Phân tíh và một số giải pháp về hiến lượ kinh doanh dịh vụ kênh thuê riêng tại trung tâm viễn thông khu vự i giai đoạn 2010 2015

Hoàng thị bích đào

bộ giáo dục và đào tạo
trờng đại học bách khoa hà nội
----------------------------------

luận văn thạc sỹ kinh tế

quản trị kinh doanh

phân tích và một số giải pháp về chiến lợc
kinh doanh dịch vụ kênh thuê riêng tại
trung tâm viễn thông khu vực i giai đoạn
2010 - 2015

Hoàng thị bích đào

2005 2007
Hà Nội
2007

hà nội 2007

Tai ngay!!! Ban co the xoa dong chu nay!!! 17061131770081000000


bộ giáo dục và đào tạo
trờng đại học bách khoa hà nội
----------------------------------

luận văn thạc sỹ kinh tế

phân tích và một số giải pháp về chiến lợc
kinh doanh dịch vụ kênh thuê riêng tại trung
tâm viễn thông khu vực i giai đoạn 2010 - 2015

Ngành: quản trị kinh doanh

Hoàng thị bích đào

Ngời hớng dẫn khoa học : TS. Nguyễn Văn Nghiến

hà néi 2007


1

Lời cảm ơn
Trong suốt quá trình học tập của chơng trình đào tạo thạc sỹ Quản trị kinh
doanh, tôi đà đợc các thầy cô giáo khoa Kinh tế & Quản lý trờng Đại Học
Bách Khoa Hà Nội trực tiếp giảng dậy, truyền đạt kiến thức, kinh nghiệm quản
lý rất thiết thực bổ ích cho hoạt động công tác thực tiễn của bản thân cũng nh
đúc kết kiến thức vào bản luận văn này.
Trong thời gian thực hiện đề tài: Phân tích và một số giải pháp về
chiến lợc kinh doanh dịch vụ kênh thuê riêng tại Trung tâm viễn thông
KVI giai đoạn từ 2010-2015 tôi đà vận dụng các kiến thức đà học ở trờng
và thực tế. Tôi xin chân thành cám ơn Tiến sĩ Nguyễn Văn Nghiến phó trởng
khoa Kinh tế & Quản lý trờng Đại Học Bách Khoa Hà Nội ngời đà trực tiếp
giảng dậy, hớng dẫn tạo điều kiện giúp tôi hoàn thành đề tài này.
Xin chân thành cám ơn Ban Giám đốc và các đồng nghiệp của Trung
tâm viễn thông KVI đà tạo điều kiện cho tôi hoàn thành khoá học.

Kiến thức mà thầy cô khoa Kinh tế & Quản lý trờng Đại Học Bách
Khoa Hà Nội đà truyền đạt sẽ giúp tôi ứng dụng tốt trong công việc của mình,
góp phần nhỏ vào nhiệm vụ mà Trung tâm viễn thông KVI đang phấn đấu:
Đáp ứng đủ nhu cầu sử dụng dịch vụ kênh thuê riêng của doanh nghiệp với
chất lợng ngày càng cao, dịch vụ ngày càng hoàn hảo phục vụ tốt công cuộc
xây dựng Thủ đô văn minh, hiện đại.
Một lần nữa xin chân thành cám ơn các thầy cô và các đồng nghiệp.
Hà Nội, tháng 11 năm 2007

Học viên: Hoàng Bích Đào

Hoàng Thị Bích Đào

Luận văn tốt nghiệp cao học
học--Quản trị kinh doanh


2

Phụ lục
Trang
Phần mở đầu
Lý luận chung về chiến lợc kinh doanh.

4
7

I

Những khái niệm cơ bản về chiến lợc kinh doanh

7

1

Khái niệm chiến lợc
Cơ sở để xây dựng chiến lợc

7

2.1

Môi trờng kinh doanh

7

2.2

Nhu cầu thị trờng

13

2.3

Khả năng của doanh nghiệp

14

II

Các chiến lợc cạnh tranh tổng quát ở cấp đơn vị kinh doanh

16

1

Các cấp độ phân tích cạnh tranh

17

1.1

Chu kỳ sống của sản phẩm

17

1.2

19

2

Nguồn gốc tạo ra lợi thế cạnh tranh
Các lực lợng cạnh tranh

3

Các chiến lợc cạnh tranh cơ bản

23

4

Các động thái chiến lợc trong cạnh tranh

25

5

Các hành động chiến lợc

27

6

Thái độ đối với khách hàng và các nhà cung cấp

28

7

Chiến lợc cạnh tranh trong công ty

29

8

Lựa chọn chiến lợc kinh doanh

30

Kết luận chơng 1

31

Chơng 1

2

Chơng 2

7

21

Phân tích chiến lợc kinh doanh dịch vụ kênh
thuê riêng tại trung tâm viễn thông khu vực i

I

Giới thiệu về Trung tâm viễn thông khu vực I

32

1

Chức năng

32

2

Uy tín của Trung tâm viễn thông khu vực I

33

3
4

Cơ cấu

33
33

5

Năng lực mạng viễn thông và kinh nghiệm trong sản xuất kinh
doanh

34

6

Hiện trạng mạng truyền dẫn liên tỉnh

35

Quan hệ hợp tác

Hoàng Thị Bích Đào

Luận văn tốt nghiệp cao học
học--Quản trị kinh doanh


3

II

Các dịch vụ kinh doanh do Trung tâm viễn thông KVI cung cấp

36

1

Các dịch vụ truyền thống

37

2

Các dịch vụ mới trên nền mạng NGN

38

III

Phân tích chiến lợc kinh doanh dịch vụ kênh thuê riêng

40

1

Giới thiệu về dịch vụ kênh thuê riêng

42

2

Các loại hình kênh thuê riêng

43

3

Phân chia các loại kênh thuê riêng

43

4

Chất lợng dịch vụ kênh thuê riêng đợc thể hiện qua chỉ tiêu

43

5

Khách hàng sử dụng dịch vụ kênh thuê riêng

43

6

Thủ tục cung cấp kênh thuê riêng

44

7

Những kết quả đạt đợc

48

8

Những điểm yếu trong kinh doanh dịch vụ kênh thuê riêng

52

9

Đánh giá thực trạng kinh doanh dịch vụ kênh thuê riêng tại
Trung tâm viễn thông KVI dựa vào mô hình của M.Porter

56

9.1

Khách hàng

56

9.2

Cạnh tranh nội bộ ngành

66

9.3

Sản phẩm thay thế

76

9.4

Nhà cung cấp

82

9.5

Mối đe dọa của các đối thủ tiềm ẩn

83

Kết luận chơng 2

85

Chơng 3

Một số giải pháp chiến lợc kinh doanh dịch vụ
kênh thuê riêng

I

Mục tiêu chiến lợc kinh doanh

86

1

Tình hình chung

86

2

Mục tiêu phát triển dịch vụ kênh thuê riêng đến năm 2015

88

II

Các giải pháp chiến lợc

91

III

Kiến nghị về cơ chế chính sách

113

Kết luận
Tài liệu tham khảo

115
117

Phụ lục 1

118

Hoàng Thị Bích Đào

Luận văn tốt nghiệp cao học
học--Quản trị kinh doanh


4

Phần mở đầu

Tính cấp thiết của đề tài
Thị trờng viễn thông nói chung và dịch vụ kênh thuê riêng của Tập
đoàn Bu chính viễn thông sẽ ra sao vào năm 2015? Thoạt đầu, nhìn vào
những thay đổi về cấu trúc khắp toàn cầu, sự tự do hoá thị trờng, sự phát triển
không ngừng của công nghệ điện tử, tin học, viễn thông, với yêu cầu gia tăng

cả về số lợng, chất lợng và đặc biệt ngày càng có nhiều nhà cung cấp dịch
vụ viễn thông ra nhập vào thị trờng cung cấp viễn thông thì câu hỏi này có vẻ
nh khó mà trả lời đợc. Tuy nhiên, có thể khẳng định rằng tất cả các nhà
cung cấp dịch vụ viễn thông hiện nay sẽ phải đối mặt với môi trờng tơng lai
khác xa với hôm nay.
Thông qua việc tự do hoá thị trờng, chính phủ hy vọng sẽ có thể mang
lại cho ngời tiêu dùng những hàng hoá và dịch vụ có giá trị. Hơn thế nữa, các
dịch vụ viễn thông mà Tập đoàn Bu chính viễn thông Việt Nam đang cung
cấp phải phù hợp với nhu cầu thị trờng, mà sự phát triển về công nghệ đang
ngày càng tạo ra những mong muốn và sự lựa chọn khắt khe. Tuy nhiên, vạch
ra những chiến lợc mới cần phải có kiến thức và sự hiểu biết về thị trờng, về
khách hàng. Trớc tình hình đó, nhằm góp phần tạo uy tín cho việc cung cấp
dịch vụ viễn thông của Trung tâm viễn thông KVI, là một chuyên viên của
phòng kinh doanh của Trung tâm viễn thông KVI, trong phần thực hiện luận
văn tốt nghiệp chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, tôi xin chọn đề tài:
Phân tích và một số giải pháp về chiến lợc kinh doanh dịch vụ kênh
thuê riêng tại Trung tâm viễn thông KVI giai đoạn từ 2010 đến 2015 làm
đề tài cho luận văn tốt nghiệp của mình.

Mục tiêu và phơng pháp nghiên cứu:
Mục tiêu chính của đề tài là phân tích chiến lợc kinh doanh dịch vụ kênh
thuê riêng và đa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lợc kinh doanh
dịch vụ kênh thuê riêng tại Trung tâm viễn thông KVI trong giai đoạn 2010

Hoàng Thị Bích Đào

Luận văn tốt nghiệp cao học
học--Quản trị kinh doanh

5

đến 2015. Để thực hiện đợc mục tiêu này, luận văn sẽ phải tiến hành nghiên
cứu các lý thuyết về xây dựng chiến lợc phát triển kinh doanh sản phẩm.
Luận văn cũng phải phân tích kỹ thực trạng tình hình kinh doanh dịch vụ kênh
thuê riêng của Trung tâm viễn thông khu vực I, các đối thủ cạnh tranh hiện
nay để từ đó rút ra các giải pháp thực tế cho công tác xây dựng chiến lợc phát
triển dịch vụ kênh thuê riêng tại Trung tâm viễn thông KVI.
Với các mục tiêu cụ thể trên, phơng pháp nghiên cứu của luận văn là tổng
hợp, phân tích các nguồn thông tin thứ cấp nh các tài liệu chuyên môn, sách
dịch, các chuyên đề liên quan, thông tin trên các trang Web.

Đối tợng và phạm vi nghiên cứu của đề tài:
Đối tợng nghiên cứu của đề tài: là những doanh nghiệp lớn đang sử dụng
dịch vụ kênh thuê riêng tại Trung tâm viễn thông KVI trên lÃnh thổ Việt Nam.
Hiện nay, qui định của Ngành Bu chính viễn thông là chỉ có các doanh
nghiệp có đầy đủ t cách pháp nhân mới đợc sử dụng dịch vụ kênh thuê
riêng, gồm: các ngân hàng thơng mại, các doanh nghiệp nhà nớc, các doanh
nghiệp nớc ngoài, Đại sứ quán . . .
Đóng góp của đề tài:
Với mục tiêu và phơng pháp nghiên cứu trên, đề tài mong muốn đợc đóng
góp một số vấn đề lý luận và thực tiễn sau:
- Hệ thống một số cơ sở lý luận về chiến lợc kinh doanh sản phẩm tại doanh
nghiệp.
- Qua việc phân tích kỹ thực trạng tình hình kinh doanh dịch vụ kênh thuê
riêng tại Trung tâm viễn thông khu vực I, các đối thủ cạnh tranh hiện nay để
từ đó rút ra các giải pháp thực tế cho công tác xây dựng chiến lợc phát triển
dịch vụ kênh thuê riêng tại Trung tâm viễn thông KVI giai đoạn 2010-2015.

Kết cấu của luận văn

Để thực hiện đợc mục đích nghiên cứu trên, ngoài phần mở đầu và phần kết
luận, luận văn đợc chia thành 3 chơng có kết cấu nh sau:

Hoàng Thị Bích Đào

Luận văn tốt nghiệp cao học
học--Quản trị kinh doanh


6

- Chơng I

: Cơ sở lý luận về chiến lợc kinh doanh.

- Chơng II

: Phân tích chiến lợc kinh doanh dịch vụ kênh thuê riêng
tại Trung tâm viễn thông KVI.

- Chơng III : Đề xuất một số giải pháp cho việc hoàn thiện chiến lợc
kênh thuê riêng tại Trung tâm viễn thông KVI.

Hoàng Thị Bích Đào

Luận văn tốt nghiệp cao học
học--Quản trị kinh doanh


7

Chơng I
Lý luận chung về chiến lợc kinh doanh.
---I. Những khái niệm cơ bản về chiến lợc kinh doanh
1. Khái niệm chiến lợc
Chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp đợc hiểu là tập hợp thống
nhất các mục tiêu, các chính sách và sự phối hợp các hoạt động của các đơn
vị kinh doanh trong chiến lợc tổng thể của doanh nghiệp. Chiến lợc kinh
doanh phản ánh các hoạt động của đơn vị kinh doanh bao gồm quá trình đặt
ra các mục tiêu và các biện pháp, các phơng tiện sử dụng để đạt đợc mục
tiêu đó.
Hoạch định chiến lợc kinh doanh giúp các doanh nghiệp đạt đợc mục
tiêu trớc mắt và lâu dài. Mục đích của việc hoạch định chiến lợc kinh doanh
là: dự kiến tơng lai trong hiện tại. Dựa vào chiến lợc kinh doanh các nhà
quản lý có thể lập các kế hoạch cho những năm tiếp theo. Hoạch định chiến
lợc kinh doanh thực chất là hớng vào trả lời 4 câu hỏi: Hiện nay doanh
nghiệp đang ở ®©u? doanh nghiƯp mn ®Õn ®©u? doanh nghiƯp sÏ ®Õn đó
bằng cách nào? làm thế nào để kiểm soát đợc tiến triển của doanh nghiệp?
2. Cơ sở để xây dựng chiến lợc
Để chiến lợc thật sự mới mẻ, sáng tạo, đột phá, thiết thực, linh hoạt,
mềm dẻo thì từ hoạch định đến hành động không còn tách rời, phân cách, cần
căn cứ và xuất phát từ những yếu tố chủ yếu sau đây:
2.1. Môi trờng kinh doanh
Hoạch định chiến lợc tốt hay không phụ thuộc nhiều vào việc hiểu biết
đầy đủ về môi trờng mà doanh nghiệp đang hoạt động. Môi trờng hoạt động
của doanh nghiệp gồm 03 cấp: Môi trờng quốc tế, môi trờng kinh tế quốc
dân (môi trờng vĩ mô) và môi trờng ngành (vi mô).

Hoàng Thị Bích Đào

Luận văn tốt nghiệp cao học
học--Quản trị kinh doanh


8

2.1.1 Các yếu tố của môi trờng vĩ mô
Việc phân tích môi trờng vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời câu hỏi: hiện
nay doanh nghiệp đang đối phó với vấn đề gì ? Mặc dù đà có những vấn đề
khác nhau của môi trờng vĩ mô, tuy nhiên nổi lên 5 yếu tố quan trọng bao
trùm: đó là yếu tố kinh tế, chính trị và pháp luật, văn hóa xà hội, tự nhiên và
công nghệ.
Yếu tố kinh tế:
Các yếu tố kinh tế ảnh hởng lớn đến các doanh nghiệp trên mọi mặt
hoạt động sản xuất kinh doanh, bao gồm các yếu tố chính nh: lÃi xuất ngân
hàng, tỷ lệ lạm phát, chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tiền tệ,
mức độ thất nghiệp, thu nhập quốc dân . . . Mỗi yếu tố trên đều có thể là cơ
hội kinh doanh cho doanh nghiệp, cũng có thể là mối đe dọa đối với sự phát
triển kinh doanh của doanh nghiệp. Việc phân tích các yếu tố của môi trờng
kinh tế giúp cho các nhà quản lý tiến hành các dự báo và đa ra kết luận về
những xu thế chính của sự biến đổi môi trờng tơng lai là cơ sở cho các dự
báo ngành và dự báo thơng mại.
Yếu tố chính trị và pháp lý:
C¸c thĨ chÕ kinh tÕ x· héi nh c¸c chÝnh sách, qui chế, định chế, luật
chế, chế độ tiền lơng, thđ tơc hµnh chÝnh . . . do ChÝnh phđ ®Ị ra cịng nh
møc ®é ỉn ®Þnh vỊ chÝnh trÞ, tính bền vững của Chính phủ đều là những môi
trờng có thể tạo cơ hội hay nguy cơ đối với kinh doanh và nhiều khi quyết
định sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp. Điều này có ý nghĩa đặc
biệt đối với một doanh nghiệp muốn vơn ra thị trờng thế giới.
Yếu tố xà hội:

Các yếu tố xà hội nh: số dân, tỷ lệ tăng dân số, cơ cấu dân c, tôn
giáo, chuẩn mực đạo đức, phong tục tập quán, giá trị văn hóa, cộng đồng
doanh nhân . . . đều có tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

Hoàng Thị Bích Đào

Luận văn tốt nghiệp cao học
học--Quản trị kinh doanh


9

Là nhân tố chính trong việc hình thành thị trờng sản phẩm và thị trờng các
dịch vụ yếu tố sản xuất.
Các yếu tố xà hội thờng biến đổi chậm nên các doanh nghiệp thờng
dễ lÃng quên khi xem xét các vấn đề chiến lợc, một số trờng hợp đa doanh
nghiệp đến thảm họa.
Yếu tố tự nhiên:
Các yếu tố tự nhiên nh: khí hậu, tài nguyên thiên nhiên, nguồn năng
lợng, môi trờng tự nhiên đợc coi là những yếu tố quan trọng đối với sự
phát triển nhiều ngành công nghiệp và các doanh nghiệp. Sự khai thác tài
nguyên bừa bÃi, nạn ô nhiễm môi trờng nớc, môi trờng đất, môi trờng
không khí đang đặt ra nhiều vấn đề cần giải quyết ở cấp quốc gia và quốc tế,
nên không thể coi là ngoài cuộc đối với các doanh nghiệp.
Tài nguyên thiên nhiên cạn kiệt cũng đặt ra cho các doanh nghiệp
những định hớng nh thay thế nguồn nguyên liệu, tiết kiệm và sử dụng có
hiệu quả cao nguồn tài nguyên thiên nhiên của nền kinh tế.
Yếu tố công nghệ:
Ngày nay những tiến bộ của khoa học kỹ thuật và những áp dụng tiến
bộ đó vào lĩnh vực sản xuất và quản lý đang là yếu tố ảnh hởng lớn ®Õn kinh

doanh cđa c¸c doanh nghiƯp. Chu kú sèng cđa sản phẩm và vòng đời công
nghệ ngắn dần, sự tiến bé trong c«ng nghƯ th«ng tin, c«ng nghƯ sinh häc,
c«ng nghệ siêu dẫn đang đợc sử dụng nh những thế mạnh quan trọng nhằm
tăng khả năng cạnh tranh của nhiều doanh nghiệp.
Sự phụ thuộc ngày càng nhiều của kết quả kinh doanh với trình độ công
nghệ sử dụng đà và đang làm sôi động thị trờng công nghệ trong nớc.
Để hạn chế nguy cơ tụt hậu về công nghệ và chớp cơ hội trong kinh
doanh, các doanh nghiệp phải thờng xuyên đánh giá hiệu quả công nghệ
đang sử dụng, theo dõi sát sao diễn biến sự phát triển thị trờng công nghệ,
tập trung ngày càng nhiều cho hoạt động nghiên cứu và phát triển.

Hoàng Thị Bích Đào

Luận văn tốt nghiệp cao học
học--Quản trị kinh doanh


10

2.1.2 Các yếu tố của môi trờng vi mô (môi trờng ngành).
Chúng ta sẽ áp dụng mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael. Porter để
phân tích môi trờng ngành qua đó cho ta thấy những cơ hội và nguy cơ mà
doanh nghiệp gặp phải. Lập luận của M.Porter là mỗi mô hình 5 áp lực ngày
càng tăng, càng lớn mạnh có thể coi là một sự đe doạ khi mà nó làm giảm lợi
nhuận. Một tác động cạnh tranh nếu có thể coi là cơ hội khi nó cho phép công
ty kiếm đợc nhiều lợi nhuận hơn. Cờng độ của 5 tác động này thờng biến
đổi theo thời gian, đòi hỏi các nhà quản lý chiến lợc phải nhận biết đợc
những cơ hội và đe dọa khi chúng xuất hiện và phải đa ra chiến lợc phù hợp.

Sơ đồ 5 lực lợng cạnh tranh của M.Porter

Bao gồm các yếu tố bên ngoài tác động trực tiếp đến hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong một
ngành công nghiệp, một lĩnh vực hoạt động. Nhiệm vụ của các nhà chiến lợc
là nhận dạng và phân tích các yếu tố của môi trờng đó xem chúng tác động

Hoàng Thị Bích Đào

Luận văn tốt nghiệp cao học
học--Quản trị kinh doanh


11

đến chiến lợc phát triển của doanh nghiệp nh thế nào? từ đó nhận định các
cơ hội và những nguy cơ tiềm ẩn đối với chiến lợc kinh doanh của doanh
nghiệp.
Môi trờng của một ngành công nghiệp bao gồm các yếu tố chính là
những ngời nhập ngành tiềm năng, sản phẩm thay thế, các nhà cung cấp,
khách hàng và sự cạnh tranh giữa các nhà sản xuất hiện tại.
Đối thủ tiềm năng.
Bao gồm các công ty hiện cha có mặt trong lĩnh vực hoạt động đó,
nhng có khả năng tham gia vào ngành trong tơng lai. Nguy cơ đe dọa của
thành phần này là có khả năng chiếm thị phần của các nhà sản xuất hiện tại,
làm giảm lợi nhuận trung bình của ngành trong tơng lai, điều đó buộc các
doanh nghiệp phải phán đoán và ứng phó. Khi phân tích mức độ đe dọa của
những ngời nhập ngành tiềm năng, ngời ta thờng đi đến phân tích các yếu
tố tạo nên rào chắn nhập ngành, đó là tập hợp các yếu tố ngăn cản những
ngời mới tham gia vào kinh doanh trong một ngành công nghiệp nào đó. Nếu
rào chắn nhập ngành cao, sự đe dọa của nó thấp và ngợc lại .

Sản phẩm thay thế:
Đó là sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh hay của một ngành công
nghiệp khác có thể đáp ứng những nhu cầu của ngời tiêu dùng thay cho
những sản phẩm mà doanh nghiệp đang cung cấp. Sự xuất hiện các sản phẩm
thay thế rất đa dạng và phức tạp tạo thành nguy cơ cạnh tranh về giá rất mạnh
đối với sản phẩm cũ, làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp. Nhân tố thúc đẩy
mạnh nhất sự xuất hiện sản phẩm thay thÕ lµ sù tiÕn bé cđa khoa häc kü tht
vµ công nghệ sản xuất, vì thế để hạn chế ảnh hởng của nguy cơ này thì doanh
nghiệp cũng phải đầu t thích đáng vào R & D.
Quyền lực của nhà cung cấp

Hoàng Thị Bích Đào

Luận văn tốt nghiệp cao học
học--Quản trị kinh doanh


12

Các doanh nghiệp cung cấp các yếu tố sản xuất cho doanh nghiệp nh
máy móc, thiết bị, vật t, phụ tïng thay thÕ, dÞch vơ t vÊn thiÕt kÕ, dÞch vơ
vËn chun . . . trong th¬ng thut kinh doanh cũng có thể tạo ra những sức
ép về giá, về phơng thức cung cấp và phơng thức thanh toán có nguy cơ đe
dọa lợi ích của doanh nghiệp. Nhng nhiều khi cũng tạo ra những cơ hội tốt
cho công ty. Tạo thế cạnh tranh trong quá trình cung cấp, liên minh chiến
lợc, hợp đồng cung ứng là những giải pháp giảm bớt sức ép của yếu tố môi
trờng này.
Quyền lực của khách hàng
Khách hàng là những ngời mua sản phẩm của doanh nghiệp, là nhân tố
quan trọng của hoạt động kinh doanh. Kinh doanh phải đảm bảo lợi ích cho

khách hàng và tìm mọi biện pháp để thỏa mÃn cao nhất nhu cầu của khách
hàng. Tuy nhiên trong khi mua hàng, khách hàng cũng thờng sử dụng quyền
lực của mình để đa ra những đòi hỏi bất lợi cho ngời bán về giá mua, để
điều kiện giao hàng về chất lợng sản phẩm, về điều kiện thanh toán . . . tạo
ra sức ép làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp. Vì thế khách hàng vừa là
thợng đế, vừa là đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp, khách hàng ®em ®Õn
c¬ héi kinh doanh cho doanh nghiƯp nhng cịng có thể lấy đi lợi nhuận của
doanh nghiệp.
Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành.
Đối thủ cạnh tranh là các công ty đang cùng hoạt động cùng ngành kinh
doanh với doanh nghiệp đang tìm cách tăng doanh thu bán hàng, tăng lợi
nhuận bằng những chính sách và biện pháp tạo ra những bất lợi cho doanh
nghiệp. Vì dung lợng thị trờng có hạn, các doanh nghiệp cạnh tranh giành
nhau thị phần bằng các biện pháp giảm giá, quảng cáo, khuyến mÃi, thuyết
phục khách hàng, cải tiến nâng cao chất lợng sản phẩm, tạo ra những nét
khác biệt trong cung cấp sản phẩm và dịch vụ, tạo ra giá trị cho khách hàng.
-

Mức độ cạnh tranh trong một ngành thể hiện qua 3 yếu tố cơ bản sau:

Hoàng Thị Bích Đào

Luận văn tốt nghiệp cao học
học--Quản trị kinh doanh


13

Cơ cấu cạnh tranh: Đó là sự phân bố số lợng các doanh nghiệp tầm
cỡ trong ngành kinh doanh đó theo qui mô, tiềm lực cạnh tranh, khu vực thị

trờng, thị trờng mục tiêu và thị phần nắm giữ . . . Một ngành bao gồm nhiều
nhà cạnh tranh có tiềm lực ngang nhau thờng cạnh tranh khốc nghiệt.
ã Nhu cầu thị trờng và chu kỳ sống của sản phẩm: Sự tăng giảm nhu cầu
đợc coi là nhân tố kích thích sự cạnh tranh trong ngành mạnh nhất. Nếu sản
phẩm đang trong giai đoạn phát triển (pha 2) của chu kỳ sống thì mức độ cạnh
tranh sẽ không gay gắt, nhng nếu nhu cầu chững lại hoặc có chiều hớng suy
giảm, tăng sản lợng tiêu thụ của nhà sản xuất này sẽ kéo theo sự suy giảm
sản lợng của nhà sản xuất khác thì cờng độ cạnh tranh trở nên gay gắt hơn.
Rào chắn ra khỏi ngành: Mỗi ngành sản xuất có các yếu tố tạo nên rào
chắn nhập ngành thì cũng có các yếu tố tạo ra rào chắn ngăn cản không cho
doanh nghiệp ra khỏi ngành. Rào chắn có thể là kỹ thuật, tâm lý, xà hội, pháp
lý hoặc chiến lợc.
2.2 Nhu cầu thị trờng
ã Thị trờng là một yếu tố của môi trờng kinh doanh, nhng do tính chất
quan trọng của nó đối với hoạch định và quản lý chiến lợc nên ta tách ra
nghiên cứu nh một cơ sở độc lập của quá trình hoạch định.
ã Thị trờng ở đây đợc hiểu là tập hợp những khách hàng hiện có và khách
hàng tiềm năng của doanh nghiệp, nhu cầu thị trờng đợc hiểu là nhu cầu
của khách hàng. Nhu cầu của tiêu dùng là trạng thái đòi hỏi đáp ứng qua
những đặc tính của sản phẩm và dịch vụ. Phần lớn các công ty tìm cách khác
biệt hóa sản phẩm để đáp ứng nhu cầu của ngời tiêu dùng vì vậy mà nhu cầu
tiêu dùng và khác biệt hóa sản phẩm thờng đi liền với nhau.
ã Khác biệt hóa sản phẩm là một quá trình tạo ra u thế cạnh tranh bằng cách
thiết kế những đặt tính sản phẩm làm thỏa mÃn nhu cầu tiêu dùng. Nghiên cứu
nhu cầu thị trờng đòi hỏi phân loại khách hàng theo những tiêu chuẩn khác

Hoàng Thị Bích Đào

Luận văn tốt nghiệp cao học
học--Quản trị kinh doanh

14

nhau (khu vực địa lý, lứa tuổi, giới tính, thu nhập, nhu cầu đặc biệt...) tơng
ứng với việc phân loại khách hàng ta sẽ có phân khúc thị trờng.
ã Trong hoạch định chiến lợc sản phẩm, phân khúc thị trờng đợc định
nghĩa nh là phần thị trờng mà doanh nghiệp quyết định phân nhóm để phục
vụ dựa vào những khác biệt đáng kể trong nhu cầu và thị hiếu của họ nhằm tạo
ra những lợi thế cạnh tranh cho mình. Phân khúc thị trờng cũng có thể đợc
hiểu là sự phân tách thị trờng thành những nhóm khách hàng riêng biệt có
nhu cầu đặc biệt về sản phẩm và dịch vụ.
2.3/ Khả năng của doanh nghiệp
Đợc đặc trng bằng những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghịêp
thông qua các chức năng sản xuất, marketing, nhân sự, tài chính kế toán, quản
lý vật t, hệ thống kho hàng, mạng phân phối . . . khả năng của doanh nghiệp
đợc xem xét và đánh giá tơng ứng với chiến lợc sản phẩm của công ty về
các mặt :
a./ Khả năng của doanh nghiệp phải đợc đánh giá riêng biệt trên từng
cặp sản phẩm thị trờng mà công ty đang có mặt cũng nh những khúc thị
trờng mà công ty sẽ hớng tới đợc thể hiện thông qua các chỉ tiêu:
-

Thị phần tơng đối trên từng đoạn thị trờng so với phần thị trờng của
nhà cạnh tranh lớn nhất.

-

Mức độ thâm nhập thị trờng theo từng vùng lÃnh thổ.

-

Khối lợng sản phẩm tiêu thụ từng loại, số lợng khách hàng và tỷ trọng
của khách hàng lớn nhất.

-

Tỷ trọng của sản phẩm trong tổng doanh thu của doanh nghiệp và tỷ
trọng trong lợi nhuận tỉng céng.

-

Doanh nghiƯp cÇn cung cÊp trän vĐn mét gam sản phẩm hay không.

-

ý kiến của khách hàng về giá cả, chất lợng sản phẩm đà tiêu thụ và các
dịch vụ đà cung cấp bởi doanh nghiệp.

Hoàng Thị Bích Đào

Luận văn tốt nghiệp cao học
học--Quản trị kinh doanh


15

-

Mức độ tiên tiến của công nghệ sản xuất sản phẩm, hiệu quả của các

chiến dịch quảng cáo và chiêu hàng so với các nhà cạnh tranh.

-

Khách hàng của doanh nghiệp có trung thành hay không.

-

Kết cấu mạng phân phối, chất lợng các dịch vụ cung cấp hiệu quả của
lực lợng bán hàng.

-

Khả năng thay đổi linh hoạt mạng phân phối khi có sự biến động trên thị
trờng.
b./ Vị trí của doanh nghiệp đối với các yếu tố sản xuất.
+ Máy móc thiết bị
Gồm có khả năng sản xuất và loại hình sản xuất, chất lợng và tình

trạng của máy móc, mật độ kỹ thuật so với các nhà cạnh tranh, tính chất linh
hoạt của bộ máy sản xuất, tổ chức và phân bố các xởng sản xuất, chu kỳ sản
xuất và mức độ tập trung hoá theo chiều dọc.
+ Lao động
ở đâu, bao nhiêu, trình độ, khả năng, mức lơng, động cơ lao động, bầu
không khí xà hội, năng suất lao động và tiềm năng đào tạo nguồn nhân lực của
công ty.
+ Vật liệu
Địa điểm các nhà cung cấp chính, chính sách và hệ thống dự trữ, phản
ứng đối với sự biến đổi giá cả, tất cả đều đợc so sánh với các nhà cạnh tranh.
+ Nghiên cứu và phát triển

Qui mô và tiềm năng của các cơ sở nghiên cứu và phát triển, các nguồn
tài chính, vật chất giành cho nghiên cứu và phát triển, kết quả của bộ phận này
(số lợng sản phẩm mới, số lợng công nghệ mới đà đa vào ứng dụng) các
phơng pháp công nghệ đà nẵm vững, môi trờng làm việc của nhóm nghiên
cứu, tính chất sáng tạo và khả năng bảo vệ những phát minh sáng kiến.
c./ Các yếu tố khác bao gồm:
+ Thế mạnh tài chính:

Hoàng Thị Bích Đào

Luận văn tốt nghiệp cao học
học--Quản trị kinh doanh


16

Mức độ tự chủ về tài chính, khả năng mắc nợ và trả nợ, khả năng thực
hiện các biện pháp tăng vốn. Đặc điểm của nhu cầu vốn lu động, mức vốn
lu động, tình trạng ngân quĩ.
+ Hiệu quả của hệ thống quản lý:
Sự phù hợp của kết cấu doanh nghiệp với môi trờng bên ngoài, môi
trờng bên trong và với những chiến lợc đang theo đuổi. Mức độ linh hoạt
của cơ cấu quản lý, phơng pháp quyết định, niềm tin, hệ thống giá trị và các
tiêu chuẩn kích thích động cơ, tính sáng tạo và ý thức kỷ luật của bộ máy quản
lý và những phơng pháp quản lý đợc ứng dụng.
- Công ty tiến hành phân nhóm khách hàng để rồi tập trung toàn bộ các
nguồn sản xuất (lao động, thiết bị, vốn . . .) vào việc thỏa mÃn nhu cầu của
mỗi nhóm khách hàng đặc biệt phù hợp nhiều nhất với năng lực của công ty.
- Từ thực tiễn cuộc sống và phát triển của công ty, nhận ra những vấn đề
đang nổi bật và gay gắt đồng thời thực tiễn cũng chứa đựng những mô hình,

kinh nghiệm cho phép giải quyết những vấn đề đó đặc biệt cần lắng nghe
những cảm nhận, mong muốn của khách hàng.
- Từ sự phát triển chung của ngành Bu chính trong khu vực và trên thế
giới, nhận rõ những thành quả văn minh của nhân loại, những xu thế tiến hoá
và phát triển, những thách thức và cơ hội, những nguồn lực vật chất và tinh
thần... tất cả đều tác động vào sự tồn tại và phát triển của Công ty.
- Từ tiềm năng dồi dào về con ngời, về cơ sở vật chất kỹ thuật và khả
năng phát triển của công ty.
Một chiến lợc phát triển đợc coi là sản phẩm trí tuệ của toàn thể cán
bộ công nhân viên của công ty phải đảm bảo đợc xây dựng dựa vào những cơ
sở trên. Nếu đợc nh vậy thì đây là một chiến lợc phát triển mang lại hiệu
quả thực sự nh công ty mong muốn.
II./ các chiến lợc cạnh tranh tổng quát ở cấp đơn vị
kinh doanh

Hoàng Thị Bích Đào

Luận văn tốt nghiệp cao học
học--Quản trị kinh doanh


17

Phân tích cạnh tranh là tập trung nghiên cứu tơng quan lực lợng giữa
doanh nghiệp với: thị trờng, các nhà cạnh tranh, các nhà cung cấp và với
khách hàng của nó. Phân tích cạnh tranh cần đợc tiến hành ở nhiều cấp độ
nhằm làm rõ lợi thế cạnh tranh từ đó mà chọn chiến lợc cho phù hợp.
1. Các cấp độ phân tích cạnh tranh
Để phân tích cạnh tranh của một doanh nghiệp cần tiến hành ở nhiều
cấp độ khác nhau. Sản phẩm mà doanh nghiệp sản xuất và bán sẽ tạo nên cách

tiếp cận đầu tiên, nhng trong thực tế khó xác định phạm vi phân tích sản
phẩm dới góc độ một doanh nghiệp vì tồn tại nhiều sản phẩm và nhiều thị
trờng mà doanh nghiệp đang và sẽ thực hiện việc kinh doanh. Cho nên vấn đề
quan trọng ở đây là phải đi phân tích nghề mà doanh nghiệp đang thực hiện.
Nhiều doanh nghiệp lớn không chỉ hoạt động trong giới hạn một nghề mà
nhiều nghề khách nhau vì lẽ đó ta cần phân tích tập các lĩnh vực hoạt động của
doanh nghiệp và chu kỳ sống của sản phẩm, nghề của doanh nghiệp và tập các
lĩnh vực hoạt động tạo nên ba cấp độ quan trọng trong phân tích cạnh tranh
của doanh nghiệp.
1.1 Chu kỳ sống của sản phẩm
Tuổi thọ kinh tế của tất cả các sản phẩm đợc phân chia thành các pha
kế tiếp nhau theo sự thay đổi mức bán hàng. Thờng có 4 pha chính trong một
chu kỳ sống của sản phẩm: ra đời, phát triển, trởng thành và suy thoái.
Mỗi pha không chỉ khác nhau về mức bán sản phẩm mà các đặc điểm
về tài chính, kết cấu tài chính vì vậy mỗi pha thờng tơng ứng với một vài
loại hình chiến lợc phù hợp. Cần phải nhận dạng giai đoạn hiện tại của sản
phẩm trong chu kỳ sống của nó, điều này là một vấn đề không dễ vì chu kỳ
sống của sản phẩm rất khác nhau cũng nh độ dài từng pha cđa chu kú sèng.
1.1.2 NghỊ cđa doanh nghiƯp
δ NghỊ là tập hợp khả năng

Hoàng Thị Bích Đào

Luận văn tốt nghiệp cao học
học--Quản trị kinh doanh


18

Giống nh sản phẩm, nghề cũng thay đổi theo chu kỳ sống, tuy nhiên

chu kỳ sống của một nghề không tơng ứng với chu kỳ sống của một sản
phẩm. Nói chung chu kú sèng cđa nghỊ thêng lín h¬n bëi vì cùng một nghề
ta có thể cho ra đời nhiều loại sản phẩm khác nhau.
Chẳng hạn nghề điện tử có thể cho ra đời các sản phẩm khác nhau: nh radio,
vô tuyến, đầu Vedieo, vi tính . . . chúng có những đờng chu kỳ sống kế tiếp
nhau. Chiến lợc trớc hết nhằm xác định nghề của doanh nghiệp sau đó là tất
cả các sản phẩm có thể sản xuất và cung cấp trong phạm vi nghề đó.
Nghề dựa trên khả năng đặc biệt của doanh nghiệp
Năng lực đặc biệt có từ tiềm năng về kỹ thuật, con ngời, thơng mại và
tài chính của doanh nghiệp. Năng lực đặc biệt cho phép doanh nghiệp có khả
năng sản xuất và cung cấp sản phẩm và dịch vụ khác với các nhà cạnh tranh
khác có hiệu suất cao hơn.
Nghề là một tập hợp hoạt động
Nghề của một doanh nghiệp đợc xác định rộng hay hẹp là tuỳ thuộc vào qui
mô của doanh nghiệp đó.
Khi qui mô tăng lên để theo ®i sù ph¸t triĨn doanh nghiƯp cã thĨ më réng
nghỊ của mình.
Nhiều công ty lớn xác định nghề của mình rất rộng bởi vì nó thực hiện nhiều
nghề khác nhau trên những chi nhánh khác nhau. Tùy theo hoạt động của
mình doanh nghiệp xác định nghề của mình dựa vào nhiều tiêu chuẩn, dựa
trên các lĩnh vực mà doanh nghiệp nhận thấy mình có những năng lực đặc biệt
và có u thế cạnh tranh nổi trội. Điều đó thờng dẫn đến các chiến lợc tập
trung trên một nghề.
1.1.3 Tập các hoạt động
Tập hợp các hoạt động của một doanh nghiệp không phải đơn giản là
tập hợp các hoạt động một cách tạp nham mà là các hoạt động bổ trợ lẫn nhau
cho phép đảm bảo một khả năng sinh lợi ổn định và lâu dài cho doanh nghiệp.

Hoàng Thị Bích Đào

Luận văn tốt nghiệp cao học
học--Quản trị kinh doanh