XÂY DỰNG CƠ CHẾ TRẢ LƯƠNG THEO PHƯƠNG PHÁP 3P TẠI TRUNG TÂM DỊCH VỤ GIÁ TRỊ GIA TĂNG VDC ONLINE

HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG



Nguyễn Quang Chiến



XÂY DỰNG CƠ CHẾ TRẢ LƯƠNG THEO PHƯƠNG
PHÁP 3P TẠI TRUNG TÂM DỊCH VỤ
GIÁ TRỊ GIA TĂNG -VDC ONLINE

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 60.34.05


TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ



HÀ NỘI – 2013

0





















Luận văn được hoàn thành tại:
HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG


Người hướng dẫn khoa học: TS. Đặng Thị Việt Đức

Phản biện 1: ………………………………………………………

Phản biện 2: ………………………………………………………




Luận văn sẽ được bảo vệ trước Hội đồng chấm luận văn thạc sĩ tại
Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông
Vào lúc: giờ ngày tháng năm






Có thể tìm hiểu luận văn tại:
- Thư viện của Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông

1


LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
LỜI NÓI ĐẦU
Trung tâm dịch vụ Giá trị gia tăng (VDC Online) là đơn vị
thuộc Công ty Điện toán và Truyền số liệu VDC, thành viên
của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT) – tập
đoàn lớn mạnh trong lĩnh vực BCVT và CNTT ở Việt Nam với
nhiệm vụ đi đầu và phát triển các dịch vụ giá trị gia tăng trên
Internet.
Với mong muốn sử dụng những kiến thức, lý thuyết nắm

bắt được trong quá trình học tập tại Học viện của mình gắn kết
với thực tiễn, ứng dụng để giải quyết các vấn đề thực tế hiện
nay của VDC Online, đặc biệt là công tác tiền lương, luận văn
lựa chọn lĩnh vực nghiên cứu của mình với đề tài :
“ Xây dựng cơ chế trả lương theo phương pháp 3P tại
Trung tâm dịch vụ giá trị gia tăng- VDC Online”
2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài:
Vận dụng các lý thuyết về Quản trị nhân sự, Tiền lương để
hệ thống hóa các cơ chế trả lương và từ đó đánh giá cơ chế trả
lương tại Trung tâm Dịch vụ Giá trị gia tăng (VDC Online). Từ
đó nghiên cứu và tìm ra các giải pháp nhằm đề xuất và xây
dựng cơ chế trả lương mới, phù hợp với điều kiện doanh
nghiệp cũng như xu thế chung trong công tác quản trị nhân sự
tại VDC Online
3. Đối tượng nghiên cứu của đề tài.
2


Luận văn tập trung nghiên cứu vào các hoạt động trong cơ
chế trả lương hiện tại cũng như các vấn đề liên quan đến các
tiêu chuẩn, cơ sở trong việc xây dựng cơ chế trả lương. Qua đó,
làm tư liệu để phân tích, định lượng hiệu quả và đề xuất xây
dựng cơ chế trả lương phù hợp với điều kiện kinh doanh của
Trung tâm cũng như xu thế thị trường
4. Phạm vi nghiên cứu của đề tài
Phạm vi nghiên cứu của đề tài giới hạn tại Trung tâm Dịch
vụ giá trị gia tăng- VDC Online, chi nhánh Công ty Điện toán
và Truyền số liệu VDC. Các số liệu nghiên cứu chủ yếu trong
khoảng thời gian từ năm 2010 đến năm 2012. Các giải pháp đề
xuất chủ yếu là các giải pháp áp dụng tại VDC Online, không

nghiên cứu giải pháp ở tầm vĩ mô.
Luận văn tập trung nghiên cứu vào 4 vị trí tiêu biểu tại
VDC Online
- Trưởng Phòng Tổ chức hành chính
- Trưởng Phòng Kinh doanh Thị trường
- Trưởng phòng Kinh doanh dịch vụ IDC.
- Trưởng phòng Kinh doanh dịch vụ EPB.
5. Phương pháp nghiên cứu của đề tài.
Đề tài luận văn sử dụng kết hợp nhiều phương pháp nghiên
cứu khác nhau như: phương pháp thu thập tài liệu, phương
pháp tổng hợp - phân tích số liệu, phương pháp thực nghiệm,
giả định.
6. Kết cấu của đề tài
3


Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục các bảng biểu,
danh mục tài liệu tham khảo, nội dung chính của luận văn bao
gồm ba chương như sau:
Chương 1: Lý luận về tiền lương và cơ chế trả lương theo
phương pháp 3P
Chương 2: Thực trạng cơ chế trả lương tại Trung tâm Dịch
vụ Giá trị gia tăng- VDC Online
Chương 3: Phương án cơ chế trả lương theo phương pháp
3P tại VDC Online và một số đề xuất.
CHƯƠNG I: LÝ LUẬN VỀ TIỀN LƯƠNG VÀ CƠ CHẾ
TRẢ LƯƠNG THEO PHƯƠNG PHÁP 3P
1.1. BẢN CHẤT TIỀN LƯƠNG
1.1.1 Các khái niệm về tiền lương
Tiền lương là một phạm trù kinh tế, nó là số tiền mà người

sử dụng lao động trả cho người lao động khi họ hoàn thành một
công việc nào đó. Có nhiều quan điểm khác nhau về tiền lương
phụ thuộc vào các thời kỳ khác nhau và góc độ nhìn nhận khác
nhau.
Nhằm mục đích kết hợp hài hoà ba lợi ích: Nhà nước,
doanh nghiệp và cá nhân người lao động, góp phần tạo ra giá
trị mới nên trong phân phối thu nhập, tiền lương là khoản thu
nhập chính đáng của người lao động. Tiền lương là phương
tiện để duy trì và khôi phục năng lực lao động trước, trong và
sau quá trình lao động (Tức là để tái sản xuất sức lao động).
4


Tiền lương nhận được là khoản tiền họ được phân phối theo lao
động mà họ đã bỏ ra
1.1.2 Vai trò và ý nghĩa của việc xây dựng cơ chế trả
lương
Cơ chế trả lương được thể hiện thông qua văn bản quy định
những nội dung, nguyên tắc, phương pháp hình thành, sử dụng
và phân phối quỹ tiền lương trong cơ quan, doanh nghiệp nhằm
đảm bảo tính công bằng và tạo động lực trong trả lương. Do
vậy việc xây dựng cơ chế phù hợp với doanh nghiệp, tình hình
và xu thế thị trường sẽ góp phần thúc đẩy hoạt động sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp, thu hút được nhân sự có chất
lượng cho doanh nghiệp
1.1.3 Mục tiêu của việc xây dựng cơ chế trả lương
Xây dựng một quy chế trả lương công bằng, minh bạch
và có tính cạnh tranh trên nguyên tắc trả lương gắn với năng
suất, chất lượng, hiệu quả và mức độ đóng góp cuối cùng của
từng người lao động. Đảm bảo thu hút, duy trì nhân viên giỏi,

khuyến khích, động viên tích cực trong công việc của vị trí tác
nghiệp, nâng cao mức độ hài lòng, gắn bó của nhân việc, tăng
cường hiệu lực và hiệu quả của quản lý.
Đảm bảo tính hệ thống: Hệ thống tiền lương phải được
xây dựng phù hợp và nhất quán với chiến lược kinh doanh, kế
hoạch/ngân sách nhân sự và các chức năng quản lý khác. Điều
này yêu cầu phải có một cái nhìn tổng thể về toàn bộ hệ thống
quản lý nhân sự trong doanh nghiệp. Ví như cơ cấu tổ chức,
phân công công việc không rõ ràng dẫn đến đánh giá giá trị
công việc không công bằng, bình quân chủ nghĩa. Thiếu cơ chế
5


và tiêu chuẩn đánh giá năng lực, kết quả làm việc dẫn đến xếp
lương hoặc tăng lương không có luận cứ, cảm tính hoặc chỉ
theo thâm niên, bằng cấp.
1.2. XÂY DỰNG CƠ CHẾ TRẢ LƯƠNG
1.2.1. Đối tượng
Việc xây dựng cơ chế trả lương phải đảm bảo hướng tới tất
cả các nhân viên- các vị trí công việc trong công ty. Việc xây
dựng phải được sự đồng thuận của toàn bộ cán bộ công nhân
viên, đảm bảo sự bình đẳng và công bằng.
Cơ chế này được dùng để phân phối tiền lương cho
CBCNV Công ty đã ký hợp đồng lao động không xác định thời
hạn; hợp đồng lao động xác định thời hạn từ đủ 12 tháng đến
36 tháng làm việc tại Công ty
1.2.2. Nguyên tắc
 Mặt bằng lương chung của xã hội của ngành và khu
vực
 Quy định của pháp luật

 Chính sách phát triển nhân lực của Công ty
 Tính chất đặc thù công việc và mức độ ưu tiên đối
với các vị trí chức danh
 Cách thức tính trả lương
 Quan điểm và ý kiến của người lao động
 Khả năng chi trả của doanh nghiệp
6


1.2.3. Các phương pháp xây dựng cơ chế trả lương
Doanh nghiệp nên trả lương như thế nào để đảm bảo sự hài
lòng của nhân viên, phát huy năng suất mà đảm bảo chi phí lao
động hiệu quả đó là giải pháp không dễ. Trong khuôn khổ luận
văn này, tác giả xin đề cập tới một số phương pháp trả lương
chính sau:
 Trả lương theo thời gian
 Trả lương theo vị trí
 Trả lương theo giá trị công việc (Phương pháp của
HayGroup.com)
 Trả lương theo phương pháp 3P
1.3. CƠ CHẾ TRẢ LƯƠNG THEO PHƯƠNG PHÁP 3P
Để phát triển một chiến lược nhân sự hiệu quả thì cơ chế trả
lương là một trong những yếu tố quan trọng trong việc thu hút
và tạo động lực cho người lao động.
1.3.1 Khái quát chung về phương pháp trả lương 3P
Phương pháp trả lương theo 3P là phương pháp sử dụng 3
tiêu chí chính để đánh giá và trả lương, đó là:
Pay for Position: Trả lương theo vị trí công việc (P1)
Pay for Person: Trả lương theo năng lực (P2)
Pay for Performance: Trả lương theo kết quả công việc (P3)

1.3.2 Một số chỉ tiêu trong việc xây dựng cơ chế trả
lương theo 3P
7


 Chỉ tiêu đánh giá vị trí công việc (trong P1): các vị
trí trong doanh nghiệp sẽ được xác định đánh giá
thông qua bộ chỉ tiêu ứng với từng vị trí công việc,
để từ đó làm cơ sở để trả lương theo từng vị trí cụ
thể của doanh nghiệp.
 Chỉ tiêu liên quan tới đánh giá năng lực (trong P2):
Ứng với mỗi vị trí đã xác định trong P1, doanh
nghiệp cần đưa ra bảng ASK – Attitude – Skill –
Knowledge (Thái độ – Kỹ năng – Kiến thức) tiêu
chuẩn mà một người đảm nhiệm vị trí công việc đó
cần có.
 Chỉ số đánh giá thực hiện công việc (trong P3):
Việc xác định KPIs để cho người lao động thực hiện
đúng mô tả và yêu cầu công việc, là cơ sở để đánh
giá và trả lương.
1.3.3 Quy trình xây dựng cơ chế trả lương theo 3P
a. Xây dựng thang lương theo vị trí công việc (P1)
b. Xây dựng thang lương theo năng lực (P2)
c. Xây dựng thang lương theo kết quả công việc (P3)
1.3.4 Các yếu tố chi phối phương pháp 3P
8


CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CƠ CHẾ TRẢ LƯƠNG
TẠI TRUNG TÂM DỊCH VỤ GIÁ TRỊ GIA TĂNG – VDC

ONLINE
2.1. GIỚI THIỆU VỀ TRUNG TÂM DỊCH VỤ GIÁ
TRỊ GIA TĂNG – VDC ONLINE
2.1.1. Quá trình hình thành phát triển
Trung tâm Dịch vụ Giá trị Gia tăng (VDC Online)- Chi
nhánh Công ty Điện toán và Truyền số liệu (VDC) được thành
lập vào tháng 3 năm 2009 theo quyết định của Tập đoàn Bưu
Chính Viễn Thông Việt Nam- VNPT. Với sứ mệnh tiên phong
trong việc phát triển các dịch vụ giá trị gia tăng trên Internet,
VDC Online được thành lập và phát triển dựa trên các cơ sở hạ
tầng Internet tốt nhất của Việt Nam
2.1.2. Cơ cấu tổ chức
 Ban giám đốc
 Các phòng chức năng quản lý: Phòng TCKT, KDTT,
TCHC, KHĐT
 Các phòng kinh doanh: Phòng KDDV IDC, KDDV
EPB…
 Các phòng phụ trợ kinh doanh: Phòng nghiên cứu và
phát triển, Phòng hệ thống và hạ tầng dịch vụ trực tuyến
2.1.3. Lĩnh vực hoạt động của VDC Online
a. Dịch vụ gia tăng trên băng rộng (megaplus.vn)
9


b. Nhóm dịch vụ hosting, idc (vdconline.vn)
c. Thương mại điện tử (icoin.vn)
d. Dịch vụ gia tăng trên di động (8x88, 6x65)
2.1.4. Kết quả hoạt động trong thời gian gần đây.
Kết quả hoạt động kinh doanh được thể hiện qua bảng 2.1
sau:

Hình 2.1: Biểu đồ doanh thu từ 2012-2012
2.2. THỰC TRẠNG CƠ CHẾ TRẢ LƯƠNG HIỆN TẠI
CỦA VDC ONLINE
Hoạt động sản xuất kinh doanh của VDC Online vẫn phụ
thuộc và được giám sát bởi các phòng chức năng của Công ty
VDC. Do vậy quỹ lương và cơ chế trả lương của VDC Online
cũng phải tuân thủ theo các quy định của Công ty và có những
điều chỉnh phù hợp với hoạt động thực tế tại trung tâm.
10


2.2.1. Khái quát cơ chế trả lương
Hiện tại đối với các phòng chức năng như Phòng Kế Toán
Tài Chính, Phòng Tổ chức Hành chính, Phòng Công nghệ đầu
tư … đang được hưởng mức lương theo thời gian. Đối với một
số phòng Kinh doanh như Phòng KDDV IDC, EBP, Phòng
OCB … đang áp dụng cách tính lương khoán, trả lương theo
thời gian chức danh công việc, bao gồm lương cứng và lương
thưởng theo kết quả công việc.
2.2.2. Cách tính lương
Tạm ứng lương tháng
Khối lãnh đạo Trung tâm và khối các đơn vị quản lý quỹ
lương hàng tháng được tạm ứng theo tỷ lệ hoàn thành kế hoạch
doanh thu toàn Trung tâm.
Đối với các đơn vị: Giám đốc Trung tâm tạm ứng lương
tháng cho các đơn vị của Trung tâm theo quy chế phân phối
tiền lương của Trung tâm
Quyết toán lương năm
Cuối năm sau khi tổng hợp kết quả sản xuất kinh doanh của

các đơn vị, Trung tâm sẽ quyết toán lương cho các phòng ban.
Công thức quyết toán lương như công thức quỹ lương với
các số lương là kết quả sản xuất kinh doanh cả năm.
Phân phối quỹ tiền lương và thu nhập còn lại
11


Trên cơ sở quỹ tiền lương được duyệt quyết toán của đơn
vị, Trung tâm sẽ phân phối lợi nhuận của mình; của Công ty
cho các đơn vị
2.2.3 Điều kiện xét nâng lương
a. Căn cứ nâng bậc lương
b. Điều kiện nâng bậc lương
2.2.4. Chế độ thưởng
Cứ 3 tháng một lần, Giám đốc sử dụng một tỷ lệ thích hợp
từ Quỹ tiền lương điều phối để khen thưởng đối người lao động
có năng suất, chất lượng cao, có thành tích trong công tác và
khuyến khích người lao động có trình độ chuyên môn kỹ thuật
cao, tay nghề giỏi.
2.3 ĐÁNH GIÁ VỀ CƠ CHẾ TRẢ LƯƠNG HIỆN TẠI
CỦA VDC ONLINE
2.3.1 Những mặt đạt được
Công tác trả lương cho người lao động trong
Trung tâm luôn được tiến hành kịp thời, đúng hạn quy định
đảm bảo tiền lương của người lao động có tính ổn định thường
xuyên đem lại sự yên tâm cho người lao động
Quy chế trả lương của Trung tâm được xây
dựng công khai và minh bạch, đảm bảo phù hợp với các quy
định của pháp luật. Người lao động được phổ biến quy chế trả
12

lương ngay từ đầu tránh thông tin không chính xác, giảm thiểu
mâu thuẫn giữa các nhân viên trong Trung tâm.
Mức lương tối thiểu của Trung tâm là 1.500.000
đ và hệ số tiền lương theo cấp bậc công việc ở mức cao, đảm
bảo cho người lao động có thể trang trải được cuộc sống của
mình, yên tâm công tác và làm việc.
2.3.2 Những mặt tồn tại
Đánh giá chất lượng công việc chưa được cụ thể
và linh hoạt, quy chế tiền lương chưa thể hiện rõ sự hài hòa,
công bằng, đảm bảo tiền lương phù hợp và đúng theo năng suất
của người lao động.
Công tác định mức cho lao động quản lý chưa
được cụ thể hoá. Đinh mức lao động của lao động quản lí dùng
để tính hệ số khối lượng công việc của phòng chưa được nêu rõ
nên gây khó khăn cho từng phòng ban.
Là một doanh nghiệp nhà nước việc thăng tiến,
bổ nhiệm cán bộ quản lý của các phòng ban thường dựa vào
thâm niên công tác, đồng thời đội ngũ cán bộ, công nhân viên
có trình độ đại học và trên đại học chiếm phần lớn nhưng trong
quy chế trả lương các hệ số thâm niên và các hệ số khuyến
khích nếu là thạc sĩ thì trả lương có tăng thêm đều không có.
Việc tính lương theo điểm đôi khi không phản
ánh chính xác công sức lao động mà họ bỏ ra vì những người
13


làm công tác chấm điểm trong quá trình thực hiện nhiều khi
không tránh được sự thiếu xót, bỏ xót hoặc mang màu sắc chủ

quan nên có thể gây nên chấm không chính xác điểm số của
người lao động.
2.3.3 Nguyên nhân của những tồn tại
Sự ra đời và phát triển ngày càng lớn mạnh của
VDC Online đã dẫn tới sự bùng nổ và đa dạng về các vị trí
công việc trong trung tâm. Điều này dẫn tới việc áp dụng các
cơ chế lương cho các vị trí công việc chưa thực sự phù hợp.
Với cơ chế hạch toán phụ thuộc, do vậy nguồn
tiền lương và kế hoạch tiền lương đều phải chịu sự quản lý và
điều hành của Công ty. Điều này dẫn tới việc thiếu tính chủ
động và linh hoạt trong công tác triển khai trả lương.
Bộ phận làm công tác tiền lương tại VDC
Online chỉ có 1 người phụ trách, tuy nhiên lại kiêm nhiệm
nhiều công việc khác tại phòng, do vậy không có thời gian cho
việc xây dựng cơ chế trả lương phù hợp cho tất cả các vị trí tại
trung tâm.
Sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt trong thị
trường lao động làm cho đòi hỏi ngày càng cao về cơ chế trả
lương phải thực sự thuyết phục và tạo được động lực cho người
lao động.
14


CHƯƠNG 3
PHƯƠNG ÁN CƠ CHẾ TRẢ LƯƠNG THEO PHƯƠNG
PHÁP 3P TẠI VDC ONLINE VÀ MỘT SỐ ĐỀ XUẤT
3.1 PHƯƠNG ÁN CƠ CHẾ TRẢ LƯƠNG THEO
PHƯƠNG PHÁP 3P TẠI VDC ONLINE
Trong phương pháp này, em chỉ đề cập tới phần tiền
lương người lao động được hưởng. Các phần tính về phụ cấp

(tiền ăn, ca ba), tiền làm thêm giờ, các khoản khấu trừ (thuế thu
nhập, nộp BHXH, BHYT, BHTN,) vẫn áp dụng theo các quy
định của nhà nước nên sẽ không đề cập tới trong luận văn này
3.1.1 Phương án trả lương theo phương pháp 3P thử
nghiệm trên 4 vị trí tiêu biểu.
Do giới hạn của đề tài, em xin phép chỉ được trình bày
phương án trả lương theo phương pháp 3P dựa trên 4 vị trí tiêu
biểu sau:
Nguyễn Thị Vân Hương
Trưởng phòng Tổ chức Hành chính
Lê Hoàng Anh
Trưởng phòng Kinh doanh thị trường
Nguyễn Tài Khanh
Trưởng phòng Kinh doanh IDC
Đinh Gia Nguyên
Trưởng phòng Kinh doanh EPB

a. Xây dựng thang lương theo vị trí công việc
Định giá vị trí công việc
15


Xác định mức lương tối thiểu
Thiết lập thang lương
Đánh giá vị trí công việc
Xác định lương theo vị trí công việc
Bảng 3.1: Bảng thang lương theo hệ số
Hạng
Hệ số
Mức lương theo vị trí công việc

41
1.00
2,000,000
42
1.31
2,620,000
43
1.24
3,248,800
44
1.19
3,866,072
45
1.16
4,484,644
46
1.14
5,112,494
47
1.12
5,725,993
48
1.11
6,355,852
49
1.10
6,991,437
50
1.09
7,620,667

51
1.08
8,230,320
52
1.08
8,888,746
53
1.07
9,510,958
54
1.07
10,176,725
55
1.06
10,787,328
56
1.06
11,434,568
57
1.05
12,006,296
58
1.05
12,606,611
59
1.05
13,236,942
60
1.05
13,898,789

16


Bảng 3.2: Bảng xác định lương theo vị trí
STT
Vị trí công việc
Hạng
Mức lương
1
Trưởng phòng Tổ chức
54
10,176,725
2
Trưởng phòng KDTT
57
12,006,296
3
Trưởng phòng KD IDC
52
8,888,746
4
Trưởng phòng KD EPB
51
8,230,320

b. Xác định lương theo năng lực
Đánh giá năng lực
 Xác định các năng lực liên quan tới vị trí công

việc
 Mô tả năng lực và xác định mức độ thành thạo
 Xác định tiêu chuẩn năng lực cho từng vị trí
 Đánh giá năng lực



17


Bảng 3.3: Bảng đánh giá năng lực cho vị trí Trưởng phòng TCHC
NGƯỜI ĐƯỢC ĐÁNH GIÁ: NGUYỄN VÂN HƯƠNG
VỊ TRÍ: TRƯỞNG PHÒNG TỔ CHỨC HÀNH CHÍNH
Năng lực
MĐQT
Mức độ thành thạo
Điểm
Chuẩn
Thực tế
Chuẩn
Thực tế
Thị trường
1
2
2
2
2
Định hướng khách hàng
1
2

1
2
1
Tư duy phân tích
3
5
4
15
12
Hoạch định
3
5
5
15
15
Giải quyết vấn đề và ra
quyết định
2
4
3
8
6
Phát triển các cá nhân
2
4
4
8
8
Lãnh đạo nhóm
2

4
2
8
4
Suy nghĩ sáng tạo
3
5
3
15
9
Tầm nhìn và định
hướng chiến lược
3
5
3
15
9
Tổng điểm
88
66
Tỉ lệ năng lực thực tế
75%

Xác định lương theo năng lực
 Nếu năng lực của một cá nhân nhỏ hơn hoặc =
70% so với năng lực chuẩn (yêu cầu của công
việc) thì cá nhân đó không được hưởng lương
theo năng lực.
18

 Nếu năng lực của một cá nhân lớn hơn 70%, thì
phần lương theo năng lực được tính theo công
thức sau:


Bảng lương theo năng lực
Họ tên
Chức vụ
Vị trí công việc
Năng lực
Hạng
Mức lương
Thực tế
Thu nhập
Nguyễn Vân Hương
TP. TCHC
54
10,176,725
75%
726,909
Lê Hoàng Anh
TP. KDTT
57
12,006,296
75%
857,593
Nguyễn Tài Khanh
TP. KDDV IDC
52

8,888,746
90%
2,539,642
Đinh Gia Nguyên
TP. KDDV EPB
51
8,230,320
82%
1,410,912

c. Xác định lương theo kết quả công việc
Đánh giá kết quả công việc
 Thiết lập mục tiêu cá nhân
 Đánh giá kết quả công việc
Xác định mức thưởng theo kết quả công việc
Thu nhập theo năng lực =
(Năng lực thực tế- 70%) x
Lương theo vị trí
70%
19


 Quy định thưởng theo kết quả công việc
Bảng 3.4: Bảng quy định mức thưởng

 Thưởng theo kết quả công việc
Bảng 3.5: Bảng thưởng theo kết quả công việc
Họ và tên
Chức vụ
Lương theo

vị trí công
việc
Lương theo
năng lực
Thưởng theo kết
quả công việc
Tỷ lệ
Thu nhập
Nguyễn Vân Hương
TP. TCHC
10,176,725
726,909
30%
3,271,090
Lê Hoàng Anh
TP. KDTT
12,006,296
857,593
40%
5,145,556
Nguyễn Tài Khanh
TP. KDDV IDC
8,888,746
2,539,642
50%
5,714,194
Đinh Gia Nguyên
TP. KDDV EPB
8,230,320
1,410,912

50%
4,820,616


Mức độ
hoàn thành
Mức thưởng
(lương/tháng)
91% - 100%
60%
81% - 90%
50%
71% - 80%
40%
61% - 70%
30%
< 60%
0
20


d. Bảng lương hoàn chỉnh
Bảng 3.6: Bảng lương hoàn chỉnh theo 3P
Họ và tên
Chức vụ
Lương
theo vị trí
công việc
Lương
theo

năng lực
Thưởng
theo kết
quả công
việc

Tổng cộng
Nguyễn Vân Hương
TP. TCHC
10,176,725
726,909
3,271,090
14,174,724
Lê Hoàng Anh
TP. KDTT
12,006,296
857,593
5,145,556
18,009,445
Nguyễn Tài Khanh
TP. KDDV IDC
8,888,746
2,539,642
5,714,194
17,142,581
Đinh Gia Nguyên
TP. KDDV EPB
8,230,320
1,410,912
4,820,616

14,461,848

3.1.2 So sánh lương theo cơ chế trả lương theo phương
pháp 3P với chính sách đang thực hiện tại VDC Online
Bảng 3.6: bảng so sánh lương hiện tại với lương theo 3P
Họ và tên
Chức vụ
Lương
hiện tại
Lương theo
3P
Nguyễn Vân Hương
TP. TCHC
14,195,000
14,174,724
Lê Hoàng Anh
TP. KDTT
17,763,861
18,009,445
Nguyễn Tài Khanh
TP. KDDV IDC
16,958,282
17,142,581
Đinh Gia Nguyên
TP. KDDV EPB
14,721,203
14,461,848
21

Đối với Trưởng phòng Tổ chức hành chính: Việc trả
lương cứng theo chức danh và theo thời gian lao động đã làm
giảm đi sự sáng tạo cũng như động lực làm việc của trưởng
phòng tổ chức hành chính. Rõ ràng việc này làm ảnh hưởng
không tốt tới các hoạt động, công việc của phòng Tổ chức hành
chính khi mà các công việc và lương của trưởng phòng không
gắn với hiệu quả công việc.
Đối với Trưởng phòng Kinh doanh thị trường: Phần
tính lương của vị trí này đã phân tách thành 02 phần là lương
cứng và lương theo hiệu quả (P3). Việc trả lương có gắn với
tiêu chí hiệu quả công việc (P3), tuy nhiên KPI của phần đánh
giá hiệu của còn chung chung, chưa có các tiêu chí chi tiết cho
từng mảng công việc. Ngoài ra, việc xác định lương cứng dựa
trên các tỷ lệ 30% và 70% của phần xác định lương cứng phản
ánh cơ cấu của phần tiền lương giữa hiệu quả và lương cứng.
Tuy nhiên việc xác định lương cứng vẫn chưa có tiêu chí rõ
ràng để đánh giá. Khi áp dụng phương pháp 3P, P1 và P2 của
phương pháp này sẽ giải quyết vấn đề đó, tạo động lực để
người lao động phấn đấu.
Đối với Trưởng phòng Kinh doanh DV IDC và Trưởng
phòng KD EPB: Việc sử dụng hệ số điều chỉnh (B3, A6) gần
như là cố định qua các tháng mà không có đánh giá thường
xuyên làm ảnh hưởng tới chất lượng của phần đánh giá hiệu
quả và tính lương theo hiệu quả công việc. Ngoài ra, cách trả
lương hiện tại cũng mới chỉ dừng ở mức áp dụng phần lương
22


cứng và lương theo hiệu quả sản xuất. Do đó phần xác định
mức lương cứng cần phải được cải tiến theo phương pháp 3P

để có thể đánh giá và tạo động lực hơn cho người lao động.

23


3.2 MỘT SỐ ĐỀ XUẤT
3.2.1 Đào tạo nhân sự phụ trách tiền lương của VDC
Online các kiến thức liên quan tới cơ chế trả lương theo
phương pháp 3P
Việc đạo tạo nhân sự phụ trách tiền lương các kiến thức
liên quan tới cơ chế trả lương theo 3P là cần thiết để có thể tiến
tới xây dựng và áp dụng tại VDC Online. Phương pháp 3P đòi
hỏi người phụ trách có kiến thức nhất định từ quá trình xây
dựng, áp dụng cũng như cải tiến sửa đổi cho phù hợp. Ngoài ra,
các trưởng phó đơn vị cũng phải có kiến thức nhất định với
phương pháp để tham gia góp ý và xây dựng
3.2.2 Hoàn thiện cơ chế trả lương theo phương pháp 3P
Thành lập tổ công tác xây dựng cơ chế trả lương theo
phương pháp 3P
Xác định rõ ràng, đầy đủ các chức danh công việc tại
Trung tâm để làm cơ sở xây dựng các chỉ tiêu đánh giá.
Thuê đơn vị có uy tín và kinh nghiệm trong lĩnh vực tư
vấn và xây dựng cơ chế trả lương theo phương pháp 3P
này. Ví dụ như Công ty Inlen, EduViet …
Dự thảo quy chế tiền lương theo phương pháp 3P cần phải
gửi đến CBCNV xem xét, góp ý trong Đại hội CNVC cấp