Phân tích việc vận dụng tính khoa học và nghệ thuật vào quản trị của phạm nhật vượng tại tập đoàn vingroup

<span class="text_page_counter">Trang 1</span><div class="page_container" data-page="1">

<b>BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO </b>

<b>ĐẠI HỌC QUỐC GIA THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - LUẬT </b>

<b>BÁO CÁO MÔN QUẢN TRỊ HỌC </b>

<b>ĐỀ TÀI: PHÂN TÍCH NHÀ LÃNH ĐẠO PHẠM NHẬT VƯỢNG VẬN DỤNG TÍNH KHOA HỌC VÀ NGHỆ THUẬT VÀO QUẢN TRỊ </b>

<b>TẠI TẬP ĐỒN VINGROUP </b>

<b>GVHD: CƠ NGUYỄN THỊ KIM OANH </b>

<b>MÃ HP: 232BBB106709 </b>

<b>NHÓM SINH VIÊN THỰC HIỆN </b>

1 Lê Việt Anh K234080931 100% 2 Nguyễn Trung Hiếu K234080951 100% 3 Nguyễn Minh Khang K234080954 100% 4 Phạm Huỳnh Hữu Khang K234080955 100% 5 Trương Triều Minh K234080964 100% 6 Huỳnh Minh Quang K234080976 100% 7 Nguyễn Thị Minh Thi K234080983 100%

<i>Thành phố Hồ Chí Minh, tháng 2, năm 2024 </i>

</div><span class="text_page_counter">Trang 2</span><div class="page_container" data-page="2">

4. Các mơ hình phong cách lãnh đạo ... 4

II. Giới thiệu về ạm Nhật Vượng và tập đoàn VingroupPh ... 5

III. Khoa học và nghệ thuật trong quản trị của Phạm Nhật Vượng ... 6

</div><span class="text_page_counter">Trang 3</span><div class="page_container" data-page="3">

2

<b>PHẦN 1: MỞ ĐẦU </b>

Trong bối cảnh nền kinh tế đang mở cửa và hội nhập như ngày nay, phong cách lãnh đạo và quản lý đóng vai trị quan trọng trong sự thành công của một doanh nghiệp. Khả năng về tài chính và tiềm năng của con người không đủ để đảm bảo thành công trong mơi trường kinh doanh ngày nay. Do đó, việc tìm ra phong cách lãnh đạo phù hợp là yếu tố then chốt quyết định sự thành công hay thất bại của một cơng ty.

Hiện nay trong q trình hội nhập và tham gia vào thị trường quốc tế, các doanh nghiệp Việt Nam đang phải đối mặt với rất nhiều thách thức và cơ hội. Để đạt được sự thành công, việc tham khảo và học hỏi từ cách quản lý của các doanh nhân thành đạt là rất quan trọng. Bằng cách nắm bắt và áp dụng những phong cách lãnh đạo hiệu quả, những nhà lãnh đạo Việt Nam có thể tự đánh giá nhìn nhận lại cách quản lý hiện tại trong doanh nghiệp của mình và rút ra bài học kinh nghiệm từ đó giúp doanh nghiệp của mình ngày càng vươn xa hơn.

Với sự phát triển không ngừng của các hoạt động kinh doanh, cùng với đó có rất nhiều tổ chức, doanh nghiệp xuất hiện ngày càng nhiều, đặc biệt là sự bùng nổ của khoa học cơng nghệ tiên tiến. Vì thế địi hỏi các doanh nghiệp phải luôn cải tiến, đổi mới để ạy đua với sự thay đổch i tiến triển ấy, đưa ra những sản phẩm, dịch vụ tốt để thu hút người tiêu dùng. Để có được điều đó điều quan trọng quyết định đó chính là cần một người lãnh đạo giỏi như nhân gian ta thường nói: “ Đầu gối khỏe chân mới đi được”

Trong giới kinh doanh hiện nay vai trò của người lãnh đạo luôn được đề cao và sắp lên hàng đầu. Ở ời điểm hiện tại, chúng ta có thể ấy có rất nhiều cơng ty nước ngoài tại Việth th t Nam đã rất thành cơng trong việc quản lí và kể cả việc lãnh đạo, tạo nên sự khác biệt cho doanh nghiệp của mình trên thị trường. Ở ệt Nam cũng vậy, có rất nhiều doanh nhân thành cơng, Vi những nhà lãnh đạo và quản trị tài ba, được biết đến khơng chỉ trong nước mà cịn trên tồn thế giới. Trong số đó, ơng Phạm Nhật Vượng, tỷ phú đô la Mỹ đầu tiên trên sàn chứng khoán Việt Nam (kể từ ngày 7 tháng 3 năm 2011), là một ví dụ tiêu biểu. Với mong muốn tìm hiểu và mang đến một kiến thức lãnh đạo rất khoa học và nghệ thuật nên nhóm em đã chọn đề tài: “Phân tích việc vận dụng tính khoa học và nghệ thuật vào quản trị của Phạm Nhật Vượng tại tập đoàn Vingroup”.

</div><span class="text_page_counter">Trang 4</span><div class="page_container" data-page="4">

<b>PHẦN 2: NỘI DUNG </b>

<b>I. Cơ sở lý thuyết 1. Nhà lãnh đạo </b>

Nhà lãnh đạo là người có khả năng ảnh hưởng, truyền cảm hứng và hướng dẫn người khác để đạ được mục tiêu chung của tổ t chức. Nhà lãnh đạo có tầm nhìn, chiến lược và sáng tạo trong việc tạo ra sự thay đổi tích cực thơng qua việ ập kế hoạc l ch, tầm nhìn và chiến lượ ỉ mỉ.c t

<b>2. Sự khác biệ ủa nhà lãnh đạo và nhà quản trịt c</b>

Tập trung vào tương lai và định hướng Tập trung vào hiện tại và quản lý Tạo ra động lực cảm hứng cho tổ chức Giám sát và đánh giá hiệu suất làm việc của

nhân viên

Tạo ra kế hoạch cụ thể Nhận phân công công việc từ ban điều hành, giám đốc

Có khả năng tạo ra những ý tưởng mới Dựa vào quyền điều hành, quản lý

Tìm cách thay đổi, có tầm nhìn chiến lược dài

hạn ^{Duy trì sự ổn định, trật tự}^{trong t chức}^ổ Truyền cảm hứng cho mọi người bằng sự tin

tưởng, khuyến khích tinh thần, truyền lửa

Dựa vào mệnh lệnh và kiểm soát, sử dụng tiến trình làm việc khoa học để làm việc Tóm lại, nhà lãnh đạo và nhà quản trị có những nhiệm vụ khác nhau trong một tổ chức. Nhà lãnh đạo tập trung vào định hướng và tương lai, tạo ra động lực cảm hứng cho tổ chức, tạo ra kế hoạch cụ thể, có khả năng tạo ra những ý tưởng mới, tìm cách thay đổi, có tầm nhìn chiến lược dài hạn, truyền cảm hứng cho mọi người bằng sự tin tưởng, khuyến khích tinh thần, truyền lửa. Nhà quản trị tập trung vào việc thực hiện kế hoạch, lên kế hoạch cụ thể, duy trì sự ổn định, trật tự trong tổ chức.

</div><span class="text_page_counter">Trang 5</span><div class="page_container" data-page="5">

4

<b>3. Phong cách lãnh đạo </b>

Phong cách lãnh đạo là nói đến hệ ống hành vi cá nhân của người lãnh đạo, quản lý th trong việc sử dụng những quyền hạn, quyền lực, tri thức và trách nhiệm được giao. Phong cách lãnh đạo là một khái niệm thường gặp, còn hay gọi là kiểu lãnh đạo hay lối làm việc của người lãnh đạo.

Phong cách lãnh đạo là kiểu hoạt động đặc thù của người lãnh đạo được hình thành trên cơ sở kết hợp chặt chẽ và tác động qua lại giữa yếu tố tâm lý chủ quan của người lãnh đạo và yếu tố môi trường xã hội trong h thệ ống quản lý.

<b>4. Các mơ hình phong cách lãnh đạo </b>

Đưa ra quyết định một mình, khơng cho cấp dưới tham gia, tập trung quyền hạn vào tay mình; khơng hỏi ý kiến nhân viên, khơng cho nhân viên phản biện, giao việc bằng lệnh, đòi sự tuân theo, theo dõi sát sao việc thực hiện quyết định, quản lý bằng cách thưởng phạt. Nhà lãnh đạo chuyên quyền sẽ dùng sự đe dọa và thưởng phạt để ảnh hưởng đến nhân viên, họ thường thiếu tin tưởng và khơng cho nhân viên có ý kiến. Phong cách này dùng khi nhân viên không được đào tạo, khơng rõ nhiệm vụ hay quy trình, hoặc khi có những lệnh, chỉ dẫn cấp bách, hoặc khi thời gian ra quyết định ít, hoặc khi quyền lực của người lãnh đạo bị lung lay, hoặc khi cần sự phố ợp giữi h a các bộ phận.

Sử dụng giấy tờ để quản lý, thực hiện cơng việc theo các quy trình hoặc chính sách đã định, nếu gặp cơng việc mới thì báo cáo cho cấp trên, tuân thủ các nguyên tắc. Phong cách này áp dụng khi nhân viên làm việc quen thuộc, và cần nắm được một số quy trình tiêu chuẩn. Không áp dụng khi nhân viên mất hứng thú với công việc và đồng nghiệp; nhân viên chỉ làm những gì được giao.

Tạo điều kiện cho cấp dưới đóng góp ý kiến vào việc đưa ra quyết định, cung cấp cho cấp dưới mọi thông tin liên quan đến họ và giải thích q trình đưa ra quyết định, giao quyền, khuyến khích cấp dưới tự xác định mục tiêu và phương pháp, dùng thông tin phản hồi để đào tạo nhân viên. Phong cách này dùng khi: muốn nhân viên biết rõ mọi vấn đề ảnh hưởng đến họ, muốn

</div><span class="text_page_counter">Trang 6</span><div class="page_container" data-page="6">

nhân viên tham gia vào công việc đưa ra quyế ịnh và thực hiện, muốn mở ra cơ hội cho nhân t đ viên học hỏi và tiến bộ và tăng sự hứng khởi trong cơng việc, có nhiều vấn đề cần giải quyết yêu cầu sự tham gia của nhiều người, muốn khuyến khích làm việc nhóm.

Phong cách lãnh đạo này dựa trên hai yếu tố chính là mức độ quan tâm đến nhiệm vụ và mức độ quan tâm đến con người của nhà lãnh đạo. Có bốn loại phong cách lãnh đạo trong mơ hình này: lãnh đạo độc tài (cao nhiệm vụ, thấp con người), lãnh đạo dân chủ (cao nhiệm vụ, cao con người), lãnh đạo thân thiện (thấp nhiệm vụ, cao con người) và lãnh đạo thờ ơ (thấp nhiệm vụ, thấp con người).

<b>II. Giới thiệu về Phạm Nhật Vượng và tập đoàn Vingroup </b>

Phạm Nhật Vượng (05/8/1968), quê ở Hà Tĩnh, là một trong những doanh nhân nổi tiếng và giàu có nhất của Việt Nam. Ông là người sáng lập và là Chủ tịch Hội đồng Quản trị của Tập đoàn Vingroup - một trong những tập đoàn kinh tế đa ngành hàng đầu tại Việt Nam.

Phạm Nhật Vượng được biết đến không chỉ với sự thành công kinh doanh mà còn với các hoạt động từ ện và đóng góp xã hội. Ơng thường xun được cơng nhận là một trong những thi doanh nhân ảnh hưởng nhấ ại Việt Nam và khu vựt t c.

Tập đoàn Vingroup được thành lập vào năm 1993 dưới dạng một công ty bất động sản với tên gọi là Technocom. Sau đó, Vingroup mở rộng hoạt động vào nhiều lĩnh vực khác nhau như bấ ộng sản, bán lẻ, du lịch, giảt đ i trí, y tế và giáo dục.

Trên tinh thần phát triển bền vững và chuyên nghiệp, sau khi thành lập, Vingroup đã cơ cấu lại và tập trung phát triển với nhiều nhóm thương hiệu như:

Vinhomes (Hệ ống căn hộ và biệth t thự dịch vụ đẳng cấp)

VinCommerce (Kinh doanh bán lẻ: VinMart, VinPro…….) VinEco (Nông nghiệp)

</div><span class="text_page_counter">Trang 8</span><div class="page_container" data-page="8">

Almaz (Trung tâm ẩm thực và Hội nghị Quốc tế)

Với những thành tựu đã đạt được, Vingroup đang được đánh giá là một trong những Tập đoàn kinh tế tư nhân hùng mạnh, có chiến lược phát triển bền vững và năng động, có tiềm lực hội nhập quố ế để vươn lên tầm khu vực và thế giớc t i.

<b>III. Khoa học và nghệ thuật trong quản trị của Phạm Nhật Vượng 1. Khoa học </b>

<b>Định nghĩa: Tính khoa học của quản trị là khả năng áp dụng các phương pháp, các lý </b>

thuyết, các công cụ khoa học để phân tích về cơng việc quản trị trong các tổ ức, nó thừa hưởng ch kết quả từ các ngành khoa học khác như triết học, xã hội học, tâm lý học, kinh tế học,... từ đó tổng quát hóa các kinh nghiệm tốt thành các nguyên tắc và lý thuyết mới áp dụng cho các hình thức quản trị tương tự.

Tóm lại: Tính khoa học trong quản trị cung cấp cho các nhà quản trị những phương pháp khoa học từ đó họ có thể phân tích, đánh giá và nhận diện bản chất của các vấn đề phát sinh trong một doanh nghiệp.

- Mơ hình quản trị tập đoàn Vingroup: tuân theo các tầng quản trị theo thơng lệ quốc tế và phù hợp với tình hình thực tiễn, thường xun rà sốt, đưa ra những điều chỉnh phù hợp và ứng dụng công nghệ số trong quản trị phù hợp với tiềm năng triển và thay đổi hoạt động kinh doanh của Tập đoàn và các đơn vị thành viên, cụ ể như sau: th

- Về cơ cấu quản trị (theo báo cáo năm 2020): Tập đoàn Vingroup phân ra thành 6 bộ máy theo thứ tự từ cao đến thấp bao gồm: Đại hội đồng cổ đông, Hộ ồng quản trị, Ban Kiểm soát, i đ Ban Giám đốc, Bộ máy Trung ương, Các Công ty con.

+ Đại hội đồng cổ đơng: là cơ quan có quyền lực cao nhất, quyết định tổ ức hay giảch i thể và quyết định hướng phát triển của tập đoàn bổ nhiệm, miễn nhiệm thành viên Hội đồng Quản trị và Ban Kiểm soát và các quyền khác theo quy định của pháp luật

+ Hộ ồng quản trị: do ĐHĐCĐ bầu ra và là cơ quan quản lý cao nhấ ủa Tập đồn, có i đ t c đầy đủ quyền hạn để thay mặt ĐHĐCĐ quyết định và thực hiện các vấn đề liên quan tới mục tiêu và lợi ích của Tập đồn, ngoại trừ các vấn đ thuề ộc quyền hạn của ĐHĐCĐ. Có chức năng thiết lập các chuẩn mực về đầu tư, thoái vốn, vay mượn với giá trị giao dịch lớn và phát hành cổ phiếu và trái phiếu và các nội dung khác thuộc thẩm quyền

Quiz chap 1 - bài tập thưc hành

nghiệp ^{100% (4)}

<b>10</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 9</span><div class="page_container" data-page="9">

7 + Ban kiểm soát: do ĐHĐCĐ bầu ra, hoạt động độ ập với HĐQT và Ban Giám đốc l c. + Ban giám đốc: do HĐQT quyết định bổ nhiệm, miễn nhiệm. Ban Giám đốc tổ chức thực hiện các kế hoạch và chiến lược mà HĐQT đã vạch ra cho Tập đồn, quyết định các giao dịch có giá trị nhỏ hơn và thực hiện các nhiệm vụ nằm ngoài thẩm quyền của HĐQT .

+ Bộ máy Trung ương: Là bộ máy chuyên nghiệp có chức năng tham mưu, hỗ ợ cho tr HĐQT và Ban Giám đốc đ xuề ất các định hướng và chiến lược cho toàn Tập đoàn cũng như hỗ trợ các công ty con hoạ ộng hiệu quả nhất đ t.

+ Các công ty con: Là các đơn vị hiện thực hóa các chủ trương, quyết định của Tập đồn, và các vấn đề thuộc phạm vi lĩnh vực kinh doanh của mình. Các cơng ty con tr c tiự ếp triển khai các hoạt động kinh doanh hàng ngày của Vingroup và thực hiện báo cáo theo quy định của pháp luật, quy định nội bộ của Tập đồn.

Qua đó có ể ấy được tính khoa học khi phân chia cơng việc cụ ể cho từng bộ th th th máy: Dù cho chức vụ của Hội đồng quản trị có cấp cao hơn Ban giám đốc nhưng tập đoàn vẫn cho Ban giám đốc quyết định các giao dịch nhỏ hơn mà khơng để hồn tồn vào Hộ ồng quản i đ trị, từ đó tránh được việc lạm dụng quyền hành,tạo nên cảm giác có quyền lực cho các bộ máy phù hợp và thể hiện rõ tính khoa học của mơ hình quản trị củ ập đồn nói chung và tính khoa a t học trong quản trị của ơng Phạm Nhật Vượng nói riêng.

<b>2. Nghệ thuật</b>

<b>Định nghĩa: Nghệ thuật quản trị ể hiện ở tính mềm dẻo, linh hoạt trong việc sử dụng </b>th các ngun tắc, cơng cụ, phương pháp kinh doanh; tính nhạy cảm trong việc phát hiện và tận dụng các cơ hội kinh doanh một cách khôn khéo và tài tình nhằm đạt được các mục tiêu đã xác định với hiệu quả kinh tế cao nhất. Nghệ thuật quản trị đề cập đến thái độ, cách ứng xử của các nhà quản trị trong các tình huống khác nhau.

Tỷ phú Phạm Nhật Vượng, nhà sáng lập tập đoàn Vingroup, được đánh giá là một nhà quản trị tài ba với nghệ thuật quản trị độc đáo, được thể hiện xuyên suốt trên hành trình nâng tầm doanh nghiệp và chinh phục những mục tiêu kinh tế khổng lồ ở những thị trường khó tính nhất, dưới đây là 9 điểm sáng trong nghệ thuật quản trị củ ỷ phú Phạa t m Nhật Vượng:

</div><span class="text_page_counter">Trang 10</span><div class="page_container" data-page="10">

Phát triển tinh thần startup trong tập đoàn lớn với Khẩu hiệu “Mãi mãi tinh thần khởi nghiệp” của Vingroup là lời tuyên bố đầy quyết tâm của Chủ tịch Phạm Nhật Vượng về khát vọng không ngừng vươn lên củ ập đồn.a t

Vingroup khơng bao giờ hài lịng với những thành cơng đã đạt được, mà ln tìm kiếm những cơ hội mới, những thách thức mớ ể phát triển. Bản thân Chủ tịch Vingroup cũng đã nói i đ rằng: “Chúng ta chưa bao giờ lên đỉnh và sẽ có lẽ khơng bao giờ có đỉnh. Luôn giữ tinh thần startup, không để xuất hiện suy nghĩ hưởng thụ”. “Tôi hy vọng rằng trong tương lai, Vingroup sẽ được biết đến như một tập đồn ln mang trong mình tinh thần khởi nghiệp mạnh mẽ, dám nghĩ dám làm, truyền cảm hứng và luôn hướng đến lợi ích cộng đồng. Một ngày khơng xa, Vingroup sẽ có thể phục vụ tất cả các nhóm khách hàng.” Những thành cơng của Vingroup đã chứng minh cho hiệu quả của chiến lược này, đưa cơng ty phát triển nhanh chóng và dẫn đầu trong nhiều lĩnh vực.

Hành động: Thay vì chủ quan và ỷ lại vào bộ máy vận hành lâu năm các nhà quản lý nên thường xuyên phân tích để xác định điểm mạnh, điểm yếu, tối ưu hóa và cải thiện liên tục như một công ty Start-up.

Các công ty thành công hiểu rằng những người quản lý cấp trung đóng vai trị quan trọng trong thành công của họ.

Nghiên cứu của Gallup cho thấy ững người quản lý cấp trung có khả năng tạo ra 70% nh sự khác biệt trong mức độ gắn kết của nhân viên. Ông Phạm Nhật Vượng, Chủ tịch Vingroup, luôn nhấn mạnh tầm quan trọng của các nhà quản lý cấp trung đối với sự phát triển của doanh nghiệp. Ông cho rằng các nhà quản lý cấp trung là “hạt nhân lãnh đạo” của tổ ức, có tác động ch lớn đến sự thành công của doanh nghiệp. Trong một lần phỏng vấn, ông Vượng cho biết: “Tôi yêu cầu mỗi cán bộ lãnh đạo phải là một hạt nhân, một thủ lĩnh đứng mũi chịu sào, dẫn dắt bộ phận của mình.” Cụ ể, Ơng Vượng đặc biệ ủng hộ chính sách đào tạo rộng rãi, trong đó các th t nhà quản lý cấp trung được yêu cầu tham gia ít nhất 52 giờ đào tạo mỗi năm và mỗi nhân viên được nhận 100 giờ đào tạo mỗi năm, với mục tiêu cuối cùng là khiến văn hóa học tập trở thành một phần không thể thiếu trong DNA của Vingroup.

</div><span class="text_page_counter">Trang 11</span><div class="page_container" data-page="11">

9 Hành động: Để xây dựng một đội ngũ quản lý trung cấp mạnh mẽ, các doanh nghiệp cần đầu tư vào việc đào tạo và phát triển họ. Các chương trình đào tạo này nên tập trung vào các kỹ năng lãnh đạo, quản trị, giao tiếp và giải quyết vấn đề. Ngoài ra, các doanh nghiệp cũng cần cung cấp cho các nhà quản lý trung cấp những hỗ ợ cần thiết để họ có thể điều hành bộ ận tr ph của mình hiệu quả và trở thành những thành viên cốt lõi của nhóm.

Hành trình khởi nghiệp của Phạm Nhật Vượng mang đến một bài học quan trọng: tầm quan trọng của việc nhận ra khi mọi thứ không hoạt động như mong muốn, nhanh chóng thay đổi thay vì kỳ vọng. Ông cũng ủng hộ giá trị của khả năng thích ứng, nhấn mạnh: “Nếu mộ ự t d án khơng cịn phù hợp với mục tiêu của chúng tơi, chúng tơi phải sẵn sàng từ bỏ nó.”

Có thể ấy rõ điều này khi ơng quyết định bán chuỗi siêu thị VinMart và VinMart+ cho th Tập đoàn Masan vào tháng 1 năm 2023. Đây là một quyết định khó khăn, nhưng nó cho thấy cách mà ông Vượng sẵn sàng thay đổi và thừa nhận khi có điều gì đó khơng hoạ ộng tốt. Ông t đ biết rằng việc đổ thêm ngân sách vào các siêu thị không phải là một nước đi sáng suốt và sẽ làm cạn kiệt nguồn lực của tập đồn. Ơng Vượng, với tầm nhìn chiến lược và sự nhạy bén trong kinh doanh, luôn coi trọng việc thống nhất các nỗ lực với kế hoạch tổng thể, đảm bảo Vingroup phân bổ hiệu quả nguồn lực cho những gì thự ự quan trọng.c s

Hành động: Để tránh sai lầm về chi phí chìm các nhà lãnh đạo cần đánh giá các báo cáo thống kê một cách khách quan để xác định cơ hội và mối đe dọa. Quyết định thay đổi sớm và phân bổ lại nguồn lực khi cần thiế ể ưu tiên các dự t đ án quan trọng nhất.

Ơng trùm Phạm Nhật Vượng ln nhấn mạnh tầm quan trọng của việc cắm cờ quốc gia thay vì chỉ tập trung vào lợi nhuận. Điều này thể hiện sự cam kết của ông đối với việc đóng góp cho cộng đồng và đưa tên Việt Nam lên t m thầ ế giới.

Việc VinFast đã nộp hồ sơ IPO tại Mỹ vào ngày 9/4/2022 với mục tiêu thu hút 1 tỷ USD vốn đầu tư. Ông Vượng cho biết, mục tiêu cao nhất của đợt IPO này khơng phải là tìm nguồn tài chính, mà là đưa VinFast ra thị trường tồn cầu. Điều này cho thấy, ơng Vượng đang nỗ lực hết sức để biến ước mơ “cắm c Viờ ệt Nam trên bản đồ công nghệ ế giới” thành hiện thựth c.

</div>