Mẫu báo cáo thực tập đề tài tuyển dụng và đào tạo tại công ty

LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Nền kinh tế Việt Nam đã và đang có những bước phát triển vượt bậc trong
một vài năm trở lại đây. Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế khá cao và ổn định.
GDP hàng năm tăng trên 7%. Và nguồn nhân lực rất quan trọng đối với mỗi
Quốc gia nói chung và đối với mỗi tổ chức nói riêng. Trong một tổ chức, dù
nguồn tài chính có dồi dào, cơ sở vật chất và máy móc hiện đại nhưng nếu đội
ngũ lao động chất lượng kém thì tổ chức đó khó có thể đạt hiệu quả kinh tế chứ
chưa nói đến việc đứng vững trên thị trường đầy cạnh tranh khốc liệt như ngày
nay.Chính vì vậy, nâng cao chất lượng tuyển dụng nguồn nhân lực đang trở
thành vấn đề quan trọng đối với mỗi một tổ chức, mỗi doanh nghiệp.
Hiện nay công tác tuyển dụng nguồn nhân lực ở nhiều Công ty nói chung và
ở Cơng ty cổ phần xây lắp và thương mại kỹ thuật Thăng Long nói riêng chưa
thực sự được quan tâm đúng mức. Do vậy Công ty chưa có đội ngũ cơng nhân
chất lượng cao, dẫn tới năng suất lao động và hiệu quả lao động thấp.Nhận thấy
tầm quan trọng của công tác quản lý nguồn nhân lực, được sự đồng ý và hướng
dẫn tận tình của thầy Ngơ Mạnh Lâm cùng sự giúp đỡ của tồn thể cán bộ công
nhân viên Công ty cổ phần xây lắp và thương mại kỹ thuật Thăng Long, em xin
được chọn đề tài “Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác tuyển
dụng, đào tạo tại Công ty cổ phần xây lắp và thương mại kỹ thuật Thăng Long”
làm báo cáo thực tập của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu của việc nghiên cứu đề tài này là hiểu rõ hơn về công tác tuyển
dụng nhân lực trong một tổ chức trên cơ sở lý thuyết, đồng thời đi sâu vào thực
tế sử dụng các kết quả của phân tích cơng việc, đánh giá thực hiện cơng việc
tuyển dụng,đào tạo tại Công ty cổ phần xây lắp và thương mại kỹ thuật Thăng
Long .Và Để nâng cao hiệu quả và năng suất công việc. Nâng cao ý thức

1

tự giác và khả năng độc lập trong công việc. Nâng cao hình ảnh của tổ chức.
Nâng cao hình ảnh của tổ chức.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng: nghiên cứu các vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến
công việc tuyển dụng và đào tạo công ty cổ phần xây lắp và thương mại kỹ thuật
Thăng Long.
- Phạm vi: Đề tài nghiên cứu trên phạm vi Công ty, trên cơ sở thực
trạng 3 năm: 2011-2013 để đưa ra m ộ t s ố g i ả i p h á p n h ằ m n â n g c a o
hiệu quả công tác tuyển dụng,đào tạo tại công ty.
4. Phương pháp nghiên cứu
- Đề tài áp dụng phương pháp tiếp cận hệ thống để đánh giá
tồn bộ các yếu tố có thể ảnh hưởng đến quy trình tuyển dụng,đào tạo của cơng
ty.
- Các nghiên cứu định lượng được thực hiện trên cơ sở các phương pháp
phân tích số liệu như: Phương pháp tổng hợp, so sánh; Phương pháp phân tích
quy nạp…
5. Bố cục đề tài
Ngoài phần mở đầu và kết luận, danh mục tài liệu tham khảo nội
dung của đề tài được chia thành 4 chương :
Chương 1: Tổng quan về công ty
Chương 2: Cơ sở lý thuyết về tuyển dụng, đào tạo nhân sự
Chương 3: Thực trạng tuyển dụng, đào tạo nhân sự
Chương 4 : Một số giải pháp và kiến nghị hồn thiện cơng tác tuyển dụng, đào
tạo nhân sự

2


CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY LẮP VÀ TM

KỸ THUẬT THĂNG LONG

1.1. Lịch sử hình thành phát triển của công ty
Công ty được thành lập dựa trên cơ sở và chủ trương của địa phương, nhằm
giải quyết công ăn viêc làm cho người lao động và góp phần phát triển kinh tế
địa phương.
Đây là giai đoạn đầu của q trình phát triển cơng ty gặp rất nhiều khó khăn
cả về vốn, lao động và cơng nghệ. Về vốn công ty phải vay ở rất nhiều nơi; về
lao động công ty vừa tuyển dụng, vừa đào tạo với tổng số nhân viên ban đầu ít
ỏi chỉ với 13 người với các lĩnh vực kinh doanh lúc đó là:
+ Cắt bản mã kĩ thuật
+ Gia cơng cơ khí làm pa nơ quảng cáo ngồi trời
+ Thiết kế và thi cơng cơng trình quảng cáo, trang trí nội thất
+ Mua bán ống, téc đựng xăng dầu, thùng container
Hiện nay cơng ty là một đơn vị có bề dày trong việc sản xuất, kinh doanh về
hàng kim khí khơng chỉ tại tỉnh Bà Rịa-Vũng Tàu mà còn được biêt tới ở một số
tỉnh thành trong khu vực miền Đông Nam Bộ như thành phố Hồ Chí Minh,
Đồng Nai, Bình Dương và một số tỉnh miền Tây Nam Bộ là Cần Thơ, Tây Ninh,
Tiền Giang,…
- Tên doanh nghiệp: Công ty cổ phần xây lắp và thương mại kỹ thuật
Thăng Long.
- Địa chỉ 42b.đường 30/4.phường 9.thành phố Vũng Tàu.
- Số ĐT:0643625669
1.2 Chức năng và nhiệm vụ của công ty
1) Chức năng
- Công ty cổ phần xây lắp và thương mại kỹ thuật Thăng Long
là một doanh nghiệp kinh doanh chính trong các lĩnh vực sau:
3

• Nhập khẩu nhơm, kính tại thị trường Đài Loan về bán bn, bán lẻ tại
thị trường trong nước.
• Thiết kế, thực hiện cơng trình về nhơm, kính, aluminium
• Cắt bản mã kĩ thuật
• Gia cơng cơ khí làm pa nơ quảng cáo ngồi trời
• Thiết kế và thi cơng cơng trình quảng cáo, trang trí nội thất
• Mua bán ống, téc đựng xăng dầu, thùng container
• Xây dựng nhà kết cấu thép
2). Nhiệm vụ
Nhiệm vụ chủ yếu của công ty là hoạt động trong lĩnh vực sản xuất và thương
mại. Cán bộ công nhân viên công ty vẫn không ngừng sáng tạo, đổi mới công
nghệ nâng cao năng lực sản xuất kinh doanh đưa công ty lớn mạnh từng ngày.
1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty
Cơ cấu tổ chức là tổng hợp các bộ phận khác nhau có mối lien hệ và quan
hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chun mơn hố, được giao những trách nhiệm,
quyền hạn nhất định và được bố trí theo từng cấp nhằm thực hiện các chức năng
quản trị trong doanh nghiệp.
Bộ máy tổ chức quản lý của công ty được tổ chức thêo kiểu trực tuyến-chức
năng. Việc lựa chon cơ cấu tổ chức quản lý này cho phép giám đốc cơng ty được
sự giúp sức của các phịng ban chức năng … trong nghiên cứu, bàn bạc tìm giải
pháp tối ưu cho những vấn đề phức tạp.
Hệ thống điều hành sản xuất kinh doanh trong công ty, mối quan hệ các cấp
trong hệ thống này của công ty là quan hệ theo chiều dọc từ trên xuống, việc bố
trí các cấp theo ngành dọc như vậy có những ưu điểm sau:
Giúp giám đốc nắm sát được những hoạt động của công ty.
Tất cả các đơn vị trong công ty đều chịu sự chỉ đạo của ban giám đốc nên
hoạt động sản xuất kinh doanh trong công ty đều thống nhất.

4

Ban giám đốc kiểm soát mọi hoạt động của đơn vị, do đó việc đánh giá chất
lượng cơng tác của các đơn vị do ban giám đốc công ty quyết định tránh được
tình trạng bao che lẫn nhau giữa các đơn vị.
Dễ thực hiện chế độ một thủ trưởng
Mỗi cấp dưới chỉ chịu thực hiện mệnh lệnh của cấp trên do đó tăng cường
được trách nhiệm cá nhân.
Mệnh lệnh được thi hành nhanh.
Kiểu cơ cấu này cho phép cán bộ phụ trách các phịng chức năng có quyền
ra lệnh và các vấn đề liên quan đến chun mơn hố của họ cho phân xưởng, các
tổ sản xuất.
Cơ cấu tổ chức bộ máy theo kiểu trực tuyến chức năng ngoài những ưu
điểm cịn bộc lộ những nhược điểm sau:
Giám đốc cơng ty cịn phải xử lý q nhiều cơng việc, phải quản lý tất cả
các đơn vị, như vậy nhiệm vụ của giám đốc quá nặng nề trong khi nhiệm vụ của
các phòng ban lại quá đơn giản, các phòng ban không trực tiếp lãnh đạo, chỉ đạo
các đơn vị dưới mình khi có sự chỉ đạo của giám đốc, cách quản lý này làm cho
các phịng ban khơng chủ động được khi thực hiện các nhiệm vụ của mình, đồng
thời khơng có điều kiện để phát huy, sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, nguy hiểm hơn
là nếu các phòng ban trong công ty không phối hợp chặt chẽ, ăn khớp sẽ dẫn đến
chơng chéo, thậm chí trái ngược nhau giữa các chỉ thị hướng dẫn.
Thời gian xử lý các thông tin thường chậm chưa phát huy được tính sáng
tạo của các phòng ban, như vậy ở đây nên chăng chỉ có một mơ hình quản lý
mới kiểu phân cấp ở đó quyền và trách nhiệm khơng chỉ tập chung ở người lãnh
đạo và bộ phận chức năng mà phải mở rộng đến từng cá nhân, bộ phận nhỏ, làm
sao cho mọi người dều có quyền, có trách nhiệm, sử dụng tốt những nguồn lực
của mình phục vụ lợi ích của mình và lợi ích của tồn cơng ty.
Việc tổ chức bộ máy quản lý trong công ty chưa tốt, nguyên nhân là do
thiếu sự phân công trách nhiệm, quyền hạn một cách rõ rang và chính xác giữa
các bộ phận trong bộ máy quản lý của công ty, tổ chức khơng có ý nghĩa về số

lượng mà có ý nghĩa về chất lượng nên phải cải tiến tổ chức hoàn thiện lại bộ
5


máy quản lý của công ty, không nhất thiết phải địi hỏi chi phí thêm các thiết bị
và sức lao động tránh lãng phí.
Kiểu cơ cấu tổ chức này có mối liên hệ chiều dọc và chiều ngang
+ Quan hệ chiều dọc
Hệ thống điều hành sản xuất kinh doanh trong công ty gọi là quản lý theo
tuyến, mối quan hệ ở đây thể hiện từ trên xuống nên gọi là quan hệ theo chiều
dọc, quản lý điều hành từ cấp trên xuống các phòng ban và xưởng sản xuất, cán
bộ quản lý ngành dọc có trách nhiệm quản lý sản xuất kinh doanh thuộc bộ phận
mình được giao, quan hệ này thể hiện rõ: đứng đầu công ty là giám đốc, chịu
trách nhiệm trước mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của cơng ty, giúp việc cho
giám đốc là phó giám đốc có trách nhiệm thực hiện các cơng việc mà giám đốc
giao cho một cách nhanh chóng kịp thời, chính xác để trình lên giám đốc khi có
u cầu.
Việc bố trí theo chiều dọc như trên giúp giám đốc công ty bám sát được
những hoạt động của công ty, tuy nhiên việc bố trí trên cũng bộc lộ những
nhược điểm như: thời gian xử lý các công việc thường chậm vì phải thơng qua
các phịng ban chức năng rồi mới tới xưởng sản xuất và cuối cung mới đến tay
người lao động, giữa các phịng ban của cơng ty nếu khơng có sự phối hợp tốt,
nhịp nhàng sẽ dẫn tới sự chồng chéo, thậm chí có thể hiểu ngược nhau và hiểu
sai vấn đề trong việc ban hành các chỉ thị hướng dẫn.
+ Quan hệ theo chiều ngang
Toàn bộ hệ thống quản lý được chia thành nhiều chức năng và phân công
lao động sao cho đúng người, đúng việc, việc phân bố chức năng là căn cứ vào
trình độ chuyên môn, kỹ năng, kỹ xảo, điều kiện lao động quản lý, phân nhóm
lao động quản lý có từng chức năng vào cùng một bộ phận, từ đó thành các
phịng ban và các phịng ban này có trách nhiệm phân cơng lao động cho các

thành viên trong phịng, đảm nhiệm một số nhiệm vụ, một số khâu nhất định phù
hợp với năng lực và sở trường của từng người. Định rõ tính chất cơng việc, giao
nhiệm vụ cho từng người, từng phịng ban, phân xưởng rõ ràng tránh tình trạng
chơng chéo công việc và tránh bị mù quáng, ỷ lại, những công việc mà sử dụng
6


kết quả giống nhau thì phải có quy định rõ ràng thời gian chuyển giao hoặc
thông báo số liệu, mức kết quả có liên quan.
Để hiểu hơn ta tìm hiểu chức năng nhiệm vụ của ban giám đốc cũng như
các phịng ban và phân xưởng trong cơng ty:
• Mối quan hệ giữa các đơn vị
Giám đốc: Là người chịu trách nhiệm về mọi hoạt động sản xuất kinh doanh
của công ty, tổ chức đời sống và mọi hoạt động của công ty theo luật doanh
nghiệp mà nhà nước ban hành.
Trong cơ chế thị trường có sự điều tiết của nhà nước đối với các doanh
nghiệp, cơng tác quản lý đóng vai trò trọng tâm và quyết định sự sống còn của
doanh nghiệp, đó là: quản lý tài chính, quản lý kế hoạch, quản lý vật tư thiết bị
và quản lý con người.
Xây dựng các chiến lược phát triển và kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng
năm của công ty, xây dựng bộ máy quản lý thực sự phù hợp để có thể đáp ứng
đủ nhu cầu sản xuất kinh doanh của cơng ty.
Phó giám đốc: Giúp giám đốc trong việc điều hành các lĩnh vực hoạt động của
công ty theo phân công của giám đốc.
Chịu trách nhiệm trước giám đốc về nhiệm vụ được phân công thực hiện
Điều hành hoạt động kinh doanh và các hoạt động khác của công ty, đề ra
các kế hoạch xây dựng cơ bản cho quá trình hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp.
Quản lý điều hành về các mặt: kỹ thuật, khoa học công nghệ môi trường,
bảo hộ lao động, vệ sinh công nghiệp, quản lý chất lượng sản phẩm.

Phòng thiết kế và kết cấu: là bộ phận tham mưu cho ban giám đốc, tham gia
lập các dự án, thiết kế, thẩm tra kiến trúc cho các cơng trình theo hợp đồng tư
vấn và đầu tư của công ty, tham mưu các phương án thiết kế với phịng kết cấu,
tính tốn kết cấu,hợp tác hồn thành các phương án thiết kế. triển khai các hợp
đồng thi cơng, phối hợp với phịng kế hoạch kinh doanh và phong tài chính kế
tốn làm hồ sơ tham dự thầu, tham mưu cho ban giám đốc các phương án thi
công phù hợp và hiệu quả nhất.
7


Phịng nghiệp vụ xuất nhập khẩu:
Chăm sóc khách hàng, bạn hàng trong đó bao gồm cả đầu ra và đầu vào.
Thu thập thông tin về thị trường, giá cả, xử lý thông tin, tham mưu cho ban
giám đốc. Tổ chức khai thác và thực hiện khép kín các thương vụ xuất nhập
khẩu cũng như tìm đầu ra tiêu thụ cho thương vụ đó, theo dõi thuế, …
Phịng kế hoạch kinh doanh:
Tổ chức lập và thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh
Tìm hiểu, thu thập thơng tin về giá cả, thị trường, chủng loại hàng báo cáo
Giám đốc.
Làm báo giá, xây dựng hợp đồng cho khách hàng, chịu trách nhiệm tìm hiểu
và chăm sóc khách hàng
Phịng vật tư: Chịu trách nhiệm trước giám đốc về vấn đề kĩ thuật
Lên các thiết kế, dự trù vật tư, dự toán giá thành, vật tư chính phụ, mua bán
vật tư khi có nhu cầu.
Phịng hành chính nhân sự:
Thu thập, xử lý thơng tin, chuẩn bị văn bản, tổ chức giao tiếp đối nội, đối
ngoại của doanh nghiệp, là cầu nối giữa công ty với bên ngoài.
Dự thảo văn bản về tổ chức nhân sự điều động, tuyển dụng, phát triển nhân
sự cho giám đốc
Xây dựng dự thảo các văn bản, nội quy, quy chế tổ chức nhân sự, lao động

tiền lương và liên hệ với các cơ quan bảo hiểm làm thủ tục giải quyết chế độ
chính sách cho người lao động trong cơng ty.
Đề ra các giải pháp an tồn lao động, vệ sinh lao động trong quá trình sản
xuất, tổ chức các khóa học và các hình thức đào tạo khác nhằm nâng cao tay
nghề cho công nhân cũng như cán bộ quản lý.
Phịng tài chính kế tốn:
Phụ trách việc lưu chuyển tiền tệ một cách linh hoạt, kịp thời và chính xác.
Phụ trách những cơng việc có liên quan đến ngân hàng: mở và thanh tốn
L/C các lơ hàng nhập khẩu, làm các cơng việc liên quan đến tín dụng ngân hàng.
8


Làm báo cáo định kỳ, không định kỳ với cơ quan thuế, thống kê, BHXH,
Ngân hàng …
Thu hồi công nợ, viết phiếu thu, chi, hóa đơn, tính lương cho CBCNV công
ty.
Phân xưởng:
Quản đốc phân xưởng là người chịu trách nhiệm trước giám đốc công ty về
mọi hoạt động sản xuất của đơn vị. Các phó quản đốc, các nhân viên nghiệp vụ
giúp quản đốc hoàn thành nhiệm vụ đã đề ra.
1.4. Nguồn vốn kinh doanh
Vốn, lao động, công nghệ là những nhân tố quan trọng quyết đínhự thành
bại của bất cứ một doanh nghiệp hay một tổ chức nào, nói cách khác hoạt động
tài chính là khơng thể thiếu được trong quá trình sản xuất kinh doanh. Muốn
kinh doanh thì cần phải có vốn đầu tư, mua sắm tài sản cố định, công cụ, dụng
cụ, cải tiến và đổi mới kỹ thuật hoặc chuyển giao công nghệ, tái đầu tư mở rộng
sản xuất. Vốn thực sự có vai trị quyết định đối với doanh nghiệp trong quá trình
tồn tại và phát triển.
Bảng 1.1: Cơ cấu vốn kinh doanh của công ty
Đơn vị: triệu đồng

2011
STT

1

Chỉ tiêu

Tổng vốn kinh doanh

Số
lượng
30.08
7

2012

2013

%

Số
lượng

%

Số
lượng

%

100

33.761

100

35.694

100

Vốn chia theo sở hữu

3

19.562 65,02

20.32
1

60,19 20.966 58,74

Vốn vay

2

Vốn chủ sở hữu

10.52
5

34,98

13.44

39,81

14.72
8

41,26

6.312

20,98

6.578

19,48

6.835

19,15

Vốn chia theo tính chất
Vốn cố định

9


Vốn lưu động

23.775 79,02

So sánh năm
STT

Chỉ tiêu

1

Tổn vốn kinh doanh
Vốn chia theo sở

2

hữu
Vốn chủ sở hữu
Vốn vay
Vốn chia theo tính

3

chất
Vốn cố định
Vốn lưu động

2012/2011
Số tuyệt
đối
3.674

27.18
3

80,52

28.85
9

80,85

So sánh năm

%

2013/2012
Số tuyệt

%

12,21

đối
1.933

5,73

759
2.915

3,88
27,69

645
1.288

3,17
9,58

266
3.408

4,21
14,33

257
1.676

3,91
6,17

(Nguồn: phòng tài chính kế tốn)
Qua cơ cấu vốn trong 3 năm hoạt động gần đây từ 2011 đến 2013, chúng ta
có thể thấy tình hình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp đã đi vào hiệu quả,
cụ thể là lượng vốn đầu tư vào hoạt động sản xuất kinh doanh hàng năm có xu
hướng tăng, năm 2011 lượng vốn là 30.087 triệu đồng và đến năm 2013 lượng
vốn đã tăng lên đến 35.694 triệu. Đây là một dấu hiệu đáng mừng, cho thấy
cơng ty đã thực sự có những dấu hiệu lớn lên đáng kể về quy mô. Trong 3 năm
2011 dến 2013, tỷ lệ vốn đầu tư của năm 2012 so với 2011 tăng là 12,21% tương
ứng với khoảng 3.764 triệu đồng; tỷ lệ vốn của năm 2013 so với 2012 tăng

5,72% tương ứng với khoảng 1.933 triệu đồng. Chúng ta có thể khẳng định cơng
ty đang có những bước tiến lớn trong nền kinh tế thị trường đầy cạnh tranh như
hiện nay.
Cơ cấu nguôn vốn chia theo chủ sở hữu: cho chúng ta thấy được khả năng
quản lý vốn cũng như khả năng huy động vốn của công ty, đây là một cơ cấu
10


khá cân đối giữa nguồn vốn chủ sở hữu nà nguồn vốn huy động từ bên ngoài, tỷ
trọng vốn chủ sở hữu qua các năm có xu hướng giảm trong khi lương vón vay
hàng năm có xu hướng tăng. Nếu năm 2011 tỷ trọng nguồn vốn đi vay chiếm
34,98% tổng số vốn của doanh nghiệp, năm 2012 lượng vốn này tăng lên
39,81% và năm 2013 đã đạt 41,26% tổng vốn kinh doanh của tồn cơng ty. Điều
này đã nói lên khả năng quản lý và sử dụng vốn của doanh nghiệp rất hiệu quả.
Doanh nghiệp biết tận dụng các nguồn lực bên ngoài bằng cách tăng lượng vốn
đi vay để đầu tư vào sản xuất kinh doanh, nhưng cũng phải nói rằng việc quá
lạm dụng vào nguồn vốn đi vay đôi khi sẽ bị phản tác dụng, nếu như lượng vốn
vay chiếm tỷ trọng quá lớn trong cơ cấu vốn thì điều này có thể làm cho doanh
nghiệp bị động trong việc sử dụng vốn, hơn nữa nếu sử dụng vốn vay q nhiều
mà khơng có hiệu quả sẽ làm cho doanh nghiệp khơng có khả năng trả nợ. do đó
cũng cần phải nghiên cứu cân đối giữa hai nguồn vốn này sao cho hợp lý nhất.
Cơ cấu vốn chia theo tính chất: đối với những doanh nghiệp có hoạt động
đặc thù như cơng ty thì nguồn vốn chia theo tính chất lại có một đặc điểm rất
riêng, đó là tỷ trọng của vốn lưu động bao giờ cũng lớn hơn tỷ trọng của lượng
vốn cố định. Điều này cũng dễ hiểu vì ngồi lượng máy móc thiết bị và tài sản
cố định khác của cơng ty thì nguồn vốn doanh nghiệp dành cho mua sắm nguyên
vật liệu cho mỗi cơng trình mà cơng ty trúng thầu mới là quan trọng. Qua bảng
1, chúng ta thấy tỷ trọng vốn lưu động qua các năm chiếm khoảng 80% luôn
luôn tăng đều, cịn tỷ trọng vốn cố định khoảng 20% và ln có xu hướng giảm
dần vào mỗi năm. Cụ thể, vốn lưu động năm 2011 là 23.755 triệu đồng (chiếm

79,02% tỷ trọng tổng vốn kinh doanh), năm 2012 là 27.183 triệu đồng chiếm
80,52%, tăng 3.048 triệu đồng tương ứng tăng 14,33% so với năm 2011. Năm
2013 vốn lưu động đạt 28.895 triệu đồng tăng 1.676 triệu đồng tương ứng tăng
6,17% so với 2009. Vốn cố định năm 2011 đến năm 2012 là từ 6.321 triệu dến
6.578 triệu tăng 266 triệu đông tương ứng 4,21% và năm 2013 vốn cố định đạt
6.835 triệu đồng, tăng thêm 257 triệu tương ứng với 3,91% so với năm 2012.
Điều này có thể giải thích trong năm 2012 cơng ty đã có một sự thay đổi quan
11


trọng, đó là việc cơng ty tiếp nhận chuyển giao công nghệ mới đồng thời công ty
cũng cần mua sắm thêm một số máy móc thiết bị và các tài sản cố định khác.
1.5. Nguồn lực nhà xưởng, máy móc thiết bị
Bảng 1. 2: Danh mục máy móc thiết bị
Tên thiết bị
a
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14

15
16
17
b

Số lượng

Nước sản xuất

Dây chuyền sản xuất kết cấu bulông
Máy tiện Gimdem
01
Đức
Máy phay, khoan Tarô ren deckel
01
Đức
Máy tiện t61
02
Liên xô (cũ)
Máy khoan đứng
02
Đức
Máy CNC
04
Nhật
Máy Tarô tự động
02
Nhật
Máy chuốt rãnh ren
02

Đài Loan
Máy đột dập 50 tấn
01
Đài Loan
Máy hàn tự động trong khí co2
04
Mỹ
Máy gá hàn tự động
02
Đài Loan
Máy kéo kiểm định thanh
01
Đài Loan
Máy cắt ống tự động chuyên dùng
02
Trung Quốc
Bể mạ kẽm điện hóa và dây chuyển
01
Việt Nam
Máy đánh bóng thanh dàn
03
Đài Loan
Máy lăn ren bulông
02
Đài Loan
Thiết bị nhiệt luyện
01
Đức
Thiết bị sơn tĩnh điện
01

Đức
Dây chuyền sản xuất kết cấu không gian cho nhà công nghiệp

1

02

Đài loan

2

Máy tạo đầu thanh dàn

02

Đài loan

3

Máy đột dập liên hợp

02

Đài loan

4

Máy phun sơn

03

Đức

5

Máy hàn tự động trong khí co2

04

Mỹ

6
c

Máy cắt dập thủy lực 50 tấn

Cẩu trục 02 tấn, l=8m

01

Đức

Dây chuyền sản xuất không gian theo nút trụ

12


1

Máy đùn áp lực HKN 500 tấn

01

Liên xô (cũ)

2

Máy đùn áp lực HKN 1500 tấn

01

Nhật

3

Máy tạo hình đầu thanh dàn

03

Đài Loan

4

Máy dập Bu lông

01

Đài Loan

5

Máy chế tạo Ecu

01

Đài Loan

6

Thiết bị thí nghiệm kết cấu

01

Đài Loan

d

Thiết bị cẩu lắp vận chuyển
1

Cẩu Tadano TL28

01

Nhật

2

Cẩu tháp tay cần 45m Raymondy

01

Nhật

3

Cẩu tự hành 5 tấn

01

Nhật

4

Xe tải 12 tấn

01

Hàn Quốc

5

Xe tải 1,5 tấn

02

Hàn Quốc

6

Cẩu trục 5-10 tấn

06

Đài Loan

(Nguồn: phòng kĩ thật vật tư)
Hiện nay cơ sở vật chất nhà xưởng máy móc thiết bị của cơng ty vẫn trong
tình trạng tốt, ln đáp ứng được u cầu sản xuất kinh doanh. Ngồi ra, hàng
năm cơng ty còn trú trọng khâu bảo dưỡng, sửa chữa định kỳ, thay mới một số
máy móc thiết bị hiện đại để đáp ứng được yêu cầu của sản xuất và kinh doanh.
Đồng thời, theo kịp được công nghệ tiên tiến làm cho chất lượng sản phẩm, dịch
vụ của công ty đáp ứng được yêu cầu của thị trường và khách hàng. Điều này
giúp cho công ty không những giữ được uy tín về chất lượng mà cịn giúp cơng
ty ln mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm và nâng cao sức cạnh tranh trên thị
trường.
-

Những năm gần đây, công ty cổ phần xây lắp và thương mại kỹ thuật

Thăng Long đã có sự đầu tư rất mạnh để mua máy móc thiết bị mới phục vụ cho
13


sản xuất. Đây cũng là giai đoạn đầu tư mạnh nằm trong kế hoạch chuyển hướng
phát triển công ty sang lĩnh vực sản xuất, nhằm đa dạng hoá ngành nghề kinh
doanh và cũng là sự nắm bắt nhu cầu của thị trường về một loại sản phẩm mới
được gia công từ thép, nhơm kính để phục vụ cho lĩnh vực cơng nghiệp mà thị
trường Việt Nam đang có nhu cầu rất lớn.
Nhận thức được tầm quan trọng của nguồn vốn đối với q trình sản xuất kinh

doanh. Giám đốc cơng ty đã có những chiến lược kịp thời như: Đầu tư theo
chiều sâu, trang bị thêm một số phương tiện sản xuất hiện đại khác nhằm nâng
cao năng lực và tăng thêm sức cạnh tranh trên thị trường.

14


1.6. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty
Bảng 1.3: Kết quả sản xuất kinh doanh năm 2011 đến 2013 của cơng ty
Đơn vị tính: triệu đồng
ST
T
1
2
3

Chỉ tiêu
Tổng doanh thu
Tổng số lao động
Tổng số vốn kinh doanh
3a. Vốn cố định
3b. Vốn lưu động

4
5
6
7
8

Lợi nhuận sau thuế

Nộp nsnn
Thu nhập bình qn
Tỷ suất lnst/doanh thu(4/1)
Tỷ suất lnst/vốn kd (4/3)

9

Vịng quay vlđ (1/3b)

Đơn vị

Năm

Năm

Năm

tính

2011

2012

2013

tr.đồng
người
tr.đồng
tr. đồng
tr. đồng

tr. đồng
tr.đồng
tr.đ/thg
%
%
vịng

18.425 22.166
50

62

30.087 33.761
6.312

6.578

23.775 27.183

26.05
3
75
35.69
4
6.835
28.85

973
337
2,8

5,28

1.083
358
3,2
4,89

9
1.168
381
3,7
4,48

3,23
0,77

3,21
0,82

3,27
0,90

15


STT
1
2
3

Chỉ tiêu

4
5
6
7

Tổng doanh thu
Tổng số lao động
Tổng số vốn kinh doanh
3a. Vốn cố định
3b. Vốn lưu động
Lợi nhuận sau thuế
Nộp NSNN
Thu nhập bình qn
Tỷ suất lnst/doanh

8
9

thu(4/1)
Tỷ suất lnst/vốn kd (4/3)
Vịng quay vlđ (1/3b)

So sánh
2012/2011
2013/2012
Tuyệt
Tuyệt
%

%
đối
đối
3.741
20,3
3.887 17,53
12
2413
13
20,97
3.674
12,21 1.933 5,72
266
4,21
257
3,91
3.408
14,33 1.676 6,17
110
11,31
85
7,85
21
6,23
23
6,42
0,4
14,28
0,5
15,62

- 0,39
- 0,03
0,05

-

- 0,41

-

0,06
6,49
0,08
9,76
(Nguồn: phịng tài chính Kế tốn)

Từ bảng: Kết quả sản xuất kinh doanh năm 2011 – 2013 của công ty cho
thấy kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của cơng ty cụ thể:
Tổng doanh thu: có xu hướng tăng, kết quả doanh thu năm 2011 là 18.425
triệu đồng, năm 2012 đạt 22.166 triệu đồng, tăng 3.741 triệu đồng tương ứng
tăng 20,3% so với năm 2011. Năm 2013 doanh thu đạt 26.053 triệu đồng tăng
3.887 triệu đồng tương ứng tăng 17,5% so với năm 2012. Đây là những tín hiệu
đáng mừng với công ty, Với lượng doanh thu tăng như trên thì tất nhiên hàng
năm cơng ty cũng phải tăng thêm lượng vốn kinh doanh, nhưng ở đây chúng ta
có thể thấy tốc độ tăng của vốn kinh doanh nhỏ hơn tốc độ tăng của doanh thu
hằng năm.
Vòng quay vốn lưu động: tuy nhiên nếu nhìn vào bảng số liệu có thể thấy
được tốc độ vịng quay của vốn lưu động đang có xu hướng tăng nhẹ, cụ thể
năm 2011 đến năm 2012 số vòng quay tăng từ 0,77 vòng lên đến 0,82 vòng và
tới năm 2013 số vòng đã tăng lên đến 0.90 vòng, điều này là do cơng ty đã có

nhiều thay đổi tích cực trong cơng tác quản lý vật tư, quản lý sản xuất và bán
hàng, đồng thời, công ty cũng đã ký kết được hợp đồng với những đối tác lớn.
16


Thu nhập bình quân của 1 người lao động: sự gia tăng của lực lượng lao
động trong công ty và mức lương bình qn của một nhân viên trong cơng ty
khơng ngừng tăng. Năm 2011 lương bình qn của 1 lao động là 2,8 triệu đồng,
năm 2012 là 3,2 triệu đồng, năm 2013 là 3,7 triệu đồng, lương bình quân năm
2012 so với năm 2011 tăng 400 nghìn đồng hay 14,28%, năm 2013 so với năm
2012 lương bình quân tăng 500 nghìn đồng tương ứng tăng 15,62%, như vậy
lương của công nhân viên trong công ty cũng luôn tăng lên để họ có thể đáp ứng
được với sự gia tăng về giá cả tiêu dùng và đời sống xã hội.
Nộp ngân sách nhà nước: là công ty hoạt động kinh doanh, nên địi hỏi
cơng ty phải thực hiện đầy đủ quyền và nghĩa vụ đối với nhà nước là có quyền
được phép kinh doanh đúng với ngành nghề kinh doanh khơng trái pháp luật và
có nghĩa vụ kê khai thuế và đóng thuế đầy đủ với cơ quan thuế nhà nước, năm
2011 nộp ngân sách nhà nước 337 triệu đồng, năm 2012 nộp 358 triệu đồng tăng
21 triệu tương ứng tăng 6,23% so với năm 2011, năm 2013 nộp ngân sách 381
triệu đồng, tăng 23 triệu đồng tương ứng với 6,42% so với năm 2012. Số tiền mà
công ty nộp vào ngân sách càng nhiều ta càng thấy được công ty vẫn đang làm
ăn phát đạt cho dù có những tác động khơng nhỏ của của tình hình kinh tế vĩ
mô.
Lợi nhuận sau thuế: lợi nhuận năm 2011 là 973 triệu đồng, năm 2012 là
1.083 triệu tương ứng tăng 11,31%, năm 2013 là 1.168 triệu đồng tương ứng với
tốc độ tăng năm 2012 là 7,85%. Chứng tỏ công ty đã từng bước đi vào ổn định,
nguồn lợi nhuận hàng năm của công ty được tái sử dụng để đầu tư nếu hiệu quả
thì lượng doanh thu của cơng ty khơng chỉ dừng lại ở những con số này.
Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu: phản ánh hiệu quả hoạt động sản xuất
kinh doanh của công ty, ta thấy tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu năm 2011 là

5,28%, năm 2012 là 4,89% giảm 0,39%, năm 2013 tỷ số này đạt 4,48% giảm
0,41% so với năm 2012. Qua đó ta rút ra được, năm 2011 cứ một đồng doanh
thu thì đem lại 0,0528 đồng lợi nhuận, năm 2012 cứ một đồng doanh thu thì đem
lại 0,0489 đồng lợi nhuận, năm 2013 cứ một đồng doanh thu thì đem lại 0,0448
đồng lợi nhuận cho công ty.
17


Tỷ suất lợi nhuận trên tổng nguồn vốn: cũng phản ánh hiệu quả hoạt
động sản xuất kinh doanh của công ty. Tỷ suất lợi nhuận trên tổng nguồn vốn
năm 2011 đạt 3,23%, năm 2012 đạt 3,2% tương ứng giảm 0,03%, năm 2013 đạt
3,15% tức là giảm 0,05% so với năm 2012. Ta rút ra được kết luận rằng, năm
2011 cứa 1 đồng vốn kinh doanh bỏ ra thì tạo ra 0, 0323 đồng lợi nhuận, năm
2012 cứ 1 đồng nguồn vốn thì tạo ra 0,032 đồng lợi nhuân, năm 2013 cứ 1 đồng
nguồn vốn thì tạo ra 0,0315 đồng lợi nhuận cho công ty.
Qua hai chỉ tiêu tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu và tỷ suất lợi nhuận trên
tổng nguồn vốn ta thấy hai chỉ tiêu này có xu hướng giảm nhẹ qua từng năm,
nhưng về mặt số lượng thì lợi nhuận vẫn ln có xu hướng tăng, vì trên thị
trường hiện nay các doanh nghiệp được mở ra rất nhiều. cạnh tranh nhau ngày
càng khốc liệt cả về giá cả và chất lượng nên doanh nghiệp nào đáp ứng được
nhu cầu của thị trường thì tồn tại được, khi tồn tại rồi thì các doanh nghiệp lại
tích lũy dần và tăng quy mơ doanh nghiệp mình lên. Do đó mà chỉ tiêu lợi nhuận
trên doanh thu và chỉ tiêu lợi nhuận trên tổng nguồn vốn hiện nay có xu hướng
giảm dần nhưng về mặt số lượng thì lợi nhuận ln có xu hương tăng dần, đây
cũng là xu thế chung và thực tế tại nhiều doanh nghiệp.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
Ở chương 1,cho ta cái nhìn tổng quan về công ty mà phần lớn chủ yếu tập trung
về quá trình hình thành và phát triển cơng ty,những chức năng,ngành nghề kinh
doanh của công ty ,cùng với sơ đồ bộ máy quản lý và chức năng nhiệm vụ của

18


từng phòng ban và tổng quát kết quả hoạt động kinh doanh trong những năm gần
đây....Từ những phân tích và đánh giá về cơng ty chính là cơ sở thực tiễn để nêu
lên các cơ sở lý luận và đánh giá thực trạng của công ty.

19


CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TUYỂN DỤNG, ĐÀO TẠO NHÂN SỰ
2.1. Khái niệm và nội dung quản lý nhân sự
2.1.1.Khái niệm
Quản lý nhân sự là tất cả các hoạt động của tổ chức để thu hút, xây dựng,
phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo tồn và giữ gìn một lực lượng lao động phù
hợp với yêu cầu của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng, quản lý nhân sự
đóng vai trị trung tâm trong việc thành lập các tổ chức, giúp cho tổ chức tồn tại
và phát triển trong thị trường cạnh tranh.
Quản lý nguồn nhân lực là quản lý nguồn lực về con người và được nghiên
cứu dưới nhiều khía cạnh. Nguồn nhân sự với tư cách là nơi cung cấp sức lao
động cho xã hội, nó bao gồm tồn bộ dân cư trong xã hội, là nguồn lực cho sự
phát triển kinh tế xã hội, là khả năng lao động của xã hội được hiểu theo nghĩa
hẹp hơn, bao gồm nhóm dân sư trong độ tuổi lao động có khả năng lao động.
Nguồn nhân lực còn được hiểu là tổng thể các yếu tố về thể chất và tinh thần
được huy động vào quá trình lao động. Với cách hiểu này nguồn nhân lực bao
gồm những người bước vào độ tuổi lao động trở lên có thể tham gia vào nền sản
xuất xã hội.
(Trích giáo trình quản trị nhân sự-Trường ĐH Kinh tế quốc dân)
2.1.2.Nội dung quản lý nhân sự
1). Kế hoạch hóa nguồn nhân sự

Kế hoạch hóa nguồn nhân sự là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về
nguồn nhân sự để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng các kế
hoạch lao động để đáp ứng nhu cầu đó.
Vai trị của kế hoạch hóa nguồn nhân sự: là trung tâm trong quản lý chiến
lược nguồn nhân sự, có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả của tổ chức, là cơ sở cho
các hoạt động biên chế, đào tạo và phát triển nguồn nhân sự, điều hòa hoạt động
nguồn nhân sự.
20


Lập kế hoạch quản lý nhân sự gồm: ước tính xem cần có trình độ lành nghề
thích ứng để thực hiện nhiệm vụ đã đề ra (Cầu nhân sự). Ước tính có bao nhiêu
người sẽ làm việc cho tổ chức (Cung nhân sự). Lựa chọn các giải pháp để cân
đối cung cầu nhân sự của tổ chức tại thời điểm thích ứng trong tương lai.
( Trích giáo trình Quản trị nhân sự, nhà xuất bản thống kê 1996-trang 26)
Quá trình kế hoạch hố nguồn nhân sự được thể hiện thơng qua sơ đồ sau:

Cầu
sản phẩm

Năng suất
lao động

Thị trường lao
động bên trong

CẦU LAO ĐỘNG

Thị trường lao
động bên ngoài

CUNG LAO ĐỘNG

NHỮNG ĐIỀU KIỆN VÀ CÁC GIẢI PHÁP LỰA CHỌN
2). Tuyển mộ
Tuyện mộ nhân lực là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ
lực lượng lao động xã hội và lưc lượng lao động bên trong tổ chức. Mọi tổ chức
phải cố đầy đủ khả năng để thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động phù hợp
để nhằm đạt được những mục tiêu của của mình. Tuyển mộ nhân sự ảnh hưởng
đến việc tuyển chọn và các chức năng khác của quản lý nguồn nhân sự như:
Đánh giái tình hình thực hiên cơng việc, thù lao lao động, đào tạo và phát triển
nguồn nhân sự, các mối quan hệ lao động…
(Trích giáo trình Quản trị nhân lực-Trường ĐH Kinh tế quốc dân, trang 95-96)

21


Mối quan hệ qua lại giữa tuyển mộ và các chức năng khác của quản lý
nguồn nhân sự
Nhiều người tham gia tuyển mộ cho phép người
sử dụng lao động có khả năng lựa chọn nhiều hơn

Tuyển chọn

Tỷ lệ số người được chấp nhận ảnh hưởng đến số
người cần thiết phải tuyển mộ
Nhiều người xin việc trình độ lành nghề cao thì
thực hiện cơng việc tốt hơn
T
U

Y
Ể
N

M
Ộ

Đánh giá tình
hình thực hiện
cơng việc

Các vấn đề tồn tại về thực hiện công việc có thể cho
thấy sự cần thiết thu hút những người có trình độ cao
hơn
Cung về lao động sẽ ảnh hưởng đến mức lương và
người có trình độ cao sẽ mong đợi các mức thù lao
cao hơn

Thù lao

Mức lương cao hơn tạo điều kiện dễ dàng hơn
cho việc thu hút người có trình độ cao hơn
Người lao động có tay nghề địi hỏi ít phải đào
tạo hơn người khơng có tay nghề

Đào tạo
và phát triển

Tuyển mộ được đơn giản hoá nếu nhân viên mới có
thể được đào tạo phù hợp với ít thời gian và kinh phí

hơn
Những người lao động được bố trí vào những vị trí
thích hợp có tỷ lệ cơng việc thay đổi thấp hơn và có
sự thoả mãn cao hơn

Các mối quan
hệ lao động

Hình ảnh của cơng ty ảnh hưởng đến quyết định
nộp đơn tuyển vào một vị trí

22


3). Tuyển dụng
Tuyển dụng nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía
cạnh khác nhau dựa vào các u cầu của cơng việc, để tìm được những người
phù hợp với các yêu cầu đạt ra trong số những người đã thu hút được trong quá
trình tuyển mộ.
Cơ sở của tuyển dụng là các yêu cầu của công việc đã được đề ra theo bản
mô tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc. Tuyển dụng
nhân lực phải đáp ứng được một số yêu cầu: Tuyển dụng phải xuất phát từ kế
hoạch kinh doanh và kế hoạch hóa nguồn nhân lực; tuyển dụng được người có
chun mơn cần thiết cho cơng việc để đạt tới năng suất lao động cao, hiệu suất
lao động tốt; tuyển được những người có kỷ luật, trung thực, gắn bó với cơng
việc của tổ chức.
Q trình tuyển dụng là khâu quan trọng nhằm giúp cho các nhà quản lý
nhân sự đưa ra các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất. Quyết định
tuyển dụng có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lược kinh doanh và đối với
các tổ chức, bởi vì quá trình tuyển dụng tốt sẽ giúp cho tổ chức có được người

có kỹ năng phù hợp với sự phát triển của tổ chức trong tương lai, Tuyển dụng tốt
sẽ giúp cho tổ chúc giảm được chi phí do phải tuyển chọn lại, đào tạo lại cũng
như tránh được các rủi ro trong q trình thực hiện các cơng việc. Để tuyển
dụng đạt kết quả cao thì cần phải có các bước tuyển dụng phù hợp, các phương
pháp thu thập thơng tin chính xác và đánh giá các thông tin một cách khoa học.
(Trích giáo trình Quản trị nhân lực-Trương ĐH Kinh tế qc dân, trang 108)
4). Bố trí sử dụng và ln chuyển nhân sự
Bố trí sử dụng nhân sự là hoạt động định hướng đối với người lao động
nhằm giúp họ làm quen với doanh nghiệp và bắt đầu công việc một cách có hiệu
quả khi bố trí họ vào vị trí làm việc mới, bố trí thơng qua thun chuyển, đề bạt
và xuống chức. Tổ chức sẽ động viên sự đóng góp của người lao động ở múc
cao nhất, nếu q trình bố trí nhân sự được thực hiện có chủ động và hợp lý.
Một chương trình bố trí nhân lực được thiết kế và thực hiện tốt sẽ tạo điều kiện
giúp người lao động mới rút ngắn thời gian làm quen với công việc, nhanh
23


chóng làm quen với mơi trường làm việc mới, ảnh hưởng tích cực tới đạo đức,
hành vi của người lao động, góp phần lơi cuốn họ thực hiện mục tiêu của doanh
nghiệp, tạo sự đồng lòng, tự nguyện giữa người lao động và doanh nghiệp,
nhanh chóng đạt năng suất lao động cao, giảm chi phí nhập việc. Đồng thời, một
chương trình bố trí nhân sự tốt sẽ giúp người lao động mới rút ngắn thời gian
hòa nhập vào cuộc sống lao động tại doanh nghiệp, nhanh chóng làm quen với
mơi trường lao động, góp phần lơi cuốn họ thực hiện mục tiêu của doanh
nghiệp. Một chương trình định hướng nên bao gồm các thơng tin về:
•

Chế độ làm việc bình thường hàng ngày (giờ làm việc, giờ nghỉ, ăn
trưa,…)

•

Các cơng việc hàng ngày cần phải làm và cách thực hiện cơng việc.

•

Tiền lương, khuyến khích, các phúc lợi và phương thức thanh tốn.

•

Các nội quy, quy định về kỷ luật lao động, an tồn lao động.

•

Các phương tiện phục vụ sinh hoạt, thơng tin và y tế.

•

Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp.

•

Mục tiêu và nhiệm vụ q trình sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp.

Luân chuyển nhân sự là việc chuyển người lao động từ công việc này sang
công việc khác hoặc từ địa điểm này sang địa điểm khác. Luân chuyển nhân sự
có thể được thực hiện do những lý do sau: Để điều hòa nhân lực giữa các bộ
phận hoặc để cắt giảm chi phí ở những bộ phận mà công việc kinh doanh đang
bị suy giảm; để lấp các vị trí làm việc cịn bỏ trống; để sửa chữa những sai sót

trong bố trí lao động. Từ đó có các dạng luân chuyển nhân sự như:
Luân chuyển sản xuất: do nhu cầu của sản xuất, để điều hòa lao động, để
tránh phải giãn thợ.
Luân chuyển thay thế: để lấp vào vị trí việc làm cịn bỏ trống.
Ln chuyển sửa chữa sai sót: để sửa chữa sai sót trong tuyển dụng hay bố
trí lao động.
+ Xét về mặt thời gian, có hai dạng luân chuyển:
24


Luân chuyển tạm thời: luân chuyển trong một thời gian ngắn để điều hòa
lao động, tận dụng lao động tạm thời.
Luân chuyển lâu dài: luân chuyển trong một thời gian dài để đáp ứng nhu
cầu sản xuất, để sửa chữa sai sót trong bố trí lao động, tận dụng năng lực cán
bộ…
(Trích giáo trình Phát huy nguồn nhân lực-yếu tố con người trong sản xuất kinh
doanh, nhà xuất bản giáo dục, trang 156-157)
5). Đào tạo
Đào tạo nhân lực là hoạt động duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân
lực của tổ chức thông qua các hoạt động học tập nhằm giúp người lao động có
thể thực hiện hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của minh. Đó chính là quá trình
học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về cơng việc của mình để nâng
cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ cơng việc có
hiệu quả cao hơn.
Thực chất đào tạo nhân lực là một quá trình giảng dạy, hướng dẫn, bồi
dưỡng nhằm nâng cao trình độ chun mơn, tay nghề cho người lao động trong
công ty. Đào tạo nhân lực giúp cho công ty không ngừng củng cố và nâng cao
chất lượng đội ngũ lao động, giúp cho mỗi người lao động nâng cao kiến thức để
đáp ứng nhu cầu của cơng việc.
(Trích giáo trình Quản trị nguồn nhân lực, Paul Hersey-Kenblanchard, nhà

xuất bản chính trị Quốc gia-1995 (sách dịch), trang 92-95)
6). Phát triển
Phát triển nhân sự là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc
trước mắt của người lao động nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên
cơ sở những định hướng tương lai của tổ chức.
Phát triển nhân sự (theo nghĩa rộng) là tổng thể các hoạt động học tập có tổ
chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo ra sự
thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động. Phát triển nguồn nhân sự
chính là toàn bộ những hoạt động học tập được tổ chức bởi doanh nghiệp, do
doanh nghiệp cung cấp cho người lao động. Các hoạt động đó có thể được cung
25