Tạo động lực cho người lao động tại công ty cổ phần kim khí thăng long1

TRƯờNG ĐạI HọC KINH Tế QUốC DÂN


nguyễn việt hng

TO NG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN KIM KHÍ THĂNG LONG

Hµ Néi - 2015


TRƯờNG ĐạI HọC KINH Tế QUốC DÂN


nguyễn việt hng

TO NG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN KIM KHÍ THĂNG LONG
CHUN NGÀNH: QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP

Ngêi híng dÉn khoa häc:

pgs.ts. HỒNG VĂN CƯỜNG

Hµ Néi - 2015


LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn này là đề tài nghiên cứu của riêng tôi. Các
số liệu và kết quả nêu trong luận văn này là trung thực và chưa từng được

cơng bố trong bất kỳ cơng trình nào khác. Các số liệu trích dẫn trong q
trình nghiên cứu đều được ghi rõ nguồn gốc.

Tác giả Luận văn

NGUYỄN VIỆT HƯNG


LỜI CẢM ƠN
Tơi xin được bày tỏ lịng biết ơn và gửi lời cảm ơn chân thành tới PGS. TS
Hoàng Văn Cường, người trực tiếp hướng dẫn luận văn, đã tận tình chỉ bảo và
hướng dẫn tơi tìm ra hướng nghiên cứu, tiếp cận thực tế và giải quyết vấn đề nghiên
cứu để tơi có thể hồn thành luận văn cao học của mình.
Ngồi ra, trong q trình học tập, nghiên cứu và thực hiện đề tài tơi cịn nhận
được nhiều sự quan tâm, góp ý, hỗ trợ quý báu của q thầy cơ, đồng nghiệp và gia
đình. Tơi xin bày tỏ lịng biết ơn sâu sắc đến:
Gia đình đã hỗ trợ, tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong suốt thời gian qua và
đặc biệt trong thời gian tôi theo học khóa học cao học tại Trường Đại học kinh tế
Quốc dân.
Quý thầy cô Trường Đại học Kinh tế Quốc dân đã truyền đạt cho tôi những
kiến thức bổ ích trong hai năm học vừa qua.
Quý khách hàng đã tham gia khảo sát, Quý cơ quan đã tạo điều kiện và hỗ
trợ cho tơi hồn thành luận văn.
Trân trọng!
Nguyễn Việt Hưng


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
LỜI CẢM ƠN

DANH MỤC BẢNG BIỂU
PHẦN MỞ ĐẦU......................................................................................................1
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU........................................................4
1.1 Các nghiên có liên quan đến tạo động lực cho người lao động............................4
1.2 Đánh giá chung và khoảng trống nghiên cứu......................................................7
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO
ĐỘNG....................................................................................................................... 9
2.1 Lý luận chung về động lực và tạo động lực.........................................................9
2.1.1 Khái niệm động lực...........................................................................................9
2.1.2 Sự cần thiết phải tạo động lực cho người lao động...........................................9
2.2. Một số học thuyết về tạo động lực cho người lao động....................................10
2.2.1 Học thuyết nhu cầu của Maslow.....................................................................10
2.2.2 Học thuyết về sự công bằng của Stacy Adam.................................................13
2.2.3 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom...........................................................14
2.2.4 Học thuyết hai nhân tố của F. Herberg..........................................................16
2.3 Các phương pháp tạo động lực..........................................................................17
2.3.1 Phương pháp sử dụng yếu tố vật chất.............................................................17
2.3.2 Phương pháp sử dụng yếu tố phi vật chất.......................................................20
2.4 Các nhân tố ảnh hưởng tới việc tạo động lực cho người lao động.....................23
2.4.1 Đặc điểm cá nhân...........................................................................................24
2.4.2 Đặc điểm cơng việc........................................................................................24
2.4.3 Mơi trường tổ chức.........................................................................................26
CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG CƠNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI
LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN KIM KHÍ THĂNG LONG...............29
3.1 Giới thiệu tổng quan về cơng ty cổ phần Kim Khí Thăng Long........................29
3.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của cơng ty..................................................29
3.1.2 Các sản phẩm của công ty..............................................................................31
3.1.3 Cơ cấu tổ chức của công ty.............................................................................31

3.2 Phân tích các phương pháp tạo động lực cho người lao động tại Cơng ty cồ phần
Kim Khí Thăng Long..............................................................................................33
3.2.1 Tạo động lực qua yếu tố vật chất....................................................................33
3.2.2 Tạo động lực qua yếu tố phi vật chất..............................................................40
3.3 Các nhân tố ảnh hưởng tới công tác tạo động lực cho người lao động tại cơng ty
cổ phần Kim Khí Thăng Long.................................................................................47
3.3.1 Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp..............................................................47
3.3.2 Các nhân tố bên trong doanh nghiệp...............................................................48
3.3.3 Đặc điểm cá nhân...........................................................................................50
3.4 Đánh giá chung.................................................................................................51
3.4.1. Kết quả..........................................................................................................51
3.4.2. Hạn chế..........................................................................................................52
3.4.3. Nguyên nhân hạn chế....................................................................................52
CHƯƠNG 4: PHƯƠNG HƯỚNG, MỤC TIÊU, GIẢI PHÁP HỒN THIỆN
CƠNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY
CỔ PHẦN KIM KHÍ THĂNG LONG.................................................................55
4.1 Phương hướng, mục tiêu của cơng ty................................................................55
4.2 Các giải pháp hồn thiện cơng tác tạo động cho người lao động tại cơng ty.....56
4.2.1. Hồn thiện phân tích cơng việc......................................................................56
4.2.2. Hồn thiện bản mơ tả cơng việc.....................................................................58
4.2.3 Đổi mới nâng cao chất lượng công đánh giá kết quả thực hiện công việc......59
4.2.4. Áp dụng hợp lý các hình thức trả lương........................................................65
4.2.5 Duy trì, cải thiện bầu khơng khí và mơi trường làm việc...............................66
KẾT LUẬN............................................................................................................69
TÀI LIỆU THAM KHẢO.....................................................................................70
PHỤ LỤC


DANH MỤC BẢNG, BIỂU, HÌNH

BẢNG

Bảng 2.1: Các nhân tố có tác dụng tạo động lực......................................................16
Bảng 3.1 Mức lương theo trình độ...........................................................................34
Bảng 3.2: Đánh giá mức độ hài lòng của người lao động về tiền lương..................35
Bảng 3.3: Đánh giá của người lao động về công tác khen thưởng...........................37
Bảng 3.4: Đánh giá của người lao động về chế độ phúc lợi.....................................39
Bảng 3.5: Đánh giá của người lao động về công tác đánh giá, thực hiện công
việc......................................................................................................................... 42
Bảng 3.6: Đánh giá về Công tác phân tích cơng việc..............................................44
Bảng 3.6: Đánh giá về mơi trường làm việc............................................................45
Bảng 3.7: Đánh giá về công tác đào tạo, phát triển..................................................46
BIỂU

Biểu đồ 3.1: Đánh giá mức độ hài lòng của người lao động về tiền lương..............35
Biểu đồ 3.2: Đánh giá mức độ hài lòng của người lao động về tiền thưởng............38
Biểu đồ 3.3: Đánh giá của người lao động về chế độ phúc lợi.................................40
Biểu đồ 3.4: Đánh giá của người lao động về công tác đánh giá thực hiện công
việc......................................................................................................................... 42
Biểu đồ 3.5: Đánh giá của người lao động về cơng tác phân tích cơng việc............44
Biểu đồ 3.6: Đánh giá của người lao động về môi trường làm việc.........................45
Biểu đồ 3.7: Đánh giá của người lao động về mơi trường làm việc.........................46
HÌNH

Hình 3.1: Sơ đồ Cơ cấu tổ chức của công ty...........................................................31


1

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của nghiên cứu
Các tổ chức, doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển bền vững trong nền kinh
tế thị trường hiện nay ở Việt Nam cần phải quan tâm đến người lao động, phải ln
có được những chính sách nhân sự hấp dẫn để thu hút nhân tài. Mặt khác sức sáng
tạo và hứng thú làm việc của người lao động có giới hạn, nên nhà quản lý lần phải
có các chính sách giúp người lao động tiếp tục phát huy khả năng lao động sáng tạo
cũng như sự u thích, gắn bó với cơng việc.
Bằng cách nào có thể giữ chân nhân viên giỏi? Bằng cách nào thu hút người
tài trong thị trường lao động ngày càng cạnh tranh khốc liệt?... là những câu hỏi mà
bất cứ nhà quản trị nào cũng cần quan tâm.
Theo một khảo sát gần đây tại thị trường lao động Việt Nam của cơng ty
TNHH Loan Lê thì tính ổn định việc làm của người lao động là rất thấp. Cụ thể tới
41% nhân viên vào làm việc trong khoảng thời gian từ 1-6 tháng thì nghỉ việc hay
bị thôi việc. Một cuộc khảo sát khác của báo Người Lao Động triển khai từ tháng
4-2008 cho thấy kết quả tương tự. Khảo sát có sự tham gia của 655 người đang tìm
việc, trong đó có 445 ứng viên đã từng đi làm. Kết quả cho thấy có 35% trong số
445 ứng viên nghỉ việc, chuyển đổi nơi làm việc mới sau dưới một năm làm việc ở
doanh nghiệp cũ; 39% ứng viên nghỉ việc sau từ 1 – 2 năm làm việc và 26% ứng
viên nghỉ việc sau 3 năm làm việc (Nguyễn Duy, 2008).
Nhân viên có động lực thì họ đạt 80 – 90% hiệu suất lao động, tỷ lệ nghỉ việc
và nghỉ phép thấp (Arman, 2009). Nhân viên trong các tổ chức thường không đảm
bảo chất lượng cơng việc hoặc duy trì cơng việc của họ dưới dạng tiềm năng. Nhân
viên luôn làm việc trong tâm trạng chán nản, khơng đóng góp và sáng tạo, hiệu suất
làm việc không đúng với năng lực thật sự của họ. Người quản lý thường thất bại
trong việc đưa ra những thách thức, cơ hội cần thiết để tạo động lực và và hướng
hành vi tích cực nhất cho nhân viên. Kết quả một cuộc khảo sát về nhận thức của


2

nhân viên và và quản lý về động lực làm việc cho thấy vấn đề lớn nhất của quản lý
là khả năng cảm nhận chính xác những yếu tố thúc đẩy động lực của nhân viên
(Kovach, 1995)
Công ty cổ phần Kim khí Thăng Long là một trong những Cơng ty hàng đầu
của Việt Nam trong lĩnh vực sản xuất các sản phẩm kim khí tiêu dùng, sản phẩm
của Cơng ty khơng chỉ đáp ứng nhu cầu trong nước mà cịn xuất khẩu. Sản phẩm
chính hiện nay của Cơng ty gồm: Bếp dầu, Ðèn bão, Ðèn tọa đăng, các loại Xoong,
Chảo, Dao, Thìa, Dĩa bằng Inox, các chi tiết cho máy giặt Sanyo, máy bơm nước
Goldstar, Shinil, các chi tiết cho xe máy Super Dream, Future, Wavea, các loại đèn
và sản phẩm trang trí nội thất cho Cơng ty IKEA Thụy Ðiển, bếp dầu áp lực cho
công ty Promethea Mỹ ....
Những năm gần đây, công ty đã chú ý hơn tới các hoạt động đào tạo, tạo động
lực cho lao động. Ví dụ, liên kết, kí hợp đồng với các đơn vị, nhà trường có những
chức năng đào tạo mở các lớp đào tạo học sinh học nghề để sau đó tuyển dụng vào
làm việc tại Công ty và đào tạo lại kiến thức kĩ thuật, nghiệp vụ quản lý, tay nghề cho
NGƯỜI LAO ĐỘNG. Hàng chục nhân viên đi học tập trong các trường đại học,
tuyển dụng thêm sinh viên đã tốt nghiệp đại học để tăng cường thêm đội ngũ NGƯỜI
LAO ĐỘNG có trình độ đáp ứng nhịp độ phát triển của Công ty. Với đội ngũ
NGƯỜI LAO ĐỘNG được trẻ hố, được đào tạo cơ bản, có trình độ, có tay nghề,
làm chủ các thiết bị và cơng nghệ tiên tiến nên tình hình sản xuất kinh doanh của
Công ty luôn tăng trưởng với nhịp độ năm sau luôn cao hơn năm trước. Tuy nhiên, để
tạo động lực cho người lao động không chỉ tập trung những hoạt động như vậy. Công
ty cần kết hợp nhiều hoạt động khác nhau.
Với những nhận định trên, tác giả lựa chọn đề tài nghiên cứu: “Tạo động lực
cho người lao động tại Cơng ty cổ phần Kim Khí Thăng Long”
2. Mục tiêu nghiên cứu
Tập trung giải quyết những mục tiêu sau:
- Nghiên cứu lý luận về động lực, về tạo động lực và các nhân tố ảnh hưởng
đến tạo động lực cho người lao động.

3

- Đánh giá thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Cơng ty cổ
phần Kim khí Thăng Long để tìm ra những ưu điểm, hạn chế và ngun nhân những
hạn chế đó trong cơng tác tạo động lực tại công ty
- Đề ra một số giải pháp nhằm giúp nhà quản trị trong công ty tạo động lực tốt
hơn cho người lao động.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Động lực làm việc và các yếu tố ảnh hưởng đến động
lực làm việc của người lao động .
- Phạm vi nghiên cứu: Do đặc điểm mỗi cấp quản trị khác nhau, nghiên cứu
giới hạn là người lao động, nhân viên ở các phịng ban tại Cơng ty cổ phần Kim khí
Thăng Long, không bao gồm các cấp quản lý và đội ngũ công nhân.
- Phạm vi thời gian: từ năm 2009 đến 2014 và định hướng đến năm 2020
4. Phương pháp nghiên cứu
Trong luận văn chủ yếu sử dụng một số các phương pháp nghiên cứu sau:
- Phương pháp phân tích, so sánh và tổng hợp các tài liệu có liên quan đến đề
tài trong và ngoài nước.
- Phương pháp chuyên gia: Phỏng vấn cán bộ quản trị viên cấp cao trong cơng
ty bao gồm giám đốc, phó giám đốc, trưởng phịng tài chính, nhân sự, marketing...
- Phương pháp điều tra khảo sát: Từ cơ sở lý thuyết và kết quả của các nghiên
cứu có liên quan, cũng như tham khảo ý kiến các chuyên gia trong lĩnh vực nhân sự
và các cấp quản lý (8 -10 người) tác giả thiết kế bảng câu hỏi sơ bộ. Bảng hỏi sau
đó được phỏng vấn thử với 10 nhân viên và hoàn thiện nếu cần thiết. Sau khi hoàn
thiện, bảng hỏi sẽ được dùng để điều tra 115 nhân viên ở các phòng, ban như Nhân
sự, tài chính, marketing.

4

CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU
1.1 Các nghiên có liên quan đến tạo động lực cho người lao động
Liên quan đến nghiên cứu về tạo động lực, đến nay có khá nhiều nghiên cứu
về đề tài này.
Suy cho cùng động lực trong lao động là sự nỗ lực, cố gắng từ chính bản thân
mỗi người lao động mà ra. Như vậy mục tiêu của các nhà quản lý là phải làm sao
tao ra được động lực để người lao động có thể làm việc đạt hiệu quả cao nhất phục
vụ cho tổ chức.
Nghiên cứu của Kenneth S.Kovach (1987) đã đưa ra mơ hình mười yếu tố ảnh
hưởng tới cơng tác tạo động lực cho nhân viên. Mơ hình này do Viện Quan hệ lao
động New York xây dựng lần đầu tiên vào năm 1946 với đối tượng nhân viên trong
ngành công nghiệp. Sau đó, mơ hình này được phổ biến rộng rãi và được nhiều tổ
chức, nhà nghiên cứu thực hiện lại nhằm khám phá ra các yếu tố ảnh hưởng tới
công tác động lực cho nhân viên làm việc trong các ngành cơng nghiệp khác nhau.
Mơ hình mười yếu tố ảnh hưởng tới công tác tạo động lực cho nhân viên của
Kenneth S.Kovach bao gồm:
1. Công việc thú vị
2. Được công nhận đầy đủ công việc đã làm
3. Sự tự chủ trong công việc
4. Công việc ổn định: thể hiện công việc ổn định, nhân viên không phải lo
lắng đến giữ việc làm
5. Lương cao
6. Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp
7. Điều kiện làm việc tốt
8. Sự gắn bó của cấp trên đối với nhân viên
9. Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị
10. Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết vấn đề cá nhân.

5

Nghiên cứu Wiley (1997 – Factors that motivate me): 10 yếu tố ảnh hưởng tới
động lực làm việc của nhân viên được mô tả bao gồm:

Sự đánh giá đầy đủ công việc
Cảm nhận bổn phận cá nhân
đối với tổ chức
Sự đồng cảm với cá nhân NLĐ

Đảm bảo việc làm
Thu nhập

Sự hứng thú trong công việc

Động lực
làm việc
của nhân
viên

Thăng tiến và phát triển
Trung thành cá nhân đối với
nhân viên

Điều kiện làm việc
Kỷ luật làm việc

Ở Việt Nam, có nghiên cứu của Trần Kim Dung và Morris Abraham (2005): "Đo

lường cam kết đối với tổ chức và mức độ thỏa mãn đối với công việc trong điều kiện
của Việt Nam” . Nghiên cứu này thăm dò mối quan hệ giữa mức độ thỏa mãn công
việc và ý thức gắn kết với tổ chức. Dựa trên mẫu nghiên cứu gồm 396 nhân viên làm
việc tồn thời gian ở thành phố Hồ Chính Minh, sử dụng mơ hình mạng, qua 3 thành
phần ý thức gắn kết với tổ chức và 5 khía cạnh thỏa mãn công việc.
Trong nghiên cứu của Vũ Thị Uyên (2008) về “Các giải pháp nhằm tạo động


6

lực cho người lao động tron các doanh nghiệp Nhà nước ở Hà Nội đến nă 2020”, tác
giả đã phân tích về nhu cầu, sự thỏa mãn, cách phát triển nhu cầu mới nhằm tăng
động lực trong lao động cho lao động quản lý trong doanh nghiệp nhà nước ở Hà
nội. Nghiên cứu đã chỉ ra ưu, nhược điểm của phương pháp tạo động lực cũng như
những nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực trong nghiên cứu.
Luận văn thạc sỹ của Bùi Quốc Bảo năm 2009 về “Hoàn thiện công tác tạo
đông lực cho người lao động tại Tổng công ty Xi măng Việt Nam đã đề cập một số
quan điểm về xác định chính xác nhu cầu người lao động và mức độ ưu tiên của các
nhu cầu nhằm là căn cứ xác định giải pháp. Theo đó, một số giải pháp được đưa ra
là phân tích cơng việc thường xun, hồn thiện đánh giá thực hiện cơng việc, thiết
kế hệ thống tiền lương đảm bảo tính cơng bằng, xây dựng hệ thống khen thưởng và
phúc lợi hấp dẫn.
Nghiên cứu của Phạm Thị Thu Trang năm 2010 về “Giải pháp tạo động lực
cho người lao động tại Tổng công ty phát triển nhà Hà nội”. Căn cứ vào thực trạng
và mục tiêu của người lao động tại Tổng công ty, luận văn đã đề xuất một số giải
pháp nhằm tạo động lực cho người lao động thông qua các nguyên tắc phù hợp với
chất lượng lao động và duy trì, tăng cường các vấn đề liên quan đến phúc lợi xã hội.
Lê Thị Bích Phụng (2011) dựa vào mơ hình 10 yếu tố động viên nhân viên của
Kenneth S.Kovach nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng tới động lực làm việc của nhân
viên các doanh nghiệp tại TP.HCM.

Nghiên cứu của Nguyễn Phi Long (2011) về “Giải pháp tạo động lực cho
người lao động tạo khu nghỉ dưỡng cao cấp Asean Resort đã đề cập tới một số giải
pháp nhằm tạo động lực cho người lao động như xây dựng mục tiêu công ty và mục
tiêu cá nhân phù hợp, phát huy vai trò của tiền lương, tiền thưởng, hồn thiện mơi
trường làm việc, xây dựng quy trình tuyển chọn, chính sách điều chuyển cơng việc.
Nghiên cứu của Đồn Ngọc Viên (2013) về Giải pháp nâng cao động lực thúc
đẩy người lao động tại Công ty cổ phần đầu tư và sản xuất Việt – Hàn, tác giả đã tiến
hành khảo sát thực tế bằng Bảng hỏi với số người được phỏng vấn là 120, và sử dụng
phương pháp phân tích, thống kê, đối chiếu để tổng hợp ý kiến với 5 mức độ: Rất yếu,


7

Yếu, Trung Bình, Tốt, Rất Tốt. Nội dung khảo sát: Tiền lương, Công tác đào tạo bồi
dưỡng, Điều kiện làm việc, Công tác thi đua, Cơ hội thăng tiến, Đánh giá thành tích.
Nghiên cứu của Võ Thị Hà Quyên (2013) về Tạo động lực cho người lao động
tại Công ty cổ phần dệt may 23/9, tác giả đã tập trung phân tích các cơng cụ tạo
động lực thúc đấy người lao động tại Công ty cổ phần dệt may 23/9: Công cụ thù
lao (tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi), Bản thân công việc, Môi trường và điều kiện
làm việc, Đào tạo và nâng cao trình độ, Đánh giá thực hiện công việc, Cơ hội thăng
tiến và phát triển nghề nghiệp.
Nghiên cứu của Hà Thị Vân (2014) về Giải pháp tạo động lực cho người lao
động tại Công ty cổ phần đầu tư xây dựng và phát triển đô thị LILAMA, tác giả sử
dụng phương pháp thống kê, phương pháp phân tích và tổng hợp, kết hợp điều tra
bằng bảng hỏi để nghiên cứu thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động
tại Công ty cổ phần đầu tư xây dựng và phát triển đô thị LiLaMa. Các vấn đề được
phân tích: Tạo động lực thơng qua tiền lương, Tạo động lực thông qua tiền thưởng,
Tạo động lực thông qua phúc lợi và dịch vụ, Tạo động lực thông qua bố trí sử dụng
lao động và cải thiện điều kiện lao động, Tạo động lực thơng qua chính sách đối xử
công bằng, kỷ luật nghiêm và hiệu quả, Tạo động lực thơng qua văn hóa tổ chức.

Nghiên cứu của Đinh Quang Vinh (2014) về Thực trạng và giải pháp tạo động
lực cho người lao động tại VNPT Thái Bình, tác giả đã tiến hành điều tra bằng
Bảng hỏi và phỏng vấn trực tiếp, kết hợp phương pháp so sánh, phân tích tổng hợp
để khảo sát đánh giá thực trạng tạo động lực cho người lao động tại VNPT Thái
Bình: Tạo động lực bằng vật chất (Tiền lương; Khen thưởng, phúc lợi và các
khuyến khích tài chính khác), Tạo động lực bằng biện pháp phi vật chất (Xác định
nhu cầu của người lao động; Phân tích cơng việc và thực hiện đánh giá công việc,
công tác xây dựng quy chế lương; Bố trí sử dụng lao động; Đào tạo và phát triển
nhân lực; Môi trường vật chất và công tác vệ sinh an toàn lao động).

1.2 Đánh giá chung và khoảng trống nghiên cứu
Các nghiên cứu về công tác tạo động lực cho người lao động trên thế giới và ở
Việt Nam trong thời gian qua đều đề cập đến cơ sở lý luận, các học thuyết về tạo


8

động lực cũng như đưa ra nhân tố ảnh hưởng, các giải pháp tạo động lực cho người
lao động. Tuy nhiên, do đặc thù mỗi công ty, tổ chức khác nhau nên công tác tạo
động cho người lao động cũng sẽ khác nhau. Hơn nữa, chưa có một nghiên cứu nào
về tạo động lực cho người lao động tại công ty Kim khí Thăng Long. Đây là
“khoảng trống” để tác giả nghiên cứu đề tài này.


9

CHƯƠNG 2
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO
NGƯỜI LAO ĐỘNG
2.1 Lý luận chung về động lực và tạo động lực

2.1.1 Khái niệm động lực
Động lực làm việc được hiểu là “Sự sẵn lòng thể hiện ở mức độ cao của nỗ
lực để hướng tới các mục tiêu của tổ chức, trong điều kiện một số nhu cầu cá nhân
được thỏa mãn theo khả năng nỗ lực của họ” ( Robbin, 1998).
Ở một góc độ khác, TS. Bùi Anh Tuấn & TS. Đoàn Thị Thúy Hương (2003)
định nghĩa động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con
người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép, tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu
hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, sẵn sàng, say mê làm việc nhằm đạt được
mục đích của tổ chức cũng như của bản thân người lao động. Động lực gắn liền với
công việc với tổ chức và mơi trường làm việc. Khơng có động lực chung chung
không gắn với công việc cụ thể nào. Mỗi người lao động đảm nhiệm những cơng
việc khác nhau có thể có những động lực khác nhau đề làm việc tích cực hơn.
Từ những khá niệm trên có thể hiểu, động lực xuất phát từ bản thân của mỗi
con người. Khi con người ở những vị trí khác nhau, với những đặc điểm tâm lý
khác nhau sẽ có những mục tiêu mong muốn khác nhau. Chính vì động lực của mỗi
con người khác nhau nên nhà quản lý cần có những cách tác động khác nhau để đạt
được mục tiêu trong quản lý.

2.1.2 Sự cần thiết phải tạo động lực cho người lao động
Việc tạo lực, kích thích cho người lao động hăng say làm việc, tăng năng suất
lao động không những mang lại lợi ích cho người lao động mà cịn cho cả tổ chức.
Một cá nhân khơng có động lực sống sẽ không thể tồn tại. Sự chọn lọc tự nhiên
chính là động lực sống lớn nhất đối với mỗi con người. Không chỉ riêng con người
mà cả những lồi động thực vật cũng vậy, để duy trì sự tồn tại của mình chúng phải
thay đổi hình dáng, màu sắc…. để dễ thích nghi khi điều kiện sống thay đổi.


10

Thứ nhất, đối với doanh nghiệp, việc tạo động lực xuất phát từ mục tiêu tạo

động lực. Tạo động lực để người lao động làm việc chăm chỉ hơn, cống hiến hết
mình vì cơng ty, gắn bó với cơng ty lâu dài. Khơng một cơng ty nào có thể tồn tại và
phát triển với những con người làm việc hời hợt, tâm lý ln ln chán nản, chán
cơng việc. Chính vì thế bất cứ cơng ty nào cũng cần phải tạo động lực lao động cho
người lao động. Sự tồn tại và phát triển của công ty phụ thuộc rất lớn đến nỗ lực
làm việc của các thành viên, sự cống hiến, đóng góp cơng sức, trí tuệ của những con
người tâm huyết, hết lịng vì cơng ty. Tạo động lực cho người lao động khơng
những kích thích tâm lý làm việc cho người lao động mà nó cịn tăng hiệu quả lao
động, hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty, xây dựng đội ngũ nhân viên
chuyên nghiệp, làm tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường…..
Thứ hai, đối với người lao động, khi có động lực lao động, kết quả làm việc sẽ
tăng. Từ đó, tiền lượng cũng sẽ được tăng theo. Tạo động lực sẽ làm tăng sự gắn bó
với cơng việc và doanh nghiệp. Khi đã cả thấy u thích cơng việc và sẵn sàng dốc
sức cho cơng việc, doanh nghiệp của mình, người lao động sẽ gắn kết với doanh
nghiệp lâu dài hơn. Thêm nữa, khi có động lực làm việc, người lao động sẽ thấy ý
nghĩa cơng việc hơn, thấy mình được tơn trọng và từ đó khơng ngừng hồn thiện
bản thân.

2.2. Một số học thuyết về tạo động lực cho người lao động
2.2.1 Học thuyết nhu cầu của Maslow
Maslow nhà tâm lý học nổi tiếng người Mỹ đã xây dựng học thuyết về nhu cầu
của con người vào những năm 1950. Học thuyết Maslow giải thích những nhu cầu
nhất định của con người cần được đáp ứng như thế nào để một cá nhân hướng đến
cuộc sống lành mạnh và có ích cả về thể chất lẫn tinh thần. Lý thuyết của ông giúp
cho sự hiểu biết của chúng ta về những nhu cầu của con người bằng cách nhận diện
một hệ thống thứ bậc các nhu cầu. Trong học thuyết này, ông sắp xếp các nhu cầu
theo một hệ thống trật tự cấp bậc: Nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội,
nhu cầu tôn trọng, nhu cầu tự thể hiện. Các nhu cầu này được sắp xếp theo mức độ
từ thấp đến cao.

11

Hình 2.1: Hệ thống cấp bậc nhu cầu của Maslow
Nguồn: Abraham H Maslow (1954), Motivation and Personality

+ Nhu cầu sinh lý: Đây là nhu cầu cơ bản để duy trì cuộc sống của con người
như nhu cầu ăn uống, ngủ, nhà ở, sưởi ấm và thoả mãn về tình dục. Nó là nhu cầu
cơ bản nhất, nguyên thủy nhất, lâu dài nhất, rộng rãi nhất của con người. Nếu thiếu
những nhu cầu cơ bản này con người sẽ không tồn tại được. Đặc biệt là với trẻ em
vì chúng phụ thuộc rất nhiều vào người lớn để được cung cấp đầy đủ các nhu cầu cơ
bản này. Ông quan niệm rằng, khi những nhu cầu này chưa được thoả mãn tới mức
độ cần thiết để duy trì cuộc sống thì những nhu cầu khác của con người sẽ không
thể tiến thêm nữa.
+ Nhu cầu về an toàn hoặc an ninh: An ninh và an tồn có nghĩa là một mơi
trường khơng nguy hiểm, có lợi cho sự phát triển liên tục và lành mạnh của con
người. An toàn sinh mạng là nhu cầu cơ bản nhất, là tiền đề cho các nội dung khác
như an toàn lao động, an toàn mơi trường, an tồn nghề nghiệp, an tồn kinh tế, an
toàn ở và đi lại, an toàn tâm lý, an toàn nhân sự,…
+ Nhu cầu xã hội: Khi nhu cầu về sinh lý và an toàn được thỏa mãn ở mức độ


12

nhất định thì con người sẽ nảy sinh nhu cầu cao hơn. Mỗi cá nhân tồn tại trong xã
hội đều được người khác thừa nhận, tôn trọng sự hiện diện của mình. Nhu cầu này
bắt nguồn từ những tình cảm của con người đối với sự lo sợ bị cô độc, bị coi
thường, bị buồn chán, mong muốn được hòa nhập, lòng tin, lòng trung thành giữa
con người với nhau. Nhu cầu này bao gồm các vấn đề tâm lý như: Được dư luận xã
hội thừa nhận, sự gần gũi, thân cận, tán thưởng, ủng hộ, mong muốn được hòa nhập,

lịng thương, tình u, tình bạn, tình thân ái là nội dung cao nhất của nhu cầu này.
Lịng thương, tình bạn, tình yêu, tình thân ái là nội dung lý tưởng mà nhu cầu về
quan hệ và được thừa nhận ln theo đuổi. Nó thể hiện tầm quan trọng của tình cảm
con người trong quá trình phát triển của nhân loại.
+ Nhu cầu được tôn trọng: Nhu cầu này xuất hiện khi con người đạt được
những mục tiêu nhất định. Nhu cầu được người khác tôn trọng gồm khả năng giành
được uy tín, được thừa nhận, được tiếp nhận, có địa vị, có danh dự,… Tơn trọng là
được người khác coi trọng, ngưỡng mộ. Khi được người khác tôn trọng cá nhân sẽ
tìm mọi cách để làm tốt cơng việc được giao. Do đó nhu cầu được tơn trọng là điều
không thể thiếu đối với mỗi con người.
+ Nhu cầu tự hồn thiện: Theo Maslow thì đây là nhu cầu cao nhất của con
người. Đó là sự mong muốn để đạt tới, làm cho tiềm năng của một cá nhân đạt tới
mức độ tối đa và hoàn thành được mục tiêu nào đó. Nhu cầu này bao gồm nhu cầu
về nhận thức, nhu cầu thẩm mỹ, nhu cầu thực hiện mục đích của mình bằng khả
năng của cá nhân.
Về ngun tắc, khi mỗi nhu cầu trong số các nhu cầu đó được thoả mãn thì
nhu cầu tiếp theo sẽ phát sinh. Sự thoả mãn nhu cầu của các cá nhân bắt đầu từ nhu
cầu thấp nhất, các nhu cầu dưới được thoả mãn thì nhu cầu trên mới xuất hiện. Sự
thoả mãn nhu cầu đi theo thứ tự từ thấp đến cao. Mặc dù thực tế thì chẳng nhu cầu
nào được thoả mãn hoàn toàn cả nhưng các nhu cầu khi đã được thoả mãn cơ bản
thì những tác động vào nhu cầu đó sẽ khơng cịn tạo được động lực cho họ nữa. Vì
thế, theo Maslow, nhà quản lý muốn tạo động lực cho nhân viên của họ thì trước hết
nhà quản lý phải hiểu được nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc nhu


13

cầu, từ đó có định hướng vào sự thoả mãn nhu cầu đó của họ để chính sách tạo động
lực đạt được kết quả cao nhất.
Mỗi cá nhân đều có một hoặc nhiều nhu cầu khác nhau và thường xuyên thay

đổi. Mỗi người lao động lại có nhu cầu khác nhau và đòi hỏi sự thoả mãn khác
nhau. Nhà quản trị cần hiểu rõ các nhu cầu của người lao động. Tất nhiên, việc thỏa
mãn tất cả nhu cầu của người lao động là không thể nhưng việc thỏa mãn nhu cầu
hợp lý sẽ tạo ra năng suất lao động cao cho người lao động.

2.2.2 Học thuyết về sự công bằng của Stacy Adam
J.Stacey Adams là một nhà tâm lý học và hành vi. Năm 1963, ông đã đưa ra
khái niệm công bằng trong tồ chức bằng cách so sánh tỷ số của các đầu ra (như sự
được trả công, tiền lương, tiền thưởng, cơ hội thăng tiến...) và các yếu tố đầu vào
(sự đóng góp trình độ, kinh nghiệm, mức độ cố gắng...) của người lao động trong
các doanh nghiệp và các tổ chức.
Thuyết này cho rằng, để tạo sự công bằng trong tổ chức, người lãnh đạo,
quản lý cần xem xét, đánh giá mức độ cân bằng giữa những gì mà mỗi cá nhân
trong tổ chức đóng góp và kết quả mà họ nhận được và tìm mọi biện pháp để cân
bằng chúng. Chỉ khi mỗi cá nhân cảm thấy có sự cơng bằng thì họ mới nỗ lực
làm việc vì mục tiêu chung của tổ chức. Nếu thù lao nhận được vượt quá mong
đợi của người lao động, họ sẽ gia tăng công sức trong công việc, người lại nếu
thù lao lao động nhận được thấp hơn so với đóng góp của họ, họ sẽ có xu hướng
giảm bớt nỗ lực hoặc tìm các giải pháp như vắng mặt trong giờ làm việc hoặc thôi
việc (Pattanayak, 2005).
Học thuyết này cũng cho rằng, nếu trong tổ chức tạo được sự công bằng sẽ
giúp thắt chặt mối quan hệ của mỗi cá nhân với tổ chức, động viên và làm gia tăng
sự hài lịng của họ, từ đó họ sẽ làm việc hiệu quả và gắn bó hơn với tổ chức. Ngược
lại, khi mỗi cá nhân cảm thấy những gì họ đóng góp nhiều hơn những gì họ nhận
được, họ sẽ mất đi sự hào hứng, nhiệt tình đối với cơng việc. Khi đó, mỗi cá nhân sẽ
thể hiện sự bất mãn của mình bằng nhiều cách, như giảm sự hào hứng, thiếu sự nỗ
lực, làm việc đối phó…