự phát triển của doanh nghiệp trong thời gian
dài. Trong vấn đề nội bộ của công ty, nó giúp cho việc ra quyết định mang tính thống
nhất, phối hợp với các hoạt động linh hoạt hơn.
Trong môi trường cạnh tranh đầy biến động và gay gắt như hiện nay, thì Chiến
lược Kinh Doanh sẽ giúp cho nhà quản trị luôn chủ động trước những thay đổi của môi
trường , khai thác tốt những cơ hội, đồng thời chủ động hơn với sự đe dọa từ môi trường
SVTH: Nguyễn Khắc Nguyên MSSV: 08B4010047 Lớp:
08HQT1
Trang 3
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Phùng Ngọc Bảo
bên ngoài để từ đó có những giải pháp kịp thời phản ứng nhanh trước những tình huống
nhạy cảm có hai cho tổ chức, doanh nghiệp.
Chiến lược giúp các bộ phận chức năng của doanh nghiệp có được định hướng chung về
đường lối phát triển, cách thức thực hiện để đạt được mục tiêu chung của tổ chức.
1.2 Chức năng nhiệm vụ và mục tiêu:
1.2.1 Mục tiêu dài hạn:
Mục tiêu dài hạn là kết quản mong muốn được đề ra cho một khoảng thời gian dài.
Tuy nhiên, số năm có thể khác nhau nhưng nhìn chung thường dài hơn 1 chu kỳ quyết
định, các mục tiêu dài hạn thường cụ thể các chức năng nhiệm vụ, nhưng đôi khi không
cụ thể bằng mục tiêu ngắn hạn. nhìn chung các mục tiêu dài hạn thường ấn định theo các
lĩnh vực sau đây:
- Mực lợi nhuận
- Mục tiêu tăng trưởng dài hạn
- Năng suất lao động
- Vị thế cạnh tranh, Marketing dài hạn
- Yếu tố KH-CN áp dụng vào quy trình SX
- Mở rộng thị trường
- Ngoại thương,….
1.2.2 Mục tiêu ngắn hạn:
Mục tiêu ngắn hạn là mục tiêu đề ra trong thời gian ngắn, mục tiêu này rất rõ ràng

và cụ thể, hiệu quả công việc phải đáp ứng trong thời gian ngắn. như vậy, mục tiêu ngắn
hạn là các kết quả cụ thể mà doanh nghiệp dự định đạt được trong chu kỳ quyết định tiếp
theo. Thông thường theo các yếu tố sau:
- Tình hình tiêu thụ sản phẩm – dịch vụ trong tháng .
- Đào tạo, nâng cao nghiệp vụ cho người lao động
- Marketing hàng tuần, hàng tháng,….
- Hệ thống phân phối sản phẩm, dịch vụ
- Mở rộng thị trường mới ở khu vực nào đó.
SVTH: Nguyễn Khắc Nguyên MSSV: 08B4010047 Lớp:
08HQT1
Trang 4
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Phùng Ngọc Bảo
- Chương trình chăm sóc khách hàng
- Chương trình quảng cáo, thông tin khuyến mãi,….
Với mục tiêu hết sức rõ ràng và cụ thể như vậy, mục tiêu ngắn hạn sẽ được thực
hiện trong một thời gian ngắn, thông thường là dưới 1 năm nhưng phải mang lại hiệu quả,
kết quả nhằm giúp cho nhà quản trị đưa ra các chiến lược tiếp theo.
1.2.3 Phân cấp mục tiêu:
Ngoài mục tiêu dài hạn và ngắn hạn, các tổ chức còn có các cấp độ mục tiêu khác
nhau. Cấp mục tiêu đó có thể dễ dàng nhận ra ở các doanh nghiệp có quy mô, trong đó có
một số cấp quản lý. Các mục tiêu do cấp trên chủ quản đề ra thường bao quát và dài hạn
hơn, còn các mục tiêu đề ra ở cấp dưới thường hẹp và ngắn hơn. Ta thấy mục tiêu đề ra ở
cấp trên là điểm mốc cho các mục tiêu do các cấp dưới đề ra. Sự phân cấp này bao hàm
từ chức năng nhiệm vụ cho đến mục tiêu của các cấp bên dưới của tổ chức đó. Khái
nhiệm phân cấp ở trên cũng liên quan đến chiến lược, nó giúp ta thấy rõ ai là người đề ra
mục tiêu và mục tiêu đó có hiệu quả mang lại như thế nào.
1.2.3.1 Mục tiêu tăng trưởng:
Lãnh đạo cấp cao nhất của công ty cần hoạch định các mục tiêu tăng trưởng cho tổ
chức mình. Các mục tiêu này là định hướng quan trọng để xác định các chiến lược công
ty và chúng được đề ra theo nhiều cách. Ở đây, mục tiêu tăng trưởng của tổ chức được ấn

định theo mức tăng giảm về số hàng bán ra và lợi nhuận tính theo tỷ lệ % với mức tăng,
giảm về số lượng hàng bán ra và mức lợi nhuận trong toàn ngành.
- Tăng trưởng nhanh: doanh nghiệp có thể chịn mục tiêu tăng trưởng nhanh và
phấn đấu để đạt mức tăng trưởng cao hơn các doanh nghiệp cùng hoạt động trong ngành.
Nhiều người cảm thấy sự tăng trưởng nhanh là điều mong ước tột độ và tùy thuộc vào các
nguy cơ và cơ hội trong điều kiện môi trường của doanh nghiệp, khó mà chỉ trích mục
tiêu tăng trưởng nhanh. Tuy nhiên, sự tăng trưởng nhanh cũng vấp phải các vấn đề, Ví dụ
như: Chi nhánh Atari của hãng Warner Communications đã từng trải qua nhiều khó khăn
quan trọng, vì sự phát triển nhanh đến độ trở thành bộ máy cồng kềnh, tăng trưởng quá
SVTH: Nguyễn Khắc Nguyên MSSV: 08B4010047 Lớp:
08HQT1
Trang 5
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Phùng Ngọc Bảo
nóng nên thiếu sự gắn kết. một nhà quan sát khẳng định rằng các yêu cầu cơ bản để thành
công trong việc thực hiện mục tiêu tăng trưởng là:
- Chấp nhận rủi ro một cách có tính toán
- Sử dụng ban lãnh đạo có kinh nghiệm
- Am hiểu thị trường
- Xác định thị trường chính và tập trung nguồn lực để vươn tới thị trường này.
- Hoạch định rõ chiến lược công ty
- Quản lý tốt tài sản
- Chọn đúng thời cơ và tận dụng nhanh cơ hội.
Cần lưu ý, sau khi chọn mục tiêu tăng trưởng, cần xác định mức độ tăng trưởng
nhanh hơn so với toàn ngành mà lãnh đạo thừa hành của tổ chức mong muốn là bao
nhiêu.
1.2.3.2 Mục tiêu tăng ổn định:
Hình thức tăng trưởng ổn định là hình thức tăng trưởng cùng một tốc độ toàn
ngành. Cần lưu ý là doanh nghiệp có thể đạt tỷ lệ tăng trưởng rất đáng kể về khối lượng
hàng bán ra và lợi nhuận. tăng ổn định là quá trình phát triển tăng theo tình hình thực tế
đi đúng hướng với những chiến lược đã được đề ra, tuy không tăng trưởng quá nhanh

nhưng có ưu thế lớn là hiểu rõ thị trường, am hiểu sâu và rộng, suy đoán được tình hình
kinh tế, ứng phó được những nguy cơ từ bên ngoài.
1.2.3.3 Mục tiêu suy giảm:
Mục tiêu suy giảm này có nghĩa là giảm tốc độ tăng trưởng một cách có chủ định
xuống mức độ làm cho quy mô của doanh nghiệp thu hẹp lại. Có nhiều tình huống mà tổ
chức phải chọn mục tiêu suy giảm. thí dụ, Doanh nghiệp tăng trưởng quá nhanh và cần
thiết phải giảm tốc độ tăng trưởng để cơ cấu lại tổ chức, ứng phó tình hình có nguy cơ
đến tổ chức mình, đánh giá lại tổ chức để đi vào chiều sâu, khả năng phản ứng nhanh với
nguy cơ bên ngoài và tận dụng cơ hội một cách nhanh và hiệu quả.
 Về vấn đề thời hạn đối với các mục tiêu tăng trưởng:
SVTH: Nguyễn Khắc Nguyên MSSV: 08B4010047 Lớp:
08HQT1
Trang 6
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Phùng Ngọc Bảo
Để có một mục tiêu tăng trưởng phù hợp, cần xem xét nhiều yếu tố như nguy cơ
và cơ hội đối với các doanh nghiệp có liên quan xuất hiện trong điều kiện môi trường,
thái độ của lãnh đạo đối với các nguy cơ và hành động, tính quyết đoán kịp thời nhanh
khi có cơ hội.
Có thể phân định 2 mục tiêu tăng trưởng làm 2 loại: tăng trưởng ngắn hạn và tăng
trưởng dài hạn, 2 loại này không nhất thiết phải đồng nhất.
1.2.3.4 Sứ mệnh:
- Sứ mệnh là bản tuyên ngôn của doanh nghiệp đối với xã hội, một phát biểu có giá
trị lâu dài về mục đích. Nó phân biệt doanh nghiệp này so với các doanh nghiệp khác,
chứng minh được tính hữu ích của doanh nghiệp đối với xã hội. Thực chất, bản tuyên bố
sứ mệnh của doanh nghiệp tập trung làm sáng tỏ vần đề rất quan trọng là: "Công việc
kinh doanh của doanh nghiệp nhằm mục đích gì?”, phạm vi của bản tuyên bố sứ mệnh có
liên quan đến sản phẩm, thị trường, khách hàng, công nghệ và triết lý doanh nghiệp theo
đuổi.
1.3 Các cấp chiến lược doanh nghiệp có thể lựa chọn:.
1.3.1 Nhóm chiến lược tăng trưởng::

1.3.1.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung:
Chiến lược tăng trưởng tập trung là các chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào việc
cải tiến các sản phẩm hoặc thị trường hiện có mà không thay đổi bất kỳ yếu tố nào khác.
Khi theo đuổi chiến lược này, doanh nghiệp hết sức cố gắng để khai thác mọi cơ hội có
được về các sản phẩm hiện đang sản xuất hoặc các thị trường hiện có bằng cách thực hiện
tốt các công việc mà họ đang tiến hành. Bảng thay đổi chiến lược
Sản phẩm Thị trường Ngành Cấp độ ngành Công nghệ
Hiện đang SX
hoặc mới
Hiện tại
hoặc mới
Hiện tại Hiện tại Hiện tại
Chiến lược tăng trưởng tập chung cho thấy các chuyên viên chiến lược cong ty có
ý định tiếp tục theo đuổi các ngành kinh doanh chủ lực, đôi khi các chuyên viên đó chỉ
thông báo cho các chuyên viên kế hoạch cấp đơn vị cơ sở biết là họ đang theo đuổi chiến
SVTH: Nguyễn Khắc Nguyên MSSV: 08B4010047 Lớp:
08HQT1
Trang 7
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Phùng Ngọc Bảo
lược tập trung mà không nêu rõ chiến lược nào và như vậy giao trọng trách thông qua và
thực hiện quyết định cho cấp đơn vị cơ sở.
Tuy nhiên, trong các tình huống khác công ty cần lập ra hoạch định cụ thể chiến lược
tăng trưởng tập trung. Sau đó chiến lược thực thi ở cấp đơn vị cơ sở và nhất là ở công ty
nếu đòi hỏi phải mua thêm doanh nghiệp bên ngoài.
- Thâm nhập thị trường:
Thâm nhập thị trường và tìm cách tăng trưởng các sản phẩm hiện đang sản xuất
trong khi vẫn giữ nguyên các sản phẩm đang tiêu thụ, thông thường bằng các nỗ lực
mạnh mẽ trong công tác Marketing, bảng số 3 là bảng chiến lược thâm nhập thị trường:
Sản phẩm Thị trường Ngành Cấp độ ngành Công nghệ
Hiện đang SX Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại

- Phát triển thị trường:
Phát triển thị trường là tìm cách tăng trưởng, mở rộng thị phần bằng con đường
thâm nhập vào các thị trường mới để tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ mà các tổ chức hiện có.
Trên bảng số 4, là bảng thay đổi các chiến lược đối với các chiến lược phát triển thị
trường.
Sản phẩm Thị trường Ngành Cấp độ ngành Công nghệ
Hiện đang SX Mới Hiện tại Hiện tại Hiện tại
- Phát triển sản phẩm:
Phát triển sản phẩm là tìm cách tăng trưởng thông qua việc phát triển các sản
phẩm mới để tiêu thụ trong thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động.
Các sản phẩm mới này có thể do doanh nghiệp tự triển khai sản xuất hay sản xuất theo
các hợp đồng đạ được hoặc du nhập từ bên ngoài bằng cách sáp nhận mặc liên doanh,
mua lại hãng khác. Bảng số 5 sau đây là bãng thay đổi chiến lược đối với chiến lược phát
triển sản phẩm.
Sản phẩm Thị trường Ngành Cấp độ ngành Công nghệ
SVTH: Nguyễn Khắc Nguyên MSSV: 08B4010047 Lớp:
08HQT1
Trang 8
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Phùng Ngọc Bảo
Mới Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại
1.3.1.2 Chiến lược tăng trưởng hội nhập ( liên kết ):
Chiến lược tăng trưởng liên kết đối với các doanh nghiệp đang kinh doanh các
ngành kinh tế mạnh nhưng còn đang do dự hoặc là không có khả năng triển khai một
trong các chiến lược tăng trưởng tập trung ( có lẽ thị trường hiện nay đang đi vào bão
hòa ). Chiến lược tăng trưởng liên kết thích hợp khi cơ hội sẵn có phù hợp với mục tiêu
và các chiến lược tăng trưởng dài hạn mà doanh nghiệp đang thực hiện. chiến lược này
cho phép cũng cố vị thế trong thị trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay nhằm phát huy
hết khả năng kỹ thuật cũa doanh nghiệp đó.
Sản phẩm Thị trường Ngành Cấp độ ngành Công nghệ
Hiện đang SX Hiện tại Hiện tại Mới Hiện tại

- Hội nhập ( liên kết ) dọc ngược chiều.
Hội nhập dọc ngược chiều là tăng trưởng bằng cách nắm quyền sỡ hữu hoặc tăng
trưởng sự kiểm soát đối với các nguồn cung ứng nguyên vật liệu. khi thực hiệ hội nhập
ngược trong nội bộ, doanh nghiệp tự thiết lập các nguồn cung ứng của mình,có lẽ là bằng
cách thành lập công ty con, đối tác chiến lược của nhau. Hội nhập với bên ngoài là mua
luôn hoặc liên kết chặt chẽ với các tổ chức cung ứng hàng cho doanh nghiệp.
Hội nhập ngược chiều là biện pháp hấp dẫn cho người cung ứng hàng đang tăng
trưởng nhanh hoặc có khả năng phát triển trong thời gian tới. nó cũng có sức hấp dẫn nếu
doanh nghiệp thấy chưa có sự bảo đảm chắc chắn về nguồn hàng sẵn có hay không, về
phí tổn hoặc độ tin cậy trong công việc cung cấp hàng trong tương lai. Sự liên kết này
còn có lợi trong việc chuyển trọng tâm phí tổn hiện thời thành trọng tâm lợi nhuận tiềm
tàng.
- Hội nhập dọc thuận chiều:
SVTH: Nguyễn Khắc Nguyên MSSV: 08B4010047 Lớp:
08HQT1
Trang 9
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Phùng Ngọc Bảo
Là tìm cách tăng trưởng bằng cách mua lại, nắm quyền sở hữu hoặc tăng quyền
kiểm soát đối với các kênh chức năng tiêu thụ gần với thị trường trọng tâm như: hệ thống
bán lẽ và các nhà phân phối.
Có thể thực hiện việc hội nhập thuận chiều trong nội bộ bằng cách thành lập các
cơ sở sản xuất của riêng mình, các lực lượng bàn hàng, nhà phân phối, kho bãi, hệ thống
bán sĩ, lẻ.
1.3.1.3. Chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa
Chiến lược này thích hợp với những doanh nghiệp nào không thể đạt được mục
tiêu tăng trưởng trong ngành công nghiệp hiện thời với các sản phẩm và thị trường hiện
đang hoạt động kinh doanh. Các lý do khiến doanh nghiệp phải đa dạng hóa thị trường là:
• Thị trường của một hoặc nhiều doanh nghiệp đang tiến điểm bão hòa hoặc suy thoái
trong chu kỳ sống của sản phẩm.
• Các doanh nghiệp đang hoạt động có số dư tiền vốn có thể đầu tư vào một nới có

nhuận cao hơn.
• Sự cạnh tranh hàng hóa của các doanh nghiệp trên thị trường ngày càng gay gắt.
• Luật pháp chống độc quyền mở rộng kinh doanh trong ngành công nghiệp mà hiện tại
doanh nghiệp đang tham gia.
• Có thể tránh được các lỗi do thuế.
• Có thể thâm nhập thị trường quốc tế trong một thời gian ngắn.
• Nhanh chóng nắm bắt được các kỹ thuật tiên tiến trên thế giới.
• Có thể trưng dụng các giám đốc điều hành có kinh nghiệm từ nước ngoài về phục vụ
cho doanh nghiệp mình, nâng cao trình độ cán bộ công nhân viên.
* Dưới đây là 3 chiến lược tăng trưởng bằng cách đa dạng hóa:
- Đa dạng hóa đồng tâm:
Là tìm cách tăng trưởng nhằm hướng tới thị trường mới với những sản phẩm mới phù
hợp về công nghệ và Marketing nhiều ý nghĩa hoặc các sản phẩm hiện đang sản xuất có
thể mang hiệu hiệu quả cao. Chìa khia để thực hiện đa dạng hóa đồng tâm là tranhthu3
SVTH: Nguyễn Khắc Nguyên MSSV: 08B4010047 Lớp:
08HQT1
Trang 10
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Phùng Ngọc Bảo
chút ít một trong các ưu thế nội bộ chủ yếu của doanh nghiệp trên cơ sở nền tảng công
nghệ tiên tiến. bảng số 7 là sự thay đổi chiến lược đa dạng hóa đồng tâm.
Sản phẩm Thị trường Ngành Cấp độ ngành Công nghệ
Mới Mới Hiện tại
Hoặc mới
Hiện tại Hiện tại hoặc
mới
- Đa dạng hóa hàng ngang:
Là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng vào thị trường hiện đang tiêu thụ với
những sản phẩm mới mà về mặt công nghệ không liên quan đến các sản phẩm hiện đang
sản xuất. nêu trong bảng số 8 sau:
Sản phẩm Thị trường Ngành Cấp độ ngành Công nghệ

Mới Hiện tại Hiện tại
Hoặc mới
Hiện tại Mới
Cần lưu ý, mặc dù trong trường hợp này, doanh nghiệp không tìm tòi sự thích hợp
về mặt công nghệ nhưng phải có sự phù hợp về ý nghĩa chiến lược trong một phương
diện nào đó của sản phẩm.
- Đa dạng hóa tổng hợp:
Là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng tới các thị trường mới và sản phẩm mới
mà vệ mặt công nghệ không liên quan gì đến các sản phẩm doanh nghiệp hiện đang sản
xuất. được nêu trong bảng số 9 sau đâ:
Sản phẩm Thị trường Ngành Cấp độ ngành Công nghệ
Mới Mới Mới Hiện tại hoặc
mới
Mới
SVTH: Nguyễn Khắc Nguyên MSSV: 08B4010047 Lớp:
08HQT1
Trang 11
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Phùng Ngọc Bảo
Cần lưu ý là phải có thêm các yếu tố khác để đảm bảo sự phù hợp có ý nghĩa chiến
lược. có thể sử dụng chiến lược đa dạng hóa tổng hợp để khắc phục những khiếm khuyết
như tính thời vụ, thiếu vốn hoặc khả năng thụ nhập, thiếu khả năng trình độ nhất định
hoặc không có cơ hội hấp dẫn về điều kiện môi trường. đôi khi các doanh nghiệp theo
đuổi chiến lược đa dạng hóa là vì họ có sẵn nguồn tài chính và họ nghĩ rằng nguồn cổ
phiếu của doanh nghiệp khác được đánh giá thấp.
Mặc dù đa dạng óa tổng hợp có thể là chiến lược hướng nội, nhưng nhìn chung
phù hợp với tình hình kinh tế khó khăn như hiện nay.
Khi thực hiện chiến lược này, nhà quản lý cần phải có chính sách nhất định như:
quản lý nhân sự, chính sách Marketing, chính sách về công nghệ và thị trường, khả năng
đối phó những khó khăn,….
1.3.2 Nhóm Chiến lược suy giảm:

Chiến lược suy giảm thích hợp khi doanh nghiệp cần sắp xếp lại để tăng cường
hiệu quả sau một thời gian tăng trưởng nhanh. Khi trong ngành không còn tăng trưởng
dài hạn và có lãi, nền kinh tế không ổn định, tình hình khủng hoảng còn duy trì, hoặc khi
có cơ hội khác hấp dẫn hơn các cơ hội doanh nghiệp đang theo đuổi. ở cấp công ty, có 4
chiến lược suy giảm một cách có kế hoạch như:
1.3.2.1 Cắt giảm chi phí:
Đơn giãn đây là biện pháp lùi bước và tổ chức lại. đôi khi thuật ngữ cắt giảm chi
phí được định nghĩa rộng hơn, ở đây “ cắt giảm chi phí” là chiến lược ngắn hạn oặc tạm
thời hướng vào việc giảm bớt các bộ phận không còn mang lại hiệu quả cho doanh
nghiệp. thông thường, việc được quan tâm chú ý là giảm chi phí hoạt động và tăng năng
suất, các biện pháp cụ thể còn tùy vào tình hình và thường bào gồm cả việc thuê mướn,
giảm nhân sự, thu gọn phòng ban, tiết kiệm nguyên vật liệu nhưng vẫn đảm bảo chất
lượng sản phẩm, hạn chế thủ tục rườm ra, tăng năng suất trên một lao động, nhận gia
công nếu công ty sản xuất với chi phí cao hơn,…
Việc giảm chi phí gần gũi với một số chiến lược suy giảm khác, cụ thể là chiến
lược thu hồi vốn đầu tư, thông thường thu hồi vồn đầu tư và giảm chi phí thường là chỉ ở
SVTH: Nguyễn Khắc Nguyên MSSV: 08B4010047 Lớp:
08HQT1
Trang 12
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Phùng Ngọc Bảo
mức độ quy mô suy giảm. khi doanh nghiệp càng thực hiện mục tiêu giảm một cách
thường xuyên thì càng có nhiều khả năng đó là chiến lược thu hồi vốn đầu tư, các tài sản,
các cơ sở hoạt động không hiệu quả sẽ bị bán đi.
1.3.2.2 Thu lại vốn đầu tư:
Quá trình này diễn ra khi doanh nghiệp nhượng bán hoặc nhượng lại các cơ sở của
mình, hay bán các tài sản nhằm thay đổi căn bản hoạt động. Điều này có thể xây ra khi
lãnh đạo của doanh nghiệp có vốn đầu tư ở nhiều doanh nghiệp thừa nhận rằng một trong
các doanh nghiệp của họ trở nên tồi tệ về mặt chiến lược. kết quả của việc thu hồi vốn
đầu tư dẫn đến việc phân bố các nguồn lực để làm sống lại các doanh nghiệp hoặc tạo ra
các cơ hội kinh doanh mới.

1.3.2.3 Thu hoạch:
Là tìm cách tăng tối đa dòng luân chuyển tiền tệ nhằm đảm bảo vốn cho doanh
nghiệp. nói chung, chiến lược thu hoạch được áp dụng ở các doanh nghiệp có tương lai
bất định và có ít khả năng tự bán đi nhưng lại có nguồn thu trong thời gian thu hoạch.
Nhìn chung, các doanh nghiệp này giảm thiểu chi phí để tăng thu nguồn tiền và như vậy
thường đẩy nhanh sự kháng tận của doanh nghiệp.
Giải thể:
Là biện pháp cuối cùng so với các chiến lược suy giảm khác, khi mà toàn bộ
doanh nghiệp ngừng tồn tại. mặc dù việc giải thể thường xảy ra khi có lệnh xét xử của tòa
án, nhưng biện pháp này cũng có thể được doanh nghiệp định liệu trong kế hoạch một
cách có tổ chức.
1.3.3 Nhóm Chiến lược hướng ngoại:
Như đã nhắc đến ở trên, các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tăng trưởng thông
qua con đường hướng ngoại, có 3 phương án của chiến lược hướng ngoại là:
sáp nhập, mua lại hoặc liên doanh .
1.3.3.1 Sáp nhập:
SVTH: Nguyễn Khắc Nguyên MSSV: 08B4010047 Lớp:
08HQT1
Trang 13
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Phùng Ngọc Bảo
Sáp nhập là hai hay nhiều doanh nghiệp kết hợp với nhau tạo thành một doanh
nghiệp mới duy nhất. kết quả này thường là sự thõa thuận giữa các tổ chức tự nguyện liên
kết thành một tổ chức có tên gọi và thương hiệu mới, xây dựng cơ cấu tổ chức mới và
nhiều sự thay đổi khác.
1.3.3.2 Mua lại:
Việc mua lại diễn ra khi một tổ chức nào đó mua lại một phần hay toàn bộ một
doanh nghiệp khác và thu hút hoặc bổ sung thêm các lĩnh vực hoạt động mà doanh
nghiệp đó đang tiến hành. Thường gọi với tư các là phân hiệu, chi nhánh, phòng giao
dịch của doanh nghiệp đó. Doanh nghiệp bị mua lại có thể giữ lại được thương hiệu của
mình nhưng cỉ khi thuong hiệu đó là yếu tố chiến lược cần thiết của đơn vị mua lại nó.

1.3.3.3 Liên doanh:
Liên doanh diễn ra khi hai hoặc nhiều doanh nghiệp hợp tác với nhau để cùng thực
hiện một mục tiêu nào đó mà một bên không thể tự làm được. thông thường việc liên
doanh diễn ra giữa 1 bên là đối tác từ nước ngoài và 1 bên trong nước hoặc 2 đối tác
trong nước với nhau. có 3 hình thức liên doanh:
• Liên doanh quốc tế: nhiều khi hình thức này cần thiết để vượt qua hàng rào chính
trị và văn hóa, trên thực tế việc liên doanh quốc tế với các doanh nghiệp nước ngoài là
con đường hợp pháp duy nhất để cạnh tranh ở các nước sở tại.
• Nhiều khi hình thức liên doanh phát triển vì một chiến lược nào đó có lợi cho cả
đôi bên nhưng vượt ra ngoài khả năng tài chính của bất kỳ một hảng độc lập nào.
• Liên doanh được vận dụng khi hai hay nhiều doanh nghiệp có khả năng khác nhau
( vốn tri thức, kỹ thuật, công nghệ, quản lý,… ) nhưng điều rất cần thiết cho một nỗ lực
chung.
SVTH: Nguyễn Khắc Nguyên MSSV: 08B4010047 Lớp:
08HQT1
Trang 14
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Phùng Ngọc Bảo
1.4 Quy trình lựa chọn chiến lược:
Sơ đồ số 1:
SVTH: Nguyễn Khắc Nguyên MSSV: 08B4010047 Lớp:
08HQT1
Trang 15
Bước 1:
Xác định
sứ mệnh và
các mục
tiêu của tổ
chức
Bước 2:
Phân tích

các đe dọa
và cơ hội
thị trường
Bước 3:
Đành giá
những điểm
mạnh và
điểm yếu
của doanh
nghiệp
Bước 4: Xây dựng kế hoạch chiến lược để tự chọn
Bước 5: Triển khai kế hoạch chiến lược
Bước 6: Triển khai kế hoạch tác nghiệp
Bước 7: Kiểm tra và đánh giá kết quả
Bước 8: Lập lại quá trình hoạch định
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Phùng Ngọc Bảo
Bước 1: Xác định sứ mệnh và các mục tiêu của tổ chức:
Sứ mệnh và các mục tiêu của tổ chức xác định câu hỏi “ chúng ta là ai ?”, “ chúng
ta muốn trở thành doanh nghiệp như thế nào ?”, “ mục tiêu phát triển của chúng ta là
gì ?”, …những mục tiêu chung này tạo ra phương hướng rộng lớn cho việc ra quyết định
và không thay đổi trong nhiều năm. Quá trình xác định sứ mệnh và các mục tiêu được
phát triển trong suốt quá trình phân tích những đe dọa và những cơ hội của môi trường
( bước 2 ) cũng như quá trình đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức đó
( Bước 3 ).
Bước 2: Phân tích các đe dọa và cơ hội thị trường ( Upprurities, threat ):
Chúng ta đã đề cập đến những áp lục môi trường có thể ảnh hưởng đến tổ chức,
những khó khăn này có thể là cơ hội hoặc cũng có thể là sự đe dọa đối với tổ chức và ở
bước này các nhà hoạch định phải tiến hành phần tích chúng. Có rất nhiều loại áp lực đối
với một tổ chức, trong đây chúng ta đề cập đến những áp lực khó khăn có tác động mạnh
mẽ đến với quá trình hoạch định chiến lược của doanh nghiệp là các áp lực cạnh tranh

trong ngành và áp lực cạnh tranh trên thị trường.
Sơ đồ 2 - Những áp lực chủ yếu xuất phát từ cạnh tranh trong ngành:
SVTH: Nguyễn Khắc Nguyên MSSV: 08B4010047 Lớp:
08HQT1
Trang 16
Quyền thương
lượng, trả giá của
nhà cung cấp
Sự đe doa hàng
hóa hay các dịch
vụ - SP thay thế
Quyền thương
lượng, trả giá của
người tiêu dùng
Sự đe dọa của các
đối thủ cạnh tranh,
Đối thủ tiềm năng
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Phùng Ngọc Bảo
Sức mạnh tổng hợp của 5 áp lực này xác định tiềm năng lợi nhuận dài hạn của một
ngành kinh doanh và chúng ta sẽ lần lượt xem xét các khía cạnh của từng yếu tố.
• Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong hoạt động trong ngành:
Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hoạt động trong ngành thay đổi tùy theo
quan niệm về những cơ hội và sự đe dọa của các quản trị gia cấp cao, các chiến lược mà
doanh nghiệp đang theo đuổi và phản ứng đối với các chiến lược đó của các đối thủ cạnh
tranh.
• Sự đe dọa của các đối thủ cạnh tranh mới:
Sự gia nhập thêm một đối thủ cạnh tranh trong một ngành kinh doanh thường là
do sự hấp dẫn bới lợi nhuận biên tế cao hay mức tăng trưởng nhanh chóng của ngành đó.
Những khó khăn mà các doanh nghiệp mới phải đối mặt khi gia nhập một ngành phụ
thuộc chủ yếu vào những trỡ ngại khi gia nhập ngành đó và mức độ khó khăn cũng tùy

theo từng ngành riêng biệt. hai trở ngại quan trọng nhất là quy mô sản xuất và nhu cầu
vốn cần thiết.
• Quyền thương lượng của khách hàng:
Quyền thương lượng của khách hàng tùy thuộc vào khả năng của họ trong việc
tạo ra áp lực giảm giá, chất lượng sản phẩm cao, tính chiết khấu linh hoạt theo đơn hàng
mua,…
Quyền thương lượng của khách hàng thường được để nâng cao trong các trường hợp sau:
- có ít khách hàng mua hàng với số lượng lớn từ một người bán.
- Nhửng sản phẩm hàng hóa mà khách hàng mua thuộc loại có mức độ chuyên biệt
hóa thấp.
- Khách hàng dễ dàng chuyển sang mua hàng hóa từ đối thủ khác.
SVTH: Nguyễn Khắc Nguyên MSSV: 08B4010047 Lớp:
08HQT1
Trang 17
Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp
hoạt động trong ngành
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Phùng Ngọc Bảo
- Kỹ năng thuyết phục và chăm sóc khách hàng tốt có thể giảm bớt sự “kỳ kèo” của
khách hàng trong việc sử dụng sản phẩm – dịch vụ.
• Quyền thương lượng của nhà cung cấp:
Quyền này của họ có thể tăng lên khi họ có thể tăng giá cung cấp nguyên vật liệu phục vụ
sản xuất hay giảm các dịch vụ hỗ trợ mà có rất ít lo lắng về sự phản ứng của khách hàng.
Ưu thế sẽ nghiêng về các nhà cung cấp trong những tình huống sau:
- chỉ có 1 lượng nhỏ sốn nhà cung cấp bán cho một lượng lớn người mua trong cùng
một ngành.
- Các nhà cung cấp không cần phải lo lắng về những hàng hóa hay dịch vụ của họ
dù khách hàng có mua hay không.
- Hàng hóa hay dịch vụ của nhà cung cấp thuộc loại thiết yếu và có mức độ chuyên
biệt hóa cao.
• Sự đe dọa của của sản phẩm hay dịch vụ thay thế:

- mức độ đe dọa của những hàng hóa thay thế phụ thuộc vào khả năng và tính sẵn
sàng thay đổi thói quen mua hàng của khách hàng. Những hàng hóa thay thế có thể kiềm
chế các nhà sản xuất hạn chế tăng giá sản phẩm dịch vụ tùy tiện.
Bước 3: Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp ( Strengths &
Wearknesses ):
Việc đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp giúp cho nhà quản
trị nhận diện những khả năng chủ yếu của doanh nghiệp. sự đánh giá này bao trùm lên
toàn bộ các lĩnh vực của tổ chức như: vị thế cạnh tranh trên thị trường, kỹ năng quản trị,
nguồn nhân lực, năng lực công nghệ, khả năng tài chính, kỹ năng quản lý, trình độ tri
thức và tay nghề của nhân viên,…
Có ba tiêu chuẩn có thể áp dụng để nhận diện những khả năng chủ yếu của một doanh
nghiệp là:
- Khả năng có thể tạo ra thêm tiềm năng mở rộng thị phần.
- Khả năng cốt yếu để đem lại cho khách hàng nhiều lợi ích hơn từ các loại hàng
hóa hay dịch vụ mà khách hàng đã sử dụng.
SVTH: Nguyễn Khắc Nguyên MSSV: 08B4010047 Lớp:
08HQT1
Trang 18
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Phùng Ngọc Bảo
- Khả năng có thể tạo ra những sản phẩm mà các đối thủ cạnh tranh không thể sao
chép được.
Hầu hết mọi người đều có khuynh hướng tìm cách đánh giá những điểm mạnh cao
hơn những điểm yếu. bởi những điểm yếu thường được lý giải là do lỗi của lãnh đạo và
nhân viên trong doanh nghiệp. một số nhà quản trị và nhân viên cho rằng những báo cáo
về các điểm yếu của tổ chức là sự đe dọa d9i61 với địa vị, uy tín và sự thăng tiến của họ.
những các yếu điểm không tự điều chỉnh và sẽ trở nên ngày cáng tồi tệ nếu không được
giải quyết như một phần công việc trong quá trình hoạch định chiến lược.
Bước 4: xây dựng kế hoạch chiến lược:
Dựa vào 3 bước đầu và một số công cụ ma trận để nhằm xây dựng chiến lược,
trong đó ma trận SWOT là công cụ chính, từ đó ta có các chiến lược để lựa chọn sau:

- Chiến lược thâm nhập thị trường: nhằm tìm kiếm cơ hội phát triển thị trường
mà doanh nghiệp đang hoạt động. Các cách giúp doanh nghiệp gia tăng thị phần là tăng
cường chăm sóc khách hàng, tăng cường quảng cáo, chất lượng sản phẩm,…
- Chiến lược mở rộng thị trường: tìm thị trường mới, người tiêu dùng mới,
- Chiến lược phát triển sản phẩm: nâng cao chất lượng sản phẩm, cải thiện mẫu
mã hàng hóa, nghiên cứu tạo sản phẩm mới…
- Chiến lược mở đa dạng hóa: là chiến lược đa nhiều loại sản phẩm vào thị trường
mới, đa ngành,…
Bước 5: Triển khai chiến lược:
Sau khi phân tích và lựa chọn các chiến lược thích hợp, doanh nghiệp cần triển
khai các chiến lược đó đi vào thực tế. chiến lược này cần phải chỉ rõ những hoạt động sẽ
được tiến hành để đạt được các mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra, đồng thời các chiến
lược cũng phải dự kiến loại công nghệ, chương trình Marketing thực hiện, nguồn lực tài
SVTH: Nguyễn Khắc Nguyên MSSV: 08B4010047 Lớp:
08HQT1
Trang 19
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Phùng Ngọc Bảo
chính, nhân sự thực hiện, thiết bị, các hoạt động R & D ( Nghiên cứu và phát triển ), cơ
cấu tổ chức và kỹ năng quản trị sẽ được áp dụng.
Bước 6: Xây dựng các kế hoạch tác nghiệp:
Mục đích của các kế hoạch tác nghiệp là để thực hiện các chiến lược. thực tế cho
thấy, các nhà quản trị cấp trung gian, cấp cơ sở và đội ngũ nhân viên thường triển khai
các kế hoạch cho họ xuất phát từ các chiến lược của tổ chức. các kỹ năng và hoạch định
mà chúng ta đề cập trong phần sau sẽ chỉ rõ cách thức triển khai các kế hoạch tác nghiệp.
Bước 7: Kiểm tra và đánh giá kết quả:
Các hoạt động kiểm tra phải đồng thời song hành cuàng với quá trình hoạch định
chiến lược tác nghiệp để đảm bảo sự thực hiện các kế hoạch và đánh giá các kết quả thực
hiện. nếu các kế hoạch không đem lại kết quả không như mong muốn, thì công việc thực
thi chiến lược cần xem xét lại quy trình tác nghiệp, thay đổi mục tiêu, nhiệm vụ, các
chiến lược có phù hợp với tính hình thực tế hay không?từ đó đánh giá được chiến lược

này có thực tế hay không, từ đó tìm ra phương án giải quyết.
Bước 8: Lặp lại tiến trình hoạch định:
Những lực lượng tác động bên trong và bên ngoài có ảnh hưởng đến doanh nghiệp thay
đổi không ngừng, sự thay đổi đôi khi diễn ra từ từ và có dự kiến trước được, nhưng cũng
có lúc xảy ra bất ngờ và khó có thể dự báo đúng lúc được. Song dù tính chất của sự thay
đổi diễn ra như thế nào, thì những người tham gia hoạch định vẫn sẵn sàng. Để đổi mới
hay điều chỉnh các chiến lược bằng sự lặp lại quá trình hoạch định.
Do đó, cần phải coi hoạch định là một quá trình xảy ra liên tực không ngừng nghỉ và luôn
là phương tiên cứ không phải mục đích. Nếu việc hoạch định và công tác triển khai
không thực hiện thì doanh nghiệp đó sẽ bị tụt lại phía sau của thị trường, sẽ bị đối thủ
cạnh tranh loại khỏi thị trường.
SVTH: Nguyễn Khắc Nguyên MSSV: 08B4010047 Lớp:
08HQT1
Trang 20
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Phùng Ngọc Bảo
CHƯƠNG II
THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA
CÔNG TY VÕNG NÔI LONG HƯNG
2.1 Giới thiệu chung về công ty:
2.1.1 Pháp nhân:
Công ty TNHH SX& TM Võng Nôi LONG HƯNG
 Tên tiếng anh: Long Hung Automatic Cradle Company.
 Trụ sở chính: số 258 Nghĩa Phát, Phường 6,Quận Tân Bình, TP. Hồ Chí
Minh.
 Điện thoại:08.38 652 309 Fax:08.39 716 922
 Email:
Website: www.longhung.vn
Công ty hiện có 4 phân xưởng chính:
CN- Phân xưởng 1: số 16 Chử Đồng Tử (Mai Khôi), P7, Quận Tân Bình.
CN- Phân xưởng 2: số 39 Đặng Lộ, P.7, Q. Tân Bình.

SVTH: Nguyễn Khắc Nguyên MSSV: 08B4010047 Lớp:
08HQT1
Trang 21
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Phùng Ngọc Bảo
CN – Phân xưởng 3: 258 Nghĩa Phát, P.6, Q.Tân Bình, TPHCM
CN-Phân xưởng 4: số 335 Ấp Binh Thưng, xã Bình An, tỉnh Bình Dương
2.1.2 Ngành nghề kinh doanh:
- Sản xuất võng nôi em bé
- Mua bán vật dụng gia đình
2.1.3 Vốn điều lệ:
 Tài sản lưu động: 5.919.568.258đ
 Tài sản cố định: 1.768.079.692đ
 Nợ phải trả: 4.427.499.998đ
 Vốn điều lệ: 800.000.000đ
 Lực lượng lao động: 115 người
2.1.2 Bộ máy quản lý: Sơ đồ 3
2.1.2.1 Giám Đốc:
Giám đốc công ty sẽ được hội đồng thành viên bổ nhiệm sau khi công ty hoàn thành việc
đăng ký kinh doanh và tiến hành hoạt động.
SVTH: Nguyễn Khắc Nguyên MSSV: 08B4010047 Lớp:
08HQT1
Trang 22
GIÁM ĐỐC
BỘ PHẬN
KINH DOANH
BỘ PHẬN
KẾ TOÁN
BỘ PHẬN
H.C – N.S
XƯỞNG

SẢN XUẤT
BỘ PHẬN
Đ.P VÀ G.H
BỘ PHẬN
MARKETING
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Phùng Ngọc Bảo
Giám đốc là người điều hành hoạt động kinh doanh hàng ngày của công ty, chịu
trách nhiệm trước hội đồng thành viên về việc thực hiện và các quyền và nghĩa vụ của
mình.
Giám đốc là người ban hành qui chế nội bộ công ty, có quyền bổ nhiệm, miễn
nhiệm, cách chức các chức danh quản lý trong công ty, trừ các chức danh thuộc thẩm
quyền của Hội đồng thành viên.
Giám đốc có quyền ký kết các hợp đồng nhân danh công ty, trừ trường hợp thuộc
thẩm quyền của Chủ tịch hội đồng thành viên. Trình báo cáo quyết toán tài chính hàng
năm lên hội đồng thành viên đồng thời kiến nghị phương án sử dụng lợi nhuận hoặc xử lý
các khoản lỗ trong kinh doanh.
2.1.2.2 Bộ phận kinh doanh:
Là phòng nghiệp vụ dưới sự chỉ đạo của Giám Đốc, Người quản lý trực tiếp là trưởng
phòng kinh doanh. Có nhiệm vụ thực hiện việc tất cá việc liên quan đến kinh doanh như:
Ký hợp đồng kinh tế do Giám đốc ủy nhiệm, chăm sóc khách hàng,theo dõi và thu hồi
công nợ, báo cáo doanh thu, lập kế hoạch kinh doanh hàng tháng, hàng quý, quản lý nhân
viên kinh doanh, tìm tiến khách hàng, tìm kiếm thị trường,….
2.1.2.3 Bộ phận kế toán:
Là phòng về nghiệp vụ kế toán giúp Giám đốc trong công tác quản lý sử dụng vốn
trong sản xuất kinh doanh có hiệu quả, đảm bảo đúng nguyên tắc pháp lệnh kế toán thống
kê và điều lệnh kế toán.
Phòng có trách nhiệm lập kế hoạch tài chính cho từng kế hoạch (tháng , quý ,năm)
đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh và nâng cao hiệu quả đồng vốn của Công ty. Tự cân
đối thu chi, đáp ứng kịp thời nhu cầu tài chính trong quá trình sản xuất kinh doanh.
Thực hiện về thanh toán quyết toán theo đúng chế độ và tổ chức thu hồi công nợ nhanh

chóng, bảo đảm hoạt động nguồn tài của công ty.
Kiểm tra các chế độ kế toán, thống kê tài chính, thực hiện đúng quy chế về kế toán mới,
tổ chức đào tạo bồi dưỡng đội ngũ kế toán cho công ty, thống kê phản ánh chính xác đầy
SVTH: Nguyễn Khắc Nguyên MSSV: 08B4010047 Lớp:
08HQT1
Trang 23
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Phùng Ngọc Bảo
đủ tài sản vật tư, tiền vốn và các hoạt động kinh tế phát sinh trong hoạt động sản xuất
kinh doanh.
Tính toán trích nộp đầy đủ kịp thời các khoản phải nộp ngân sách nhà nước như:
Thuế; khoản nợ phải trả, lập kế hoạch tài chính, dự toán chi phí hàng kỳ.
2.1.2.4 Bộ phận hành chính- nhận sự:
Nhiệm vụ của bộ phận hành chính – nhân sự là xác định mô hình tổ chức bộ máy, lập
kế hoạch, triển khai thực hiện công tác về tổ chức, cán bộ, lao động, tiền lương, tổ chức
thi tuyển chọn, đào tạo, phân bổ các bộ công nhân viên ( CBCNV ) mới, huấn luyện,
nâng cao nghiệp vụ cho toàn thể CBCNV, quản lý nguồn nhân lực, đôn đốc, giám sát khả
năng làm việc của từng nhân viên. Phòng quản lý lưu trữ hồ sơ của CBCNV, tổ chức các
cuộc thi đua, khen thưởng, kỹ luật và xem xét chế độ chính sách xã hội, quản lý bảo vệ an
ninh trật tự cho cơ quan, bảo đảm cống tác an toàn cháy nổ, vệ sinh lao động.
Thực hiện quản lý và theo dõi chính sách tiền lương cho người lao động, quản lý
chính sách Bảo hiểm y tế, Bảo hiểm xã hội, quản lý hợp đồng lao động,
Thực hiện công tác thông tin nội bộ như: nhận và gửi công văn đi và đến với các tổ chức
ngoài doanh nghiệp, quản lý văn thư hành chính, trang bị văn phòng phẩm phục vụ cho
các bộ phận chức năng khác của công ty, mua sắm các thiết bị văn phòng, công cụ lao
động phục vụ sản xuất kinh doanh của công ty….
2.1.2.5 Bộ phận Marketing:
Có trách nhiệm thực công tác theo sự chỉ đạo của Giám Đốc như: Triển khahi các
hoạt động quảng cáo, các bảng hiệu cho các đơn vị bán lẽ, ký kết các hợp đồng lựa chọn
các phương tiện thông tin đại chúng để đăng các chương trình quảng cáo: trên báo giấy,
tạp chí các loại, báo mạng, Tivi, Radio, Catalogue,Website,…chịu trách nhiệm in ấn các

loại ấn phẩm, biểu mẫu sản phẩm,…phục vụ công tác của công ty.
Phòng triển khai thực hiện các đợt khuyến mãi, quản lý giá cả sản phẩm,tăng cường
công tác chăm sóc khách hàng nhằm đảm bảo cho việc tiêu thụ sản phẩm của công ty.
Thực hiện công tác hướng dẫn các đơn vị bán sản phẩm của công ty, hiểu chức năng và
SVTH: Nguyễn Khắc Nguyên MSSV: 08B4010047 Lớp:
08HQT1
Trang 24
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.S Phùng Ngọc Bảo
cách sử dụng sản phẩm cho đúng cách. Bộ phận Marketing phải lập kế hoạch xây dựng
mục tiêu ngắn và trung hạn về công tác Marketing nhằm mục đích phát triển nhiều đơn
đơn bán và phân phối sản phẩm của công ty trên toàn quốc cạnh tranh cao trên thị trường
Võng Nôi tự động hiện nay.
2.1.2.6 Bộ phận điều phối và giao hàng:
Bộ phận điều phối và giao hàng có nhiệm vụ thực hiện các công tác sau:
- Thực hiện việc công tác giao hàng cho các đơn vị mua hàng như: Cửa hàng bán lẽ,
trung tâm thương mại, siêu thị, nhà phân phối.
- Thu tiền đơn hàng của các đơn vị mua hàng là của hàng bán lẽ ngay sau khi giao
hàng.
- Tiếp nhận đơn hàng đặt hàng các tất cả các đơn vị, từ đó lên kế hoạch giao hàng
cho từng đơn vị sao cho phù hợp, nhanh chóng, giảm thiểu tối đa chi phí liên quan.
- Thực hiện công tác lịch trình giao hàng, phối hợp với các bộ phân chức năng khác
của công ty như: kế toán, kinh doanh, Marketing,….để nhằm phục vụ cho công tác giao
hàng gặp nhiều thuận lợi và nhanh chóng.
- Chuẩn bị sẵn sàng nguồn hàng nhằm đáp ứng đầy đủ hàng hóa giao cho các đơn vị
khi có sự cố liên quan đến việc “ cháy hàng”.
- Thường xuyên lập kế hoạch giao hàng, xây dựng mục tiêu ngắn và trung hạn nhằm
đảm bảo việc giao hàng không gặp nhiều trở ngại.
2.1.2.7 Xưởng sản xuất:
Là bộ phận quan trọng của công ty dưới sự chỉ đạo trực tiếp của Giám Đốc, thực hiện các
công tác liên quan đến sản xuất sản phẩm như:

- Đặt hàng các nguyên vật liệu liên quan đến công tác sản xuất sản phẩm với những
nhà cung cấp như: Sắt thép, nước sơn, que hàn,……
- Sản xuất ra bán thành phẩm như: khung nôi, sơn tĩnh điện vật liệu, hàn chi tiết,
may mặc áo nôi, mùng nôi,….
- Tổ chức việc lắp ráp thành thành phẩm, đóng thùng, đóng gói từng sản phẩm
SVTH: Nguyễn Khắc Nguyên MSSV: 08B4010047 Lớp:
08HQT1
Trang 25