XÂY DỰNG CHÍNH SÁCH ĐỘNG VIÊN NHÂN VIÊN CHO CÔNG TY DU LỊCH BENTHANH TOURIST

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CƠNG NGHIỆP THỰC PHẨM TP. HỒ CHÍ MINH
KHOA DU LỊCH VÀ ẨM THỰC

TIỂU LUẬN CUỐI KỲ
Học phần: QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DU LỊCH
ĐỀ TÀI:

XÂY DỰNG CHÍNH SÁCH ĐỘNG VIÊN NHÂN
VIÊN CHO CƠNG TY
DU LỊCH BENTHANH TOURIST

Giảng viên hướng dẫn: ThS. Phạm Thị Thắm
Sinh viên thực hiện: Hồ An Khương
Mã số sinh viên: 2038200048
Lớp: 11DHQTKS3

TP. HỒ CHÍ MINH, THÁNG 12 NĂM 2021


TRƯỜNG ĐẠI HỌC CƠNG NGHIỆP THỰC PHẨM TP. HỒ CHÍ MINH
KHOA DU LỊCH VÀ ẨM THỰC

TIỂU LUẬN CUỐI KỲ
Học phần: QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DU LỊCH
ĐỀ TÀI:

XÂY DỰNG CHÍNH SÁCH ĐỘNG VIÊN NHÂN
VIÊN CHO CƠNG TY
DU LỊCH BENTHANH TOURIST
\

Giảng viên hướng dẫn: ThS. Phạm Thị Thắm
Sinh viên thực hiện: Hồ An Khương
Mã số sinh viên: 2038200048
Lớp: 11DHQTKS3

TP. HỒ CHÍ MINH, THÁNG 12 NĂM 2021


LỜI CẢM ƠN
Lời đầu tiên em xin gửi lời cảm ơn đến khoa Du lịch và Ẩm thực trường Đại học Cơng
nghiệp Thực phẩm Tp.HCM đã hướng dẫn tận tình, giải đáp những thắc mắc của em để
em có thể hoàn thành bài tiểu luận cuối kỳ này.
Em xin gửi lời cảm ơn đến giảng viên bộ môn Quản trị nguồn nhân lực trong du lịch ThS.
Phạm Thị Thắm đã tận tình giảng dạy cũng như cung cấp tài liệu những bài học quý báu
là những hành trang quý báu cho tương lai sau này.
Do giới hạn kiến thức và khả năng lý luận của bản thân còn nhiều thiếu sót và hạn chế,
kính mong sự chỉ dẫn và đóng góp của các Thầy, Cơ để bài luận văn của em được hoàn
thiện hơn. Xin chân thành cảm ơn!


MỤC LỤC
MỞ ĐẦU............................................................................................................................ 1
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG VIÊN NHÂN VIÊN TRONG TỔ CHỨC
............................................................................................................................................ 2
1.1. Khái niệm về động viên...........................................................................................2
1.2. Mục tiêu, vai trò của động viên khuyến khích trong việc tạo động lực làm việc
cho con người................................................................................................................3
1.3. Các thuyết về động viên..........................................................................................4
1.4. Các phương pháp tạo động lực.............................................................................10
TĨM TẮT CHƯƠNG 1.................................................................................................14

CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG CHÍNH SÁCH ĐỘNG VIÊN NHÂN VIÊN TẠI
BENTHANH TOURIST.................................................................................................15
2.1. Giới thiệu về BenThanh Tourist...........................................................................15
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của BenThanh Tourist.........................15
2.1.2. Tiềm năng phát triển của BenThanh Tourist................................................16
2.1.3. Thành tích của BenThanh Tourist................................................................16
2.1.4. Định hướng phát triển của BenThanh Tourist.............................................17
2.1.5. Chức năng, nhiệm vụ của BenThanh Tourist...............................................18
2.1.6. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của BenThanh Tourist................................................19
2.1.7. Tình hình kinh doanh của BenThanh Tourist..............................................20
2.2. Thực trạng chính sách động viên nhân viên........................................................20
2.2.1. Tình hình lao động tại BenThanh Tourist....................................................20
2.2.2. Chế độ lương và phụ cấp...............................................................................20
2.2.3. Chế độ thưởng................................................................................................20
2.2.4. Chế độ nghỉ phép, nghỉ lễ..............................................................................21
2.2.5. Chế độ đào tạo, phát triển, cơ hội thăng tiến................................................21
2.3. Đánh giá thực trạng chính sách đãi ngộ nhân sự của BenThanh Tourist.........22
2.3.1. Ưu điểm..........................................................................................................22
2.3.2. Nhược điểm....................................................................................................23
TÓM TẮT CHƯƠNG 2.................................................................................................23


CHƯƠNG 3. XÂY DỰNG CHÍNH SÁCH ĐỘNG VIÊN NHÂN VIÊN TẠI
BENTHANH TOURIST.................................................................................................24
3.1. Những căn cứ xác định phương hướng và giải pháp xây dựng chính sách động
viên nhân viên BenThanh Tourist...............................................................................24
3.2. Giải pháp xây dựng các chính sách động viên nhân viên tại BenThanh Tourist
...................................................................................................................................... 24
3.2.1. Xây dựng mức lương và phụ cấp và các chế độ đãi ngộ...............................24
3.2.2. Xây dựng chính sách khen thưởng phù hợp, sáng tạo.................................25

3.2.3. Xây dựng mơi trường văn hóa doanh nghiệp................................................25
3.2.4. Xây dựng đạo đức và động lực cho nhân viên tại nơi làm việc....................25
3.3. Một số kiến nghị....................................................................................................26
TÓM TẮT CHƯƠNG 3.................................................................................................26
KẾT LUẬN..................................................................................................................... 28
TÀI LIỆU THAM KHẢO..............................................................................................29


DANH MỤC HÌNH
[1] Hình 1.1. Q trình động viên, trang 3
[2] Hình 1.2. Sự phân cấp nhu cầu của Maslow , trang 5
[3] Hình 2.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của BenThanh Tourist, trang 19


MỞ ĐẦU
Trong thời đại tồn cầu hóa mạnh mẽ như hiện tại thì sẽ gây ra áp lực cạnh tranh trở nên
gay gắt, nó khơng chỉ là áp lực cạnh tranh với đối thủ trong nước mà là cịn đơi thủ trong
khu vực. Để có thể tồn tại và phát triển lâu dài các doanh nghiệp đều nhận thức được rằng
việc trang bị cho doanh nghiệp một nguồn nhân lực chất lượng là hết sức quan trọng.
Nhân lực chính là trung tâm quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp,
không một hoạt động nào của doanh nghiệp đem lại hiệu lại nếu như thiếu đi công tác
quản trị nhân lực. Chính vì thế mọi chinh sách doanh nghiệp đưa ra đều hướng tới nhân
lực. Từ đó, doanh nghiệp muốn giữ chân được nhân lực của mình, giúp nguồn nhân lực
của doanh nghiệp có động lực làm việc cơng hiến hết mình cho doanh nghiệp thì phải có
chính sách dộng viên nhân viên hợp lí.
Mỗi doanh nghiệp đều có mỗi chính sách động viên nhân viên khác nhau. Những giá trị
mà nguồn nhân lực mang lại cho doanh nghiệp là mãi mãi thuộc về doanh nghiệp đó.
Việc làm như thế nào để khuyến khích động viên, tạo động lực cho nhân viên nỗ lực cơng
hiến góp phần giúp vào sự phát triển của doanh nghiệp là nhiệm vụ quan trọng hàng đầu
mà Ban Giám đốc, Ban lãnh đạo doanh nghiệp phải thực hiện ngày càng hoàn thiện . Trên

thực tế, mức độ ảnh hưởng của chính sách động viên nhân viên đến doanh nghiệp là rõ
ràng. Nhận thấy được tầm quan trọng của chính sách động viên nhân viên trong doanh
nghiệp nên tôi quyết định thực hiện đề tài: “Xây dựng chính sách Động viên nhân viên
cho Cơng ty du lịch BenThanh Tourist” làm bài Tiểu luận cuối kỳ cho học phần Quản
trị nguồn nhân lực du lịch - nhà hàng - khách sạn, nhằm góp một phần giúp công ty tạo
được động lực cho nhân viên công hiến cho công ty nhiều hơn để giúp cho công ty nói
riêng và nền du lịch của Việt Nam nhày càng phát triển bền vững.


CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG VIÊN NHÂN VIÊN
TRONG TỔ CHỨC
1.1. Khái niệm về động viên
Động viên trong công việc là những tác động của tổ chức doanh nghiệp nhằm khích lệ để
tạo ra sự hăng hái, nhiệt tình, phấn khởi, tinh thần trách nhiệm trong cơng việc của nhân
viên và giúp họ hoàn thiện nhiệm vụ một cách hiệu quả hơn. Động viên đúng cách sẽ giúp
tạo sự thay đổi tích cực trong tinh thần, thái độ. Động viên gồm có động viên về vật chất
lẫn tinh thần. Muốn động viên nhân viên nhà quản trị phải tạo ra được sự thúc đẩy họ làm
việc.. Động viên là một tiến trình thuộc về tâm lý nhằm đưa đến các chỉ dẫn và các mục
đích hành vi (Kreitner, 1995), một khuynh hướng hành vi có mục đích là để đạt được
những nhu cầu chưa thỏa mãn (Buford, Bedeian và Linduer, 1995), một định hướng từ
bên trong để thỏa mãn nhu cầu chưa thỏa mãn (Higgins, 1994), và sự sẵn lòng để đạt
được (Bedecian, 1993). Động lực làm việc (Work Motivation) được định nghĩa là “Sự sẵn
lòng thể hiện mức độ cao của nỗ lực để hướng tới các mục tiêu của tổ chức, trong điều
kiện một số nhu cầu cá nhân được thỏa mãn theo khả năng của họ” (Robbin, 1988). Nhu
cầu hay động lực làm việc của nhân viên là một số tình trạng bên trong mà những tình
trạng này nó sẽ làm cho những kết cục nào đó thể hiện là hấp dẫn. Hay nói một cách khác
đó là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho
phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao.
Động lực lao động được thể hiện thông qua những công việc cụ thể mà mỗi người lao
động đang đảm nhiệm và trong thái độ của họ đối với công việc và tổ chức. Điều này có

nghĩa khơng có động lực lao động chung cho mọi lao động. Mỗi người lao động đảm
nhiệm những cơng việc khác nhau có những động lực khác nhau để nỗ lực nhiều hơn, làm
việc tích cực hơn. Động lực lao động được gắn liền với công việc, tổ chức và một môi
trường làm việc cụ thể của người lao động. Suy cho cùng động lực trong lao động là sự nỗ
lực, cố gắng từ chính bản thân mỗi người lao động mà ra. Như vậy mục tiêu của các nhà
quản lý là phải làm sao tạo ra được động lực để người lao động có thể làm việc đạt hiệu
quả cao nhất phục vụ cho tổ chức.


Hình 1.1. Quá trình động viên
(Nguồn: Robbins S.P. (1999), Organizational Behavior, p168)
1.2. Mục tiêu, vai trò của động viên khuyến khích trong việc tạo động lực làm việc cho
con người
 Mục tiêu
- Loại bỏ đi những yếu tố triệt tiêu động cơ làm việc và thêm những yếu tố thúc đẩy động
cơ làm việc của nhân viên.
- Gợi mở ra được những mong muốn tự nhiên của nhân viên để nhân viên làm việc với
một nâng suất hiệu quả nhất, cống hiến hết sức mình cho cơng ty.
 Vai trị
- Động viên nhân viên để nhân viên làm việc được tốt hơn, mang lại năng suất làm việc
hơn, nhân viên cống hiến nhiều hơn cho tổ chức, mang lại lợi nhuận nhiều hơn cho tổ
chức. Nhân viên được động viên tốt sẽ gắn bó lâu dài với doanh nghiệp.
- Động viên nhân viên còn đánh thức tiềm năng làm việc của nhân viên nó sẽ làm cho họ
nhiệt tình hăng say cống hiến hết sức mình cho tổ chức.
- Tạo ra một mơi trường làm việc hịa đồng và lành mạnh cho nhân viên tại công ty.
- Khiến cho nhân viên được thỏa mãn, được cảm thấy tôn trọng trong lao động, giúp họ
thực hiện những khát vong của con người.
- Giúp cho nhân viên tránh được sự nhàm chán và bất mãn của nhân viên đối với công ty.

1.3. Các thuyết về động viên
 Lý thuyết bậc thang nhu cầu của Abraham Maslow
Nhà tâm lý học Abraham Maslow (1908 – 1970) được xem như là một trong những người
tiên phong trong trường phái tâm lý học nhân văn. Theo Maslow trong mỗi con người đều
có 5 loại nhu cầu:
- Nhu cầu sinh lý: là nhu cầu cơ bản của cơ thể bao gồm các nhu cầu như ăn, uống, khơng
khí để thở, nơi ở, tình dục, các nhu cầu làm con người thoải mái… đây là những nhu cầu
cơ bản nhất và mạnh mẽ nhất của con người. Nhu cầu sinh lý thường khơng kích thích
nhân viên đạt hiệu quả tốt hơn trong cơng việc của mình. Cơng nhân đình cơng khi cơng
ty khơng trả lương hay đồng lương khơng đủ ni sống bản thân và gia đình họ.
- Nhu cầu an toàn: sau khi nhu cầu cơ bản được thỏa mãn thì nhu cầu được an tồn, được
sống một cách ổn định, không gặp tai họa hay nguy hiểm, không bị tổn thương về cả thể
xác lẫn tinh thần tạo thành động lực thôi thúc con người hành động. Nhu cầu này thường
được thể hiện thông qua mong muốn về sự ổn định trong cuộc sống, được sống tại các
khu phố an ninh,… nhiều người tìm đến sự an toàn về mặt tinh thần như các niềm tin về
tôn giáo, triết lý, đạo đức,…
- Nhu cầu liên kết hoặc muốn được chấp nhận (nhu cầu xã hội): nhu cầu liên quan đến
tình cảm như tình bạn, tình yêu, nhu cầu được người khác thừa nhận là thành viên trong tổ
chức, được giao tiếp với mọi người, làm việc đội nhóm.
- Nhu cầu tự chủ (Nhu cầu được tôn trọng): nhu cầu được người khác quý mến, nể trọng
thông qua các thành quả của bản thân, và nhu cầu cảm nhận, quý trọng chính bản thân,
danh tiếng của mình, có lịng tự trọng, sự tự tin vào khả năng của bản thân. Sự đáp ứng và
đạt được nhu cầu này sẽ giúp cho một nhân viên làm việc tích cực hơn, tự do hơn.
- Nhu cầu tự thể hiện (hoàn thiện bản thân): đây là nhu cầu được sử dụng hết khả năng,
tiềm năng của mình để tự khẳng định mình và đạt các thành quả trong xã hội. Đây là cấp
bậc nhu cầu cao nhất trong phân cấp nhu cầu của Maslow. Từ sự phân tích nhu cầu này
của con người, Maslow cho rằng cần thỏa mãn từ nhu cầu bậc thấp đến nhu cầu bậc cao,


nếu muốn động viên con người làm việc, nhà quản trị cần phải hiểu rõ nhu cầu đang cần

thỏa mãn của con người và tạo điều kiện cho họ thỏa mãn nhu cầu đó.

Hình 1.2. Sự phân cấp nhu cầu của Maslow
(Nguồn: Nguyễn Hữu Thuân, Quản trị nguồn nhân lực, 2006)
 Lý thuyết bản chất con người của Mc. Gregor
Thuyết bản chất con người được Douglas Mc Gregor (1906 – 1964) đưa ra vào những
năm 1960, đó là kết quả của việc tổng hợp các lý thuyết quản trị nhân lực được áp dụng
trong các doanh nghiệp ở phương Tây lúc bấy giờ.
Theo Mc Gregor, người có bản chất X có các đặc điểm như
- Lười biếng là bản tính, chỉ muốn làm việc ít. Cái mà họ làm khơng quan trọng bằng cái
mà họ kiếm được.
- Con người thiếu chí tiến thủ, khơng dám gánh vác trách nhiệm, cam chịu để người khác
lãnh đạo.
- Từ khi sinh ra, con người đã tự coi mình là trung tâm, khơng quan tâm đến nhu cầu của
tổ chức.
- Bản tính con người là chống lại sự đổi mới. Rất ít người muốn làm cơng việc địi hỏi
tính sáng tạo, tự quản, sáng kiến hoặc tự kiểm tra.


- Con người không lanh lợi, dễ bị kẻ khác lừa đảo.
Người có bản chất Y là người:
- Siêng năng, chăm chỉ trong cơng việc. Lao động trí óc, lao động chân tay cũng như nghỉ
ngơi, giải trí đều là nhu cầu của con người.
- Con người muốn cảm thấy mình có ích và quan trọng, muốn chia sẻ trách nhiệm và
muốn tự khẳng định mình.
- Con người muốn tham gia vào các công việc chung.
- Tự chủ động làm việc, khơng cần đến sự điều khiển, kiểm sốt chặt chẽ của người quản
lý.
- Tài năng con người luôn tiềm ẩn, vấn đề là làm sao để khơi dậy được những tiềm năng
đó.

- Con người sẽ làm việc tốt hơn nếu đạt được sự thỏa mãn cá nhân. Học thuyết X nói về
những cá nhân đang ở mức nhu cầu ở bậc thấp, học thuyết Y nói về những người đang có
mức nhu cầu ở bậc cao. Phải tùy theo bản chất X hay Y của người lao động để có thể áp
dụng những biện pháp động viên phù hợp.
Đối với người có bản chất X, nhà quản trị nên giao phó cơng việc cụ thể, thường xun
nhắc nhở, kiểm tra, đơn đốc thực hiện, nếu cần thiết thì đưa lợi ích vật chất để động viên.
Đối với người có bản chất Y, người quản trị nên dành nhiều quyết định trong công việc,
tôn trọng sáng kiến của họ, tạo điều kiện để họ chứng tỏ năng lực. Động viên bằng phần
thưởng về tinh thần sẽ hiệu quả hơn đối với họ.
 Thuyết hai nhân tố của Herzberg
Herzberg chia các yếu tố thành hai nhóm. Nhóm thứ nhất gọi là nhóm những yếu tố duy
trì, nhóm thứ hai gọi là nhóm yếu tố động viên.
- Nhóm các yếu tố duy trì là những biện pháp của cơng ty khơng đem lại sự hăng hái hơn
nhưng nếu khơng có thì nhân viên sẽ cảm thấy bất mãn và làm việc kém hăng hái. Các
yếu tố đó là chính sách của cơng ty, sự giám sát, quản lý, lương bổng, quyền lợi của nhân
viên,…


- Nhóm các yếu tố động viên là những biện pháp quản trị có tác dụng thúc đẩy nhân viên
làm việc hăng hái hơn nhưng nếu khơng có thì người lao động vẫn làm việc bình thường
như sự thừa nhận năng lực, giao quyền, trách nhiệm, tạo điều kiện phát triển, sự tăng
trưởng như mong muốn.
 Lý thuyết ERG của Clayton Alderfer
- Clayton Alderfe (9/1/1940) là nhà tâm lý học người Mỹ. Năm 1972 Clayton Alderfer đã
đưa ra lý thuyết ERG, theo quan điểm của Alderfer, con người đồng thời theo đuổi cả 3
loại nhu cầu đó là: Nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan hệ, nhu cầu phát triển.
+ Nhu cầu tồn tại (Existence needs) cũng là những nhu cầu cơ bản của con người bao
gồm những đòi hỏi về vật chất tối cần thiết cho sự tồn tại của con người như ăn uống,
mặc, ở, nhu cầu sinh lý, ước vọng khỏe mạnh về thể xác và tinh thần.
+ Nhu cầu quan hệ (Relatedness needs) là những mong muốn về quan hệ và tương tác qua

lại giữa các cá nhân. Nhu cầu được làm việc giao lưu, trao đổi với các thành viên khác
trong một tổ chức, đội nhóm.
+ Nhu cầu phát triển (Growth needs) là những khát vọng trưởng thành và phát triển của
mỗi cá nhân, nó bao gồm nhu cầu tự thể hiện và một phần nhu cầu tự trọng.
- Alderfer khẳng định rằng, có thể có nhiều nhu cầu xuất hiện trong cùng một thời điểm,
con người cùng lúc theo đuổi cả 3 loại nhu cầu. Điều này thể hiện ở việc trong quá trình
học tập, phát triển bản thân con người cũng có ước mong được mọi người yêu quý và tôn
trọng; hoặc trong q trình là việc ngồi mong muốn thể hiện tài năng, phát triển kỹ năng
nghề nghiệp, nhân viên vẫn muốn tăng lương để ổn định và nâng cao mức sống của cá
nhân và gia đình của họ.
- Thuyết ERG cũng đề cập đến quy trình thối lui. Nghĩa là, khi con người gặp trở ngại
không thể thỏa mãn nhu cầu cao hơn thì chúng ta có xu hướng quay về mức nhu cầu thấp
hơn. Việc này lý giải cho hiện tượng nhân viên vẫn muốn có lương cao khi mà mức lương
của họ đã cao hơn so với mặt bằng chung.
 Lý thuyết nhu cầu của McClelland


McClelland (1917 – 1998) đưa ra lý thuyết về nhu cầu này tập trung vào 3 nhu cầu: thành
công, quyền lực và liên minh.
- Nhu cầu thành tích: một người có nhu cầu thành tích thường mong muốn hồn thành
những mục tiêu có tính thách thức bằng nỗ lực của mình, thích thành cơng khi cạnh tranh
và cần nhận được phản hồi về kết quả cơng việc của mình một cách rõ ràng.
- Nhu cầu quyền lực: những người có nhu cầu quyền lực là những người có mong muốn
tác động, ảnh hưởng, kiểm soát tài nguyên, con người nếu nó có lợi cho họ.
- Nhu cầu liên minh: mong muốn có mối quan hệ gần gũi và thân thiện với mọi người
xung quanh, nhu cầu này khiến cho con người cố gắng vì tình bạn, thích hợp tác thay vì
cạnh tranh, xây dựng các mối quan hệ dựa trên tinh thần hiểu biết lẫn nhau.
Người có nhu cầu thành tích cao sẽ thành cơng trong các hoạt động doanh nghiệp. Nhưng
có nhu cầu thành tích cao khơng nhất thiết sẽ trở thành một nhà quản trị tốt, đặc biệt là
trong những tổ chức lớn. Vì họ chỉ quan tâm đến cá nhân mình làm cho tốt mà khơng giúp

đỡ, hỗ trợ người khác cùng phát triển. Trong khi đó nhu cầu về quyền lực và liên minh có
mối quan hệ với nhau.
 Lý thuyết mong đợi của Vroom
Lý thuyết mong đợi được Vroom đưa ra vào năm 1964, lý thuyết này dựa trên ý tưởng
cho rằng con người sẽ nỗ lực làm việc khi biết rằng những nỗ lực này sẽ mang lại kết quả
như họ mong muốn. Victor Vroom cho rằng mức độ hành động và động lực của một cá
nhân phụ thuộc vào các yếu tố sau:
- Mức độ mà cá nhân kỳ vọng về kết quả đạt được khi đã nỗ lực thực hiện công việc
- Mối liên hệ giữa phần thưởng với cá nhân
- Tính hấp dẫn của phần thưởng đó đối với cá nhân
Lý thuyết này có các mối liên hệ sau:
Mối liên hệ giữa nỗ lực và kết quả thực hiện công việc (Effort – Performance): mỗi cá
nhân tự nhận thức được cố gắng của họ sẽ mang lại kết quả công việc ở mức độ nhất định.
Nếu bỏ ra ít nỗ lực thực hiện cơng việc thì cá nhân kỳ vọng đạt được kết quả ở mức


khiêm tốn, ngược lại, nếu bỏ nhiều công sức, nỗ lực để thực hiện công việc họ hi vọng kết
quả đạt được sẽ cao tương xứng.
Mối quan hệ giữa kết quả thực hiện công việc và khen thưởng (Performance – Outcome):
cho biết nhận thức của mỗi cá nhân về kết quả thực hiện công việc sẽ mang lại cho họ
phần thưởng như thế nào. Ví dụ, nếu họ hồn thành xuất sắc nhiệm vụ thì họ sẽ nhận
được thưởng, khen, phúc lợi,…
Quan hệ giữa khen thưởng và mục tiêu cá nhân cho biết mức độ hài lòng của cá nhân khi
được tổ chức khen thưởng có đáp ứng được mục tiêu hay nhu cầu cá nhân khơng và tính
hấp dẫn của phần thưởng này đối với cá nhân
 Lý thuyết công bằng của Adams
Lý thuyết công bằng do Adams- một nhà tâm lý học hành vi và quản trị đưa ra vào năm
1963. Theo thuyết này, nếu trong tổ chức tạo ra được sự công bằng sẽ giúp thắt chặt mối
quan hệ của mỗi cá nhân với tổ chức, động viên và làm gia tăng sự hài lòng của họ, từ đó
họ sẽ làm việc có hiệu quả và gắn bó với tổ chức hơn. Ngược lại, khi mỗi cá nhân cảm

thấy những gì mà họ đóng góp nhiều hơn những gì họ nhận được, họ sẽ mất đi sự hào
hứng, nhiệt tình đối với cơng việc.
Thuyết cơng bằng địi hỏi sự tương xứng giữa cống hiến và hưởng thụ. Nguyên tắc
“Quyền lợi và nghĩa vụ tương xứng” phải được tôn trọng trong mỗi cơ quan, tổ chức. Khi
quyền lợi của cá nhân được tơn trọng sẽ có tác dụng động viên , khuyến khích rất lớn.
Quyền lợi cần được phân chia cơng bằng dựa trên năng lực, trình độ, sự nỗ lực, nhiệt tình,
chăm chỉ, mức độ cống hiến của nhân viên cho tổ chức. Quyền lợi mà mỗi cá nhân nhận
được có thể là vật chất (lương, thưởng, tiền phúc lợi…) hay tinh thần (thăng chức, khen
ngợi, cơ hội nâng cao trình độ thơng qua đào tạo…)
Sự cơng bằng được đánh giá bằng công thức:
Op/Ip = Oq/Iq
Op là cảm giác của nhân viên về kết quả mà họ nhận được từ sự cống hiến
Ip là cảm giác của nhân viên về sự cống hiến của họ cho tổ chức


Oq là cảm giác về kết quả của đối tượng nhân viên so sánh nhận được
Iq là cảm giác của nhân viên về sự cống hiến cho tổ chức của đối tượng nhân viên so sánh
Công thức này cho thấy nếu tỷ số giữa sự báo đáp và sự cống hiến của mình về cơ bản
tương đối với tỷ số của đối tượng so sánh thì sự phân phối của tổ chức được xem là công
bằng. Ngược lại là không cơng bằng. Có hai trường hợp khơng cơng bằng:
- Trường hợp 1: Op/Ip < Oq/Iq Tình trạng khơng cơng bằng bất lợi cho bản thân, nghĩa là
người lao động nghĩ mình cống hiến nhiều hơn nhưng kết quả nhận được lại khơng bằng
người cống hiến ít hơn họ, phần thưởng của cơng ty mang tính chất hình thức ai cũng như
nhau, dẫn đến tình trạng nhân viên bất mãn về cơng ty và khơng muốn nỗ lực để hồn
thành cơng việc, cống hiến cho công ty nhiều nữa.
- Trường hợp 2: Op/Ip > Oq/Iq Tình trạng khơng cơng bằng có lợi cho bản thân, nhân
viên cảm thấy kết quả, quyền lợi của mình lớn hơn sự nỗ lực của bản thân và lớn hơn sự
nỗ lực của người khác. Có thể ban đầu họ sẽ vui mừng, phấn khởi vì điều đó, tuy nhiên
sau đó họ sẽ lo lắng rằng mình sẽ chịu sự so sánh, đánh giá của đồng nghiệp, ảnh hưởng
đến quan hệ giữa mọi người, từ đó có hướng điều chỉnh hành vi của mình. Sự phân tích

trên cho thấy theo lý luận về sự cơng bằng, con số tuyệt đối về kết quả mà mỗi thành viên
nhân được và mức độ tích cực của họ trong cơng việc khơng có mối quan hệ trực tiếp,
điều ảnh hưởng đến hành vi của họ chỉ là sự cảm nhận và so sánh về sự cống hiến và kết
quả nhận được của mình với người khác.
1.4. Các phương pháp tạo động lực
 Động viên một tập thể
- Đơn giản, rõ ràng, chính xác
- Thực tế, hợp lý so với tình hình tại thời điểm đó
- Tương ứng với một khoảng thời gian nhất định (thời gian tiến hành và thời hạn kết thúc)
với các chỉ số cho phép đo lường mức độ kết quả đạt được. Bản chất của quá trình động
viên là.


- Bạn phải nhận thức rằng nhiệm vụ của mình là làm cho nhân viên cam kết gắn bó với
cơng việc chớ không phải là kiểm tra họ.
- Bạn phải chấp nhận rằng động viên là một cam kết lâu dài về phía bạn và về phía cơng
ty.
 Các nội dung động viên Kotter (1990) đã đưa ra một ví dụ nêu rõ động viên liên
quan đến những vấn đề gì ở cấp cơ quan, doanh nghiệp như sau:
- Truyền đạt những định hướng chiến lược một cách đều đặn.
- Việc truyền đạt phải đi xa hơn là chỉ thông báo đơn giản; nó phải tạo được sự hưng phấn
đối với nhân viên khi gắn liền với những giá trị của họ.
- Lôi kéo nhân viên tham gia vào việc quyết định thực hiện các định hướng chiến lược
như thế nào
- q trình tham gia phải thật sự chứ khơng phải là chỉ làm một cách giả tạo.
- Hổ trợ để nhân viên có thể thành cơng trong q trình vươn tới để đạt được mục tiêu
chiến lược.
- Bảo đảm rằng những khen thưởng và biểu dương là đúng đắn.
 Động viên phi tài chính
- Làm phong phú cơng việc

+ Làm phong phú công việc nhằm gia tăng sự thách thức và thành tựu cũng lớn hơn trong
công việc. Mở rộng công việc cho rằng công việc cần phải được thay đổi và làm cho thú
vị hơn bằng cách loại trừ những sự nhàm chán thường hay xuất hiện khi phải thực hiện
những công việc lặp đi lặp lại.
+Lý do căn bản là công nhân càng làm những công việc thay đổi và thú vị thì họ càng
được động viên.
- Tham gia của nhân viên


+ Nhân viên của bạn sẽ cam kết gắn bó nhiều hơn với công việc nếu như họ được quyền
phát biểu về chúng. Họ có khuynh hướng tin tưởng và ủng hộ những quyết định mà trong
đó có phần của họ tham gia vào
+ Một trong những phương pháp tuyệt hảo để mở rộng việc tham gia của nhân viên là lôi
kéo họ vào trong việc xác định các mục tiêu công việc.
+ Nhiều nhân viên muốn tham gia vào các quyết định: nhất là khi các quyết định này tác
động lên cơng việc của họ. Nếu họ có thể đóng góp điều gì đó họ sẽ cảm thấy rất hãnh
diện về những đóng góp của mình và quyết tâm nhiều hơn để thực hiện quyết định đó.
- Trách nhiệm
+ Chìa khóa để phát triển tinh thần trách nhiệm nơi nhân viên là bạn dám chấp nhận rủi ro
và tin tưởng nơi nhân viên của mình. Ủy quyền cho một nhân viên thực hiện một việc là
một hình thức biểu hiện sự tin tưởng và là phương tiện để hình thành tinh thần trách
nhiệm.
+ Tất nhiên bạn cũng nên giao cho nhân viên những trách nhiệm mới và quan trọng. Khi
làm điều này bạn có thể đã mạo hiểm nhưng cũng là một cách thức để tỏ ra là bạn công
nhận tài năng của nhân viên
- Hỗ trợ / Môi trường làm việc
+ Nhân viên cần được hỗ trợ để có họ thể hồn thành tốt cơng việc. Nếu bạn không cung
cấp các nguồn lực cần thiết cho họ, dù đó là thời gian, vật tư, tiền bạc hoặc nhân lực, họ
sẽ nhanh chóng mất hứng thú trong cơng việc.
+ Nhân viên cũng có thể được động viên hoặc cảm thấy chán nản do môi trường làm việc

hàng ngày. Chúng ta dùng từ môi trường để bao quát những thứ như giờ giấc làm việc,
điều kiện vệ sinh và nhiệt độ
+ Nếu nhân viên của bạn than phiền về môi trường làm việc và bạn biết rằng chí ít thì
điều đó cũng có lý, bạn hãy tìm hiểu những lý do khác có thể gây ra sự khơng hài lịng.
Thơng thường nhân viên sẽ không than phiền môi trường làm việc nếu như họ gắn bó và
u thích cơng việc. Tuy nhiên, bạn phải xem môi trường là yếu tố quan trọng. Ít người
nào có thể làm việc với hiệu quả tối ưu trong mơi trường q nóng hoặc q lạnh


 Động viên tài chính
- Những thành tích
+ Nhân viên cảm thấy được động viên khi hoàn thành xuất sắc một cơng việc cụ thể nào
đó ví dụ thư hồn tất một công việc, giải quyết xong một vấn đề, bán một đơn hàng thành
cơng hoặc hồn thành đúng hạn
+ Thật khơng may là những cảm giác hồn thành một cơng việc cụ thể nào đó khơng kéo
dài lâu. Ngay khi chúng ta bắt đầu một công tác mới, cảm giác về thành tích đó nhanh
chóng tan biến. Về phương diện này, chính nhiệm vụ của bạn là tạo cơ hội để cho nhân
viên có được những thành tích một cách đều đặn.
- Biểu dương / Khen thưởng
+ Biểu dương là xác nhận và đánh giá cao cơng sức đóng góp của một cá nhân hoặc một
tập thể cho cơ quan - Bạn có thể ngạc nhiên là nhiều nhà quản lý thậm chí rất ít khi nghĩ
đến việc cơng nhận các thành tích của nhân viên
+ Nếu một nhân viên hồn thành một cơng việc đặc biệt và khơng được biểu dương, thì
bạn cũng đừng ngạc thiên nếu như lần sau họ khơng cịn nỗ lực nữa
+ Là một nhà quản lý biết động viên, bạn hãy công nhận những thành tích của nhân viên.
Một số nhà quản lý lại có ý định giành hết cơng trạng của các nhân viên
+ Vai trò lãnh đạo của bạn là sử dụng khen thưởng hoặc biểu dương để động viên nhân
viên. Điều này thật khó khăn bởi vì bạn phải chia sẽ cơng trạng khi hồn thành tốt cơng
việc trong khi bạn biết rằng chính bạn là người phải chịu sự khiển trách nếu có điều gì sai
trái - đây chính là một trong những khó khăn của một nhà quản lý hiệu quả

- Thăng chức / Thăng tiến
+ Thăng chức và tạo điều kiện thăng tiến là những phần thưởng và sự cơng nhận rằng ta
có thể hồn thành trách nhiệm được giao.
+ Thăng chức lên một vị trí cao hơn hoặc ủy quyền thêm một nhiệm vụ là một hình thức
khen thưởng và động viên mạnh mẽ.


+ Ảnh hưởng của bạn trong việc đề bạt hoặc thăng chức cho phép bạn động viên nhân
viên, đặc biệt nếu họ là những người có hồi bảo và có năng lực. Khơng nghi ngờ gì, triển
vọng thăng tiến là một nhân tố động viên có nhiều tiềm năng
+ Chúng ta phải suy nghĩ trước để đảm bảo rằng việc thăng tiến được dựa trên công trạng
và kết quả hơn là những yếu tố khác, ví dụ như do thân quen hoặc do nịnh bợ. - Việc
thăng chức bao gồm gia tăng địa vị và quyền lợi phải được dành cho nhân viên nào có
đóng góp nhiều nhất cho đơn vị.
+ Bạn không thể động viên nhân viên bằng việc hứa cho thăng chức vào một chức vụ
khơng có thật, hậu quả là cả đơn vị sẽ bất mãn với bạn.
- Tiền thù lao Chúng ta không thể kết thúc phần này mà khơng nói về tiền bạc như là một
yếu tố động viên.

TÓM TẮT CHƯƠNG 1
Chương này giới thiệu khái niệm về động viên, mục tiêu và vai trò của động viên, những
lý thuyết liên quan đến động viên nhân viên, sự cần thiết phải động viên nhân viên, trình
bày, tổng hợp lại một số thuyết về nhu cầu của con người, làm nền tảng, cơ sở cho những
chính sách động viên nhân viên.