Đề cương ôn tập quản trị chiến lược

Câu 1: Trình bày khái niệm và nội dung cấu thành chiến lược của DN. Liên hệ
thực tế nội dung chiến lược của một DN cụ thể mà bạn chọn?
a) Khái niệm và nội dung cấu thành chiến lược của DN:
 Khái niệm Chiến lược:
o Alfred Chandler (1962) “Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ
bản, dài hạn của DN, đồng thời áp dụng một chuỗi các hành động cũng
như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này”.
o

Johnson & Scholes (1999): “Chiến lược là định hướng và phạm vi của
một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông
qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong mơi trường thay đổi, để
đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên liên quan”.

=> Chiến lược của một doanh nghiệp bao gồm những mục tiêu phải đạt tới trong dài
hạn, những đảm bảo về nguồn lực để đạt được những mục tiêu này và đồng thời
những cách thức, tiến trình hành động trong khi sử dụng những nguồn lực này. Do
đó, chiến lược được hiểu như là một kế hoạch hoặc sơ đồ tác nghiệp tổng quát định
hướng sự phát triển và tạo lập lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Một chiến lược
tốt, được thực hiện hiệu quả sẽ giúp các nhà quản trị và nhân viên ở mọi cấp quản lý
xác định rõ ràng mục tiêu, nhận biết phương hướng hành động, góp phần vào sự
thành cơng của doanh nghiệp.
 Nội dung cấu thành Chiến lược của Doanh nghiệp:
Thông thường, chiến lược của một doanh nghiệp bao gồm 6 yếu tố cơ bản:
- Chiến lược đề cập đến định hướng trong dài hạn của DN. Các định hướng
chiến lược của doanh nghiệp là các quyết định trong dài hạn và việc triển khai các
quyết định này cần rất nhiều thời gian.
- Chiến lược liên quan đến việc xác định phạm vi hoạt động của doanh nghiệp:
Doanh nghiệp sẽ tập trung vào một hoạt động/một ngành kinh doanh/một thị trường
(truyền thống) hay phát triển đa dạng hóa vào nhiều lĩnh vực hoạt động kinh doanh
mới?

- Chiến lược có mục tiêu hướng tới việc mang lại lợi thế cạnh tranh hay “tính
khác biệt” cho doanh nghiệp. Nếu chiến lược không mang lại được một lợi thế cạnh
tranh của doanh nghiệp thì đó khơng phải là một chiến lược hiệu quả.
- Chiến lược của DN được hình thành từ sự biến động liên tục của mơi trường
cạnh tranh. Vì vậy, chiến lược phải cho phép xác lập được vị thế của doanh nghiệp
trong mối quan hệ tương thích với mơi trường và thị trường. Đối với một DN có quy
mơ nhỏ, việc xác định vị thế này đòi hỏi phải lựa chọn một hoặc một vài đoạn thị
trường ngách, tuy nhiên đối với một tập đoàn đa quốc gia việc xác định vị thế chiến
lược có thể đến từ việc mua lại những DN đã có được vị thế mạnh trong các lĩnh vực
kinh doanh khác nhau.
- Chiến lược được hình thành từ các nguồn lực và năng lực bên trong của doanh
nghiệp. Theo cách tiếp cận này, chiến lược khơng chỉ cần thích nghi với mơi trường
bên ngồi, mà cịn phải cho phép khai thác tối đa các năng lực bên trong của doanh
nghiệp để tạo lập được các năng lực cạnh tranh bền vững.
- Cuối cùng, thực thi chiến lược địi hỏi phải có phương thức phân bổ các nguồn
lực: Tài chính, nhân lực, cơ sở hạ tầng, công nghệ, marketing,... một cách tối ưu. Để
thực thi chiến lược doanh nghiệp cần phải phân bổ các nguồn lực một cách tối ưu cho
các hoạt động kinh doanh nhiều tiềm năng nhất.
b) Liên hệ thực tế nội dung chiến lược của Vinamilk
Tổng Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam (VINAMILK) là một doanh nghiệp đang
chiếm vị trí dẫn đầu trong ngành sữa của Việt Nam. Để có được quyết định và hành
động mang tính nhất quán và có hiệu quả, bản tuyên bố chiến lược của Vinamilk nêu
rõ:
Mục tiêu của Vinamilk là tối đa hóa giá trị của cổ đông và theo đuổi mục tiêu
phát triển kinh doanh dựa trên những yếu tố chiến lược sau:
• Mở rộng thị phần tại các thị trường hiện tại và thị trường mới;

• Phát triển toàn diện danh mục sản phẩm sữa nhằm hướng tới một thị trường
tiêu thụ rộng lớn, đồng thời mở rộng sang cácsản phẩm có hàm lượng giá trị gia
tăng cao mang lại tỷ suất lợi nhuận lớn hơn;
• Phát triển các dịng sản phẩm mới nhằm thỏa mãn tốt nhất thị hiếu tiêu dùng
khác nhau của khách hàng;
• Xây dựng thương hiệu;
• Tiếp tục nâng cao quản lý hệ thống cung cấp;
• Phát triển nguồn nguyên liệu sạch để đảm bảo nguồn cung sữa tươi ổn định và
tin cậy.


Câu 2: Nêu khái niệm và vai trị của chính sách. Phân tích có liên hệ thực tế các
chính sách marketing trong triển khai chiến lược phát triển sản phẩm
của một doanh nghiệp mà bạn chọn.
a) Nêu khái niệm và vai trị của chính sách.
 Khái niệm
Là một hệ thống các chỉ dẫn, dẫn dắt DN trong quá trình đưa ra và thực hiện
các quyết định chiến lược.
Là một phương tiện nhằm đạt được các mục tiêu của DN.
Bao gồm các văn bản hướng dẫn, các quy tắc, thủ tục được thiết lập để hậu
thuận cho các hành động

Mục tiêu
 Vai trò (Cần rút gọn)
Quản trị chiến lược giúp các doanh nghiệp định hướng rõ tầm nhìn chiến lược,
sứ mạng và mục tiêu của mình. Đúng như thế ta thấy nếu muốn quản trị chiến lược có
hiệu quả, các tổ chức phải quản lý hệ thống thông tin môi trường kinh doanh. Căn cứ
vào đó, các nhà quản trị có thể dự báo được các xu hướng biến động của môi trường
kinh doanh và xác định nơi nào mà doanh nghiệp cần đi đến trong tương lai, những gì
cần phải làm để đạt được những thành quả lâu dài. Việc nhận thức kết quả mong

muốn và mục đích trong tương lai giúp cho nhà quản trị cũng như nhân viên nắm
vững được việc gì cần làm để đạt được thành công, tạo sự hiểu biết lẫn nhau giữa các
nhà quản trị và các nhân viên và cùng nỗ lực để đạt được các mong muốn. Như vậy
sẽ khuyến khích cả hai đối tượng trên đạt được những thành tích ngắn hạn, nhằm cải
thiện tốt hơn lợi ích lâu dài của các doanh nghiệp.
Chúng ta thấy vấn đề về quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp đạt được hiệu
quả cao hơn so với khơng quản trị. Các cơng trình nghiên cứu cho thấy các doanh
nghiệp nào vận dụng quản trị chiến lược thì đạt được kết quả tốt hơn nhiều so với các
kết quả mà họ đạt được trước đó và các kết quả của các doanh nghiệp không vận


dụng quản trị chiến lược. Điều đó khơng có nghĩa là các doanh nghiệp vận dụng quản
trị chiến lược sẽ khơng gặp phải các vấn đề, thậm chí có thể bị phá sản, mà nó chỉ có
nghĩa là việc vận dụng quản trị chiến lược sẽ giảm bớt rủi ro gặp phải các vấn đề trầm
trọng và tăng khả năng của doanh nghiệp trong việc tranh thủ các cơ hội trong môi
trường khi chúng xuất hiện.
– Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp ln có các chiến lược tốt, thích nghi
với môi trường.
Chiến lược là những giải pháp tổng quát, mang tính định hướng giúp doanh
nghiệp đạt được các mục tiêu dài hạn. Chiến lược được hình thành dựa vào các thơng
tin bên trong và bên ngồi doanh nghiệp và được lựa chọn theo một tiến trình mang
tính khoa học. Đồng thời, trong quá trình quản trị chiến lược, các nhà quản trị luôn
luôn giám sát những biến động của môi trường kinh doanh và điều chỉnh chiến lược
khi cần thiết. Vì vậy, quản trị chiến lược sẽ giúp doanh nghiệp ln có chiến lược tốt,
thích nghi với mơi trường. Điều này rất quan trọng trong bối cảnh môi trường ngày
càng phức tạp, thay đổi liên tục và cạnh tranh diễn ra trên phạm vi toàn cầu.
– Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp chủ động trong việc ra quyết định
nhằm khai thác kịp thời các cơ hội và ngăn chặn hoặc hạn chế các rủi ro trong môi
trường bên ngoài, phát huy các điểm mạnh và giảm các điểm yếu trong nội bộ doanh
nghiệp.

– Những thay đổi trong định hướng chiến lược của một công ty không xuất hiện
một cách tự động. Thông qua những công việc hàng ngày, chính sách giúp chiến lược
phát huy tác dụng. Chính sách tạo điều kiện giải quyết các vấn đề lặp đi lặp lại và
hướng dẫn thực hiện chiến lược.
– Chính sách là cơng cụ giúp thực hiện chiến lược. Các chính sách đặt ra những
ranh giới, cơ chế ép buộc và những giới hạn đối với các loại hành động quản trị có


thể được thực hiện để thưởng, phạt các hành vi ứng xử; chúng làm rõ những gì có thể
và khơng thể làm khi theo đuổi các mục tiêu của công ty.
– Các chính sách cho cả nhân viên và nhà quản lí biết được những gì được mong
đợi từ họ, do đó làm tăng khả năng các chiến lược được thực hiện thành công. Chúng
là cơ sở cho việc kiểm sốt, quản lí, cho phép phối hợp giữa các đơn vị trong tổ chức
và làm giảm thời gian đưa ra quyết định của các nhà quản lí.
– Chính sách cũng xác định rõ ai sẽ làm việc gì. Điều này thúc đẩy việc trao
quyền quyết định cho các cấp quản lí thích hợp, nơi mà các vấn đề khác nhau thường
xảy ra. Nhiều tổ chức có cẩm nang chính sách nhằm hướng dẫn hành vi.
Một số lưu ý
– Chính sách có thể áp dụng cho tất cả các bộ phận, phịng ban. Chằng hạn như,
“Chúng ta là một cơng ty tạo cơ hội bình đẳng cho mọi người”. Một số chính sách chỉ
áp dụng cho một phịng chức năng “Nhân viên phịng ban này phải tham dự ít nhất
một khóa đào tạo, huấn luyện mỗi năm”.
– Dù ở hình thức nào, chính sách đóng vai trị như một cơ chế nhằm thực hiện
chiến lược và đạt được mục tiêu. Các chính sách nên được cơng bố dưới dạng văn
bản bất cứ khi nào có thể.
a)

Phân tích có liên hệ thực tế các chính sách marketing trong

triển khai chiến lược phát triển sản phẩm của một doanh nghiệp mà bạn

chọn.
Chiến lược Marketing của BAEMIN
− Tại Hàn Quốc, văn hóa đặt đồ ăn ngồi đã vơ cùng phổ biến thì ở Việt Nam,
xu hướng này mới chỉ trở nên nổi bật trong một vài năm trở lại đây.
− Theo khảo sát của Gojek, hơn 60% người tiêu dùng ẩm thực tại Việt Nam
phần lớn vẫn là ăn ở hàng quán, và người dùng Việt Nam cũng ưu tiên chất lượng và


sự đa dạng của đồ ăn hơn là sự tiện lợi – yếu tố có thể được coi là mang giá trị cạnh
tranh lớn nhất trong lĩnh vực “food tech” – thuật ngữ lần đầu được nhắc đến bởi
founder của BAEMIN – Kim Bongjin.
− Còn đối với những ai lựa chọn các dịch vụ giao hàng nhanh thì giao hàng
nhanh chính là tiêu chí đặt lên hàng đầu. Bởi món ăn giao nhanh sẽ đảm bảo được
chất lượng và hương vị, đồng thời tiết kiệm thời gian quý báu của những người bận
rộn – đối tượng đặt thức ăn giao tận nơi.
− Ứng dụng đã không ngừng thay đổi và học hỏi để đáp ứng nhu cầu của
người tiêu dùng Việt Nam. Hiểu được vị trí của người “đi sau đến muộn”, BAEMIN
không vội đánh chiếm trên quy mô lớn mà ưu tiên tập trung ở quy mô nhỏ, nhằm đảm
bảo thời gian giao hàng trung bình là 20 phút.
− Do đó, quảng cáo của BAEMIN khơng trực tiếp tập trung vào nhu cầu đơn
thuần của khách hàng như chọn xem Hơm nay ăn gì?, miễn phí giao hàng hay
voucher khuyến mãi. Thay vì cách mà các đối thủ đã làm (và đã thành công),
BAEMIN chú trọng việc kết nối với khách hàng bằng cảm xúc, để khách hàng không
chỉ “ăn ngon” mà còn được “ăn vui”, được thoả mãn cả về thể chất lẫn tinh thần.
− Bên cạnh đó, hiện nay BAEMIN đang gặp hai vấn đề về sản phẩm: Thứ nhất,
khách không đặt được hàng do tài xế khơng nhận đơn ở xa. Đối với trường hợp này,
có hai hướng giải quyết. Đầu tiên, với những tài xế đã nhận đơn ở rồi nhưng lại hủy
do khách ở xa, Baemin sẽ thực hiện biện pháp phạt tài xế khơng thể nhận đơn hàng
trong vịng 30 phút. Đồng thời, với những tài xế nhận đơn ở xa, Baemin sẽ thưởng tài
xế theo từng mức độ tăng dần của khoảng cách, giá trị đơn hàng và số đơn/ngày.

• Thưởng tài xế nếu nhận đơn xa:
• Khoảng cách di chuyển từ 3 - 5km: +5.000đ/đơn
• Khoảng cách di chuyển từ 5km trở lên: +10.000đ/đơn 22
• 1 đơn xa được tính bằng 2 đơn/ngày nếu xét theo thưởng ngày
• Thưởng đơn giá trị lớn:


• Đơn từ 150.000đ trở lên: +5.000đ/đơn
• Thưởng ngày:
• 6 đơn: +25.000đ
• 10 đơn: +50.000đ
• 15 đơn: +90.000đ
• 25 đơn: +165.000đ
• 35 đơn: +250.000đ
• 40 đơn: +310.000đ
Thứ hai, đối với vấn đề app bị ảo khoảng cách, khiến bất tiện cho khách hàng
lẫn tài xế. Baemin sẽ điều chỉnh lại chức năng tính khoảng cách trên app để đảm bảo
được quyền lợi của khách hàng cũng như của tài xế.

b)
Câu 3: Thiết lập mơ hình các lực lượng điều tiết cạnh tranh trong ngành của
Porter. Vận dụng mơ hình này, phân tích cường độ cạnh tranh trong một
ngành kinh doanh cụ thể mà bạn chọn.
a) Thiết lập mơ hình các lực lượng điều tiết cạnh tranh trong ngành của
Porter.


Gia nhập tiềm năng

b) Vận dụng mơ hình này, phân tích cường độ cạnh tranh trong một ngành

kinh doanh cụ thể mà bạn chọn.
Câu 4: Trình bày các bước xây dựng mô thức TOWS. Xây dựng mô thức TOWS
cho một doanh nghiệp cụ thể.
a) Trình bày các bước xây dựng mô thức TOWS
Bước 1: Liệt kê các cơ hội.
Bước 2: Liệt kê các thách thức.
Bước 3: Liệt kê các thế mạnh bên trong.
Bước 4: Liệt kê các điểm yếu bên trong.
Bước 5: Kết hợp các thế mạnh btrong với những cơ hội bngoài (SO).
Bước 6: Kết hợp các điểm yếu btrong với các cơ hội bngoài (WO).
Bước 7: Kết hợp các điểm mạnh btrong với các thách thức bngoài (ST).
Bước 8: Kết hợp các điểm yếu btrong với các thách thức bngồi(WT)

b) Xây dựng mơ thức TOWS cho một doanh nghiệp cụ thể.


Câu 5: Nêu khái niệm nguồn lực, năng lực, năng lực lõi. Nhận dạng lợi thế cạnh
tranh của một doanh nghiệp cụ thể. Đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến
lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp đó.
a) Nêu khái niệm nguồn lực, năng lực, năng lực lõi.
 Nguồn lực:
Khái niệm: Nguồn lực là những ytố đầu vào của quá trình sản xuất kinh doanh
Phân loại: + Nguồn lực hữu hình: vật chất, tài chính, con người, tổ chức…
+ Nguồn lực vơ hình: cơng nghệ, danh tiếng, bí quyết…
 Năng lực:
Khái niệm: Năng lực thể hiện khả năng sử dụng các nguồn lực, đã được liên kết
một cách có mục đích tại các lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp nhằm đạt được
mục tiêu mong muốn.
Năng lực được phát hiện khi có sự tương tác giữa nguồn lực vơ hình và hữu hình
Năng lực thường dựa trên việc phát triển, thực hiện, trao đổi thông tin và kiến

thức thông qua nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Cơ sở của năng lực: + Kiến thức hoặc kỹ năng độc đáo của nhân viên
+ Tài chuyên môn chức năng của những nhân viên này
Năng lực thường được phát triển tại những khu vực chức năng chuyên biệt hoặc
là một phần của khu vực chức năng.
 Năng lực cốt lõi:

-

Năng lực cốt lõi là những năng lực mà DN thực hiện đặc biệt tốt hơn so với

các năng lực khác của doanh nghiệp à là nền tảng cơ sở của chiến lược phát triển và
lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.

-

Các Ví dụ về năng lực cốt lõi của DN
Các kỹ năng đặc biệt sản xuất các sản phẩm chất lượng cao.


Năng
lực
Cung
cấp các dịch vụ hậu mãi.
Cốt
Chi lõi
phí sản xuất thấp.
Vị trí hệ thống của hàng bán lẻ thuận lợi.
Cơng nghệ mới cho việc phát triển sản phẩm.
Đội ngũ bán hàng có kỹ năng chun mơn cao.

b) Nhận dạng lợi thế cạnh tranh của một doanh nghiệp cụ thể.

Hiệu
suất
vượt
trội

Chất
lượng
Vượt
Lợi
thế
trội
Chi phí

cạnh
thấp
tranh

Khác
Sự đổi
biệt
hóa

Đáp ứng
khách
hàng
Vượt
trội

mớiđến lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp
c) Đánh giá các yếu tố ảnh hưởng
đó.

Vượt
trội

Câu 6: Trình bày các bước xây dựng mô thức EFAS. Xây dựng mô thức EFAS
cho một doanh nghiệp cụ thể hiện nay?
a) Trình bày các bước xây dựng mô thức EFAS.
Bước 1: Xác định và lập danh mục từ 10 đến 20 nhân tố (cơ hội & đe doạ) có vai
trị quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp.
Bước 2: Đánh giá tầm quan trọng cho mỗi nhân tố này từ 1.0 (quan trọng nhất) đến
0.0 (không quan trọng) dựa vào ảnh hưởng (mức độ, thời gian) của từng
nhân tố đến vị thế chiến lược hiện tại của doanh nghiệp. Mức phân loại
thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh những đối thủ cạnh tranh
thành công với những doanh nghiệp không thành công. Tổng độ quan trọng
của tất cả các nhân tố bằng 1.


Bước 3: Đánh giá xếp loại cho mỗi nhân tố từ 4 (nổi bật) đến 1 (kém) căn cứ cách
thức mà định hướng chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với
các nhân tố này. Như vậy sự xếp loại này là riêng biệt của từng doanh
nghiệp, trong khi đó sự xếp loại độ quan trọng ở bước 2 là riêng biệt dựa
theo ngành.
Bước 4: Nhân độ quan trọng của mỗi nhân tố với điểm xếp loại để xác định số
điểm quan trọng của từng nhân tố.
Bước 5: Cộng số điểm quan trọng của tất cả các nhân tố bên ngoài để xác định
tổng số điểm quan trọng của doanh nghiệp. Tổng số điểm quan trọng nằm
từ 4.0 (Tốt) đến 1.0 (Kém) và 2.5 là giá trị trung bình.

b) Xây dựng mô thức EFAS cho một doanh nghiệp cụ thể hiện nay?

Câu 7: Trình bày các bước xây dựng mô thức IFAS. Xây dựng mô thức IFAS
cho một doanh nghiệp cụ thể hiện nay?
a) Trình bày các bước xây dựng mô thức IFAS
Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh/ điểm yếu cơ bản của DN.
Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng)
đến 1,0 (quan trọng nhất) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng được ấn định
cho mỗi yếu tố cho thấy tầm quan trọng tương đối chủ yếu của yếu tố đó
đối với sự thành cơng của DN. Khơng kể yếu tố đó là điểm mạnh hay
điểm yếu bên trong, thì các yếu tố được xem là có ảnh hưởng càng lớn
đến hoạt động DN thì có độ quan trọng càng cao.
Bước 3: Xếp loại cho từng nhân tố từ 1 (thấp nhất) đến 4 (cao nhất) căn cứ vào
đặc điểm hiện tại của DN đối với nhân tố đó. Việc xếp loại ở bước này
căn cứ cào đặc thù của DN trong khi tầm quan trọng ở bước 2 phải căn cứ
vào ngành hàng.
Bước 4: Nhân mức quan trọng của mỗi yếu tố với điểm xếp loại của nó nhằm xác
định điểm quan trọng cho từng biến số.


Bước 5: Xác định tổng số điểm quan trọng của DN bằng cạnh cộng điểm quan
trọng của từng biến số. Tổng số điểm quan trọng nằm từ 4.0 (Tốt) đến 1.0
(Kém) và 2.5 là giá trị trung bình.
b) Xây dựng mô thức IFAS cho một doanh nghiệp cụ thể hiện nay?

Câu 8: Trình bày nội dung chiến lược khác biệt hóa. Liên hệ thực tế việc triển
khai chiến lược khác biệt hóa của một doanh nghiệp cụ thể mà bạn chọn.
a) Trình bày nội dung chiến lược khác biệt hóa.
Mục đích của chiến lược khác biệt hóa là đạt được lợi thế cạnh tranh bằng việc
tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ được người tiêu dùng đánh giá là duy nhất theo quan

điểm của họ. Khi doanh nghiệp khác biệt hóa sản phẩm có thể thoả mãn nhu cầu của
người tiêu dùng theo cách mà các đối thủ cạnh tranh khác khơng thể có, doanh
nghiệp có thể áp đặt mức giá cao hơn đáng kể so với mức trung bình của ngành. Khả
năng tăng doanh thu bằng cách áp đặt mức giá cao cho phép doanh nghiệp khác biệt
hóa hoạt động tốt hơn các đối thủ cạnh tranh của mình và nhận được lợi nhuận cao
hơn mức trung bình của ngành.
Một doanh nghiệp khác biệt hóa có thể chọn mức khác biệt sản phẩm cao để đạt
được lợi thế cạnh tranh theo 3 cách chủ yếu: chất lượng, sự đổi mới và tính thích nghi
với khách hàng. Việc đổi mới rất quan trọng đối với các sản phẩm công nghệ cao bởi
trong ngành này, các đặc điểm của sản phẩm mới là nguồn gốc của sự khác biệt hóa.
Khi sự khác biệt hóa dựa trên mức độ thích nghi với khách hàng, người sản xuất và
bán hàng phải đảm bảo cung ứng cho khách hàng các dịch vụ tổng thể sau bán. Cuối
cùng, sự hấp dẫn của sản phẩm đối với những mong đợi về mặt tâm lý của khách
hàng có thể trở thành nguồn gốc của khác biệt hóa. Sự hấp dẫn có thể là yếu tố gắn
liền với địa vị hoặc lòng kiêu hãnh của khách hàng. Sự khác biệt hóa cũng có thể là
sự thỏa mãn nhu cầu của các nhóm khách hàng theo nhiều tiêu thức phân loại khác
nhau: lứa tuổi, thu nhập, văn hóa, hành vi…
Việc theo đuổi chiến lược khác biệt hóa địi hỏi doanh nghiệp phải phân chia thị
trường thành nhiều đoạn khác nhau. Công ty cung ứng sản phẩm được thiết kế dành


riêng cho mỗi đoạn và/hoặc quyết định tham gia vào những đoạn thị trường mà ở đó
doanh nghiệp có lợi thế khác biệt hóa đặc biệt. Khác biệt hóa là cơ sở cho sự đổi mới
và khả năng công nghệ phụ thuộc vào chức năng nghiên cứu và phát triển của doanh
nghiệp.
Thực hiện chiến lược khác biệt hóa giúp bảo vệ công ty trước các đối thủ cạnh
tranh bởi khách hàng thường trung thành với nhãn hiệu sản phẩm của cơng ty khác
biệt hóa. Lịng trung thành của khách hàng là một tài sản vơ hình rất có giá trị vì nó
bảo vệ cơng ty trên tất cả các mặt. Khác biệt hóa sản phẩm và lịng trung thành của
khách hàng với nhãn hiệu cũng có thể tạo ra rào cản gia nhập đối với các cơng ty

đang tìm cách gia nhập ngành bởi các công ty mới này buộc phải tạo ra lợi thế riêng
của mình để có thể cạnh tranh với các công ty hiện tại với chi phí lớn.
Chiến lược khác biệt hóa do đó địi hỏi công ty tạo ra lợi thế cạnh tranh bằng
việc thực hiện sự lựa chọn sản phẩm/thị trường/ khả năng riêng biệt để củng cố lẫn
nhau nhằm gia tăng giá trị của hàng hóa và dịch vụ theo đánh giá của khách hàng.
Khi sản phẩm có tính độc đáo theo đánh giá của khách hàng thì doanh nghiệp khác
biệt hóa có thể áp đặt mức giá cao hơn. Tuy nhiên, các cơng ty khác biệt hóa phải tập
trung nhiều vào hoạt động truyền thông marketing để cung cấp những thông tin về
tính chất độc đáo và sự khác biệt về sản phẩm của mình so với các đối thủ cạnh tranh.
Chiến lược khác biệt hóa cũng có nhiều bất lợi như các đối thủ cạnh tranh có thể dễ
dàng bắt chước sản phẩm của doanh nghiệp khác biệt hóa khiến cho doanh nghiệp
khó duy trì được mức giá cao lâu dài.
Những phát triển trong ứng dụng kỹ thuật công nghệ sản xuất kinh doanh đã làm
cho sự lựa chọn giữa hai chiến lược dẫn đạo về chi phí và khác biệt hóa sản phẩm có
mối quan hệ mật thiết hơn và trở nên kém rạch rịi. Vì sự phát triển của kỹ thuật cơng
nghệ, các cơng ty có thể phát huy lợi thế và hạn chế những bất lợi từ cả hai chiến
lược trên.
b) Liên hệ thực tế việc triển khai chiến lược khác biệt hóa của một doanh
nghiệp cụ thể mà bạn chọn.


Câu 9:Thiết lập mơ hình cấu trúc mơi trường bên ngồi của DN. Phân tich có
liên hệ thực tế các cơ hội và thách thức của một doanh nghiệp cụ thể.

Mơ hình cấu trúc mơi trường
bên ngồi của DN

a) Thiết lập mơ hình cấu trúc mơi trường bên ngồi của DN.

CHÍNH TRỊ

LUẬT PHÁP

KINH TẾ

MT vĩ mơ

Nhà phân phối Tổ chức
tín dụng
Nhà cung ứng
Cơng đồn
Khách hàng
Người
MTCƠNG
Nhiệm
TY vụ
Cơng
chúng
cung ứng
Cổ đơng
Đối thủ Nhóm quan tâm
cạnh tranh
đặc biệt

VĂN HỐ
XÃ HỘI
b)

CƠNG NGHỆ

Phân tich có liên hệ thực tế các cơ hội và thách thức của một doanh

nghiệp cụ thể.
Cơ hội (Opportunities) Để tận dụng điểm mạnh và khắc phục điểm yếu, TH
True Milk có thể nắm bắt một số những cơ hội có lợi để phát triển thương hiệu
và tăng doanh số bán hàng như sau:
Cơ hội phát triển toàn cầu, tiếp cận với những thị trường rộng lớn TH True
Milk có cơ hộp tiếp cận với thị trường lớn như Trung Quốc và Nga.
Ngày 22-10-2019, lô sản phẩm sữa đầu tiên của Việt Nam được xuất khẩu sang
thị trường Trung Quốc. Công ty cổ phần sữa TH là doanh nghiệp đầu tiên đủ điều
kiện được Tổng cục Hải quan Trung Quốc cấp mã số giao dịch cho phép xuất khẩu
chính ngạch hai nhóm sản phẩm sữa gồm: sữa tươi tiệt trùng nguyên chất và sữa tươi
tiệt trùng bổ sung hương liệu tự nhiên theo Nghị định thư về yêu cầu thú y và sức
khỏe cộng đồng đối với các sản phẩm sữa của Việt Nam xuất khẩu sang Trung Quốc.
Ở thị trường Nga, TH đã có cơng ty tại 2 quận của tỉnh Kaluga với trang trại và
nhà máy đã khởi công. Đây là nhà máy có cơng suất chế biến sữa lớn nhất nước Nga.


Tại tỉnh Moscow, trang trại của TH True Milk đã và đang được xây dựng, khu chứa
thức ăn gia súc cũng đã hoàn thành.
Thị trường trong nước tiềm năng
Thị trường sữa và các sản phẩm từ sữa trong nước đang có dấu hiệu cải thiện
về mức tăng trưởng. Theo như báo cáo thị trường của Kantar Worldpanel cho hay,
nhu cầu tiêu thụ sữa và các sản phẩm sữa tại Việt Nam đang có những chuyển biến
tích cực do cơ cấu dân số trẻ, thu nhập trung bình tăng; xu hướng sử dụng các sản
phẩm bổ sung dinh dưỡng, tăng cường miễn dịch; xu hướng tiêu thụ các sản phẩm
tiện lợi, có thương hiệu, đảm bảo vệ sinh an tồn thực phẩm.
Thách thức (Threats)
Mức độ cạnh tranh cao
Ngoài các thương hiệu cạnh tranh trong nước khá quen mặt như VinaMilk,
Nutifood…, hiện nay TH True Milk cũng phải đối mặt với nhiều sự cạnh tranh từ sản

phẩm sữa nhập khẩu từ nước ngoài.
Với Hiệp định thương mại tự do EU – Việt Nam (EVFTA) đã chính thức có
hiệu lực, người Việt có cơ hội tiếp cận sản phẩm sữa ngoại nhiều hơn với giá rẻ hơn
cùng với thị hiếu sính ngoại của người Việt sẽ tạo ra một sức ép đối với TH phải
không ngừng cải thiện giá thành cũng như là chất lượng sản phẩm của mình. Sự cạnh
tranh từ sản phẩm thay thế Những sản phẩm thay thế cho sản phẩm sữa tươi của TH
true MILK có thể là sữa bột sữa đậu nành, sữa yến mạch… với các loại thức uống
khác ví dụ như trà xanh ơ long Nhật Bản, trà xanh Hàn Quốc, nước ép hoa quả
Vfresh,… Đây đều là những đối thủ cạnh tranh mà TH True Milk phải đối mặt.

Câu 10: Trình bày nội dung chiến lược thâm nhập thị trường. Liên hệ thực tế
việc triển khai chiến lược thâm nhập thị trường của một doanh nghiệp cụ
thể mà bạn chọn?"
a) Trình bày nội dung chiến lược thâm nhập thị trường.


Chiến lược thâm nhập thị trường: Là chiến lược tìm kiếm việc gia tăng thị
phần của các sản phẩm hiện thời thông qua các nỗ lực marketing trên thị trường hiện
tại. Chiến lược này có thể được sử dụng rộng rãi như một chiến lược đơn lẻ và liên
kết với các chiến lược khác. Thâm nhập thị trường bao gồm việc gia tăng số người
bán, gia tăng chi phí quảng cáo, chào hàng rộng rãi, xúc tiến bán, hoặc gia tăng các
nỗ lực quan hệ cơng chúng (PR). Ví dụ trong ngành kinh doanh bột giặt, các cơng ty
đều tích cực triển khai các chương trình quảng cáo để giành giật thị phần. Ước
tính khoảng 10% doanh số bán được dành cho các hoạt động quảng cáo. Thâm nhập
thị trường được các doanh nghiệp áp dụng trong những trường hợp sau:
- Khi các thị trường sản phẩm và dịch vụ hiện tại của cơng ty chưa bão hồ.
- Khi tỷ lệ tiêu thụ của KH có khả năng gia tăng.
- Khi thị phần của các đối thủ cạnh tranh chủ yếu suy giảm trong điều kiện
doanh số toàn ngành hàng đang gia tăng.
- Khi trong quá khứ có mối tương quan giữa doanh thu và chi phí marketing.

- Khi gia tăng tính kinh tế theo quy mơ cung cấp các lợi thế cạnh tranh chủ
yếu.
b) Liên hệ thực tế việc triển khai chiến lược thâm nhập thị trường của một
doanh nghiệp cụ thể mà bạn chọn?
a) Liên hệ thực tế việc triển khai chiến lược thâm nhập thị trường của một
doanh nghiệp cụ thể mà bạn chọn?
Grab xuất hiện lần đầu tiên vào năm 2012 với tên gọi MyTeksi tại Malaysia
cùng tính năng khởi nguồn đơn giản như một dịch vụ hỗ trợ đặt taxi. Vào ngày
27/02/2014, ứng dụng này đã có mặt tại Việt Nam với tên gọi GrabTaxi. Sau gần 2
năm hoạt động tại Việt Nam với hàng loạt dịch vụ, như: GrabTaxi, GrabBike,
GrabCar, GrabExpress ra đời phục vụ cho mọi nhu cầu di chuyển của người dân Việt
Nam. Thời điểm Grab vào Việt Nam là lúc Uber đã vào trước và có ưu thế hơn. Tuy
nhiên, Grab đã chiếm lĩnh toàn bộ thị trường nơi đây khiến Uber phải rút khỏi nước
này. Vậy Grab đã sử dụng chiến lược thâm nhập thị trường Việt Nam như thế nào.
Xây dựng chiến lược thâm nhập thị trường nhanh


Khi ấy Nước Ta có dân số khoảng chừng 92 triệu người. Grab tiến vào thị
trường Nước Ta là cái tên trọn vẹn lạ lẫm, Nước Ta mới chỉ biết đến Uber. May mắn
thay, khi ấy những ứng dụng công nghệ tiên tiến mở màn được người Nước Ta sử
dụng do sự tăng trưởng nhanh gọn của Internet và bùng nổ smartphone .
Với điều kiện kèm theo vận dụng chiến lược Grab lựa chọn là chiến lược thâm nhập
nhanh, chiến lược thâm nhập thị trường trong thời hạn ngắn, doanh nghiệp đưa mẫu
sản phẩm ra thị trường ngay từ đầu với mức giá thấp nhưng vẫn góp vốn đầu tư rất
nhiều cho những hoạt động giải trí tiếp thị khác . Chiến lược thâm nhập thị trường
quốc tế này là chiến lược tương thích nhất cho Grab tại Nước Ta. Vì đây là một quốc
gia chăm sóc về giá thành, họ thường lựa chọn nơi nào phân phối dịch vụ có nhiều
quyền lợi về Chi tiêu hơn .
Xây dựng chương trình khuyến mãi nhằm kích cầu thị trường
Thói quen sử dụng taxi và xe ôm của người Nước Ta là chỉ khi có việc gấp,

khơng tiện đi xe thì mới sử dụng đến taxi hay xe ôm để tiết kiệm ngân sách và chi phí
ngân sách. Tuy nhiên Grab đã thiết kế xây dựng một chiến lược giá và kiến thiết xây
dựng nhiều chương trình tặng thêm, tiên phong họ tự bỏ tiền ra để chạy những
chương trình khuyến mại với giá rất tặng thêm và những mã giảm giá mỗi ngày.
Người Nước Ta thấy dịch vụ của họ quá rẻ, đi ngắn đi dài đều được, …. từ từ họ đã
có thói quen sử dụng dịch vụ Grab. Các lái xe cũng đã có nhiều người mua hơn, tuy
người mua chỉ phải trả số tiền nhỏ nhưng sau khi triển khai xong chuyến đi, Grab
cũng sẽ tự bù lại số tiền rất đầy đủ cho lái xe. Khi lượng bên mua và bên bán đủ lớn
cũng như đã quá quen thuộc với việc sử dụng Grab thì Grab đã đổi khác được thói
quen của thị trường Nước Ta . Sản phẩm trọn vẹn giống hệt. Bạn đi xe nào Ngân sách
chi tiêu cũng vậy cũng vậy. Thông tin rõ ràng, rành mạch giúp người mua biết được
quảng đường đi, giá tiền phải trả, loại xe gì, biển số xe là bao nhiêu, điều này giúp
tránh được việc người lái xe hồn tồn có thể đi lịng vịng kiếm thêm như những lái
xe truyền thống lịch sử. Hơn nữa Grab cũng có tính năng nhìn nhận sau mỗi chuyến
đi để người mua góp ý nếu khơng hài lịng, điều này giúp cải tổ chất lượng dịch vụ
của Grab .


Chương trình khuyến mại trong chiến dịch thâm nhập thị trường của Grab
Việc gia nhập Grab cũng rất thuận tiện, chỉ cần có một chiếc điện thoại thơng minh,
một chiếc xe là trọn vẹn hồn tồn có thể gia nhập vào đội ngũ. Cịn khi rút ra khỏi
grab thì chỉ cần click trên chiếc điện thoại thơng minh của mình. Thời gian thì trọn
vẹn linh động, chỉ chạy khi nào họ muốn .
Thay đổi để phù hợp với văn hóa địa phương
Tại Nước Ta và nhiều nước Khu vực Đông Nam Á ln có thói quen sử dụng
tiền mặt. Chính vì vậy Grab đã được cho phép người mua lựa chọn giao dịch thanh
tốn tiền mặt ngồi việc thanh tốn giao dịch bằng thông tin tài khoản ngân hàng nhà
nước. Điều này Uber đã không làm được khi mới gia nhập thì chỉ cho người mua giao
dịch thanh tốn bằng thông tin tài khoản ngân hàng nhà nước dẫn đến việc khó khăn
vất vả cho mọi người. Chính vì vậy, Grab đã sở hữu thị trường tại thị trường Nước Ta

một cách nhanh gọn, chỉ bằng một biến hóa để tương thích với thị trường mới như
Nước Ta .
Grab đồng ý giao dịch thanh toán bằng tiền mặt
Định vị thương hiệu phù hợp với khách hàng mục tiêu
Hãng Grab xác định là một tên thương hiệu tầm trung, đời thường nên thay vì
tạo ra những chiến dịch Marketing khiến người khác trầm trồ, Grab tập trung chuyên
sâu vào việc nhắc người ta nhớ đến Grab khi đặt xe .
Uber thì làm ngược lại với Grab, họ đã khơng tìm hiểu kỹ Việt Nam như Grab,
chính vì thế họ khơng thể phát triển tại đất nước này và phải nhường lại chỗ cho
Grab.
Uber luôn chọn những khuôn mặt đại sứ tên thương hiệu là những người sang
trọng và quý phái, nổi tiếng. Cịn Grab chọn những nghệ sĩ mang đến hình ảnh quen
thuộc, thân thiện với thị trường tầm trung hơn .
Kết Luận
Chỉ sau 5 năm Grab đã chiếm lĩnh thị phần Đông Nam Á, đánh bật cả Uber dù
Grab là kẻ đến sau. Nhờ chiến lược thâm nhập thị trường gắn liền với chiến lược


thương hiệu đúng, đáp ứng nhu cầu với đặc điểm thị trường và cạnh tranh, việc định
vị phù hợp với insight khách hàng từ đó đưa ra những chiến lược sản phẩm, phân
phối đặc biệt là giá và khuyến mại phù hợp Grab đã hồn tồn thành cơng với chiến
lược thâm nhập thị trường Việt Nam.