xay dung chien luoc cho khach san hoa binh pptx

Xây dựng chiến lược cho khách sạn Hòa Bình GVHD: Đổ Thị Tuyết
CHƯƠNG I
CƠ SỞ HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI
1.Lý do chọn đề tài:
Trước sự phát triển của đất nước cũng như của xã hội nói chung và tỉnh
Đồng Tháp nói riêng thì thu nhập của người dân ngày càng tăng nên đời sống vật
chất cũng như tinh thần của người dân ngày càng được cải thiện và nâng cao, nhu
cầu không ngừng tăng lên về số lượng và chất lượng. Sự phát triển đó đã kéo
theo nhiều ngành nghề phát triển, trong đó các ngành thuộc lĩnh vực dịch vụ là
phát triển nhanh nhất và phải kể đến lĩnh vực kinh doanh nhà hàng – khách sạn.
Trong những năm gần đây đã xuất hiện khá nhiều doanh nghiệp tham gia
vào lĩnh vực này, xuất hiện nhiều lọai hình dịch vụ thay thế, nhiều doanh nghiệp
tăng cường đầu tư cơ sở vật chất, nâng cao chất lượng dịch vụ, tăng cường quảng
bá hình ảnh thương hiệu của mình và đề ra nhiều chiến lược kinh doanh nhằm
thu hút khách hàng…
Vì vậy đây vừa là cơ hội lại vừa là mối đe dọa cho những khách sạn trên
địa bàn thành phố Cao Lãnh nói chung và cho khách sạn Hòa Bình nói riêng.
Hoà Bình là khách sạn 2 sao trên thành phố Cao Lãnh.Hiện đang được
đầu tư xây dựng và mở rộng để từng bước trở thành khách sạn 5 sao lớn nhất tỉnh
Đồng Tháp. Bên cạnh đó thì tài chính của khách sạn cũng rất mạnh vì nó trực
thuộc Công ty thương mại dầu khí Đồng Tháp, có đội ngũ nhân viên tiếp tân,
phục vụ buồng chuyên nghiệp, có diện tích khá rộng và thoáng…đây chính là
những yếu tố rất thuận lợi cho khách sạn . Tuy nhiên, đội ngũ quản lý còn thiếu
và yếu về trình độ chuyên môn, đội ngũ nhân viên Marketing lại không có,… cho
nên trong những năm trở lại đây tình hình họat động của khách sạn có sự suy
giảm (công suất phòng chỉ có 45%/tháng), thu hút khách chưa nhiều, khả năng
cạnh tranh yếu, họat động mang tính chất cầm chừng nên cần phải khắc phục
những khó khăn này thì khách sạn mới có thể phát triển tốt được.
Bên cạnh những thuận lợi và khó khăn là những cơ hội và các mối đe dọa
cho nên việc lập một chiến kinh doanh cho khách sạn Hòa Bình đứng vững và
phát triển trong giai đọan hiện nay là rất quan trọng và cần thiết hơn bao giờ hết.

2. Mục tiêu thực hiện chuyên đề:
Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến khách sạn Hòa Bình để đưa ra các
chiến lược cho khách sạn.
3. Ý nghĩa thực hiện chuyên đề:
Giúp cho khách sạn Hòa Bình có những chiến lược thích hợp cho sự tồn
tại và phát triển trong tương lai
NHÓM 3 – QTKD 2006 QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
1
Xây dựng chiến lược cho khách sạn Hòa Bình GVHD: Đổ Thị Tuyết
CHƯƠNG II
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ PHƯƠNG PHÁP
THỰC HIỆN CHUYÊN ĐỀ
Chương một chúng ta đã biết được lý do thực hiện chuyên đề, mục tiêu,
phương pháp, ý nghĩa của việc thực hiện đề tài. Đến chương hai này chúng ta sẽ
tìm hiểu những khái niệm, các bước thực hiện những ma trận được sử dụng trong
đề thực hiện nghiên cứu chiến lược cho khách sạn Hòa Bình. Ở phần tiếp theo
của chương chúng ta sẽ tìm hiểu phương pháp thực hiện chuyên đề mà nhóm
chiến lược đã thực hiện.
I Cơ sở lý thuyết:
1.1 Định nghĩa chiến lược:
Chiến lược là tập hợp những mục tiêu và chính sách cũng như các kế
hoạch chủ yếu để đạt được mục tiêu đó, nó cho thấy rõ công ty đang hoặc sẽ thực
hiện các hoạt động kinh doanh gì, và công ty sẽ hoặc sẽ thuộc vào lĩnh vực kinh
doanh gì.
1.2 Đánh giá tình hình nội bộ của công ty:
Tất cả các công ty điều có những điểm yếu và mạnh khác nhau, chính vì
thế cần phải nhận diện điểm yếu điểm mạnh của công ty của công ty mình để có
thể kết hợp những cơ hội và nguy cơ bên ngoài đề công ty có thể đưa ra chiến
lược rõ ràng cụ thể.
1.3 Đánh giá các yếu tố bên ngoài:

Đánh giá các yếu tố bên ngoài giúp công ty kiểm soát được các yếu tố bên
ngoài tập trung nhận diện và đánh giá các xu hướng sự kiện vượt quá khả năng
kiểm soát của một công ty duy nhất. Việc kiểm soát các yếu tố bên ngoài sẽ cho
thấy những vận hội và mối nguy cơ quan trọng mà một tổ chức gặp phải để các
cấp quản lý có thể soạn thảo chiến lược nhằm tận dụng các cơ hội và tránh hoặc
làm giảm đi những ảnh hưởng mà mối đe dọa. Trong phần phân tích các yếu tố
bên ngoài bao gồm hai yếu tố: tác nghiệp và yếu tố vĩ mô.
1.4 Các ma trận đánh giá được sử dụng trong chuyên đề:
1.4.1 Ma trận các yếu tố nội bộ (IFE):
Sau khi phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp, nhà quản trị cần
xây dựng ma trận các yếu tố nội bộ - IFE tóm tắt và đánh giá những điểm mạnh
và điểm yếu cơ bản của doanh nghiệp, cho thấy các lợi thế cạnh tranh cần khai
thác và các điểm yếu cơ bản doanh nghiệp cần cải thiện. Để hình thành ma trận
IFE, doanh nghiệp cần thực hiện 5 bước:
Bước 1: Lập danh mục khoảng 10-20 yếu tố gồm những điểm mạnh và
những điểm yếu cơ bản có ảnh hưởng lớn đến sự phát triển của doanh nghiệp.
NHÓM 3 – QTKD 2006 QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
2
Xây dựng chiến lược cho khách sạn Hòa Bình GVHD: Đổ Thị Tuyết
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0(không quan trọng) đến 1,0 (rất
quan trọng) cho từng yếu tố.Tầm quan trọng của từng yếu tố tùy thuộc vào mức
độ ảnh hưởng của yếu tố đó đến sự thành công của doanh nghiệp trong ngành
kinh doanh. Tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0.
Bước 3: Xác định trọng số cho từng yếu tố theo thang điểm từ 1 đến
4.Trong đó, 1-điểm yếu lớn nhất; 2-điểm yếu nhỏ nhất; 3-điểm mạnh nhỏ nhất; 4-
điểm mạnh lớn nhất.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với loại của nó để xác định
số điểm về tầm quan trọng.
Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của
ma trận.

1.4.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE):
Ma trận EFE tổng hợp, tóm tắt và đánh giá những cơ hội và nguy cơ chủ
yếu môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến doanh nghiệp/ tổ chức. Ma trận EFE
giúp các nhà quản trị chiến lược đánh giá được mức độ phản ứng của tổ chức đối
với những cơ hội và nguy cơ, đưa ra những nhận định môi trường bên ngoài tạo
thuận lợi hay gây khó khăn cho tổ chức, 5 bước để xây dựng ma trận EFE :
Bước 1: Lập một danh mục từ 10-20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu, có
ảnh hưởng lớn đến sự thành bại của tổ chức trong ngành kinh doanh.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0(không quan trọng) đến 1,0 (rất
quan trọng) cho từng yếu tố.Tầm quan trọng của từng yếu tố tùy thuộc vào mức
độ ảnh hưởng của yếu tố đó đến sự thành công của tổ chức trong ngành kinh
doanh. Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, loại của mỗi yếu tố tùy
thuộc vào mức độ phản ứng của tổ chức đối với yếu tố đó, trong đó 4-phản ứng
tốt, 3-phản ứng trên trung bình; 2-phản ứng trung bình; 1-phản ứng yếu.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với loại của nó để xác định
số điểm về tầm quan trọng.
Bước 5: cộng tổng số điểm về tầm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác
định tổng số điểm của ma trận EFE.
1.4.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh:
Ma trận hình ảnh cạnh tranh để so sánh tổ chức/doanh nghiệp với các đối
thủ cạnh tranh chủ yếu, dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh
của các doanh nghiệp trong ngành.Giúp các nhà quản trị chiến lược nhận diweejn
được những điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức cùng các đối thủ cạnh tranh chủ
yếu, xác định được lợi thế cạnh tranh cho tổ chức và các điểm yếu kém cần khắc
phục. 5 bước xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh:
Bước 1: Lập một danh mục khoảng 10 yếu tố có ảnh hưởng quan trọng
đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất
quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của từng yếu tố tùy thuộc vào mức
độ ảnh hưởng của yếu tố đó đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong

ngành. Tổng số các mức phân loại được ấn định cho tất cả các yếu tố phải bằng
1,0.
NHÓM 3 – QTKD 2006 QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
3
Xây dựng chiến lược cho khách sạn Hòa Bình GVHD: Đổ Thị Tuyết
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, loại của mỗi yếu tố tùy
thuộc vào mức độ phản ứng của tổ chức đối với yếu tố đó, trong đó: 4-phản ứng
tốt; 3-phản ứng trên trung bình; 2-phản ứng trung bình; 1-phản ứng yếu.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với loại của nó để xác định
số điểm về tầm quan trọng.
Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác định
tổng số điểm của ma trận hình ảnh cạnh tranh cho từng doanh nghiệp so sánh.
1.4.4 Ma trận SWOT:
Khi lập ma trận này chúng ta sẽ liệt kê các chiến lược kết hợp từ các yếu
tố ảnh hưởng
Bảng 2.1 – mô hình mẫu của ma trận SWOT
Những điểm mạnh(S)
Liệt kê nhũng điểm mạnh
1.
2.
3.
4.
5.
Những điểm yếu(W)
Liệt kê những điểm yếu
1.
2.
3.
4.
5.

Các cơ hội (O)
Liệt kê các cơ hội
1.
2.
3.
4.
5.
Các chiến lược SO
1
2
3 Sử dụng các điểm
4 mạnh để tận dụng cơ
hội
5
Các chiến lược WO
1
2
3 Vượt qua những điểm
yếu bằng cách tận dụng
các cơ hội
4
Các mối đe dọa(T)
Liệt kê các mối đe dọa
1.
2.
3.
4.
5.
Các chiến lược ST
1

2
3 sử dụng điểm mạnh để
tránh các mối đe dạo
4
5
Các chiến lược WT
1
2
3
4 tối thiểu hóa những
điểm yếu và tránh các
mối đe dọa
5
1.4.5 Ma trận QSTM:
Cách lập ma trận QSPM
Bước 1: liệt kê các mối đe dọa/cơ hội lớn bên ngoài và các điểm mạnh/yếu quan trọng
bển trong ở cột bên trái của ma trân QSPM
Bước 2: phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngòai. Sự
phân lọai này tương tự như bảng EFE và IFE
Bước 3: nghiên cứu các ma trận và xác định các chiến lược thay thế mà doanh nghiệp
nên xem xét để thực hiện
Bước 4: xác định số điểm hấp dẫn, đó là giá trị bằng số biểu thị tính hấp dẫn tương đối
của mõi chiến lược trong nhóm các chiến lược có thể thay thế
NHÓM 3 – QTKD 2006 QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
4
Xây dựng chiến lược cho khách sạn Hòa Bình GVHD: Đổ Thị Tuyết
Bước 5: tính tổng số điểm hấp dẫn. tổng số điểm hấp dẫn là kết quả của việc nhân số
điểm phân lọai và số điểm hấp dẫn
Bước 6: tính cộng các số điểm hấp dẫn. đây là phép cộng của tổng số điểm hấp dẫn
trong cột chiếm lược của ma trận QSPM

Ma trận QSPM
BẢNG 2.2. mô hình mẫu ma trận QSPM
Trong đó:
AS: số điểm hấp dẫn
TAS: tổng số điểm hấp dẫn
Số điểm hấp dẫn:
1: yếu nhất
2: ít yếu nhất
3: ít mạnh nhất
4: mạnh nhất
Phân lọai các yếu tố bên ngoài:
1: phản ứng của doanh nghiệp còn ít ỏi
2: phản ứng của doanh nghiệp ở mức trung bình
3: phản ứng của doanh nghiệp cao hơn mức trung bình
4: phản ứng của doanh nghiệp ở mức cao nhất
Phân lọai các yếu tố bên trong:
1: yếu nhất
2: ít yếu nhất
3: ít mạnh nhất
4: mạnh nhất
NHÓM 3 – QTKD 2006 QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
Các yếu tố quan
trọng
Các chiến lựơc có thể thay thế
Phân CL1 CL2 CL…
loại
AS TAS AS TAS AS TAS
Cơ sở số điểm hấp
dẩn

Các yếu tố bên
trong
1.
2.
…
Các yếu bên
ngoài
1.
2.
…



Cộng tổng số
điểm hấp dẫn

5
Xây dựng chiến lược cho khách sạn Hòa Bình GVHD: Đổ Thị Tuyết
2. Phương pháp thực hiện chuyên đề:

2.1 Phương pháp phân tích các yếu tố ảnh hưởng:
Sử dụng các phương pháp quan sát và phỏng vấn nhân viên để phân tích
điểm yếu, điểm mạnh của khách sạn.
Sử dụng các số liệu thứ cấp về mô trường vĩ mô để phân tích các yếu tố
ảnh hưởng của môi trường vĩ mô, điều tra và quan sát để phân tích các yếu tố tác
nghiệp.
Ma trận IFE được áp dụng để tóm tắt đánh giá những điểm yếu, điểm
mạnh của khách sạn nhằm xem vị thế cạnh tranh của khách sạn. Ma trận EFE
được sử dụng để tóm tắt và đánh giá những cơ hội và nguy cơ chủ yếu môi
trường bên ngoài ảnh hưởng đến khách sạn. Ma trận hình ảnh cạnh tranh để so

sánh khách sạn Hòa Bình với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu, dựa trên các yếu tố
ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của khách sạn khác trong ngành. Sử dụng ma
trận SWOT để liệt kê các chiến lược và ma trận QSTM để lưa chọn chiến lược.
2.2 Tiến độ thực hiện chuyên đề:
Hinh 2.2 – Tiến độ thực hiện chuyên đề
NHÓM 3 – QTKD 2006 QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
6
Cơ sở lý thuyết
(chiến lược kinh doanh)
Tìm hiểu về khách sạn Hòa
Bình
Phỏng vấn và quan sát khách
sạn Hòa Bình, bên ngoài
Phân tích các yếu tố ảnh
hưởng đến khách sạn
(vĩ mô, tác nghệp, nội bộ)
Lập các ma trận
(ma trận IFE, EFE, hình ảnh
cạnh tranh)
Lập ma trận SWOT
(liệt kê các chiến lược)
Lập ma trận SWOT
(lựa chọn chiến lược)
Báo cáo kết quả chuyên đề
Xây dựng chiến lược cho khách sạn Hòa Bình GVHD: Đổ Thị Tuyết
CHƯƠNG III
GIỚI THIỆU VỀ KHÁCH SẠN HÒA BÌNH
I. Quá trình hình thành và đặc điển chung của khách sạn Hòa Bình
1/ Quá trình hình thành
Khách sạn Hòa bình được thành lập theo quyết định số 86/QĐ_TL ngày

16/02/2000 của Ban Giám Đốc Cty thương mại Dầu khí Đồng Tháp.
Khách sạn Hòa Bình được họat động theo giấy phép kinh doanh số 312645
cấp ngày 23/02/2000 của Sở kế hoạch đầu tư tỉnh Đồng Tháp.
2/ Đặc điểm chung
Từ khi thành lập có tên là: KHÁCH SẠN HÒA BÌNH
Tên giao dịch: HOA BINH HOTEL
Địa chỉ: số 10, Quốc lộ 30, P. Mỹ Phú, Tp. Cao Lãnh, tỉnh Đồng Tháp
Số điện thọai: 0673.851469
Số Fax: 0673. 851218
Mã số thuế: 14001473510331

3/ Tính chất và quy mô họat động
Ngành nghề chính là kinh doanh và khai thác phòng ngũ. Kinh doanh nhà
hàng và các dịch vụ kèm khách sạn. Diện tích của khách sạn là 4325m
2

Cấu trúc 1 trệt 3 lầu
Số phòng nghỉ: 39 phòng – 78 giường
Một nhà hàng 250 khách và 1 khu biệt thự
II. Chức năng,nhiệm vụ của khách sạn Hòa Bình
1/ chức năng
Khách sạn Hòa Bình là đơn vị kinh tế trực thuộc Cty thương mại dầu khí
Đồng Tháp. Hoạch toán cáo sổ, được cấp vốn, có con dấu riêng để giao dịch,
công tác.
Hoach động của khách sạn chủ yếu là cho thuê phòng ngũ. Bên cạnh đó còn
phối hợp nhiều dịch vụ kèm theo như giặc ủi, giữ xe, nhà hàng,massage
2/ nhiệm vụ
Khách sạn từng bước nâng cao chất lượng để phục vụ khách hàng ngày một
tốt hơn.
Thực hiện tốt nghĩa vụ đối với Tổng Cty cũng như đối với Nhà nước.

Không ngừng nâng cao trình độ nghiệp vụ , văn hóa, tư tưởng, chính trị, nâng
cao tự giác tinh thần trách nhiệm trong quản lý cho đội ngũ cán bộ công nhân
viên.
Thực hiện tốt việc kinh doanh, đảm bảo có hiệu quả để bảo tòan và phát triển
nguồn vốn hiện có. Đưa khách sạn ngày càng đi lên.
NHÓM 3 – QTKD 2006 QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
7
Xây dựng chiến lược cho khách sạn Hòa Bình GVHD: Đổ Thị Tuyết
III.Tổ chức bộ máy quản lý của khách sạn Hòa Bình
1/ sơ đồ bộ máy quản lý của khách sạn

Hình 3.1. cơ cấu tổ chức khách sạn Hòa Bình
2/ chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban
GIÁM ĐỐC
Là người đứng đầu, đại diện cho khách sạn. Điều hành mội họat động kinh
doanh của khách sạn. Trực tiếp chỉ đạo các mặt công tác về kế họach tổ chức cán
bộ , hành chính.
PHÓ GIÁM ĐỐC
Là người trực tiếp theo dõi các họat động của từng bộ phận trong khách sạn.
Thực hiện các công việc giám đốc giao, giải quyết các vấn đề trong phạm vi,
quyền hạn và có thể có quyền quyết định ký kết hợp đồngkinh tế khi được sự ủy
quyền của giám đốc.
Phó giám đốc còn là người cung cấp thông tin và tham mưu cho giám đốc về
các họat độnh kinh doanh, nhữnh phương phát triển có lợi cho khách sạn.
PHÒNG KẾ TÓAN
Chức năng chính là tổng hợp số liệu, báo cáo của các quầy. thi chi tài chính
của khách sạn. lập báo cáo về tổng công ty.
KHÁCH SẠN
Cho thuê phòng nghỉ
NHÀ HÀNG

Phục vụ ăn uống cho khách của Tổng công ty, khách trong và ngòai khách sạn.
KHU BIỆT THỰ VIP
Có dich vụ đờn ca tài tử, karaoke, massage nhằm tạo thư giản cho khách.
NHÓM 3 – QTKD 2006 QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
8
GIÁM ĐỐC
PHÓ GIÁM ĐỐC
P. KẾ TOÁN KHÁCH SẠN NHÀ HÀNG KHU BIỆT
THỰ VIP
Xây dựng chiến lược cho khách sạn Hòa Bình GVHD: Đổ Thị Tuyết
VI. tình hình họat động trong thời gian qua và những thuận lợi, khó
khăn
1/ tình hình họat động
Từ khi thành lập đến nay khách sạn ngày một hòan thiện hơn. Đã xây dựng
mở rộng diện tích 8610m
2

nhiều hơn gấp đôi so với ngày đầu thành lập.
Khách sạn đang có dự án đầu tư để phát triển thành khách sạn 5 sao. Bên
cạnh đó khãh sạn cung có những thuận lợi và khó khăn
2/ thuận lợi
Khách sạn nằm trong tỉnh lỵ vùng sâu ĐBSCL nên khí hậu tương đối mát mẽ,
môi trường khá yên tỉnh cộng với diện tích rộng rãi, xây dựng thóang nên cũng
thuận lợi cho việc kinh doanh.
Nằm gần trung tâm thành phố Cao Lãnh , giao thông thuận lợi nên có lợi rất
nhiều cho công tác giao dịch.
Là đơn vị trực thuộc tổng công ty thương mại dầu khí Đồng Tháp nên được
sự quan tâm,giúp đở rất nhiều.
Đội ngũ nhân viên là những ngừi được dầo tạo qua trường lớp, có tinh thần
đòan kết .

3/ khó khăn
Do nền kinh tế tỉnh phát triển chưa cao, chưa thu hút được nhiều đối tác
trong và ngòai nước nên nguồn khách chưa ổn định.
Bên cạnh đó tỉnh chưa mở nhiều khu vui chơi, giải trí, địa điểm du lịch.
Điều này cũng gây ảnh hưởng rất nhiều đến số lượng khách trọ lại khách sạn.
NHÓM 3 – QTKD 2006 QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
9
Xây dựng chiến lược cho khách sạn Hòa Bình GVHD: Đổ Thị Tuyết
CHƯƠNG IV
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG ẢNH HƯỞNG
ĐẾN KHÁCH SẠN
I Phân tích mô trường nội bộ:
Cách thức quản lý khách sạn không mang lại hiệu quả cao
Khách sạn Hoà Bình là một công ty con của tổng công ty dầu khí Đồng
Tháp, được công ty mẹ cấp vốn hoạt động, mọi việc từ tuyển dụng nhân viên, lập
các kế hoạch đầu tư và phát triển khách sạn điều phải có sự chỉ đạo của công ty
mẹ. Giám đốc khách sạn chỉ có nhiệm vụ điều hành hoạt động của khách sạn để
thực thi các nhiệm vụ, các kế hoạch ở trên đưa xuống; điều đó cho thấy rằng
khâu quản lý của khách sạn rất bị động, không xác với thực tế vì giám đốc điều
hành ở khách sạn không được quyết định những vấn đề cần thiết; chính vì thế
không thể phát huy hết sức mạnh và khả năng quản lý của giám đốc một cách
hiệu quả nhất.
Giám đốc của khách sạn không được quản lí một cách liền mạch mà có
sự gián đoạn vì theo như lời của Giám đốc khách sạn “để tránh sự kết bè phái
trong hệ thống tổng công ty nên tôi được điều làm giám đốc của khách sạn vài
năm rồi sau đó được điều đi làm một chức vụ khác của công ty dầu khí, sau này
mới được điều về đây làm giám đốc khách sạn tiếp”. Công việc của nhà quản lý
được thay đổi một cách tuỳ tiện không thích hợp làm cho trình độ chuyên môn
quản lý khách sạn của vị giám đốc này không được đảm bảo tốt; nhưng nếu ông
ta có được kiến thức quản lý tốt trong ngành khách sạn và có một tầm nhìn xa

cho những chiến lược phát triển lâu dài của khách sạn thì ông ta cũng không
muốn triển khai vì sợ người thay thế ông ta sau này sẽ hưởng thành quả mà ông
ta đã gầy dựng. Đây là một điểm yếu rất lớn để cạnh tranh với các đối thủ cạnh
tranh trong ngành khách sạn.
Mặt khác vị giám đốc này còn bị giới hạn về quyền hạn, các quyết định
của ông ta điều phải thông qua ý kiến của công ty mẹ, dù là những quyết định
nhỏ như tuyển nhân viên chẳng hạn. Vì thế có thể nói khâu quản trị của khách
sạn là điểm yếu nhất mà khách sạn Hoà Bình đang gặp phải.
1.2 Mức độ an toàn của khách sạn khá tốt:
Theo thông tin từ một nhân viên kế toán của khách sạn thì khoảng hơn
một năm trở lại đây khách sạn chưa bao giờ để xảy ra tình trạng mất đồ của
khách, đây là một yếu tố tạo nên uy tín của khách sạn và làm cho khách hàng yên
tâm với tài sản của mình khi đến khách sạn. Nhưng điều đáng nói ở đây là khách
sạn có một quy định: “tài sản khách hàng tự giữ lấy, mọi sự mất mát tài sản của
NHÓM 3 – QTKD 2006 QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
10
Xây dựng chiến lược cho khách sạn Hòa Bình GVHD: Đổ Thị Tuyết
khách trong phòng khách sạn không chịu trách nhiệm, những tài sản có giá trị
khách hàng có thể gởi ở quầy tiếp tân. Nội quy này có thể làm cho khách hàng
cảm thấy bất tiện khi thuê phòng, nếu như khách sạn thay đổi những quy định
này bằng việc lấp đặt một số camera ở hành lang khách sạn có thể sẽ bảo đảm tài
sản của khách mà không ảnh hưởng nhiều đến khách hàng.
Bên cạnh đó khách sạn còn có trang bị các dụng cụ để chữa cháy, thiết bị báo
động khi có cháy nổ xảy ra. Tất cả nhân viên khách sạn đều được tập huấn về
cách thức phòng và chữa cháy. Đây là một việc làm cần thiết đối với các khách
sạn tạo cho khách cảm giác an tâm hơn cho khách khi thuê phòng tại khách sạn.
Tuy các trang thiết bị của khách sạn hơi cũ nhưng vẫn đảm bảo an toàn.
1.3 Tài chính tương đối mạnh:
Nếu có được các chỉ số tài chính của khách sạn thì chúng ta có thể sử
dụng những chỉ số ấy để đánh giá tình hình tài chính của khách sạn là mạnh hay

yếu. Đối với những công ty kinh doanh thuộc lĩnh vực khách sạn chỉ cần xem xét
một số chỉ số tài chính như: hiệu suất sử dụng toàn bộ tài sản của các năm để biết
khả năng sinh lợi của tài sản tốt hay không, thu nhập mỗi cổ phần qua các năm
nếu là khách sạn cổ phần, tăng qua từng năm thì là một điều kiện tốt để thu hút
vốn từ những nhà đầu tư từ đó có thể đánh giá tài chính mạnh…Nhưng đối với
trường hợp của khách sạn Hoà Bình nhóm chúng tôi không có số liệu chính xác
để phân tích. Vì vậy như đã phân tích ban đầu: khách sạn Hoà Bình là một công
ty con của Tổng Công Ty Dầu Khí Đồng Tháp, vì vậy vốn kinh doanh luôn được
công ty mẹ cấp đó là một nguồn hậu thuẫn mạnh về tài chính. Hàng năm khách
sạn có những báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh nhưng dù làm ăn không hiệu
quả hay làm ăn hiệu quả thì khách sạn vẫn được tổng công ty dầu khí cung cấp
vốn để đầu tư khi có dự án.
1.4 Uy tín của khách sạn được đánh giá khá tốt trong năm vừa qua:
Khách sạn Hoà Bình la khách sạn hai sao nên uy tín của khách sạn cũng
được đảm bảo phần nào trong lòng khách hàng. Đối với những người dân ở
Thành Phố Cao Lãnh khi được hỏi về những khách sạn có uy tín nhất ở Thành
Phố thì người dân đánh giá uy tín của khách sạn Hoà Bình chỉ sau khách sạn
Sông Trà (bằng cách khảo sát một số người dân sinh sống tại Thành Phố Cao
Lãnh), đây là khách sạn có bề dày lịch sử trong hoạt động khách sạn và được đầu
tư khá nhiều trong những ngày đầu hoạt động, hình ảnh của khách sạn Hoà Bình
cũng được nhiều khách hàng biết đến và gắn bó với khách sạn bằng việc họ đến
lần đầu thì những lần kế tiếp họ vẫn đến. Cái khó của khách sạn hiện nay là đang
trong giai đoạn sửa chữa nên lượng khách không đến nhiều, cách bố trí điều hành
để quản lý của khách sạn không hợp lý đang làm giảm dần uy tín của khách sạn
trong thời gian gần đây.
Dù có cách bố trí quản lý không hợp lý nhưng khách sạn có một đội ngũ
nhân viên tốt để có thể kịp thời cung cấp dịch vụ một cách đúng lúc, kịp thời
(nhờ sự động viên của giám đốc hiện tại). Đem lại cho khách một niềm tin an
toàn, tạo sự tin tưởng cho khách.
NHÓM 3 – QTKD 2006 QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

11
Xây dựng chiến lược cho khách sạn Hòa Bình GVHD: Đổ Thị Tuyết
1.5Vị trí toạ lạc không mấy huận lợi:

Hình 4.2 – Sơ đồ vị trí tọa lạc của các khách sạn
Như chúng ta nhìn thấy trên sơ đồ thì khách sạn Hòa Bình nằm gần nghĩa
trang liệt sĩ tỉnh và rất thuận tiện cho các cầu thủ bóng đá đến sân vận động (nếu
như có các giải đấu bóng đá được tổ chức tại sân vận động Cao Lãnh) so với các
khách sạn khác, mặt khác khi khách từ TP. Hồ Chí Minh về thành Phố Cao Lãnh
thì khách sạn đầu tiên mà người ta nhìn thấy đó chính là khách sạn Hòa Bình.
Nhưng khách sạn Hòa Bình không nằm ngay trung tâm thành phố đó là một điểm
yếu tương đối lớn với khách sạn Hòa Bình. Vì đối tượng khách hàng mục tiêu
của khách sạn Hòa Bình là những nhà đầu tư, họ đến với Đồng Tháp là để công
tác và sau những giờ làm việc căn thẳng, họ thường có nhu cầu thư giãn như đi
tham quan, mua sắm, mà khách sạn Hòa Bình lại khồng nằm trong trung tâm
Thành Phố vì thế đây là một bất lợi cho khách sạn để thu hút khách về với mình.
1.6 Cơ sở vật chất chưa đồng bộ:
Mặc dù Khách sạn trang bị tương đối đầy đủ về cơ sở vật chất do được
đầu tư ngay ban đầu, nhưng do thời gian sử dụng đã quá lâu nên đến nay các
trang thiết bị trong phòng như: mền, màn, niệm, chăn đã bị cũ ; bên cạnh đó
NHÓM 3 – QTKD 2006 QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
12
N
g
h
ĩ
a

t
r

a
n
g

L
S
Hòa
Bình
Sông
Trà
Bưu điện
tỉnh Đồng
Tháp
Siêu
thị
Nhà
sách
Trường
ĐH
Đồng
Tháp
Mông
Yến
Bến xe
Cao Lãnh
Chợ
Cao
Lãnh
Sân vận động
Đồng Tháp

Hướng
về
TPHCM
Đường Nguyễn Huệ
Đường Phạm Hữu Lầu
Xây dựng chiến lược cho khách sạn Hòa Bình GVHD: Đổ Thị Tuyết
chưa có sự đồng bộ và thống nhất về màu sắc rèm cửa giữa các phòng bằng giá.
Vì thế tạo cho khách hàng cảm giác không đồng nhất giữa các phòng cùng giá.
1.7 Chiến lượ marketing không rõ ràng:
Do trình độ chuyên môn và sự hiểu biết cũng như am hiểu về marketing
của nhà quản lý chưa tốt nên khách sạn chưa có được một chiến lược marketing
cụ thể để phát triển và khẳng định chỗ đứng của mình trong lĩnh vực khách sạn –
nhà hàng.
Khách sạn chưa nhận thấy được tầm quan trọng của marketing trong lĩnh
vực kinh doanh của mình, chưa có sự đồng lòng và lòng nhiệt tình của nhân viên
để đóng góp, xây dựng nên một khách sạn Hoà Bình phát triển bền vững.
1.8 Nhân viên tiếp tân có khả năng giao tiếp khá tốt:
Nhân viên tiếp tân có kỹ năng làm việc chuyên nghiệp, khi khách bước
vào khách sạn thì nhân viên tiếp tân chào hỏi lịch sự, sau đó hỏi xem có thể giúp
gì cho khách. Nếu khách cần thuê phòng thì nhân viên tiếp tân sẽ giới thiệu cho
khách các loại phòng, giá phòng và các dịch vụ của khách sạn. Sau khi khách
chọn loại phòng xong thì nhân viên tiếp tân sẽ gọi nhân viên phục vụ buồng đưa
khách lên phòng, trước khi khách lên phòng thì nhân viên tiếp tân không quên
chúc quý khách mọi việc tốt lành và nở nụ cười khả ái.
Thái độ phục vụ của nhân viên tiếp tân tốt, luôn đáp ứng nhanh chóng những nhu
cầu của khách hàng, sự nhiệt tình của nhân viên tiếp tân phần nào tạo được sự hài
lòng cho khách hàng. Nhưng bên cạnh đó trình độ anh văn của nhân viên tiếp tân
còn yếu, do khách đến thuê phòng chủ yếu là người trong nước rất ít khách nước
ngoài nên mỗi khi có khách nước ngoài đến khách sạn thì nhân viên tiếp tân còn
lúng túng giao tiếp một cách gượng ép thiếu hẳng vẽ tự nhiên.

1.9 Hệ thống thông tin từ công ty mẹ đến khách sạn chậm:
Khách sạn sử dụng mạng điện thoại nội bộ nên hầu hết các thông tin đều
được truyền đạt bằng điện thoại giữa các bộ phận với nhau.
Việc truyền đạt thông tin giữa khách sạn và công ty mẹ mất nhiều thời gian từ 2
– 5 ngày mới có sự phản hồi.
1.10 Nhân viên phục buồngcó thái độ nhiệt tình:
Nhân viên phục vụ buồng là những người có ngoại hình tương đối dễ nhìn
và thái độ vui vẽ, nhiệt tình dẫn khách đến phòng sau đó hướng dẫn khách sử
dụng máy lạnh, các thiết bị, nhà vệ sinh, tủ lạnh cũng như hướng dẫn khách hàng
đọc nội quy của khách sận hay tìm hiểu giá cả các loại nước uống, thức ăn mà
khách sạn cung cấp…. Cuối cùng trao cho khách hàng remote máy lạnh, tivi tận
tay và chào khách. Mỗi khi khách hàng cần sự giúp đỡ của nhân viên như khuâng
vác vali hoặc những việc khác, thì khách hàng chỉ cần gọi điện thông báo cho
nhân viên tiếp tân nhân viên tiếp tân thông báo lại cho nhân viên phục vụ buồng,
khoảng 3 phút là nhân viên phục vụ buồng sẽ đến trước cửa của khách để khách
hàng yêu cầu phục vụ.
NHÓM 3 – QTKD 2006 QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
13
Xây dựng chiến lược cho khách sạn Hòa Bình GVHD: Đổ Thị Tuyết
1.11 Khung cảnh xung quanh chưa cải thiện hợp lý:
Không gian xung quanh khách sạn có mặt bằng rộng nhưng khách sạn
chưa khai thác, tận dụng triệt để mà để trống hàng trăm m
2
không trang trí cây
cảnh, mái che…. Trong khi những người đi ngang khách sạn chỉ thấy khung cảnh
trống trải, tạo cho khách hàng có cảm giác không tin tưởng vào chất lượng của
khách sạn. nhìn từ bên ngoài vào khách sạn không có nét gì thu hút ngược lại khi
bước vào sảnh khách sạn lại được trang trí khá trang trọng bắt mắt. Vì lý do
khách sạn mới được nâng cấp từ giữa năm 2008 đến nay và trang thiết bị của các
phòng cũng được sửa chữa; nhưng dường như việc sửa chữa vẫn chưa được hiệu

quả cho mấy. Khi bước vào các phòng loại 300 – 250 – 200 nghìn VNĐ, không
gian phòng và không khí trong phòng thua xa các đối thủ cạnh tranh khác. Ta có
thể lấy phòng loại 300 của khách sạn để so sánh với khách sạn Sông Trà; trang
thiết bị của khách sạn như bàn ghế, giường tủ, chăn, nệm thì củ hơn nhiều so với
khách sạn Sông Trà nhưng giá cả lại bằng nhau. Điều đó cho thấy rằng lợi thế
cạnh tranh của khách sạn sẽ giảm so với đối thủ cạnh tranh. Đã vậy phòng giá
250 – 200 còn tệ hơn nhiều, ga nệm, chăn,… có cảm giác rất củ kỷ, bước vào
phòng cảm thấy rất ngột ngạt. Nếu so với các khách sạn khác thì với phòng như
vậy giá chỉ khoảng 150 – 180 nghìn mà thôi.
1.12 Ma trận IFE:
Bảng 4.1 - Ma trận IFE (các yếu tố nội bội công ty)
Stt Các yếu tố bên trong Mức độ
quan trọng
Phân
loại
Điểm có
trọng số
1 Cách thức quản lý không tốt 0.15 1 0.15
2 Nhân viên tiếp tân có kỷ năng giao
tiếp khá tốt
0.09 3 0.27
3 Nhân viên phục vụ buồng có thái độ
nhiệt tình
0.08 4 0.24
4 Chiến lược marketing yếu 0.10 1 0.10
5 Cơ sở vật chất chưa đồng bộ 0.09 2 0.18
6 Mưc độ đảm bảo an toàn khá tốt 0.05 3 0.15
7 Cảnh quan _ không gian phòng chưa
được cải thiện tốt
0.10 2 0.20

8 Tốc độ truyền đạt thông tin từ công
ty mẹ đến khách sạn còn chậm
0.07 2 0.14
9 Uy tin khách sạn khá tốt 0.10 3 0.30
10 Vị trị khách sạn không thuận lợi 0.07 2 0.14
11 Tài chính mạnh 0.10 3 0.30
Tổng 1.00 2.24
Nhận xét ma trận IFE:
Với số điểm 2.24 cho thấy các yếu tố nội bộ của khách Hòa Bình tương đối
yếu. Nhìn từ số liệu khách sạn Hòa Bình yếu rất nhiều mặt từ trang thiết bị,
phòng óc, và nhất là khâu quản lý của khách sạn đang là một yếu tố quan trọng
NHÓM 3 – QTKD 2006 QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
14
Xây dựng chiến lược cho khách sạn Hòa Bình GVHD: Đổ Thị Tuyết
nhất trong các yếu tô nội bộ nhưng ở khách sạn Hòa Bình chỉ đạt 1 điểm. Nhân
viên có thái độ nhiệt tình nhưng lại thiếu kỹ năng marketing đây có thể là nguyên
nhân chính của công suất phòng thấp chỉ đạt 45% (tuy nhiên ở đây còn một
nguyên nhân khác làm cho công suất phòng thấp mà chúng ta cần quan tâm đó là
khách sạn đang trong giai đoạn sữa chửa). Khách sạn nên tận dụng tài chính
mạnh được cung cấp từ công ty dầu khí Đồng Tháp để khắc phục những điểm
yếu trên thông qua chiến lược sắp tới như đào tạo nhân viên quản lý về chuyên
môn quản lý khách sạn, đào tạo và bổ sung nhân viên có trình độ marketing,
nâng cấp cải tạo không gian xung quanh tạo nên sự bắt mắt hấp dẫn cho khách
hàng.
II Phân tích môi trường tác nghiệp và môi trường vĩ mô:
2.1 Tốc độ tăng trưởng kinh tế của tỉnh Đồng Tháp nhanh:
Trong điều kiện khó khăn chung của nền kinh tế nhưng với sự nỗ lực của
các ngành, các cấp, các tầng lớp nhân dân và cộng đồng doanh nghiệp, tình hình
kinh tế - xã hội của tỉnh Đồng Tháp có bước phát triển đáng khích lệ, đạt mức
tăng trưởng kinh tế cao nhất từ trước đến nay.

Giá trị GDP năm 2008 ước đạt 11.440 tỷ đồng, tăng 16,56% so với năm
2007, vượt 1,56% kế hoạch; trong đó, khu vực nông nghiệp tăng 6,81%, khu vực
công nghiệp - xây dựng tăng 38,28%, khu vực thương mại - dịch vụ tăng
19,14%. Thu nhập bình quân đầu người ước đạt 6,793 triệu đồng, tương đương
615 USD (KH 598 USD), tăng 15,8% so với năm 2007.
Cơ cấu kinh tế chuyển dịch mạnh, trong đó, tỷ trọng khu vực công nghiệp
- xây dựng tăng nhanh. Ngành nông nghiệp đã từng bước khắc phục vượt qua
những khó khăn, ổn định sản xuất. Tỉnh đã hoàn thành 20/21 chỉ tiêu cơ bản về
phát triển kinh tế - xã hội. Kết quả này đã góp phần nâng cao mức sống của
người dân, tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện nhiệm vụ ở những năm tiếp
theo trong Kế hoạch phát triển kinh tế - xã hội 5 năm giai đoạn 2006 – 2010.
Từ đó cho thấy rằng tỉnh Đồng Tháp đang có sự phát triển mạnh trong
năm vừa qua và với xu hướng như thế có thể các năm tiếp theo cũng có tốc độ
phát triển như thế hoặc còn cao hơn mức năm 2008, với sự phát triển này của
Đồng Tháp sẽ là điều kiện để nhiều nhà đầu tư đến với Đồng Tháp, mà đối tượng
khách hàng mục tiêu của Hoà Bình là những nhà đầu tư. Chính vì thế đây là một
cơ hội tốt đối với khách sạn Hoà Bình.
2.2 Giao thông của tỉnh Đồng Tháp và các tỉnh Đông Bằng Sông Cửu
Long ngày càng được nâng cấp tốt hơn:
Hiện nay giao thông của các tỉnh ĐBSCL nói chung và tỉnh Đồng Tháp
nói riêng đang rất phát triển vì được sự đầu tư khá nhiều của chính phủ. Các phà
qua các sông lớn dần dần đã được và sẽ thay thế bằng những chiếc cầu lớn như:
cầu Mỹ Thuận, cầu Rạch Miễu… và sẽ có thêm những cầu như cầu: Cần Thơ,
Vàm Cống, Bắc Cao Lãnh sẽ xuất hiện; các đường quốc lộ được mở rộng và
nâng cấp, nhiều tiếp đường mới xuất hiện rất thuận tiện cho việc duy chuyễn.
NHÓM 3 – QTKD 2006 QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
15
Xây dựng chiến lược cho khách sạn Hòa Bình GVHD: Đổ Thị Tuyết
Với sự phát triển ấy của giao thông sẽ làm giảm chi phi thời gian vận chuyễn của
các công ty và từ đó sẽ tạo nên sự đầu tư mạnh mẽ cho “vùng đất ròng”. Và việc

có nhiều người đến ĐBSCL nói chung và Đồng Tháp nói riêng để công tác là
một tất yếu, chính vì thế đây là cơ hội rất thuận tiện cho sự phát triển của ngành
khách sạn.
2.3 Đối thủ cạnh tranh ngày càng nhiều:
Cùng với sự phát triển của tỉnh Đồng Tháp ngày càng xuất hiện nhiều nhà
khách, nhiều khách sạn mới được ra đời; còn về các khách sạn cạnh tranh với
khách sạn với khách sạn Hòa Bình lâu nay lại có nhiều đầu tư về cơ sở vật chất
khá nhiều để nâng khả năng cạnh tranh của khách sạn mình tiêu biểu như khách
sạn Sông Trà, Mộng Yến. Đây là một là một áp lực cạnh tranh tương đối lớn cho
khách sạn Hòa Bình.
2.4 tỷ lệ lao động trong ngành tăng
Tỷ lệ lao động qua đào tạo đạt 34%.
Phát triển mạng lưới đào tạo nghề, đa dạng hóa hình thức, ngành nghề đào
tạo và điều chỉnh quy mô, cơ cấu, ngành nghề đào tạo phù hợp, đặc biệt là công
nhân lao động có tay nghề cao. Tiếp tục đầu tư cơ sở vật chất, trang thiết bị
trường Cao đẳng nghề, 02 trường trung cấp nghề. Phấn đấu năm 2008 đào tạo
nghề cho 21.000 lao động, trong đó đào tạo dài hạn 10.000 lao động; nâng tỷ lệ
lao động qua đào tạo nghề lên 22,9%. Tăng cường quản lý, thanh tra chất lượng
đào tạo.

2.5 tốc độ tăng trưởng ngành du lịch
trong những năm trở lại, kinh tế tỉnh Đồng Tháp đã đạt được tốc độ phát
triển khá cao so với các tỉnh trong khu vực, đời sống của người dân càng ngày
càng năng cao. Vì vậy mà tỉnh cũng đã đầu tư xây dựng các khu lịch, vui chơi
giải trí để đáp ứng nhu cầu của người dân.
Tiếp tục đầu tư xây dựng phát triển kết cấu hạ tầng du lịch; tổ chức khai
thác có hiệu quả các khu du lịch trọng điểm của Tỉnh, du lịch biên giới, nối tuyến
sang Campuchia Phấn đấu thu hút 203.000 lượt khách du lịch (trong đó khách
quốc tế 17.000 lượt người); tổng doanh thu du lịch đạt khoảng 65 tỷ đồng, tăng
18,18% so ước thực hiện năm 2007.

2.6. vị trí địa lí tỉnh
Tỉnh Đồng Tháp thuộc khu vực ĐBSCL nên cũng rất thuận lợi để thu hút
đầu tư phát triển kinh tế. Đồng tháp giáp với các tỉnh An Giang, Tiền Giang, Long
An và Campuchia thuận. ngoài ra còn có hệ thống giao thông đường bộ và đường
thủy cung rất thuận lợi, nhất là nằm bên bờ con sông Cửu Long nên việc vận
chuyển hàng hóa bằng đường thủy cũng thuận tiện. đồng tháp có 2 cưa khẩu quốc
tế là Dinh Bà và Thường Phước
NHÓM 3 – QTKD 2006 QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
16
Xây dựng chiến lược cho khách sạn Hòa Bình GVHD: Đổ Thị Tuyết
2.7. điều kiện tự nhiên
Do nằm trong vùng chủng Đồng Tháp mười nên tài nguyên thiên nhiên
cũng rất đa dạng và phong phú, có những khu du lịch sinh thái như Gáo Giồng,
Xẻo Quýt, Tràm Chim, có rừng tràm bạt ngàn, có nhiều đặc sản vùng sông nước
nổi tiếng như chuột đông cao lãnh, cá lốc thu hút nhiều khách du lịch tham quan.
2.8. chính trị và pháp luật
Các yếu tố chính trị và pháp luật có ảnh hưởng rất lớn tới họat động của
doanh nghiệp.
Pháp luật: đưa ra các quy định cho phép hoặc không cho phép, nhằm ràng
buộc đồi hỏi các doanh nghiệp phải thực hiện. vì vậy các họat đồng của doanh
nghiệp được bảo vệ và tự do cạnh tranh trong khuôn khổ pháp luật. đồng thời giúp
khách an tâm khi sử dựng các dịch vụ của công ty.
Chính trị: sự ổn định của chính trị sẽ là nề tảng cho việc phát triển kinh tế
và thu hút đầu tư. Tạo cho nhà đầu tư cảm giác an tâm khi bỏ vốn đầu tư kinh
doanh một lĩnh vực nào đó , tạo điều kiện cho phát triển kinh tế xã hội cung như
giải quyết công ăn việc làm cho người dân địa phương.
2.9. Áp lực của các đối thủ cạnh tranh mạnh
Hiện nay nhu cầu của con người ngày càng cao cho nên để đáp ứng nhu
cầu đó thì đồi hỏi các doanh nghiệp không ngừng phải năng cao chất lượng dịch
vụ, tăng cường quảng bá hình ảnh, khuyến mãi để thu hút khách hàng. Vì vậy mà

áp lực canh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng gay gắt, khóc liệt. nếu doanh
nghiệp nào yếu về tài chính hay các nguồn lực khác thì khó có thể đứng vững và
phát triển được.
Ma trận EFE (đánh giá các yếu tố bên ngoài):
Bảng 4.2 – Ma trận EFE
Stt Các yếu tố bên ngoài Mức độ
quan trọng
Phân
loại
Điểm có
trọng số
1 Tốc độ tăng trưởng kinh tế nhanh 0.10 3 0.30
2 Tỷ lệ lao động trong ngành tăng 0.13 2 0.26
3 Tốc độ tăng trưởng các ngành du lịch
cao
0.13 4 0.52
4 Vị trị địa lý tỉnh Đồng Tháp thuận lợi
thu hút các nhà đầu tư
0.09 3 0.27
5 Điệu kiện tự nhiên thuận lợi để hoạt
động du lịch
0.08 2 0.16
6 Áp lực của các đối thủ cạnh tranh
mạnh
0.13 1 0.13
7 Sự nhận biết của khách hàng đối với
khách sạn chưa nhiều
0.15 2 0.30
8 Chính trị ổn định 0.06 4 0.24
9 Hệ thống giao thông tỉnh Đồng Tháp 0.13 3 0.39

NHÓM 3 – QTKD 2006 QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
17
Xây dựng chiến lược cho khách sạn Hòa Bình GVHD: Đổ Thị Tuyết
tương đối thuận lợi cho đi lại
Tổng 1.00 2.57
Nhận xét ma trận EFE:
Số điểm 2,57 đã thể hiện mức độ phản ứng của khách sạn Hòa Bình đối
với các yếu tố bên ngoài chỉ ở mức trung bình. Điều đó chứng tỏ các cấp quản lý
khách sạn chưa nắm bắt tốt cơ hội cho khách sạn và nhìn thấy được những nguy
cơ bên ngoài một cách rõ ràng. Bằng chứng cho việc này là khách sạn chưa có
nột chiến lược rõ ràng cho sự phát triển của mình. Các cấp quản lý cần phải có
tầm nhìn xa và đủ kiến thức để nhận diện tố các tác động ở môi trường bên
ngoài.
III Các đối thủ cạnh tranh:
3.1 Khách sạn Sông Trà:
Địa chỉ: 178, Nguyễn Huệ, phường 2, Thành Phố Cao Lãnh, tỉnh Đồng Tháp.
Điện thoại: (067) 3852 624
Fax: (067) 85 26 23
Email:
Website: www.songtrahotel.com.vn
Khách sạn Sông Trà trực thuộc công ty cổ phần du lịch Đồng Tháp là
doanh nghiệp nhà nước, chuyên hoạt động về lĩnh vực lữ hành, nhà hàng và
khách sạn. Có tiềm lực kinh tế. Khách sạn Sông Trà đạt tiêu chuẩn khách sạn 3
sao nằm ngay trung tâm thành phố Cao Lãnh.
Khách hàng mục tiêu: khách hàng là những người thu nhập khá trở lên,
khách du lịch và khách nước ngoài, khách hàng tham gia hội nghị, đi công tác.
Mục tiêu của khách sạn: là phấn đấu đến năm 2010 trở thành khách sạn 4 sao.
Khách sạn có 56 phòng tiện nghi hiện đại
Điểm mạnh
Có lợi thế về vị trí và qui mô, quang cảnh rộng rãi, thoáng mát

Uy tín, chất lượng thương hiệu cao so với các khách sạn trong tỉnh; đạt
tiêu chuẩn 3 sao.
Chất lượng phục vụ tốt được khách hàng đánh giá cao, có đội ngũ nhân
viên lịch sự, nhân viên được tập huấn về kỹ năng giao tiếp và phục vụ khách
hàng.
Có bộ phận nghiên cứu thị trường, đội ngũ nhân viên đạt tiêu chuẩn của
ngành du lịch.
NHÓM 3 – QTKD 2006 QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
18
Xây dựng chiến lược cho khách sạn Hòa Bình GVHD: Đổ Thị Tuyết
Điểm yếu:
Chỉ chủ yếu tập trung vào phân khúc thị trường khách hàng có thu nhập
cao.
Giá dịch vụ cao so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành vì vậy chỉ phục
vụ các đối tượng có thu nhập cao:
Ví dụ: Giá dịch vụ của công ty:
- Khách sạn: giá phòng có 4 loại
- Phòng vip: 650.000VNĐ/phòng/ngày
- Phòng loại 1: 420.000VNĐ/phòng/ngày
- Phòng loại II: 320.000VNĐ/phòng/ngày
- Phòng loại III: 280.000VNĐ/phòng/ngày
3.2 Công ty TNHH Mộng Yến:
-Địa chỉ: 786 Phạm Hữu Lầu, Phường 6, TP.Cao Lãnh, Đồng Tháp.
-Điện thoại: (067)38810117 – (067)3881779
-Fax: 067881696
-Email:
-Website: www.mongyenhotel.com.vn
Công ty TNHH Mộng Yến được thành lập vào năm 2006 có chức năng
hoạt động trong các loại hình kinh doanh như: khách sạn, nhà hàng, massege,
xông hơi, karaoke.

Khách sạn Mộng Yến là tiền thân của công ty TNHH Mộng Yến được
thành lập năm 2001 do bà Hồ Kim Ngân làm giám đốc với vốn điều lệ gần 3 tỷ
đồng, khách sạn gồm 27 phòng. Khi đưa vào hoạt động doanh thu mà công ty đạt
được là 300triệu/năm.
Khách hàng mục tiêu:
Chủ yếu là những người có thu nhập trung bình khá trở lên như khách của
các tour du lịch, những người đi công tác, du khách nước ngoài
NHÓM 3 – QTKD 2006 QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
19
Xây dựng chiến lược cho khách sạn Hòa Bình GVHD: Đổ Thị Tuyết
3.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh:
Bảng 4.3 – Ma trận hình ảnh cạnh tranh
STT
Các yếu tố thành công
Mức độ
quan
trọng
Mộng
Yến
Hoà Bình Sông Trà
Hạng
Điểm
quan
trọng
Hạng
Điểm
quan
trọng
Hạng
Điểm

quan
trọng
1 Am hiểu tâm lý khách hàng 0.15 2 0.45 2 0.30 3 0.45
2 Uy tín khách sạn 0.16 3 0.48 3 0.48 4 0.54
3 Năng lực quản lý 0.11 3 0.33 2 0.22 3 0.33
4 Kỷ năng phục vụ của nhân
viên
0.10 3 0.30 4 0,40 3 0.30
5 Trình độ marketing 0.10 2 0.20 1 0.10 3 0.30
6 Lợi thế tài chính 0.09 2 0.18 4 0.36 3 0.27
7 Khả năng cạnh tranh về giá 0.08 2 0.16 3 0.24 4 0.32
8 Quản lý chất lượng dịch vụ 0.10 3 0.30 3 0.30 3 0.30
9 Thị phần/quy mô 0.06 2 0.12 2 0.12 3 0.18
10 Quan lý nguồn thiết bị, vật
liệu
0.05 2 0.10 3 0.15 4 0.20
Tổng 2.47 2.67 3.19
Nhận xét ma trận hình ảnh cạnh tranh:
Nhìn vào tổng số điểm có trọng số của các khách sạn trong ma trận hình
ảnh cạnh tranh ta thấy khách sạn có lợi thế cạnh tranh cao nhất là khách sạn Sông
Trà vì đây là khách sạn 3 sao. Điều đáng nói ở đây là dù là khách sạn 2 sao
nhưng trong ma trận hình ảnh cạnh tranh của khách sạn Hòa Bình tổng điểm của
khách sạn Hòa Bình lại không vượt trọi hơn bao nhiêu so với khách Mộng Yến
(không có sao)
NHÓM 3 – QTKD 2006 QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
20
Xây dựng chiến lược cho khách sạn Hòa Bình GVHD: Đổ Thị Tuyết
IV Thiết lập ma trận SWOT:
SWOT
Điểm Mạnh (S)

1. Nhân viên tiếp tân có
kỹ năng giao tiếp tốt
2. Nhân viên phục vụ
buồng nhiệt tình
3. Có mặt bằng tương
đối rộng
4. Tài chính mạnh
Điểm yếu (W)
1. Cách thức quản lý của
khách sạn không mang lại
hiệu quả
2. Vị trị khách sạn không
thuận lợi
3. Chiến lược marketing
yếu
4. Cảnh quan _ không
gian phòng chưa được cải
thiện tốt
Cơ Hội (O)
1. Thu nhập người dân
đang tăng cao
2. Tỷ lệ lao động trong
ngành đang phát triển
3. Giao thông các tỉnh
Đồng Bằng Sông Cửu
Long đang phát triển
4. Tốc độ phát triển
trong ngành du lịch ở tỉnh
Đồng Tháp tăng cao
S

3
, S
4
+ O
1
= Chiến lược
tăng trưởng đa dạng hoá
kết hợp (mở quán cà phê
trên sân thượng tận dụng
mặt bằng của khách sạn)
S
4
+ O
3,
O
4
= Chiến lược
đa dạng hoá đồng tâm
(liên kết với các trung
tâm du lịch của tỉnh để
tìm kiếm khách hàng)
O
2
+ W
3
: xây dựng đội ngũ
nhân viên Marketing
Mối Đe Doạ (T)
1. Đối thủ cạnh tranh ở
địa bàn thành phố Cao

Lãnh rất nhiều và mạnh
2. Nhu của khách hàng
về chất lượng dịch vụ
ngày càng cao
3. Các loại dịch bệnh
truyền nhiễm có khả
năng bùn phát cao
S
4
, S
1
, S
2
+ O
1
= Chiến
lược thâm nhập thị
trường (tiếp thị, khuyến
mãi, quảng cáo)
S
4
+ O
2
= Chiến lựơc kết
hợp về phía trước (kiểm
soát và liên kết, liên hệ
với khách hàng)
T
2
+ W

3
W
4
: phát triển sản
phẩn(cải tiến hoặc sữa đổi
sản phẩm)
T
1
+ W
3
W
1
: Đầu tư cho
Marketing và đội ngũ quản
lý

Bảng 4.4. ma trận SWOT
NHÓM 3 – QTKD 2006 QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
21
Xây dựng chiến lược cho khách sạn Hòa Bình GVHD: Đổ Thị Tuyết
CHƯƠNGV
LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC
Trong chương này đánh giá các chiến lược để đưa ra các chiến lực tốt nhẩt, phù
hợp nhất với tình hình của khách sạn. tức là các chiến lược này phải phù hợp với
các nguồn lực của khách sạn. công cụ được sử dụng để lựa chọn chiến lược là ma
trận QSPM
Ma trận QSPM
NHÓM 3 – QTKD 2006 QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
22
Xây dựng chiến lược cho khách sạn Hòa Bình GVHD: Đổ Thị Tuyết

NHÓM 3 – QTKD 2006 QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
Các yếu tố quan
trọng
Các chiến lựơc có thể thay thế
Phân Mở quán Cải tiến liên kết
loại càfe hoặc sữa với các
sân thượng đổi SP trung tâm
du lịch

AS TAS AS TAS AS TAS
Cơ sở số điểm hấp
dẩn
Các yếu tố bên
trong
1. nhân viên tiếp
tân giao tiếp tốt
2. nhân viên phục
vụ buồn nhiệt tình
3. sự bảo đảm an
toàn của khách sạn
rất tốt
4.Uy tính khách
sạn khá tốt
5. tài chính mạnh
6. vị trí khách sạn
không thuận lợi
7. cơ sơ vật chất
chưa đồng bộ
8. hiệu quả quản lý
nhân viên chưa cao

9. chiến lược
Marketing còn yếu
10. thông tin từ
công ty mẹ đến
khách sạn còn
chậm
Các yếu bên
ngoài
1.tốc độ tăng
trưởng kinh tế cao
2. tỷ lệ lao động
trong ngành khách
sạn tăng
3. tốc độ tăng
trưởng ngành du
lịch tăng
4. vị trí địa lí tỉnh
Đồng Tháp thuận
lợi thu hút đầu tư

3 2 6 6 9 2 6


4 2 8 3 12 3 12

3 4 12 3 9 3 9

3 4 12 3 9 4 12

3 4 12 4 12 4 12

2 2 4 2 4 2 4


2 3 6 3 6 4 8

2 2 4 3 6 2 4

1 2 2 3 3 4 4


2 1 2 2 4 3 6
3 4 12 3 9 4 12


2 3 6 3 6 3 6

4 4 16 3 12 4 16

3 2 6 2 6 3 9


Nắm bắt nhu cầu
khách hàng
Giao tiếp tốt
Khách hàng yên
tâm khi đến nghỉ
Tạo cho khách
hàng niềm tin

Cạnh tranh mạnh
Khách hàng đi lại
không thuận lợi
Sự trang nhã của
khách sạn
Kỹ năng quản lý
còn yếu
Tiếp thị, quảng cáo
còn yếu
Thông tin còn
chậm
Thúc đẩy chi tiêu
Nguồn lao động
dồi giàu
Nhu cầu vui trơi
giải trí tăng
Thu hút đầu tư
23
Xây dựng chiến lược cho khách sạn Hòa Bình GVHD: Đổ Thị Tuyết
Bảng 5.1. ma trận QSPM
Nhận xét:
Qua bảng ma trận ta thấy chiến lược liên kết với các khu du lịch trong tỉnh có tổng
số điểm cao nhất nên đây là chiến lược đực chọn.
Nhưng nhìn một cách khách quan thì hiện tại ở thành phố Cao Lãnh chưa có quán cà
phê sân thượng nào mà hiện nay nhu cầu của người dân ở thành phố Cao Lãnh đang đồi
hỏi.
Vì vậy, cả hai chiến lược này điều rất tótcho khách sạn Hòa Bình. Chiếm lược liên
kết với các khu du lịch trong và ngòai tỉnh sẽ thu hút khách nhiều khách cho khách sạn
hơn. Còn chiến lược mở quán cà phê nhằm đa dạng hóa họat động kinh tăng doanh thu
chó khách sạn, tăng cường sự canh tranh cho khách sạn.

NHÓM 3 – QTKD 2006 QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
24
Xây dựng chiến lược cho khách sạn Hòa Bình GVHD: Đổ Thị Tuyết
CHƯƠNG VI
KẾT LUẬN
Đứng trức sự phát triển ngày càng nhanh chóng về các dịch vụ nhà hàng – khách
sạn, việc mở rộng năng cao chất lượng dịch vụ là hết sức quan trọng. với sự canh
tranh gay gắt hiện nay đồi hỏi các khách sạn phải hết sức nâng động và linh họat
trong việc nắm bất nhu cầu của khách hàng và cần phải có các chiến lược hết sức
đung đắn và chính sát thì mới đứng vững và phát triển được, cần các biện pháp
và hướng đi tốt thì khách sạn mới kinh doanh hiệu quả được. không ngừng thu
thập và nắm bất thông tin thị trường để có thể tận dụng những cơ hội chủ động
đối phó với các mối đe dọa đến khách sạn. nhất là phải thường xuyên phân tích
tình hình nội bộ để đề ra các giải pháp đứng đắn, tận dựng sức mạnh của mình và
khắc phục điểm yếu.
Trên cơ sở phân tích điểm mạnh/điểm yếu và các cơ hội/đe dọa thì nhóm tôi xin
đưa ra hai chiến lược khả thi và phù hợp với khách sạn Hòa Bình:
 chiếm lược tăng trưởng đa dạng hóa kết hợp
Đầu tư xây dựng quán cà phê sân thượng trên sân thượng của khách sạn nhằm
đáp ứng nhu cầu giải trí của khách tại thành phố cao lãnh cũng như của khách
nghỉ tại khách sạn

 liên kết với các khu du lịch
Khách sạn sẽ chủ động tìm kiếm khách hàng bằng cách liên kết với các khu du
lịch,các danh lam thắng cảnh trong ngòai tỉnh Đồng Tháp.
NHÓM 3 – QTKD 2006 QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
25