Chương 8 quản trị chiến lược nd1

(Chữ in đậm và màu đỏ là thêm vào slide)
1.1 Tồn cầu hóa và những vấn đề cần quan tâm trong quản trị

chiến lược
1.1.1 Những vấn đề đặt ra trong xu thế toàn cầu hóa
Sự xuất hiện của nền kinh tế tri thức với lực
lượng sản xuất mới: khoa học và công
nghệ, cuộc cách mạng về viễn thông cùng
lúc tạo nên nền kinh tế tồn cầu khổng lồ,
mang tính một thị trường duy nhất, đồng
thời làm cho các bộ phận cấu thành của nó
ngày càng nhỏ hơn những mạnh mẽ. Và
cũng từ đây thuật ngữ ‘tồn cầu hóa’ được
nhắc đến nhiều hơn.
Tồn cầu hóa là q trình xã hội hóa sản xuất trên quy mơ tồn cầu, là
sự thâm nhập và phụ thuộc mạnh mẽ giữa các nền kinh tế trên toàn thế
giới.
Nền kinh tế tồn cầu hóa có các đặc điểm đặc trưng:

 Sự hình thành ngày càng nhiều các liên kết, liên minh kinh tế khu
vực và liên khu vực, điển hình: EU, NAFTA, AFTA…

 Chính sách đối ngoại của các quốc gia mang tính quốc tế ngày
càng cao hơn;

 Sự chuyển dịch vốn giữa các nước thông qua các hoạt động: FDI,
đầu tư gián tiếp, tín dụng quốc tế… ngày càng phát triển

 Thương mại quốc tế gia tăng nhanh chóng và có sự thay đổi về
chất

 Phân công lao động xã hội ngày càng sâu rộng, dẫn đến các vấn đề
di dân, xuất khẩu lao động và nhập cư ngày càng phát triển và diễn
biến phức tạp…

Toàn cầu hóa có 2 mặt ưu điểm và nhược điểm mang lại nhiều cơ hội,
nhưng cũng đặt các doanh nghiệp trước vơ vàn thách thức
Tồn cầu hóa là một tất yếu khách quan, một hiện tượng không thể đảo
ngược trong lịch sử loài người. Hiểu được vậy, người ta sẽ có thái độ
phản ứng phù hợp với tồn cầu hóa: tích cực nghiên cứu, tìm hiểu về nó,
đánh giá đúng những ưu nhược điểm, cơ hội, nguy cơ, để chủ động tham
gia vào q trình tồn cầu hóa.
Ưu nhược điểm của việc tham gia vào q trình tồn cầu hóa:
Ưu điểm:

1. Mở rộng hoạt động kinh doanh ra ngoài phạm vi quốc gia giúp tạo
nên chi phí sản xuất thấp hơn. Do có những lợi thế tuyệt đối và lợi
thế so sánh, chi phí sản xuất ở những quốc giá khác nhau trên thế
giới có sự khác biệt rất lớn. chính vì vậy, tham gia vào q trình tồn
cầu hóa sẽ mở ra khả năng thu được tỷ suất lợi nhuận cao hơn, ngay
cả trong trường hợp vẫn giữ nguyên thị trường chủ lực là nước chủ
nhà.

2. Mở rộng hoạt động trên trường quốc tế có thể bổ sung thêm những
cơ hội, hoặc khắc phục bớt những hạn chế của thị trường nội địa.

3. Tham gia vào q trình tồn cầu hóa là một công cụ hữu hiệu để
cạnh tranh hiệu quả. Trong điểu kiện tồn cầu
hóa, để phát triển hiệu quả và bền vững, các
công ty sẽ điều phối lợi nhuận giữa các thị
trường (lấy lợi nhuận của thị trường này để

hỗ trợ hoạt động cho thị trường khác và
cùng thắng trên cả hai thị trường). Muốn ứng
phó với hiện tượng này thì cách tốt nhất là
cùng tham gia hoạt động toàn cầu, thâm nhập
vào “ hậu phương” của đối thủ cạnh tranh, giới hạn khả năng điều
phối lợi nhuận của họ, nhờ vậy có thể nang cao khả năng cạnh tranh
của chính mình.

4. Mở rộng thị trường ra nước ngoài cũng là một phương cách hữu hiệu
để bù đắp chi phí đầu tư vào phát triển sản phẩm.

5. Thị trường toàn cầu là điều kiện để công ty đạt được lợi thế nhờ qui
mơ.

6. Tồn cầu hóa hoạt động cịn cho phép công ty lựa chọn nơi sản xuất
với điều kiện thuận lợi nhất. Để xác định nơi sản xuất người ta xem
xét các yếu tố sau: chi phí lao động, chi phí năng lượng, cơ sở hạ
tầng (trình độ của lực lượng lao động, đường sá, điện , nước…), môi
trường chính trị và chi phí vận chuyển.

7. Tồn cầu hóa tạo điều kiện thiết lập các chuỗi cung ứng, chuỗi giá trị
toàn cầu để đạt được tối đa kinh tế của vị trí

Nhược điểm:

1. Những công ty hoạt động trên thị trường tồn cầu ln phải chấp
nhận những rủi ro thường xuyên hơn, phức tạp hơn nhiều so với các
công ty hoạt động trên thị trường nội địa.

2. Cách thức kinh doanh và rào cản thâm nhập ở mỗi nước một khác,

ngay cả ở các quốc gia có điều kiện kinh tế, chính trị tương tự nhau
vẫn có những khác biệt nhất định, muốn kinh doanh thành cơng trong
điều kiện tồn cầu thì phải hiểu rõ những khác biệt này và biết cách
vượt qua những thách thức do chúng gây ra.( phải hiểu rõ những
khác biệt về cách thức kinh doanh, rào cản thâm nhập ở mỗi nước
khác nhau và biết cách vượt qua.)

1.2 Những điều kiện để cạnh tranh và phát triển trong môi trường
toàn cầu

Theo Eli Goldratt, điều kiện đầu tiên để có cạnh tranh và phát triển
trong mơi trường tồn cầu là phải phát triển và duy trì một tầm nhìn có
tính hệ thống và toàn cầu.
Điều kiện kế tiếp là cần thay đổi tư duy:

 Về ý thức làm việc trong mơi trường tồn cầu: “Chúng ta phải phát
triển một ý thức nối kết, một ý thức làm việc cùng nhau như một
bộ phận của hệ thống, trong đó mọi bộ phận đều có ảnh hưởng tới
và bị ảnh hưởng bởi các bộ phận khác và trong đó cái tồn thể thì
lớn hơn là tổng cộng cúa tất cả các bộ phận” (AI Ries & Jack
Trout).

 Về sản phẩm: Theo AI Ries & Jack Trout, “Thị trường càng lớn,
sản phẩm của bạn càng phải mang tính chuyên biệt hơn nếu muốn

thành công. Kinh doanh càng có tính tồn cầu, bạn càng tập trung
vào một phân khúc chuyên biệt của thị trường thế giới. Và đi xa
hơn nữa, bạn phải cố gắng tập trung vào một thứ thôi”.(AI Ries &
Jack Trout)
Cần có chiến lược kinh doanh tồn cầu khoa học:

Tiến hành kinh doanh tồn cầu các cơng ty phải thực hiện hai chiến
lược: Chiến lược thâm nhập và mở rộng thị trường toàn cầu và Chiến
lược cạnh tranh, trong chiến lược mở rộng và xâm nhập thị trường toàn
cầu nhằm giải quyết hàng loạt vấn đề: chọn quốc gia, chọn thời điểm
xâm nhập, chọn tốc độ xâm nhập, và chọn dạng sở hữu xâm nhập… với
các chiến lược: toàn cầu, đa quốc gia, xuyên quốc gia và chiến lược quốc
tế. Chiến lược cạnh tranh phụ thuộc vào tầm nhìn và chính sách kinh
doanh của cơng ty để cạnh tranh cơng ty và có thể chọn các chiến lược
tập trung. Tầm nhìn và các sách lược kinh doanh cũng sẽ quyết định các
chiến lược chức năng công ty như: chiến lược marketing, sản xuất, cung
ứng vật tư, nguồn nhân lực…Trong đó chiến lược marketing có một vị
trí quan trọng.
Có chiến lược marketing tốt:

 Tập trung vào một tiêu điểm để tạo ấn tượng trong tâm trí khách
hàng

 Biết dự báo tương lai
 Sức mạnh tiếp thị nằm ở sự chun biệt hóa, chứ khơng phải mọi

thứ cho tất cả mọi người
 Thị trường sẽ phân kỳ chứ không hội tụ
 Biết lựa chịn chiến lược thích hợp; tấn cơng hay phịng thủ?
Cần có những Nhà lãnh đạo đủ tầm và tâm:

Theo Werren, những nhà lãnh đạo trong điều kiện tồn cầu hóa cần có
những khả năng:

 Biết học hỏi, dám thừa nhận sự dốt nát và kém cõi của mình

 Biết trao quyền
 Có khả năng diễn đạt rõ ràng viễn cảnh của tổ chức (Khả năng về

tầm nhìn)
 Có khả năng tạo sự tin tưởng và tập trung lực lượng: “Viễn cảnh

phải được mọi người chia sẻ và để mọi người cùng chia sẻ thì nó
mới có ý nghĩa đối với họ”.

Tồn cầu hóa và sức mạnh của các cơng ty nhỏ và vừa:

Các cơng ty nhỏ và vừa vẫn có thể tham gia và thu được lợi ích từ việc
mở rộng thị trường toàn cầu. Mặc dù, các tập đoàn sản xuất công nghiệp
khổng lồ chiếm phần lớn các phương tiện thơng tin đối với cạnh tranh
tồn cầu, nhưng những hoạt động của họ vẫn không thể làm lu mờ hoạt
động tồn cầu của các cơng ty có qui mơ nhỏ và vừa.

Jonh Naibitt cho rằng:

 Nhờ các công ty nhỏ mà làm nên nền kinh tế toàn cầu
 50% lượng hàng xuất khẩu của Mỹ do những công ty sử dụng dưới

19 nhân viên.
 Lãnh đạo General Electric cũng phải công nhận: “Cái mà chúng tôi

miệt mai thực hiện là có được cái hồn và tốc độ của một công ty
nhỏ trong thân thể to lớn của công ty chúng tôi”.

Tư duy theo vùng, hành động toàn cầu:

Theo John Naisbitt:

 “Càng mang tính tồn cầu bao nhiêu, thi càng hành xử cục bộ bấy
nhiêu.”

 “Điều gì sẽ trở nên tồn cầu và điều gì sẽ cịn thuộc cục bộ trong
nền kinh tế mới? Người lãnh đạo mới trong kinh doanh toàn cầu là
người có lựa chọn sáng suốt và đưa ra quyết định đúng đắn: điều gì
làm nên tồn cầu, điều gì phải cục bộ?”

Những xu hướng lớn ở Châu Á:

Châu Á, khu vực phát triển kinh tế năng động nhất hành tinh, kinh
doanh trong khu vực này, ngoài việc chuẩn bị đầy đủ các điều kiện nêu
trên, còn phải nắm bắt được xu hướng phát triển riêng của châu lục.
Theo John Naisbitt, những xu hướng lớn của Châu á :

 Sự chuyển dịch từ nhà nước quốc gia sang mạng kết nối.
 Chuyển từ sản xuất để xuất khẩu sang sản xuất để tiêu dùng toàn

cầu.
 Chuyển dịch từ ảnh hưởng của phương Tây sang phong cách

phương Đông
 Chuyển từ trạng thá cơ chế nhà nước kiểm soát sang cơ chế thị

trường.
 Chuyển từ làng xã đến siêu đô thị.
 Chuyển từ sử dụng nhiều lao động sang công nghệ cao.

 Chuyển từ nam quyền sang sự vươn lên của nữ giới.
 Chuyển từ Tây sang Đông.

1.1.3 Áp lực giảm chi phí và áp lực nội địa hóa

Các cơng ty cạnh tranh trên thị trường tồn cầu đều phải đối mặt với hai
áp lực lớn: áp lực giảm chi phí và áp lực đáp ứng nhu cầu địa phương/
áp lực nội địa hóa.

Việc đáp ứng áp lực về giảm chi phí u cầu cơng ty phải cực tiểu hóa
chi phí cho mỗi đơn vị sản phẩm. Nhằm đạt mục tiêu này, công ty phải
đặt các cơ sở sản xuất của nó ở những vị trí có lợi nhuận nhất trên thế
giới, giúp giảm chi phí.

Mặt khác, đáp ứng áp lực thỏa mãn nhu cầu địa phương lại địi hỏi cơng
ty gây khác biệt trong việc cung cấp sản phẩm và có chiến lược
marketing theo từng quốc gia, nhằm phục vụ nhu cầu ngày càng khác
biệt giữa các quốc gia về thị hiếu, sở thích, phương thức kinh doanh,
kênh phân phối, các điều kiện cạnh tranh và các chính sách của chính
phủ. Sự khác biệt giữa các quốc gia lại làm giảm tính tiêu chuẩn hóa sản
phẩm và hậu quả cuối cùng là làm tăng chi phí.

Sức ép giảm chi phí

Áp lực giảm chi phí đặc biệt gay gắt trong các ngành sản xuất các sản
phẩm thơng dụng, những thứ rất khó có thể tạo ra sự khác biệt ngồi giá.
Nói cách khác áp lực giảm giá đang đè nặng lên các ngành sử dụng giá
là vũ khí cạnh tranh chủ yếu. ( hóa chất, dầu lửa, sắt thép,đường ăn,…
hay những sản phẩm phục vụ cho nhu cầu cá nhân: máy tính xách tay,
máy tính để bàn…)

Áp lực giảm chi phí cũng gay gắt trong các ngành mà các đối thủ cạnh
tranh chính đặt cơ sở sản xuất kinh doanh ở vị trí có chi phí thấp, những
nơi có năng lực sản xuất thừa, những nơi khách hàng có năng lực thương
lượng cao và có chi phí chuyển đổi thấp.
Để đáp ứng áp lực giảm chi phí, hiện nay hầu hết các cơng ty đang cố
gắng hợp lí hóa các hoạt động để hạ thấp chi phí và cung cấp các sản
phẩm tiêu chuẩn hồn cầu để thực hiện tính kinh tế của đường cong kinh
nghiệm.
Các áp lực đáp ứng nhu cầu địa phương/ áp lực nội địa hóa
Áp lực nhu cầu nội địa hóa phát sinh từ những khác biệt về thị hiếu và
sở thích của khách hàng, những khác biệt về cấu trúc hạ tầng và các thói
quen truyền thống, những sự khác biệt về kênh phân phối và các quy
định của chính phủ sở tại.

1. Những khác biệt về thị hiếu và sở thích của khách hàng là áp lực
lớn nhất trong nhóm này. Sự khác biệt về thị hiếu và sở thích giữa
các nước có thể do nguồn gốc văn hóa và lịch sử. Trong những
trường hợp này, sản phẩm cũng như các thông điệp marketing phải
được khác biệt hóa để đáp ứng sở thích và thị hiếu của khách hàng
địa phương.

2. Những khác biệt về cấu trúc hạ tầng và thói quen truyền thống.
Áp lực của đáp ứng nhu cầu địa phương phát sinh từ cấu trúc hạ
tầng và/ hoặc các thói quen truyền thống giữa các nước tạo ra nhu
cầu về các sản phẩm cá biệt hóa tương ứng. ( ví dụ hệ thống điện
tiêu dùng ở Bắc Mỹ xây dựng trên cơ sở điện thế tiêu chuẩn 110V
trong khi ở các nước châu Âu là 240V), các thói quen truyền thống
khác nhau giữa các quốc gia( ví dụ ở Anh ng lái xe ở bên trái
đường tạo ra một nhu cầu về các xe hơi có tay lái bên phải, trong
khi ở Pháp ng lái xe bên phải đường có nhu cầu về xe có tay lái

bên trái.)

3. Những khác biệt về kênh phân phối các chiến lược marketing của
một cơng ty có thể đáp ứng các khác biệt về kênh phân phối giữa

các quốc gia. Điều này có thể địi hỏi phải giao các chức năng
marketing cho các con ở cùng địa phương

4. Quy định của các chính phủ sở tại các nhu cầu kinh tế chính trị của
chính phủ sở tại có thể địi hỏi một mức độ đáp ứng địa phương
nhất định.

Áp lực địa phương làm cho 1 cơng ty có thể khơng có khả năng tồn bộ
hiệu ứng đường cong kinh nghiệm và tính kinh tế của vị trí. Ví dụ: cơng
ty khơng thể khắc phục thị trường tồn cầu từ một vị trí đơn lẻ chi phí
thấp, hoặc sản xuất một sản phẩm tiêu chuẩn hóa tồn cầu và marketing
trên phạm vi toàn thể giới để đạt được các hiệu ứng đường cong kinh
nghiệm. trên thực tế áp lực nội địa hóa sẽ gây khơng ít khó khăn cho các
cơng ty áp dụng chiến lược chi phí thấp nhất.
1.3 Lựa chọn chiến lược kinh doanh tồn cầu
Các cơng ty sử dụng bốn chiến lược cơ bản để thâm nhập và cạnh tranh
trong mơi trường tồn cầu:

 Chiến lược đa quốc gia
(Multidomestic strategy)

 Chiến lược xuyên quốc gia
(Transational strategy)

 Chiến lược toàn cầu (Global

strategy)

 Chiến lược quốc tế (International strategy)

Các chiến lược nêu trên chính là phương sách mà các cơng ty kinh
doanh tồn cầu sử dụng để đối phó với hai áp lực nội địa hóa và giảm
chi phí vừa được giới thiệu.
1.2.1 Chiến lược đa quốc gia

Các tập đoàn theo đuổi chiến lược đa quốc gia thành lập công ty con ở
nhiều nước, nhưng mỗi công ty con đều có các chiến lược sản xuất,
marketing và R&D… riêng của mình.
Chiến lược đa quốc gia đặc biệt có ý nghĩa khi sức ép nội địa hóa cao và
sức ép về giảm chi phí thấp.
Đặc tính cơ bản để phân biệt công ty đa quốc gia với các loại công ty
khác là họ cá biệt hóa một cách rộng rãi sản phẩm cung cấp và chiến
lược marketing để đáp ứng điều kiện của các quốc gia khác nhau.
Ví dụ: Toyota là tập đồn tồn cầu hàng đầu trong ngành cơng nghiệp xe
hơi. Với những điểm khác biệt giữa người tiêu dùng Mỹ và châu Âu ,
Toyata có những sản phẩm khác nhau dành cho hai thị trường. Toyota

Camry, một cái tên đc nhiều người Việt Nam biết đến như sản phẩm nổi
tiếng của hãng nhưng lại hoàn tồn khơng có trong danh mục sản phẩm
của Toyota tại Châu Âu. Lý dó đơn giản là Camry khơng phải là sản
phẩm phù hợp với thị trường này.
Chi phí các công ty đa quốc gia thường cao. Các công ty thuộc loại này
cũng không khai thác triệt để được những khả năng cốt lõi của mình.
Điểm yếu khác của chiến lược này là có nhiều cơng ty đa quốc gia đã
phát triển đến mức thành lập tập đoàn phi tập trung hóa, trong đó mỗi
cơng ty con ở mức độ tự chủ rất cao. Do đó, sau một thời gian nó mất

dần khả năng chuyển giao các kỹ năng và sản phẩm vốn có khả năng gây
khác biệt đến từng công ty con của họ trên khắp thế giới.
Chiến lược đa quốc gia của Unilever

 Nội tại công ty

Từ giai đoạn 1990 - 2000, chiến lược kinh doanh của Unilever là sử
dụng chiến lược đa quốc gia (Multinational Strategy).
Unilever thành lập chương trình hoạt động nơng nghiệp bền vững
Áp dụng cấu trúc khu vực địa lý, công ty đã tạo nên được hiệu quả
kinh doanh
Xây dựng những thương hiệu tồn cầu
 Biểu hiện của chiến lược

Mỗi cơng ty con ở mỗi thị trường sẽ đảm nhiệm việc sản xuất, tiếp
thị, kinh doanh và phân phối sản phẩm tại thị trường đó. Đầu thập
niên 1990, tại Tây Âu, Unilever có 17 cơng ty con, mỗi cơng ty con
tập trung phát triển một thị trường quốc gia khác nhau. Mỗi công ty là
một trung tâm lợi nhuận, tự chịu trách nhiệm về thành tích hoạt động
kinh doanh của mình.

Chiến lược này cho phép các nhà quản lý tung ra những sản phẩm,
chiến lược tiếp thị phù hợp với thị yếu và sở thích người dân địa
phương; điều chỉnh chiến lược bán hàng và phân phối phù hợp với hệ
thống bán lẻ tại mỗi thị trường.
Tập trung vào 4 ngành kinh doanh công nghiệp chủ yếu (thực phẩm,
Giải khát ( đồ uống và kem), chăm sóc tại nhà và chăm sóc sắc đẹp & cá
nhân), sát nhập 100 ngành nhỏ lẻ và 38 công ty.
Với chiến lược này, Unilever mong muốn cắt giảm chi phí vận hành,
tăng tốc độ phát triển, quảng bá sản phẩm của thương hiệu ra toàn thế

giới.

 Áp lực lựa chọn chiến lược

Áp lực thích nghi với địa phương: sau chiến tranh thế giới lần 2, nhiều
quốc gia ở Châu Á và Châu Phi giành được độc lập. Unilever nhận thấy
đây là cơ hội kinh doanh rất tốt nên đã xây dựng và theo đuổi chiến lược
đa nội địa.
Áp lực tồn cầu hóa: Tập đồn này muốn có thể tận dụng tốt các lợi thế
theo vùng, quan hệ tốt với các đại diện của địa phương và tiết kiệm thời
gian đi lại của nhân viên.

Tuy chiến lược này đã mau chóng đem lại hiệu quả của từng địa phương
nhưng nó đã xuất hiện sự hạn chế về khả năng trùng lặp, khó chuyên sâu
của các cơng ty trong mỗi khu vực. Đây cũng chính là lý do khiến các
công ty con ở các địa phương khác nhau sự giống nhau về hoạt động
cũng như tạo ra giá trị.