Báo cáo thực hành kỹ năng quản lý và giải quyết xung đột tập đoàn viễn thông quân đội viettel

lOMoARcPSD|39222638

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP HÀ NỘI
KHOA QUẢN LÝ KINH DOANH
----------

BÁO CÁO THỰC HÀNH

KỸ NĂNG QUẢN LÝ VÀ GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT

Giảng viên hướng dẫn : TS. Dương Đình Bắc
Cơng ty nghiên cứu : Tập Đồn Viễn Thơng Qn Đội Viettel
Nhóm sinh viên thực hiện : Nhóm 3

HÀ NỘI – 2023

Downloaded by MON MON ()

lOMoARcPSD|39222638

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP HÀ NỘI
KHOA QUẢN LÝ KINH DOANH
----------

BÁO CÁO THỰC HÀNH

KỸ NĂNG QUẢN LÝ VÀ GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT

Giảng viên hướng dẫn : TS. Dương Đình Bắc
Cơng ty nghiên cứu : Tập Đồn Viễn Thơng Qn Đội Viettel
Nhóm sinh viên thực hiện : Nhóm 3

1, Nguyễn Văn Hoàng – 2020608034
2, Bùi Văn Hùng – 2020608116
3, Nguyễn Hà Khánh Hoài - 2019601446
4, Lê Thị Thu Hương - 2021602394
5, Ngô Thị Quế Lan - 2021603268
6, Nguyễn Thị Thanh Lịch - 2020605460

HÀ NỘI – 2023

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU..........................................................................................................1

Downloaded by MON MON ()

lOMoARcPSD|39222638

CHƯƠNG 1. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY VIETTEL.........................2
1.1. Giới thiệu chung...........................................................................................2

1.1.1. Tổng quan về Tổng Công ty Viễn thông Viettel...................................................2
1.1.2. Thế mạnh.............................................................................................................5
1.1.3. Sứ mệnh & giá trị.................................................................................................6
1.1.4. Mục tiêu............................................................................................................... 7
1.1.5. Cơ cấu tổ chức.....................................................................................................8
1.1.6. Doanh thu của Viettel những năm gần đây.........................................................10

CHƯƠNG 2. XUNG ĐỘT TẠI VIETTEL..........................................................15
2.1. Tình huống xung đột tại Viettel.................................................................15
2.2. Nguyên nhân dẫn đến xung đột tại Viettel...............................................17

2.3. Tác động của xung đột đến Viettel...........................................................19

2.3.1. Sụt giảm khách hàng và doanh số bán hàng.......................................................19
2.3.2. Thách thức trong phát triển và mở rộng mạng lưới............................................19
2.3.3. Áp lực tài chính..................................................................................................20

CHƯƠNG 3. QUY TRÌNH GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT TẠI VIETTEL..........21
3.1. Xây dựng quy trình giải quyết xung đột...................................................21

3.1.1. Đàm phán hợp tác..............................................................................................21
3.1.2. Tìm kiếm thông tin và làm việc chung...............................................................22
3.1.3. Phân công nguồn lực..........................................................................................23
3.1.4. Thương lượng và giải quyết tranh chấp:............................................................24
3.1.5. Xây dựng đội ngũ chuyên gia............................................................................25

3.2. Đề xuất xây dựng quy trình.......................................................................27
CHƯƠNG 4. GIẢI PHÁP GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT TẠI VIETTEL............29

4.1. Nguyên tắc giải quyết xung đột.................................................................29
4.1.1. Xác định nguyên nhân mâu thuẫn......................................................................29
4.1.2. Đưa ra nhiều giải pháp.......................................................................................31

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO..............................................................37

Downloaded by MON MON ()

lOMoARcPSD|39222638

DANH MỤC HÌNH ẢNH

Hình 1.1. Logo Tập đồn Viễn thơng Qn đội Viettel.........................................2
Hình 1.2. Mơ hình cơ cấu tổ chức Tổng cơng ty viễn thơng qn đội Viettel......8
Hình 1.3. Biểu đồ doanh thu hợp nhất của Viettel..............................................10
Hình 1.4. Biểu đồ doanh thu và lợi nhuận trước thuế của Viettel qua các Quý. .12
Hình 1.5. Biểu đồ: Khái quát kết quả Viettel Construction thực hiện năm 2021 13
Hình 1.6. Kết quả kinh doanh lũy kế 9 tháng của Viettel so với cùng kỳ năm
2020.....................................................................................................................13
Hình 2.1. Xung đột VIETTEL và VNPT.............................................................15
Hình 3.1. Trung tâm vận hành khai thác tồn cầu Viettel chịu trách nhiệm vận
hành và đảm bảo chất lượng mạng, chất lượng dịch vụ tại Việt Nam và 10 thị
trường nước ngồi...............................................................................................24
Hình 3.2. Lãnh đạo tập đồn Viettel trao thưởng cho các tập thể xuất sắc.........26

Downloaded by MON MON ()

lOMoARcPSD|39222638

Báo Cáo Thực Hành Nhóm 3

LỜI MỞ ĐẦU

Xung đột là một yếu tố không thể tránh khỏi trong cuộc sống và kinh doanh, đặc
biệt trong môi trường doanh nghiệp đang trải qua sự cạnh tranh ác liệt. Cùng với
sự phát triển nhanh chóng của cơng nghệ và ngành viễn thơng, các tình huống
xung đột trở nên phức tạp và cần được quản lý một cách thông minh. Trong báo
cáo này, chúng tơi sẽ tập trung vào một tình huống xung đột đặc biệt giữa hai tên
tuổi lớn trong ngành viễn thơng của Việt Nam - Tập đồn Cơng nghiệp - Viễn
thơng Qn đội (Viettel) và Tập đồn Viễn thông Việt Nam (VNPT).

Những xung đột giữa các doanh nghiệp lớn không chỉ ảnh hưởng đến sự phát

triển của họ, mà cịn có tác động rộng lớn đến ngành cơng nghiệp và cả xã hội.
Các yếu tố như cạnh tranh, quyền sở hữu tài sản trí tuệ, quyền cạnh tranh lành
mạnh và quyền lợi của người tiêu dùng có thể dẫn đến những mối quan tâm và
mâu thuẫn giữa các doanh nghiệp. Việc nghiên cứu và phân tích các tình huống
xung đột như tình huống giữa Viettel và VNPT có thể giúp chúng ta hiểu rõ hơn
về những thách thức và cơ hội mà các doanh nghiệp trong ngành này đối diện.

Báo cáo này sẽ trình bày các nguyên nhân, diễn biến và hậu quả của xung đột
giữa Viettel và VNPT, cũng như những biện pháp mà họ đã và đang thực hiện để
giải quyết vấn đề. Chúng ta cũng sẽ xem xét tầm quan trọng của việc quản lý
xung đột một cách hiệu quả và những bài học có thể rút ra từ tình huống này để
áp dụng trong tương lai.

Với sự chú ý đặc biệt vào xung đột giữa hai định danh lớn trong lĩnh vực viễn
thông của Việt Nam, báo cáo này sẽ giúp ta phân tích, hiểu rõ và suy luận về
tình huống này, đồng thời hướng tới việc xây dựng một ngành công nghiệp viễn
thông bền vững và phát triển trong tương lai.

Nhóm em xin chân thành cảm ơn Thầy Dương Đình Bắc đã có nhiều ý kiến
đóng góp quý báu gửi nhóm em trong q trình hồn thiện bài báo cáo.

Trường Đại học Cơng nghiệp Hà Nội 1 Khoa Quản Lý Kinh Doanh

Downloaded by MON MON ()

lOMoARcPSD|39222638

Báo Cáo Thực Hành Nhóm 3

CHƯƠNG 1. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY VIETTEL

1.1. Giới thiệu chung
1.1.1. Tổng quan về Tổng Cơng ty Viễn thơng Viettel.

Tên đầy đủ: Tập đồn Viễn thơng Qn đội Viettel.
Thành lập: 1/6/1989.
Trụ sở chính: Số 1 Trần Hữu Dực, Mỹ Đình 2, Nam Từ Liêm, Hà Nội.
Logo:

Hình 1.1. Logo Tập đồn Viễn thơng Qn đội Viettel

Nguồn: />Vốn điều lệ của VIETTEL tại thời điểm ngày 5/1/2018 là: 121.520 tỷ đồng.
Loại hình: Doanh nghiệp kinh tế quốc phịng 100% vốn nhà nước.
Slogan: Viettel – Hãy nói theo cách của bạn.
Các thị trường ngoài nước đã đầu tư: Laos, Cambodia, Haiti, Mozambique,
Peru, Timor Leste, Cameroon, Tanzania, Burundi, Burkina Faso,…

 Hoạt động kinh doanh chính:

- Dịch vụ, sản phẩm điện tử - viễn thông – công nghệ thông tin.

Trường Đại học Công nghiệp Hà Nội 2 Khoa Quản Lý Kinh Doanh

Downloaded by MON MON ()

lOMoARcPSD|39222638

Báo Cáo Thực Hành Nhóm 3

- Cung cấp dịch vụ Viễn thơng

- Truyền dẫn

- Bưu chính

- Phân phối thiết bị đầu cuối

- Đầu tư tài chính

- Truyền thơng

- Đầu tư Bất động sản

- Xuất nhập khẩu

- Đầu tư nước ngoài

Website:

Sau 30 năm hình thành và phát triển, Viettel đã đạt được khơng ít những thành
tựu lớn nhỏ:

 Tình trạng nhân sự:

Với tổng quân số gần 50.000 người, trong đó có gần 10.000 người nước ngồi,
mỗi thành viên của Viettel đều được trao cơ hội thể hiện năng lực của mình.
Lãnh đạo Viettel ln có niềm tin là ai cũng có giá trị riêng của mình và phần
nhiều đều đang chưa thể hiện hết. Chính vì vậy, việc giao việc khó và đặt niềm
tin vào họ là cách để Viettel đánh thức những năng lực còn tiềm ẩn trong mỗi
con người. Thông qua việc chinh phục những thách thức, đội ngũ của Viettel

vừa được truyền cảm hứng để làm việc, vừa hoàn thiện bản thân để nâng cao
hiệu suất.

Viettel khơng chỉ đáp ứng được những tiêu chí hết sức quan trọng đối với người
lao động như: Thương hiệu công ty, cơ hội phát triển bản thân, môi trường làm
việc cạnh tranh, năng động,… tạo ra công ăn việc làm và đảm bảo thu nhập bình
quân trên đầu người ở mức cao so với mặt bằng chung trong xã hội mà còn thu
hút được các nhân tài, chuyên gia giỏi trong các lĩnh vực nghiên cứu phát triển,
quản trị kinh doanh, các chuyên gia đầu ngành về công nghệ cao trên thế giới.

 Tại Việt Nam

Thương hiệu mạnh nhất Việt Nam ngành Bưu chính – Viễn Thơng – Tin học do
người tiêu dùng bình chọn,

Trường Đại học Công nghiệp Hà Nội 3 Khoa Quản Lý Kinh Doanh

Downloaded by MON MON ()

lOMoARcPSD|39222638

Báo Cáo Thực Hành Nhóm 3

Doanh nghiệp đầu tiên phá thế độc quyền trong ngành Bưu chính Viễn thơng ở
Việt Nam.

Mạng viễn thông lớn nhất Việt Nam, và là một trong những mạng di động có tốc
độ phát triển nhanh nhất thế giới (tạp chí Wireless Intelligence bình chọn):

Số 1 về truyền dẫn cáp quang ở Việt Nam.

Số 1 về mạng lưới phân phối ở Việt Nam.

Số 1 về đột phá kỹ thuật:

Sáng kiến thu – phát trên một sợi quang.

Doanh nghiệp đầu tiên tại Việt Nam thử nghiệm và kinh doanh thành công dịch
vụ VIP.

Số 1 về quy mô tổng đài chăm sóc khách hàng tại Việt Nam.

Doanh nghiệp viễn thông lớn nhất tại Campuchia và Lào về hạ tầng viễn thông.

 Trên thế giới:

Nằm trong 100 thương hiệu viễn thông lớn nhất thế giới.

Mạng di động có tốc độ phát triển nhanh nhất thế giới (tạp chí Wireless
Intelligence bình chọn)

Giải thưởng Stevie Châu Á Thái Bình Dương: Viettel nhận giải Stevia Awards ở
hạng mục dịch vụ khách hàng mới của năm với dịch vụ tổng đài tiếng dân tộc tại
Seoul (Hàn Quốc).

1.1.2. Thế mạnh.

Nguồn tài chính dồi dào, ổn định:

Yếu tố tài chính của Viettel rất dồi dào và ổn định. Viettel là doanh nghiệp kinh

tế quốc phòng với 100% nguồn vốn nhà nước, có tổng số vốn điều lệ là 50 nghìn
tỷ đồng (trong đó chỉ có khoảng 6 nghìn tỷ đồng cịn nợ để mua thiết bị trả
chậm). Những hoạt động đầu tư của Viettel chủ yếu là nguồn vốn tự kiếm, rất ít
khi phải vay ngân hàng.

Văn hóa của Viettel:

Ngay từ khi mới thành lập, Viettel đã có những nhận thức đúng đắn về tầm quan
trọng của văn hóa cơng ty. Khơng chỉ dừng lại ở những giá trị chung chung có

Trường Đại học Cơng nghiệp Hà Nội 4 Khoa Quản Lý Kinh Doanh

Downloaded by MON MON ()

lOMoARcPSD|39222638

Báo Cáo Thực Hành Nhóm 3

thể áp dụng ở bất cứ nơi nào, mà những giá trị này được ra đời nhờ đội ngũ tư
vấn luôn không ngừng quan sát, nghiên cứu và thích nghi với thời cuộc. Tại
Viettel văn hóa công ty bắt buộc phải thay đổi.

Điều này được thể hiện rõ trong sự thay đổi giá trị cốt lõi. Trước kia, văn hóa
Viettel chỉ được gói gọn trong 3 giá trị: Caring (Quan Tâm), Innovative (Sáng
Tạo) và Passionate (Khát khao). Giờ đây cả ba giá trị này đã được kết tinh thành
một triết lý thương hiệu sâu sắc là Diversity (Cộng hưởng tạo sự khác biệt).

Chất lượng sản phẩm, dịch vụ tốt nhất:

Slogan “Hãy nói theo cách của bạn” thể hiện Viettel quan tâm, lắng nghe và trân

trọng từng nhu cầu cá nhân của mỗi khách hàng. Để cùng họ cải thiện và sản
xuất ra các sản phẩm – dịch vụ ngày càng chất lượng hơn.

Theo khảo sát trên tổng số 1000 khách hàng (trong đó, 510 khách hàng đang sử
dụng dịch vụ viễn thông di động của Viettel và 490 khách hàng sử dụng dịch vụ
của các nhà mạng khác) của Nielsen IQ được tiến hành vào ngày 06/09/2021, có
đến 85% khách hàng trên tổng số khách hàng sẵn sàng giới thiệu dịch vụ của
Viettel cho người thân, bạn bè của mình. Đây là con số ấn tượng, khẳng định giá
trị thương hiệu của Viettel trên thị trường viễn thông di động ở Việt Nam.

Bảng khảo sát dựa trên 5 tiêu chí về chất lượng dịch vụ bao gồm: Chất lượng
sóng, tốc độ kết nối vào thời gian cao điểm, chất lượng dịch vụ và giá cước, tốc
độ đăng tải dữ liệu.

Một trong những điểm mạnh nổi bật trong ma trận SWOT của Viettel chính là
được nhiều khách hàng hài lòng và tin tưởng sử dụng sản phẩm – dịch vụ viễn
thơng nhờ vào: Độ phủ sóng vượt trội, chất lượng dịch vụ được nâng cấp thường
xuyên, đáp ứng nhu cầu liên lạc của khách hàng, tốc độ đường truyền Internet
cao.

Độ nổi tiếng của thương hiệu:

Năm 2019, Viettel được Brand Finance định giá thương hiệu là 4,3 tỷ USD và
thuộc Top 500 thương hiệu lớn nhất thế giới. Nhưng chỉ đến giữa năm 2022, giá
trị thương hiệu của Viettel đã lên tới hơn 8,7 tỷ USD. Đây là con số được xác
nhận là cao nhất trong lịch sử phát triển của tập đoàn từ trước cho đến nay.
Thuộc Top 2 tại thương hiệu viễn thông giá trị nhất Châu Á và Top 18 thế giới.
Vươn lên top 227 thương hiệu giá trị nhất thế giới.

Cuối năm 2020, chân dung thương hiệu của Viettel được đánh giá là thương hiệu

Trường Đại học Công nghiệp Hà Nội 5 Khoa Quản Lý Kinh Doanh

Downloaded by MON MON ()

lOMoARcPSD|39222638

Báo Cáo Thực Hành Nhóm 3

nổi tiếng nhất tại Việt Nam, trong thị trường viễn thông, được tổ chức bởi VCCI
phối hợp cùng với công ty Life Media, AC Nielsen.

1.1.3. Sứ mệnh & giá trị.

Với sứ mệnh Sáng tạo vì con người, Viettel ln coi mỗi khách hàng là một con
người – một cá thể riêng biệt, cần được tôn trọng, quan tâm và lắng nghe, thấu
hiểu và phục vụ một cách riêng biệt. Nền tảng cho một doanh nghiệp phát triển
là xã hội. Viettel cũng cam kết tái đầu đầu tư lại cho xã hội thông qua việc gắn
kết các hoạt động sản xuất kinh doanh với các hoạt động xã hội đặc biệt là các
chương trình phục vụ cho y tế, giáo dục và hỗ trợ người nghèo.

Xuyên suốt mọi hoạt động của Viettel là 8 giá trị cốt lõi, lời cam kết của Viettel
đối với khách hàng, đối tác, các nhà đầu tư, với xã hội và với chính bản thân
chúng tơi. Những giá trị này là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của Viettel để trở
thành một doanh nghiệp kinh doanh sáng tạo vì con người.

1.1.4. Mục tiêu

Phấn đấu hoàn thành mục tiêu trở thành doanh nghiệp chủ đạo và kiến tạo xã hội
số tại Việt Nam, có thể đạt được mức doanh thu dịch vụ 100 nghìn tỷ vào năm

2025.

Đặt mục tiêu chuyển dịch Viettel Telecom trở thành doanh nghiệp viễn thơng số,
có dịch vụ khách hàng và trải nghiệm khách hàng số 1 tại đất nước Việt Nam;
tiên phong về công nghệ 5G và các hạ tầng đáp ứng cơ hội phát triển trong cuộc
Cách mạng cơng nghiệp 4.0.

Hồn thiện hệ sinh thái sản phẩm dịch vụ số, đưa tỷ trọng của doanh thu đạt
được tương đương với các đối thủ cạnh tranh của Viettel - nhà mạng trong khu
vực và cả trên thế giới; tập trung vào việc sáng tạo sản phẩm cùng dịch vụ; số
hóa các hoạt động trong cơng tác bán hàng, lấy khách hàng của mình làm trung
tâm; thực hiện đào tạo đội ngũ chuyên gia, cán bộ trong cơng tác quản lý có
chứng chỉ quốc tế về lĩnh vực kinh doanh, quản lý, cả kỹ thuật và công nghệ
thông tin.

Trường Đại học Công nghiệp Hà Nội 6 Khoa Quản Lý Kinh Doanh

Downloaded by MON MON ()

lOMoARcPSD|39222638

Báo Cáo Thực Hành Nhóm 3

1.1.5. Cơ cấu tổ chức.
Hình 1.2. Mơ hình cơ cấu tổ chức Tổng công ty viễn thông quân đội Viettel

Nguồn: />
Viettel là thuộc Bộ Quốc Phịng quản lý. Chịu tồn bộ trách nhiệm, kế thừa các
quyền, nghĩa vụ pháp lý và lợi ích hợp pháp do Nhà nước, Bộ Quốc phòng giao.
Thực hiện quyền chủ sở hữu và kinh doanh trong lĩnh vực bưu chính – viễn

thơng và cơng nghệ thơng tin theo quу định của pháp luật.

Cơ cấu tổ chức quản lý của Viettel được quy định tại Điều 39 Điều lệ tổ chức và
hoạt động của Công ty mẹ – Tập đồn Cơng nghiệp – Viễn thơng Qn đội, Ban
hành bên cạnh Nghị định 05/2018/NĐ-CP.

Theo đó, cơ cấu tập đồn bao gồm các vị trí:

Ban Giám đốc: Đứng đầu cơng ty và chịu trách nhiệm chung về quản lý và phát
triển cơng ty.

Các Phịng Ban chức năng: Bao gồm Kinh doanh, Kỹ thuật, Tài chính, Nhân sự,
Quản lý chất lượng và các phòng ban khác tương ứng với các chức năng và hoạt
động cốt lõi của công ty.

Trường Đại học Công nghiệp Hà Nội 7 Khoa Quản Lý Kinh Doanh

Downloaded by MON MON ()

lOMoARcPSD|39222638

Báo Cáo Thực Hành Nhóm 3

Các Đơn vị Kinh doanh: Tùy thuộc vào lĩnh vực hoạt động, cơng ty có thể chia
thành các đơn vị kinh doanh riêng biệt, như Kinh doanh Di động, Kinh doanh
Internet, Kinh doanh Công nghệ thông tin,

Phòng Ban Kinh doanh: Chịu trách nhiệm tiếp thị, bán hàng và phát triển thị
trường.

Phòng Ban Kỹ thuật: Quản lý và phát triển hệ thống kỹ thuật, đảm bảo chất
lượng dịch vụ.

Phịng Ban Tài chính: Quản lý tài chính, kế tốn, kiểm sốt chi phí và quản lý
rủi ro tài chính.

Phịng Ban Nhân sự: Chịu trách nhiệm tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân
viên, quản lý chính sách nhân sự.

Phòng Ban Quản lý chất lượng: Đảm bảo chất lượng dịch vụ và sản phẩm, kiểm
sốt quy trình và tn thủ các tiêu chuẩn chất lượng.

Kiểm soát viên.

Kế toán trưởng.

Bộ máy tham mưu giúp việc, kiểm soát nội bộ.

Số lượng Phó Tổng giám đốc khơng được vượt q 5 người. Trong trường hợp
doanh nghiệp cần bổ sung nhân sự quản lý cần làm đơn đề nghị lên Bộ Quốc
phòng để báo cáo Thủ tướng xem xét.

Những cá nhân đảm nhận chức vụ Tổng giám đốc do Nhà nước, quân đội tuyển
chọn, đề cử. Ví dụ, Chủ tịch kiêm Tổng Giám đốc Tập đoàn Viettel đương
nhiệm năm 2022 là Đại tá Tào Đức Thắng. Ơng đã gắn bó nhiều năm tại Viettel
với các vị trí quan trọng như Phó Giám đốc Tổng Công ty Viễn thông Viettel,
Tổng Giám đốc – Tổng Công ty mạng lưới Viettel, Tổng Giám đốc Tổng Công
ty CP Đầu tư Quốc tế Viettel và là Phó Tổng Giám đốc Tập đoàn Viettel từ năm
2015.

Theo báo cáo chuyên đề tái cơ cấu Viettel đến năm 2015, tập đoàn từng minh
chứng tính ưu việt của mơ hình trên. Cụ thể, ban giám đốc là bộ phận chỉ đạo
trung tâm, điều hành xuyên suốt mọi hoạt động từ tập đoàn xuống các cấp cơ sở.
Từ đó, cơng ty mẹ khơng chỉ trực tiếp sản xuất kinh doanh mà còn định hướng,
kiểm sốt đơn vị thành viên thơng qua chính sách tài chính, nhân sự, đầu tư…

Sơ đồ tổ chức cơng ty Viettel đóng vai trị quan trọng trong việc xác định cấu

Trường Đại học Công nghiệp Hà Nội 8 Khoa Quản Lý Kinh Doanh

Downloaded by MON MON ()

lOMoARcPSD|39222638

Báo Cáo Thực Hành Nhóm 3

trúc tổ chức, quyền hạn và trách nhiệm của từng bộ phận và cá nhân. Cơ cấu tổ
chức của công ty Viettel bao gồm Ban Giám đốc, các Phòng Ban chức năng và
các Đơn vị Kinh doanh. Mỗi phịng ban có vai trị riêng biệt trong hoạt động
kinh doanh, kỹ thuật, tài chính, nhân sự và quản lý chất lượng. Sự phối hợp và
tương tác giữa các phịng ban đóng vai trị quan trọng trong việc đảm bảo hiệu
quả và phát triển bền vững của công ty Viettel.

1.1.6. Doanh thu của Viettel những năm gần đây

Hình 1.3. Biểu đồ doanh thu hợp nhất của Viettel

Nguồn: />
Viettel Global đạt gần 1.000 tỷ đồng lợi nhuận trước thuế năm 2021

Viettel Global vừa công bố kết quả kinh doanh hợp nhất quý 4 với doanh thu đạt
xấp xỉ 4.000 tỷ đồng. Tại hầu hết các thị trường quan trọng của Viettel, doanh
thu tăng trưởng mạnh mẽ trong quý 4 tạo nên kết quả kinh doanh ấn tượng.
Trong số các điểm sáng nổi bật nhất có Natcom tại Haiti +50%, Movitel tại
Mozambique tăng 38%, Star Telecom tại Lào +25%, Mytel tại Myanmar +23%,
Halotel tại Tanzania +13%.

Về cơ cấu doanh thu theo các thị trường, khu vực châu Phi chứng kiến sự tăng
trưởng ấn tượng 24% từ 1.789 tỷ lên 2.188 tỷ đồng. Khu vực Đông Nam Á và
Mỹ Latinh đạt lần lượt là 2.098 tỷ và 641 tỷ đồng.

Mặc dù có kết quả tăng trưởng ấn tượng trong quý 4 tại hầu hết các thị trường,
nhưng doanh thu hạch toán hợp nhất của VGI lại giảm so với cùng kỳ do phải

Trường Đại học Công nghiệp Hà Nội 9 Khoa Quản Lý Kinh Doanh

Downloaded by MON MON ()

lOMoARcPSD|39222638

Báo Cáo Thực Hành Nhóm 3

thay đổi cách ghi nhận theo quy định mới của Bộ Tài chính.

Theo đó, doanh thu và lợi nhuận hợp nhất trước thuế của VGI bị hạch toán giảm
1.600 tỷ đồng so với cách hạch toán trước đây (con số theo quy định cũ sẽ là gần
5.600 tỷ đồng). Khoản doanh thu bị giảm này sẽ được hạch tốn vào năm 2022.

Trong năm tài chính 2021, VGI thực hiện ghi nhận doanh thu dịch vụ viễn thơng
theo hướng dẫn của Bộ Tài chính tại Cơng văn số 7370/BTC-QLKT ngày 18

tháng 6 năm 2020. Theo đó, doanh thu bán thẻ viễn thông trả trước phải được
xác định trên cơ sở lưu lượng thực tế mà khách hàng đã sử dụng trong kỳ.

Khoản tiền thu bán thẻ nhưng khách hàng chưa sử dụng dịch vụ sẽ không được
phản ánh vào doanh thu trong kỳ mà được chuyển sang ghi nhận doanh thu chưa
thực hiện theo chính sách kế toán mới với tổng số tiền là 1.600 tỷ. VGI áp dụng
điều chỉnh phi hồi tố theo hướng dẫn tại điểm 1.1.2 Thông tư số 20/2006/TT-
BTC ngày 20/3/2006 của Bộ Tài chính hướng dẫn kế tốn thực hiện sáu (06)
chuẩn mực kế toán.

Lũy kế cả năm 2021, Viettel Global đạt 19.289 tỷ đồng doanh thu, tăng nhẹ 2%
so với cùng kỳ năm trước (kết quả đã hạch toán giảm 1.600 tỷ đồng doanh thu
theo quy định mới của Bộ Tài chính). Lợi nhuận gộp đạt hơn 7.300 tỷ đồng,
tương ứng tỷ suất lãi gộp trên doanh thu đạt 38%.

Khấu trừ đi các chi phí, Viettel Global đạt 993 tỷ đồng lợi nhuận trước thuế,.

Tính đến cuối năm 2021, Viettel Global có tổng tài sản hợp nhất đạt 52.414 tỷ
đồng và vốn chủ sở hữu đạt 28.061 tỷ đồng. Trên sàn chứng khoán, cổ phiếu
VGI hiện dao động quanh mức 30.000 đồng, tương ứng vốn hóa thị trường của
cơng ty đạt 90.700 tỷ đồng, tương đương 4 tỷ USD.

Trường Đại học Công nghiệp Hà Nội 10 Khoa Quản Lý Kinh Doanh

Downloaded by MON MON ()

lOMoARcPSD|39222638

Báo Cáo Thực Hành Nhóm 3

Hình 1.4. Biểu đồ doanh thu và lợi nhuận trước thuế của Viettel qua các Quý

Nguồn: />Hình 1.5. Biểu đồ: Khái quát kết quả Viettel Construction thực hiện năm 2021

Nguồn: />
Trường Đại học Công nghiệp Hà Nội 11 Khoa Quản Lý Kinh Doanh

Downloaded by MON MON ()

lOMoARcPSD|39222638

Báo Cáo Thực Hành Nhóm 3

Hình 1.6. Kết quả kinh doanh lũy kế 9 tháng của Viettel so với cùng kỳ năm 2020

Nguồn: />
Đến cuối tháng 9/2021, tổng tài sản của Viettel Post ở mức 4.855 tỷ đồng, tăng
489 tỷ đồng so với hồi đầu năm nay bao gồm tài sản ngắn hạn ở mức 4.392 tỷ
đồng, tăng 12%.

Trong đó, cơng ty ghi nhận khoản đầu tư tài chính đến ngày đáo hạn hơn 1.709
tỷ đồng và hơn 1.819 tỷ đồng các khoản phải thu ngắn hạn (bao gồm 949 tỷ
đồng phải thu ngắn hạn khác).

Cơng ty này cịn ghi nhận thêm 64 tỷ đồng đầu tư tài chính dài hạn đến ngày đáo
hạn.

Nợ phải trả đến cuối kỳ cũng tăng gần 13%, lên mức 3.568 tỷ đồng và phần lớn
là nợ ngắn hạn. Nợ dài hạn được giảm từ 7,2 tỷ đồng hồi đầu năm xuống còn 4,7
tỷ đồng tính đến cuối tháng 9.

Cơng ty tăng lượng tiền gửi ngân hàng không kỳ hạn lên hơn 325 tỷ đồng từ
mức 264 tỷ đồng hồi đầu năm nay.

Viettel Post được thành lập từ năm 2009 với vốn điều lệ hiện tại là 1.035 tỷ
đồng. Doanh nghiệp này đặt mục tiêu trở thành công ty “tỷ đô” trong năm 2022.

Trường Đại học Công nghiệp Hà Nội 12 Khoa Quản Lý Kinh Doanh

Downloaded by MON MON ()

lOMoARcPSD|39222638

Báo Cáo Thực Hành Nhóm 3

Hiện, Tập đồn Cơng nghiệp Viễn thông Quân đội (Viettel) sở hữu 60,81% vốn
Viettel Post.

Trường Đại học Công nghiệp Hà Nội 13 Khoa Quản Lý Kinh Doanh

Downloaded by MON MON ()

lOMoARcPSD|39222638

Báo Cáo Thực Hành Nhóm 3

CHƯƠNG 2. XUNG ĐỘT TẠI VIETTEL

2.1. Tình huống xung đột tại Viettel

Viettel (Công ty Cổ phần Viễn thông Quân đội) của Việt Nam đã từng dính vào
một số xung đột với VNPT về dung lượng truy cập, “ VNPT không đáp ứng
nhu cầu kết nối của Viettel đã diễn ra suốt 5 năm từ 2001-2006 qua đối với
tất cả các dịch vụ viễn thông và ngày càng trầm trọng”

Hình 2.7. Xung đột VIETTEL và VNPT

Vào khoảng tháng 6/2005, khi đó vị thế của hai “ơng lớn” viễn thơng Việt Nam
là Viettel và VNPT vẫn ở hai thái cực hoàn toàn khác nhau. Viettel đang chen
chân vào thị trường viễn thơng cịn VNPT đã là một "ơng lớn" trong ngành.

Tập đồn Viễn thơng Qn đội Viettel lúc đó là Tổng Công ty Viễn thông Quân
đội, đã từng gửi công văn “kêu cứu” đến Bộ Quốc phịng, Bộ Bưu chính Viễn
thơng (nay là Bộ Thông tin & Truyền thông). Viettel đã có 8 cơng văn gửi VNPT
về việc tăng dung lượng kết nối với số lượng đã được Viettel tính tốn rất sát với
thực tế phát triển mạng. Tuy nhiên, VNPT mới chỉ đáp ứng được 50% nhu cầu
của Viettel. Chính vì vậy, lưu lượng kết nối ln ở mức cao và nghẽn mạng.
Viettel đã nhận được rất nhiều ý kiến phàn nàn của khách hàng do rất khó thực
hiện cuộc gọi từ mạng 098 đến Vinaphone cũng như mạng cố định của VNPT do
nghẽn mạng trung kết nối. Trước đó, theo thỏa thuận giữa Bộ Quốc phịng và Bộ
Bưu chính Viễn thông vào tháng 10/2004, “định kỳ 2 tuần 1 lần, Viettel rà sốt
dung lượng kết nối, nếu có khả năng nghẽn mạng trong 2 tuần tới thì Viettel có
văn bản đề nghị VNPT tăng dung lượng kết nối”.

Ông Trần Mạnh Hùng khi đó là Phó TGĐ VNPT khẳng định dung lượng tổng
đài của VNPT đã hết nên không thể đáp ứng tất cả yêu cầu của Viettel. “Ngay cả
9 tổng đài miền Trung cũng khơng có cổng để đấu nối hịa mạng. VNPT cịn
chưa đủ dùng thì nói gì đến các doanh nghiệp khác?”

Trường Đại học Công nghiệp Hà Nội 14 Khoa Quản Lý Kinh Doanh

Downloaded by MON MON ()

lOMoARcPSD|39222638

Báo Cáo Thực Hành Nhóm 3

- Ông Hùng nói. “Việc Viettel cho rằng, trong suốt 5 năm qua, VNPT chỉ đáp
ứng được trung bình 30 - 35% nhu cầu dung lượng của Viettel, theo ông Trần
Mạnh Hùng: “Nói như thế khơng nắm được vấn đề. Họ (Viettel) đã đấu nối mấy
tỉnh rồi đấy chứ đâu có riêng gì Hà Nội và TP.HCM. Viettel và VNPT đã có thỏa
thuận kết nối rồi, nên đương nhiên là Viettel được đấu nối vào tất cả tổng đài nội
hạt ở các địa phương.Hiện giờ họ cũng đã có tổng đài TOLL rồi thì cịn địi đầu
tư sang tổng đài TOLL của VNPT làm gì. Vấn đề là khơng phải là mang tiền đi
dọa mà là quy trình đầu tư. Đầu tư như vậy thì VNPT khơng thiếu tiền. Tài sản
của ai là của người đó chứ, chẳng lẽ anh có đất anh lại để người khác chở gạch
ngói đến xây nhà trên mảnh đất của anh?”

Chủ tịch VNPT Chủ tịch kiêm Tổng giám đốc
Trần Mạnh Hùng Tập đoàn Viettel

Thiếu tướng Nguyễn Mạnh Hùng

Nguồn: />nam-voi-viettel-post125928.gd

2.2. Nguyên nhân dẫn đến xung đột tại Viettel

Như bất kỳ tập đoàn lớn nào, Viettel cũng gặp phải những xung đột và tranh
chấp trong quá trình hoạt động kinh doanh của mình. Các xung đột thường xuất
phát từ sự cạnh tranh trong ngành và về quyền sở hữu tài sản, quyền cấp phép và

quyền sử dụng tài sản viễn thông.

Xung đột giữa Viettel và VNPT liên quan đến việc cung cấp dung lượng và kết
nối mạng đã diễn ra trong một thời gian dài. Ngun nhân chính của xung đột
này có thể được tổng kết như sau:

Không đủ dung lượng kết nối: Theo Viettel, họ đã báo cáo trước với VNPT về
nhu cầu dung lượng kết nối giữa hai mạng và đề nghị VNPT cung cấp đủ dung
lượng để đảm bảo kết nối mạng hiệu quả. Tuy nhiên, Viettel cho rằng VNPT chỉ

Trường Đại học Công nghiệp Hà Nội 15 Khoa Quản Lý Kinh Doanh

Downloaded by MON MON ()

lOMoARcPSD|39222638

Báo Cáo Thực Hành Nhóm 3

đáp ứng được một phần nhỏ nhu cầu kết nối của họ, trong khi nhu cầu ngày càng
tăng.

Ơng Lê Đăng Dũng, Phó TGĐ Viettel cho biết theo quy định, Viettel đều báo
cáo trước dung lượng cần đấu nối với VNPT trước cả năm trời. Tuy nhiên, trong
suốt 5 năm qua, VNPT chỉ đáp ứng được trung bình 30 - 35% nhu cầu dung
lượng của Viettel. Cụ thể, năm 2002 VNPT chỉ đáp ứng 38% nhu cầu dung
lượng của Viettel, năm 2003 là 25%, năm 2004 là 25% và năm nay VNPT mới
chỉ đáp ứng được 17% nhu cầu dung lượng của Viettel. Điều này, theo Phó TGĐ
Viettel Dương Văn Tính, đã dẫn đến sự sụt giảm khách hàng nghiêm trọng của
Viettel. Vào tháng trước, số thuê bao đăng ký mới mạng Viettel là 160.000 thì
tháng này chỉ còn 90.000 thuê bao. Hiện tượng nghẽn chỉ xảy ra khi thuê bao

của Viettel gọi sang mạng của VNPT do khó khăn trong việc kết nối giữa 2
mạng. Theo tính tốn, khoảng 80% số cuộc gọi từ mạng Viettel sang mạng
VNPT, chiếm khoảng 80% tổng số cuộc gọi của Viettel. Theo tiết lộ của một đại
diện Viettel (giấu tên), lượng khách hàng đăng ký mạng này hiện đã giảm từ
7.000 số/ngày xuống còn 2.000 số/ngày. Viettel cho rằng việc nhiều thuê bao
quân sự không liên lạc được với thuê bao mạng khác còn ảnh hưởng đến việc
thực hiện nhiệm vụ an ninh quốc phịng. Thậm chí, cơng văn của Bộ Quốc
phịng gửi Thủ tướng Chính phủ đề nghị biện pháp can thiệp cịn nhấn mạnh nếu
tình trạng này tiếp tục kéo dài, Viettel sẽ đứng trước nguy cơ phá sản vì đơn vị
này đã đầu tư hàng ngàn tỷ đồng xây dựng và phát triển hạ tầng viễn thông.
Theo báo cáo của Viettel, việc VNPT không đáp ứng đủ nhu cầu kết nối đã diễn
ra trong suốt 5 năm qua đối với tất cả các dịch vụ và ngày càng trở nên nghiêm
trọng hơn. Trong khi đó trao đổi với Tiền phong, ơng Trần Mạnh Hùng khi đó là
Phó TGĐ VNPT khẳng định dung lượng tổng đài của VNPT đã hết nên không
thể đáp ứng tất cả yêu cầu của Viettel. “Ngay cả 9 tổng đài miền Trung cũng
không có cổng để đấu nối hịa mạng. VNPT cịn chưa đủ dùng thì nói gì đến các
doanh nghiệp khác?” - ông Hùng nói. Việc Viettel cho rằng, trong suốt 5 năm
qua, VNPT chỉ đáp ứng được trung bình 30 - 35% nhu cầu dung lượng của
Viettel, theo ông Trần Mạnh Hùng: “Nói như thế khơng nắm được vấn đề. Họ
(Viettel) đã đấu nối mấy tỉnh rồi đấy chứ đâu có riêng gì Hà Nội và TP.HCM.
Viettel và VNPT đã có thỏa thuận kết nối rồi, nên đương nhiên là Viettel được
đấu nối vào tất cả tổng đài nội hạt ở các địa phương.”

Sự sụt giảm nghiêm trọng của khách hàng: Viettel cho rằng việc không đủ dung
lượng kết nối đã dẫn đến sự sụt giảm nghiêm trọng về khách hàng của họ. Vào
thời điểm đó, số lượng thuê bao đăng ký mạng Viettel đã giảm đáng kể. Việc
khách hàng gặp khó khăn trong việc gọi điện thoại đến mạng của VNPT cũng

Trường Đại học Công nghiệp Hà Nội 16 Khoa Quản Lý Kinh Doanh

Downloaded by MON MON ()