Chiến lược kinh doanh sản phẩm dịch vụ viễn thông di động của công ty cổ phần viễn thông hà nội (hanoitelecom) trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế thực trạng và giải pháp

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƢƠNG






TRẦN NHẬT LINH





CHIẾN LƢỢC KINH DOANH SẢN PHẨM DỊCH VỤ
VIỄN THÔNG DI ĐỘNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG
HÀ NỘI (HANOITELECOM) TRONG BỐI CẢNH HỘI NHẬP
KINH TẾ QUỐC TẾ - THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP

Chuyên ngành : Thƣơng mại
Mã số : 60.34.10

LUẬN VĂN THẠC SỸ THƢƠNG MẠI


NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS. TS. Đỗ Thị Loan

HÀ NỘI – 2010

LỜI CẢM ƠN



Trước hết, tôi xin gửi lời cảm ơn tới Ban giám hiệu trường Đại học Ngoại
Thương, Quý thầy cô Khoa sau đại học đã tạo điều kiện cho tôi hoàn thành khóa
học cũng như luận văn tốt nghiệp.
Tôi xin chân thành gửi lời cảm ơn sâu sắc đến PGS.TS Nguyễn Hữu Khải,
người đã dành nhiều thời gian và tâm huyết hướng dẫn, giúp đỡ, góp ý tận tình cho
tôi trong quá trình thực hiện luận văn này.
Đồng thời, tôi cũng xin gửi lời cảm ơn tới bạn bè, đồng nghiệp và gia đình…
đã giúp đỡ tôi và cung cấp những thông tin bổ ích cho việc nghiên cứu.
Tuy đã có nhiều nỗ lực, cố gắng nhưng do thời gian và khả năng nghiên cứu
còn hạn chế nên luận văn có thể còn thiếu sót, rất mong nhận được sự góp ý nhiệt
tình của Quý thầy cô và các bạn.

Hà Nội, ngày 5 tháng 5 năm 2010

Tác giả luận văn

MỤC LỤC

MỤC LỤC 1
MỞ ĐẦU 1
CHƢƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƢỢC
KINH DOANH VÀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH SẢN PHẨM DỊCH
VỤ VIỄN THÔNG DI ĐỘNG 6
1.1 Khái quát chung về chiến lƣợc kinh doanh 6
1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh 6
1.1.2 Phân loại các loại hình chiến lược kinh doanh 9
1.1.2.1 Phân loại theo phạm vi của chiến lược 9
1.1.2.2 Phân loại theo căn cứ xây dựng chiến lược: 12
1.1.2.3 Phân loại theo nội dung của chiến lược 12
1.1.2.4 Căn cứ vào các hoạt động tiếp thị: 13
1.1.3 Xây dựng chiến lược kinh doanh 14
1.1.3.1 Các căn cứ để xây dựng chiến lược 14
1.1.3.2 Nội dung xây dựng chiến lược kinh doanh 16
1.1.4 Quản trị chiến lược kinh doanh 17
1.1.4.1 Vai trò của quản trị chiến lược kinh doanh đối với hoạt động
kinh doanh của doanh nghiệp 17
1.1.4.2 Quy trình xây dựng và quản trị chiến lược kinh doanh cho
doanh nghiệp 18
1.2 Chiến lƣợc kinh doanh sản phẩm dịch vụ viễn thông di động 19
1.2.1 Các khái niệm về dịch vụ và dịch vụ viễn thông di động 19
1.2.2 Đặc điểm của dịch vụ viễn thông di động và ảnh hưởng của chúng
đến việc xây dựng chiến lược kinh doanh viễn thông. 20
1.2.2.1 Tính phi vật chất của sản phẩm dịch vụ viễn thông di động . 20
1.2.2.2 Quá trình cung cấp dịch vụ viễn thông di động mang tính dây
truyền 21

1.2.2.3 Quá trình cung cấp sản phẩm dịch vụ viễn thông di động gắn
liền với quá trình tiêu thụ sản phẩm 22
1.2.3 Đặc trưng của chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn thông di động 23
1.2.4 Các loại dịch vụ di dộng cung cấp ở Việt Nam 24
1.2.5 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh sản phẩm dịch vụ viễn
thông di động cho các doanh nghiệp viễn thông 25
1.2.5.1 Sự cần thiết xây dựng chiến lược kinh doanh sản phẩm dịch vụ
viễn thông di động cho các doanh nghiệp viễn thông 25
1.2.5.2 Các bước xây dựng chiến lược kinh doanh sản phẩm dịch vụ
viễn thông di động cho các doanh nghiệp viễn thông 26
1.3 Kinh nghiệm xây dựng chiến lƣợc kinh doanh sản phẩm dịch vụ
viễn thông của một số doanh nghiệp viễn thông trên Thế Giới và bài
học rút ra cho Hanoitelecom 32
1.3.1 Kinh nghiệm xây dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn thông của
một số doanh nghiệp viễn thông trên Thế Giới 32
1.3.2 Bài học rút ra cho Hanoi Telecom từ kinh nghiệm kinh doanh dịch vụ
viễn thông di động của các mạng viễn thông trên thế giới. 37
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH SẢN
PHẨM DỊCH VỤ VIỄN THÔNG DI ĐỘNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN
VIỄN THÔNG HÀ NỘI (HANOI TELECOM). 39
2.1 Vài nét về công ty Cổ phần viễn thông Hà Nội 39
2.1.1 Quá trình hình thành phát triển 39
2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ, tổ chức bộ máy 39
2.2 Thực trạng chiến lƣợc kinh doanh sản phẩm dịch vụ của công ty
Cổ phần viễn thông Hà Nội (Hanoi Telecom) 40
2.2.1 Các nhân tố ảnh hưởng đến chiến lược của công ty 40
2.2.1.1 Các nhân tố thuộc môi trường vĩ mô 40
2.2.1.2 Các nhân tố thuộc môi trường ngành 46

2.2.1.3 Các nhân tố thuộc nội bộ doanh nghiệp 52


2.2.2 Các chiến lược kinh doanh mà công ty đã lựa chọn trong thực tiễn 53
2.2.2.1 Chiến lược tổng quát 53
2.2.2.2 Chiến lược cấp kinh doanh 55
2.2.2.3 Các chiến lược cấp chức năng 61
2.2.3 Đánh giá chung 74
2.2.3.1 Những kết quả đạt được: 74
2.2.3.2 Những hạn chế: 76
CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƢỢC KINH
DOANH SẢN PHẨM DỊCH VỤ VIỄN THÔNG DI ĐỘNG CỦA CÔNG
TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG HÀ NỘI NHẰM ĐÁP ỨNG NHU CẦU
HỘI NHẬP KINH TẾ QUỐC TẾ 80
3.1 Căn cứ đề xuất các giải pháp. 80
3.1.1 Mục tiêu chiến lược phát triển của Hanoi Telecom đến năm 2020
theo chủ trương của Công ty cổ phần viễn thông Hà Nội. 80
3.1.2 Phân tích ma trận SWOT 80
3.2 Các giải pháp hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh sản phẩm dịch vụ
viễn thông di động của Hanoi Telecom 83
3.2.1 Về chiến lược tổng quát: 83
3.2.2 Về chiến lược cấp kinh doanh 85
3.2.3 Về chiến lược cấp chức năng 87
3.2.4 Các giải pháp khác 96
3.3 Kiến nghị 97
3.3.1 Đối với nhà nước 97
3.3.2 Kiến nghị đối với cán bộ quản lý của công ty 97
KẾT LUẬN 99

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

VIETTEL Tổng công ty viễn thông quân đội
BCVT Bưu chính viễn thông
EVN Tổng công ty điện lực Việt Nam
BTS Base Transceiver Station - trạm gốc thu phát, tín hiệu viễn thông
GSM: Global System Mobile – Hệ thống thông tin di động toàn cầu
CDMA: Code Division Multimedia Access – Hệ thống truy nhập phân
chia theo mã.
VNPT Tập đoàn bưu chính viễn thông Việt Nam
ITU International Telecommunication Union - Liên minh viễn
thông quốc tế
IMT-2000 International Mobile Telecommunications-2000 - Điện thoại di
động Viễn thông quốc tế-2000
VoIP Voice Internet Protocol – Truyền số liệu qua băng thoại sử
dụng công nghệ chuyển mạch gói (IP)
Datapost Hệ thống chia chọn gói khai thác tự động.
TACS Total Access Communication System – Số lượt truy cập hệ
thống thông tin
MMS Multimedia Messaging Service – Dịch vụ tin nhắn đa phương tiện.
NGN Next Generation Network – Mạng thế hệ mới.
EMS Express Mail System – Hệ thống chuyển phát nhanh.
3G Third-generation technology - công nghệ truyền thông thế hệ
thứ ba
ITU Internation Telecom Union – Tổ chức liên minh Viễn thông
quốc tế.
BTO Building Transfer Operation – Xây dựng chuyển giao kinh doanh.
BCC Business Coperation Contract – Hợp đồng hợp tác kinh doanh.

PSTN Publish System Telephone Network – Mạng điện thoại công cộng.
Peak Giờ cao điểm
Normal Giờ bình thường
CallCenter Trung tâm giải đáp, hỗ trợ khách hàng
Agent Nhân viên trực tổng đài giải đáp khách hàng
Hotline: Đường dây nóng
IVR: Interactive Voice Response – Hệ thống chuyển mạch trả lời tự động
ACD Automatic Call Distributor - Tự động phân phối cuộc gọi
GPRS General Package Radio Service – Dịch vụ chuyển mạch gói vô tuyến.
SWOT Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities
(thời cơ) và Threats (nguy cơ)
WTO World Trade Organization – Tổ chức thương mại thế giới
KDDV Kinh doanh dịch vụ
CP Cổ phần
GDP Tổng sản phẩm nội địa
TB Thuê bao
ĐTV Điện thoại viên


DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1: Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp 18
Bảng 2.1: Tổng sản phẩm trong nước hàng năm theo giá thực tế 41
Bảng 2.2: Dân số Việt Nam qua các năm và dự báo dân số Việt Nam năm
2010 45
Bảng 2.3: So sánh giá trị của các thẻ nạp của các nhà cung cấp 57
Bảng 2.4: Bảng tổng hợp so sánh dịch vụ sau khi hòa mạng của các đối thủ: 59
Bảng 2.4: Số lượng các thành phần của kênh : 63
Bảng 2.5: Chiết khấu thương mại cho các đại lý bộ Kit trả trước: 65

Bảng 2.6: Chiết khấu thương mại cho các đại lý về thẻ cào: 66
Bảng 2.7: Phát triển thuê bao theo các kênh phân phối: 67
Bảng 2.8: Kết quả thực hiện giải đáp khách hàng tại trung tâm giải đáp khách hàng 68
Bảng 2.9: Cơ cấu nguồn nhân lực của Hanoi Telecom: 71
Bảng 3.1: Ma trận SWOT của Hanoi Telecom 83


1
MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài
Dịch vụ viễn thông di động là một trong những dịch vụ đạt tốc độ tăng
trưởng nhanh nhất trong lịch sử ngành viễn thông. Sự thành công bước đầu
trong lĩnh vực dịch vụ điện thoại di động đã góp phần vào sự tăng trưởng kinh
tế của mỗi quốc gia. Điện thoại di động chỉ mất khoảng hơn hai thập kỷ để
đạt con số một tỷ thuê bao trong khi mạng điện thoại cố định phải mất tới hơn
130 năm để đạt con số này. Dịch vụ điện thoại di động là phân đoạn thị
trường viễn thông bị tư nhân hoá và cạnh tranh sớm nhất ở nhiều quốc gia
trên thế giới. Sự kết hợp giữa cạnh tranh thị trường, sở hữu tư nhân và đầu tư
của nước ngoài đã tạo ra một môi trường tốt cho dịch vụ này tăng trưởng rất
mạnh.
Ở Việt Nam dịch vụ điện thoại di động là dịch vụ mới được phát triển
trong những năm gần đây nhưng đã được khách hàng rất ưa chuộng và nhu
cầu về dịch vụ điện thoại tăng rất nhanh. Nhưng một thực trạng là khách hàng
sử dụng dịch vụ điện thoại di động còn ít so với khu vực và trên thế giới.
Đối với Công ty CP viễn thông Hà Nội, dịch vụ điện thoại di động là mảng
kinh doanh mới, triển khai chưa lâu nhưng là một trong những dịch vụ hứa hẹn
sẽ đem lại nguồn doanh thu quan trọng nhất trong tổng doanh thu của công ty
so với các dịch vụ khác mà công ty đang khai thác. Hiện nay mạng di động
Vietnamobile của Công ty CP viễn thông Hà Nội là mạng mới ra đời, còn rất

non trẻ vì vậy việc kinh doanh dịch vụ này của Công ty CP viễn thông Hà Nội
có nguy cơ gặp nhiều khó khăn do có sự hiện diện của nhiều đối thủ cạnh
tranh trong và ngoài nước. Các mạng di động đã ra đời lâu năm và có vị thế
nhất định trên thị trường như VNPT, Viettel, Sfone cũng như các mạng di
động mới ra đời như EVN, Beeline đã đặt Công ty CP viễn thông Hà Nội


2
trước những thách thức to lớn do nguy cơ không chiếm nổi thị phần. Sự cạnh
tranh quyết liệt từ các nhà khai thác cũ và mới với những ưu thế về công nghệ,
quy mô hợp lý, sự năng động nhạy bén trong kinh doanh và khả năng cung cấp
dịch vụ có nhiều ưu điểm hơn thì việc xây dựng một chiến lược kinh doanh
sản phẩm cho dịch vụ này là rất cần thiết. Đặc biệt, trong điều kiện hiện nay
khi mà công nghệ không còn là vấn đề phải bàn, khi chất lượng vùng phủ sóng
của các nhà cung cấp đều đảm bảo, khi giá cước đã được người tiêu dùng chấp
nhận và nằm trong mặt bằng chung, thì việc tìm ra chiến lược kinh doanh mới
trở thành nhiệm vụ trọng tâm hàng đầu. Do đó hoạch định chiến lược kinh
doanh sản phẩm cho dịch vụ viễn thông di động có ý nghĩa rất quan trọng đối
với một nhà cung cấp non trẻ như Công ty CP viễn thông Hà Nội.
Để nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty CP viễn thông Hà Nội
đối với dịch vụ điện thoại di động, nắm bắt và khai thác triệt để các cơ hội,
thâm nhập thị trường với tốc độ tăng trưởng cao, phát triển bền vững tác giả
chọn đề tài “Chiến lược kinh doanh sản phẩm dịch vụ Viễn thông di động
của Công ty cổ phần viễn thông Hà Nội (Hanoitelecom) trong bối cảnh hội
nhập kinh tế Quốc tế - thực trạng và giải pháp” làm đề tài nghiên cứu cho
luận văn thạc sỹ của mình.
2. Tình hình nghiên cứu
Dịch vụ viễn thông di động là một ngành nghề mới mẻ tuy nhiên nó
mang lại lợi nhuận cao, do đó nhiều công ty, tổ chức rất quan tâm nghiên cứu
về vấn đề kinh doanh sản phẩm viễn thông di động. Cho đến nay việc nghiên

cứu chiến lược kinh doanh xoay quanh mảng đề tài viễn thông di động đã
được rất nhiều luận án, giáo trình, công trình khoa học nghiên cứu, cụ thể:
- Trong nước:
+ Nguyễn Xuân Vinh (2003), Marketing- chìa khóa của sự thành công
trong kinh doanh viễn thông, NXB Bưu điện Hà Nội.
+ PGS Bùi Xuân Phong, TS. Trần Đức Thung, Giáo trình ”Chiến lược
kinh doanh Bưu chính, Viễn thông”, NXB Thống kê, 2002.


3
+ Tổng cục Bưu Điện, Chiến lược phát triển Bưu chính - Viễn thông Việt
Nam đến 2010 và định hướng đến 2020, 2001.
+ Viện Kinh tế Bưu Điện, Marketing - chìa khóa của sự thành công trong
kinh doanh viễn thông, NXB Bưu Điện, 2003.
- Ngoài nước:
+ Michael A.Blech (1995), An Integrated Marketing Communication
Perspective, Printer: Von Hoffman Press.
+ Haper W Boyd (1996), Marketing Strategy Planning and
Implementation, Printer: R.R Donnelley & Sons Company.
Tuy nhiên, các công trình nghiên cứu đó mới chỉ tiếp cận đến chiến
lược kinh doanh sản phẩm dịch vụ viễn thông di động từ giác độ lý luận nhiều
hơn mà chưa có một công trình nghiên cứu chuyên sâu về chiến lược kinh
doanh sản phẩm dịch vụ viễn thông di động tại một đơn vị kinh doanh cụ thể.
Do vậy có thể nói đề tài “Chiến lược kinh doanh sản phẩm dịch vụ Viễn
thông di động của Công ty cổ phần viễn thông Hà Nội (Hanoitelecom)
trong bối cảnh hội nhập kinh tế Quốc tế - thực trạng và giải pháp” mà tác
giả lựa chọn là đề tài đầu tiên nghiên cứu sâu về chiến lược kinh doanh sản
phẩm dịch vụ viễn thông di động tại một doanh nghiệp cụ thể (Công ty CP
viễn thông Hà Nội) và đề tài này không trùng lặp với những công trình đã được
nghiên cứu trước đây.

3. Mục đích nghiên cứu
Trên cơ sở nghiên cứu và hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược kinh
doanh và tổng quan về công nghệ di động của dịch vụ điện thoại di động đề
tài sẽ phân tích thực trạng chiến lược kinh doanh sản phẩm dịch vụ Viễn
thông di động của Công ty cổ phần viễn thông Hà Nội (Hanoitelecom) từ đó


4
đề xuất các giải pháp phát triển chiến lược kinh doanh sản phẩm dịch vụ
nhằm gia tăng lượng khách hàng sử dụng dịch vụ điện thoại di động trong
nước của Công ty cổ phần viễn thông Hà Nội (Hanoitelecom) trong bối cảnh
hội nhập kinh tế Quốc tế.
4. Nhiệm vụ nghiên cứu
Để đạt được mục đích nghiên cứu trên, nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài là:
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh và tìm hiểu các
hình thức đặc thù của chiến lược kinh doanh sản phẩm viễn thông di động.
- Tìm hiểu về Công ty cổ phần viễn thông Hà Nội (Hanoitelecom), cơ
cấu tổ chức, bộ máy hoạt động và các cách thức kinh doanh sản phẩm của
công ty.
- Đánh giá thực trạng chiến lược kinh doanh sản phẩm viễn thông di
động tại Công ty cổ phần viễn thông Hà Nội (Hanoitelecom).
- Đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện và phát triển chiến lược kinh
doanh sản phẩm viễn thông di động tại Công ty cổ phần viễn thông Hà Nội
(Hanoitelecom).

5. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu của đề tài là những vấn
đề thực tiễn và lý luận liên quan đến chiến lược kinh doanh và chiến lược
kinh doanh sản phẩm viễn thông di động, thực trạng chiến lược kinh doanh
sản phẩm dịch vụ của Công ty cổ phần viễn thông Hà Nội (Hanoitelecom).

-Phạm vi nghiên cứu: Đề tài tập trung nghiên cứu, phân tích thực trạng
chiến lược kinh doanh sản phẩm dịch vụ Viễn thông di động của Công ty cổ
phần viễn thông Hà Nội (Hanoitelecom) giai đoạn 2005 – 2010 tầm nhìn 2020.




5
6. Phƣơng thức nghiên cứu
Để thực hiện mục tiêu nghiên cứu, các phương pháp nghiên cứu được
sử dụng dựa trên phương pháp luận của lý luận cơ bản của chủ nghĩa Mác –
Lênin là chủ nghĩa duy vật biện chứng và duy vật lịch sử kết hợp với các
phương pháp thống kê, tổng hợp, so sánh, phân tích đánh giá và lượng hóa
bằng các bảng biểu.

7. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, phần kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, kết cấu của
đề tài gồm 03 phần:
Chương 1: Một số vấn đề lý luận chung về chiến lƣợc kinh doanh
và chiến lƣợc kinh doanh sản phẩm dịch vụ viễn thông di động
Chương 2: Thực trạng chiến lƣợc kinh doanh sản phẩm dịch vụ viễn
thông di động của công ty cổ phần viễn thông Hà Nội (HanoiTelecom)
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh dịch vụ
viễn thông di động của công ty cổ phần viễn thông Hà Nội (HanoiTelecom)
nhằm đáp ứng nhu cầu hội nhập kinh tế quốc tế




6

CHƢƠNG 1
MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƢỢC KINH
DOANH VÀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH SẢN PHẨM DỊCH VỤ
VIỄN THÔNG DI ĐỘNG

1.1 Khái quát chung về chiến lƣợc kinh doanh
1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh
Nền kinh tế thị trường luôn biến động, doanh nghiệp muốn tồn tại phát
triển đòi hỏi phải luôn thích ứng với những biến động đó. Các nhà kinh doanh
hiện đại cho rằng một doanh nghiệp không thể thích ứng được với những thay
đổi của thị trường nếu như doanh nghiệp đó không có một chiến lược kinh
doanh phát triển. Nếu thiếu một chiến lược kinh doanh đúng đắn doanh
nghiệp không thể sản xuất kinh doanh có hiệu quả kinh tế được, thậm chí
trong nhiều trường hợp còn dẫn đến sự phá sản, đóng cửa sản xuất của doanh
nghiệp. Trên thế giới có nhiều quan niệm khác nhau về chiến lược kinh
doanh:
- Quan niệm cổ điển: Quan điểm này cho rằng người ta có thể kế hoạch
hoá được các lợi thế cạnh tranh dài hạn.
- Quan điểm tiến hoá: Doanh nghiệp là một cơ thể sống, biết tự điều
chỉnh, đấu tranh sinh tồn để thích nghi và tồn tại trong môi trường cạnh tranh.
- Quan điểm quá trình: Nhấn mạnh sự tồn tại và sự phát triển của doanh
nghiệp là cả một quá trình tích luỹ kinh nghiệm, đấu tranh bằng mọi biện
pháp để phát triển, trong đó có các thủ đoạn, mưu mẹo. Tuy nhiên, để tồn tại
lâu dài doanh nghiệp chỉ sử dụng các mưu mẹo trong trường hợp thật cần thiết.
- Quan điểm hệ thống: Để có thành công lâu dài, doanh nghiệp phải
kinh doanh một cách có hệ thống và trong một quá trình lâu dài, từ đó phải có
quản trị chiến lược[5].


7

Từ các quan điểm tiếp cận khác nhau, thuật ngữ chiến lược được các nhà
kinh tế mô tả và quan niệm theo nhiều khía cạnh khác nhau:
 Tiếp cận về khía cạnh “cạnh tranh”: Một nhóm tác giả có quan điểm
coi chiến lược là nghệ thuật để giành thắng lợi trong cạnh tranh
- Theo Michael.E.Porter: “Chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật xây
dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”.
- Theo K.Ohmae: “Mục đích của chiến lược là mang lại những điều
thuận lợi nhất cho một phía, đánh giá thời điểm tấn công hay rút lui, xác định
đúng ranh giới của sự thoả hiệp” và ông nhấn mạnh “Không có đối thủ cạnh
tranh thì không cần chiến lược, mục đích duy nhất của chiến lược là đảm bảo
giành thắng lợi bền vững đối với đối thủ cạnh tranh”.
 Theo hướng tiếp cận khác: Có một nhóm tác giả cho rằng chiến lược
là một tập hợp các kế hoạch chiến lược làm cơ sở hướng dẫn các hoạt động.
- Theo James.B.Quinn: “Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế
hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các trình tự hành động
thành một tổng thể kết dính với nhau”.
- Theo William.J.Gluech: “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống
nhất, tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục
tiêu cơ bản của một ngành sẽ được thực hiện”.
- Theo Alfred Chandler: “Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu
cơ bản dài hạn của ngành, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành
động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó.
Các quan niệm này đều coi chiến lược là một tập hợp các kế hoạch
chiến lược làm cơ sở hướng dẫn các hoạt động để ngành hay tổ chức nào đó
đạt được mục tiêu đã xác định.


8
Chiến lược kinh doanh là chiến lược nhằm đảm bảo sự thành công của
công ty.

Thực chất của chiến lược kinh doanh là tạo lợi thế cạnh tranh, tăng
cường sức mạnh của doanh nghiệp trước đối thủ cạnh tranh. Nếu không có
người cạnh tranh thì không cần chiến lược. Để đạt được mục tiêu duy nhất
này cần kế hoạch hoá chiến lược. Công ty cần phải đạt được một sự sắc nét
xác đáng hơn so với đối thủ cạnh tranh.
Vậy chiến lược kinh doanh là tập hợp một cách thống nhất các mục
tiêu, các chính sách và sự phối hợp các hoạt động của một đơn vị kinh doanh
trong chiến lược tổng thể nhất định. Chiến lược kinh doanh phản ánh các hoạt
động của đơn vị kinh doanh bao gồm quá trình đặt ra các mục tiêu, chính sách
và các biện pháp, phương tiện sử dụng phù hợp với xu thế biến động của môi
trường, phối hợp tối ưu các nguồn lực để giành thắng lợi trong cạnh tranh và
đạt được các mục tiêu đề ra [5].
Hoạch định chiến lược kinh doanh nhằm giúp các doanh nghiệp đạt
được các mục tiêu trước mắt và lâu dài, tổng thể và bộ phận là một điều hết
sức quan trọng và cần thiết. Mục đích của việc hoạch định chiến lược kinh
doanh là “Dự kiến tương lai trong hiện tại”. Dựa vào chiến lược kinh doanh
nhà quản lý có thể lập ra các kế hoạch cho các năm kế tiếp nhau. Tuy nhiên
quá trình đó phải có sự kiểm soát chặt chẽ, hiệu chỉnh trong từng bước đi.
Một chiến lược vững mạnh luôn cần đến khả năng quản lý, điều hành linh
hoạt, sử dụng các nguồn lực vật chất, tài chính và con người thích ứng với
từng bước đi [5].
Một chiến lược kinh doanh tốt là chiến lược trong đó một công ty có
thể chiếm được lợi thế chắc chắn so với đối thủ cạnh tranh với chi phí có thể
chấp nhận được [5].


9
Tìm kiếm một cách thức hành động - đó là nhiệm vụ cụ thể của nhà
chiến lược. Làm thế nào để chuẩn bị hành động nhằm giành thắng lợi trong
cạnh tranh? Phương pháp thông thường mà các công ty chuẩn bị chiến lược

được gọi là kế hoạch hoá chiến lược hay hoạch định chiến lược.
Kế hoạch hoá chiến lược là quá trình hình thành chiến lược. Có hai
phương pháp kế hoạch hoá chiến lược:
 Kế hoạch hóa chiến lược phi hình thể (không chính thức) là xây dựng
chiến lược kinh doanh trên cơ sở cảm tính hưng phấn và các hành vi sáng tạo
nảy ra trong đầu óc của nhà quản trị kinh doanh.
 Kế hoạch hoá hình thể (chính thức) dựa vào sự phân tích thông tin và
sử dụng các biện pháp kỹ thuật ra quyết định.
Hai phương pháp kế hoạch hoá trên song song tồn tại, bổ trợ cho nhau.
Tỷ trọng của hai phương pháp kế hoạch hoá này trong một công ty phụ thuộc
vào mức độ phát triển, vào quy mô, vào tính đa dạng của hoạt động kinh
doanh và môi trường mà công ty hoạt động, phong cách của lãnh đạo cao cấp
của công ty.
Một chiến lược kinh doanh có thể được xem xét ở nhiều góc độ khác
nhau, tuy vậy vẫn chủ yếu tập trung trả lời câu hỏi sau đây: Hiện nay Công ty
đang ở đâu, Công ty muốn đi đâu, Công ty sẽ đi đến đó bằng cách nào?
1.1.2 Phân loại các loại hình chiến lược kinh doanh
Để thực hiện quản lý chiến lược một cách có hiệu quả các nhà chiến
lược thường tiến hành phân ra các loại hình chiến lược căn cứ vào nhiều tiêu
thức khác nhau. Mỗi chiến lược đều hoạch định tương lai phát triển của tổ
chức.
1.1.2.1 Phân loại theo phạm vi của chiến lược: Ta có thể chia chiến lược
kinh doanh thành 2 cấp, chiến lược chung và chiến lược bộ phận:
a. Chiến lược chung (chiến lược tổng quát):


10
Vạch ra mục tiêu phát triển doanh nghiệp trong khoảng thời gian dài,
thường đề cập tới những vấn đề quan trọng lâu dài, quyết định sự sống còn
của doanh nghiệp như chiến lược ổn định, chiến lược tăng trưởng, chiến lược

thu hẹp hay chiến lược kết hợp
- Chiến lược ổn định là chiến lược mà đặc trưng của nó không có sự
thay đổi nào đáng kể, nghĩa là: Doanh nghiệp trước đây như thế nào thì hiện
tại và tương lai nó vẫn vậy, vẫn tiếp tục phục vụ cho những nhóm khách trước
đây bằng việc cung cấp những sản phẩm và dịch vụ tương tự, bảo tồn thị phần
và duy trì mức lãi xuất và mức thu hồi vốn trong quá khứ.
- Chiến lược tăng trưởng là chiến lược đi tìm kiếm sự tăng trưởng trong
hoạt động doanh nghiệp, bao gồm: việc tăng doanh thu, tăng nhân lực, tăng
thị phần. Đây là chiến lược mà nhiều nhà doanh nghiệp theo đuổi.
Chiến lược tổng quát bao gồm các nội dung sau (còn gọi là các mục tiêu
chiến lược):
 Tăng khả năng sinh lợi.
 Tạo thế lực trên thị trường.
 Bảo đảm an toàn trong kinh doanh.
- Tăng khả năng sinh lợi và lợi nhuận: Trong trường hợp không có đối
thủ cạnh tranh và kể cả có đối thủ cạnh tranh, mọi doanh nghiệp đều muốn tối
đa hoá lợi nhuận với chi phí bỏ thêm cho nó càng ít càng tốt. Mục tiêu tỷ lệ
sinh lợi của đồng vốn và lợi nhuận càng cao càng tốt phải là mục tiêu tổng
quát của mọi doanh nghiệp.
- Tạo thế lực trên thị trường: Tuy nhiên, vào những thời kỳ nhất định,
doanh nghiệp có thể đầu tư thêm nhiều vốn và tỷ lệ sinh lợi thấp nếu nó bỏ
qua mục tiêu nóng bỏng đầu tiên để đạt được mục tiêu thứ hai: tạo thế lực trên
thị trường. Doanh nghiệp muốn tìm cho mình một vị trí tốt, được nhiều người


11
tiêu dùng biết đến, có tiếng tăm thì có thể phải bỏ thêm nhiều chi phí để đổi
lấy tiếng tăm đó mà chưa chắc lợi nhuận tăng thêm cùng tỷ lệ. Chẳng hạn, bỏ
nhiều vốn đầu tư để đổi mới công nghệ, nâng cao chất lượng sản phẩm hoặc
nghiên cứu sản phẩm mới nhưng khi tung sản phẩm ra thị trường lại bán giá

xâm nhập thị trường thấp để người tiêu dùng chấp nhận, biết đến, dẫn đến có
thói quen tiêu dùng. Thời kỳ nghiên cứu sản phẩm hay đổi mới công nghệ và
thời kỳ xâm nhập thị trường mục tiêu tối đa hoá lợi nhuận và khả năng sinh
lợi có thể không đạt được mà lại đạt mục tiêu thứ hai. Thế lực trên thị trường
của doanh nghiệp thường được đo bằng phần thị trường mà doanh nghiệp
kiểm soát được; tỷ trọng hàng hoá, dịch vụ của doanh nghiệp so với tổng
lượng cung về hàng hoá, dịch vụ đó trên thị trường; khả năng tài chính, khả
năng liên doanh liên kết trong và ngoài nước; mức độ phụ thuộc của các
doanh nghiệp khác vào doanh nghiệp; uy tín, tiếng tăm của doanh nghiệp đối
với khách hàng.
- Bảo đảm an toàn trong kinh doanh: Kinh doanh luôn gắn liền với may
rủi. Chiến lược kinh doanh càng táo bạo, cạnh tranh càng khốc liệt thì khả
năng thu lợi lớn nhưng rủi ro cũng thường gặp.
Nguyên nhân dẫn đến rủi ro gồm:
+ Thiếu kiến thức và kỹ năng quản lý kinh doanh;
+ Thiếu thích nghi với cạnh tranh;
+ Thiếu thông tin kinh tế;
+ Do nguyên nhân khách quan khi cơ chế quản lý vĩ mô thay đổi; lạm
phát cao và khủng hoảng kinh tế trầm trọng; hàng giả phát sinh hoặc nhập lậu
tăng mạnh; tai nạn hoả hoạn, trộm cắp, thiên tai; luật pháp thay đổi và chính
sách không ổn định.
Rủi ro là sự bất trắc không mong đợi nhưng các nhà chiến lược khi xây
dựng chiến lược chấp nhận nó thì sẽ tìm cách ngăn ngừa, né tránh, hạn chế.
Nếu có chính sách phòng ngừa tốt thì thiệt hại sẽ ở mức thấp nhất.


12
Hệ thống phòng ngừa rủi ro có hiệu quả bao gồm: đa dạng hoá sản
phẩm và dịch vụ, mua bảo hiểm, phân tích chiến lược thường xuyên.
Mỗi doanh nghiệp có thể đặt cho mình cùng lúc cả ba mục tiêu chiến

lược nói trên cho một khoảng thời gian. Cũng có thể chỉ đặt một hay hai trong
ba mục tiêu đó.
b. Chiến lược bộ phận:
Để đạt được mục tiêu chiến lược tổng quát có thể vạch ra và tổ chức
thực hiện các chiến lược bộ phận. Chiến lược bộ phận lại bao gồm rất nhiều
loại như chiến lược dựa vào bản thân doanh nghiệp, hay khách hàng để đạt
mục tiêu tổng quát, hoặc chiến lược Marketing, chiến lược tài chính, chiến
lược nguồn nhân lực. Đây thực chất là tìm kiếm cách thức hành động, mà mỗi
doanh nghiệp đều phải hoạch định để đạt mục tiêu đã định.
Tóm lại: Chiến lược chung và chiến lược bộ phận liên kết chặt chẽ với
nhau để tạo thành một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh, nếu chỉ có một
trong hai bộ phận trên thì không thể nói là chiến lược kinh doanh.
1.1.2.2 Phân loại theo căn cứ xây dựng chiến lược:
- Chiến lược dựa vào khách hàng;
- Chiến lược dựa vào đối thủ cạnh tranh;
- Chiến lược dựa vào thế mạnh của công ty;
1.1.2.3 Phân loại theo nội dung của chiến lược (phân loại theo hướng tiếp cận):
- Chiến lược tập trung vào những yếu tố then chốt: Tư tưởng chủ đạo
của việc hoạch định chiến lược ở đây là không dàn trải các nguồn lực, mà tập
trung vào những lĩnh vực có ý nghĩa quyết định đối với phát triển sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp.
- Chiến lược phát huy ưu thế tương đối: với tư tưởng chủ đạo bắt đầu từ
việc phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của mình với đối thủ cạnh tranh,


13
tìm ra điểm mạnh, điểm yếu của mình từ đó đưa ra phương hướng chiến lược
tránh điểm mạnh và đánh vào những điểm yếu của đối thủ. Nói cách khác, từ
việc tìm ra ưu thế tương đối của mình doanh nghiệp sẽ dựa vào đó để xây
dựng chiến lược kinh doanh.

- Chiến lược sáng tạo tấn công: Để thực hiện chiến lược này, doanh
nghiệp phải nhìn thẳng vào những vấn đề được coi là phổ biến, bất biến để
xem xét lại chúng. Cần đặt ra nhiều câu hỏi, những sự nghi ngờ về những vấn
đề tưởng như đã kết luận. Từ việc đặt liên tiếp các câu hỏi và sự nghi ngờ về
tính bất biến của vấn đề, doanh nghiệp có thể khám phá ra những vấn đề mới
mẻ có lợi cho doanh nghiệp và tìm cách phát triển chúng trong chiến lược
kinh doanh đặt ra.
- Chiến lược khai thác các khả năng và tiềm năng: Xây dựng chiến lược
này dựa trên sự phân tích có hệ thống thông tin nhằm khai thác khả năng có
thể có của tất cả các yếu tố khác bao quanh nhân tố then chốt. Từ đó tìm cách
sử dụng phát huy tối ưu nguồn lực của doanh nghiệp để mang lại hiệu quả
kinh doanh cao nhất.
1.1.2.4 Căn cứ vào các hoạt động tiếp thị:
- Chiến lược sản phẩm: doanh nghiệp thường phải chú ý đến những
điểm nhấn mạnh như chất lượng tốt, dịch vụ chu đáo, thiết kế sáng tạo, tính
năng kỹ thuật đa dạng, những ấn tượng mạnh mẽ về nhãn hiệu sản phẩm.
- Chiến lược giá: Là chiến lược mà doanh nghiệp luôn luôn theo đuổi vì
bao giờ họ cũng muốn sản xuất ra sản phẩm với giá thấp nhất.
- Chiến lược phân phối
- Chiến lược giao tiếp khuếch trương
Như vậy, bốn chính sách Marketing cũng là những chiến lược bộ phận
theo cách phân loại Marketing - Mix. Mỗi chiến lược bộ phận, dù đứng trong
cách phân loại nào, thì cũng nhằm định hướng hoạt động của doanh nghiệp


14
trong tương lai chú trọng vào mặt đó. Cùng lúc doanh nghiệp có thể áp dụng
những chiến lược bộ phận được phân loại theo nhiều cách khác nhau hay
trong cùng một cách phân loại. Chẳng hạn có thể hoạch định chiến lược giá
cùng với chiến lược phân phối, chiến lược dựa vào đối thủ cạnh tranh kết hợp

với chiến lược khai thác các khả năng tiềm tàng [4].
1.1.3 Xây dựng chiến lược kinh doanh
Khi xây dựng chiến lược kinh doanh phải chú ý các điểm sau: Chiến
lược kinh doanh phải gắn với thị trường; cần xem xét kỹ đến các vùng an toàn
trong kinh doanh, hạn chế độ rủi ro ở mức tối thiểu; cần xác định mục tiêu
then chốt, vùng kinh doanh chiến lược và những điều kiện cơ bản để đạt được
mục tiêu đó; chiến lược kinh doanh chung và chiến lược kinh doanh bộ phận;
chiến lược phải thể hiện mục tiêu cụ thể, có tính khả thi với mục đích đạt hiệu
quả tối đa trong sản xuất kinh doanh.
1.1.3.1 Các căn cứ để xây dựng chiến lược
a. Căn cứ vào khách hàng:
Khách hàng là đối tượng phục vụ mà bất cứ doanh nghiệp nào cũng đều
nhằm tới, vì thế khách hàng là căn cứ cơ sở của chiến lược kinh doanh. Với
sự hiện đại hoá của xã hội nhu cầu sử dụng hàng hoá của những nhóm người
này khác nhóm người kia vì thế tạo nên những thị trường hiện đại hoá không
đồng nhất. Do đó, doanh nghiệp phải cần nắm được và biết phân loại thị
trường, phân loại khách hàng cho phù hợp với những nhóm khách hàng riêng
biệt để phục vụ tốt hơn. Có hai cách phân chia thị trường:
- Phân chia mục tiêu: Phân khách hàng theo mục đích của khách hàng trong
việc sử dụng sản phẩm hay dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp. Ví dụ: Họ sử
dụng để kinh doanh, bán lẻ hay tiêu dùng.
- Phân theo khả năng đáp ứng cho khách hàng: Cách này dựa vào khả năng
và nguồn nhân lực của doanh nghiệp trong việc đáp ứng nhu cầu thị trường từ
đó sẽ giúp doanh nghiệp chọn được thị phần phù hợp nhất với khả năng và


15
nguồn lực của mình. Có như vậy thì chiến lược kinh doanh mới có tính khả
thi cao [5].
b. Căn cứ vào khả năng của doanh nghiệp

Doanh nghiệp cần phải dựa vào khả năng của mình để hoạch định chiến
lược kinh doanh. Do tiềm lực phát triển của các doanh nghiệp thường vượt lên
trên nhu cầu thị trường nên sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp này ngày
càng trở lên khốc liệt và gay gắt, xu thế đòi hỏi phân chia thị trường ngày
càng trở lên cấp thiết hơn.
Để nắm được thị trường thì doanh nghiệp phải chú trọng khai thác triệt
để thế mạnh của mình khi xây dựng chiến lược. Phải biết phân bổ các nguồn
lực một cách hiệu quả. Biết sử dụng cả nguồn lực là con người, tiền, vật tư
sao cho cân đối. Nếu có sự dư thừa hoặc thiếu hụt ở yếu tố nào đó sẽ gây ra
lãng phí do vậy sẽ không khai thác được triệt để khả năng của doanh nghiệp.
Trong ba yếu tố nguồn lực nói trên thì con người là yếu tố quan trọng nhất.
Có thể sắp xếp ba yếu tố trên theo thứ tự ưu tiên như sau: Con người, tiền, vật [5].
c. Căn cứ vào đối thủ cạnh tranh
Khi xây dựng chiến lược kinh doanh phải dựa vào sự so sánh khả năng
của doanh nghiệp mình với các đối thủ cạnh tranh khác, từ đó tìm ra lợi thế
của mình.
- Lợi thế vô hình: Đó là ưu thế không định lượng được như uy tín, các mối
quan hệ của doanh nghiệp, điều kiện, địa điểm kinh doanh, thói quen sử dụng
sản phẩm và dịch vụ của khách hàng.
- Lợi thế hữu hình: Thường đánh giá qua khối lượng, chất lượng sản phẩm,
chi phí sản xuất, vốn đầu tư, giá cả, trình độ quản lý Để so sánh tìm ra được
lợi thế của mình, doanh nghiệp nên sử dụng phương pháp phân chia nhỏ các
vấn đề để phân tích, đối chiếu tìm ra những mặt mạnh của mình so với đối thủ
cạnh tranh.


16
1.1.3.2 Nội dung xây dựng chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là chương trình hành động để
đạt được những mục tiêu cụ thể của doanh nghiệp như: tồn tại, tăng trưởng,

lợi nhuận, thị trường tiêu thụ, loại sản phẩm, hiệu quả sử dụng vốn Chương
trình hành động vạch ra hướng đi cho hoạt động của doanh nghiệp đạt hiệu
quả. Còn kế hoạch đặt ra cụ thể các chỉ tiêu và biện pháp phải thực hiện để
đạt mục đích đó.
Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được xây dựng trên những
căn cứ khác nhau nhưng đều bao gồm hai bộ phận: Chiến lược tổng quát và
chiến lược bộ phận.
 Nội dung xây dựng chiến lược tổng quát: Trước hết phải đề xuất chiến
lược tổng quát, tức là vạch ra mục tiêu chiến lược tổng quát. Chiến lược tổng
quát có nhiệm vụ xác định cách đi và hướng đi tới những mục tiêu chủ yếu
như nhịp độ tăng trưởng của sản phẩm, lợi nhuận, thị phần, công nghệ có thể
chia mục tiêu trên thành 3 loại:
- Khả năng sinh lời: Với mục đích tối đa hoá lợi nhuận do vậy khả năng
sinh lời của đồng vốn hoặc tổng chi phí và tổng lợi nhuận trong thời gian nhất
định phải là mục tiêu chủ yếu của chiến lược kinh doanh.
- Thế lực trên thị trường: Trong thị trường cạnh tranh thì thế lực của
doanh nghiệp được đo bằng thị phần mà doanh nghiệp chiếm được hay tỷ
trọng hàng hoá, dịch vụ của doanh nghiệp so với tổng hàng hoá, dịch vụ cùng
loại được cung cấp trên thị trường, uy tín của doanh nghiệp, mức độ phụ
thuộc của doanh nghiệp khác.
- An toàn trong kinh doanh: Để thu được lợi nhuận cao doanh nghiệp có
thể xây dựng những chiến lược kinh doanh hết sức táo bạo, chiến lược kinh


17
doanh càng táo bạo thì mức độ rủi ro càng cao. Rất nhiều nguyên nhân dẫn
đến rủi ro như: Thiếu thông tin cần thiết, không đủ khả năng phân tích thông
tin, vội vã tiến hành khi chưa đến thời cơ Khi xây dựng chiến lược kinh
doanh chúng ta luôn phải chú ý đến những biện pháp phòng ngừa. Có 3 biện
pháp phòng ngừa đó là: Đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ; mua bảo hiểm;

thường xuyên cập nhật và phân tích hoạt động kinh doanh của đơn vị.
 Nội dung xây dựng chiến lược bộ phận: Trên cơ sở chiến lược tổng
quát, doanh nghiệp xúc tiến việc xây dựng các chiến lược bộ phận. Nếu không
có các chiến lược bộ phận thì chiến lược tổng quát chỉ là mong đợi. Chiến
lược bộ phận bao gồm những loại chiến lược chủ yếu sau: Chiến lược
Maketing; chiến lược tài chính; chiến lược công nghệ; chiến lược nguồn lực [5].
1.1.4 Quản trị chiến lược kinh doanh
1.1.4.1 Vai trò của quản trị chiến lược kinh doanh đối với hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp
Qua nhiều năm hình thành và phát triển, việc quản trị chiến lược kinh
doanh ngày càng được áp dụng rộng rãi, và khẳng định được vai trò không thể
thiếu đối với các doanh nghiệp, đặc biệt là các tập đoàn kinh tế lớn.
- Quản trị chiến lược kinh doanh là một bộ phận không thể thiếu trong
hoạt động quản lý của doanh nghiệp.
- Quản trị chiến lược kinh doanh cho phép doanh nghiệp thực hiện các
mục tiêu một cách dễ dàng hơn.
- Quản trị chiến lược kinh doanh là công cụ giúp cho doanh nghiệp có
thể ứng phó với sự thay đổi của tình hình và những biến động không lường
của thị trường.
- Quản trị chiến lược kinh doanh cho phép các doanh nghiệp tạo thế
cạnh tranh mang tính quyết định và bền vững ( hình ảnh, thương hiệu ).