Chương trình đào tạo nghiệp vụ Quản trị học

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (640.39 KB, 72 trang )

Trang 1<div class="page_container" data-page="1">

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HCM KHOA QUẢN TRI KINH DOANH

CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO NGHIỆP VỤ

QUẢN TRỊ HỌC

Người soạn :

TS. NGUYỄN THANH HỘI

Thành Phố Hồ Chí Minh –Tháng 7 năm 2006 (Tài liệu lưu hành nội bộ)

QUẢN TRỊ HỌC

</div>Trang 2<div class="page_container" data-page="2">

MỤC TIÊU CỦA KHĨA HỌC

Tính đặc thù của quản lý trong môi trường kinh doanh Việt nam và những thay đổi trong bối cảnh hội nhập quốc tế đòi hỏi các nhà quản trị doanh nghiệp phát triển những kỹ năng quản trị hiệu quả. Môn học được thiết kế nhằm phát triển kỹ năng quản trị của cán bộ chủ chốt của công ty với mục đích giúp họ điều hành doanh nghiệp một cách hiệu quả hơn.Cho các học viên cao học và ôn tập đầu vào của nghiên cứu sinh,cho các lớp sinh viênchuyên ngành.vv… Môn học sẽ tập trung vào những kỹ năng chính, bao gồm hoạch định,ra quyết định, tổ chức bộ máy doanh nghiệp, giao tiếp, giải quyết vấn đề và xây dựng tinh thần làm việc hiệu quả.

LỢI ÍCH CỦA MƠN HỌC

Sau khi kết thúc khóa học này, các học viên sẽ nâng cao được:

 Nhận thức về các kỹ năng quản trị cần thiết cho một nhà quản trị  Hiểu biết về các kỹ năng quản trị hiệu quả

 Nhận thức được những vấn đề thường gặp phải trong quản trị

 Học hỏi những kinh nghiệm quản trị thành công của các công ty ở Việt nam và thế giới

 Áp dụng các kỹ năng quản trị hiệu quả vào thực tiễn của doanh nghiệp

NỘI DUNG CỦA KHĨA HỌC

Những chủ đề chính được thảo luận trong khó học bao gồm Tổng quan về kỹ năng quản trị

Kỹ năng lập kế hoặch Kỹ năng tổ chức BMDN Môi trường kinh doanh

Kỹ năng giải quyết mâu thuẫn/xung đột

Kỹ năng phân quyền giao việc Kỹ năng lãnh đạo

Kỹ năng ra quyết định

</div>Trang 3<div class="page_container" data-page="3">

NHỮNG NGƯỜI NÊN THAM GIA KHĨA HỌC

Mơn học này được thiết kế cho các nhà quản trị của công ty. Những người sau đây nên tham gia khóa học:

 Giám đốc và phó giám đốc

 Trưởng phịng và phó phịng trong cơng ty

 Trưởng phó các bộ phận trong cơng ty  Học viên cao học

 Sinh viên các trường đại học

PHƯƠNG PHÁP GIẢNG DẠY

Khóa đào tạo chú trọng việc ứng dụng các kiến thức và kỹ năng vào thực tiễn, nhấn mạnh sự tham gia tích cực của học viên trong qua trình học. Phương pháp đào tạo sẽ là sự kết hợp giữa việc giới thiệu các khái niệm, kỹ năng, và việc thảo luận nhóm, bài tập tình huống và trò chơi kinh doanh.

Các học viên được khuyến khích chia sẻ những kinh nghiệm thực tiễn và những ý tưởng với các học viên khác. Đồng thời, học viên sẽ có cơ hội để trao đổi về những vấn đề thực tiễn của quản lý mà họ đang gặp phải với giảng viên và từ đó có khả năng tìm ra ngun nhân cũng như giải pháp hữu hiệu. Những ví dụ thực tiễn liên quan đến các kỹ năng quản lý hiệu quả của các công ty Việt nam về công ty nước ngồi sẽ được đưa ra làm ví dụ minh

TS. Nguyễn Thanh Hội. Nghệ thuật lãnh đạo-Viện quản trị doanh nghiệp.

</div>Trang 4<div class="page_container" data-page="4">

TS. Nguyễn Thanh Hội – Giao tiếp kinh doanh- Viện quản trị doanh nghiệp

TS. Nguyễn Thanh Hội-Quản lý hiệu quả –Phòng thương mại Việt-nam-

TS- Nguyễn Thanh Hà (Chủ biên)-quản trị học - Nxb Trẻ 1996

TS- Nguyễn Thị Liên Diệp- Quản trị học- NXB Thống kê 1998

Marina Pinto-Tư tưởng quản trị hiện đại- NXB Thống kê- Hà Nội 1990

Quản lý vì tương lai- Viện NCQLKT TW-Hà Nội 1997

Masaakii Mai- Kaizen-chìa khóa thành cơng của kinh tế Nhật Bản William Ouchi –Thuyết Z-Sự thách thức với Mỹ và Tây âu-Viện nghiên

cứu thế giới

Trần Xuân Kiên –Đi tìm sự tuyệt hảo- NXB-TP Hồ Chí Minh-1992

Vũ Tiến Phúc – Tái lập công ty- NXB- TP Hồ Chí Minh-1996

CÁC NỘI DUNG ĐỀ TÀI TIỂU LUẬN

1. Tóm tắt và nói rõ những đóng góp và hạn chế của tư tưởng quản trị hiện đại

2. Kaizen và khả năng áp dụng ở các doanh nghiệp ở Việt-Nam 3. Thuyết Z –Những khó khăn và thuận lợi khi áp dụng vào Việ-Nam 4. Sủ dụng ma trận S.W.O.T để phân tích một đơn vị sản xuất kinh

doanh

5. Tìm kiếm một mơ hình (Bài học kinh nghiệm) về động viên và lãnh đạo ở Việt-Nam

6. Chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho Thành phố hoặc cho Việt-Nam

7. Một số đề tài tự chọn phù hợp với môn học

ĐÁNH GIÁ CUỐI KHÓA HỌC:

50% điểm lên lớp và kiểm tra hết môn 50% Điểm kết quả tiểu luận môn học



</div>Trang 5<div class="page_container" data-page="5">

CHUYÊN ĐỀ 1 :

NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG TRONG QUẢN TRỊ

A- TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ

I- QUẢN TRỊ LÀ GÌ : 1) Khái niệm quản trị :

Về nội dung, thuật ngữ “Quản trị” là một danh từ khó định nghĩa. Mỗi một tác giả khi đề cập đến quản trị đều có một định nghĩa của riêng mình. Đây là định nghĩa phổ biến nhất .

Nói một cách tổng quát, quản trị là hoạt động cần thiết phải được

thực hiện khi con người kết hợp với nhau trong các tổ chức nhằm thành đạt những mục tiêu chung.

Với định nghĩa đó , rõ ràng rằng khi cá nhân tự mình hoạt động thì

khơng cần phải làm những cơng việc quản trị . Trái lại , công việc quản trị lại cần thiết khi có các tổ chức . Bởi vì nếu khơng có kế hoạch , khơng có tổ chức , khơng có sự kích thích động viên nhau ,cũng như khơng có một sự kiểm tra chu đáo công việc của mỗi người , thì mỗi người , mỗi bộ phận trong cùng một tổ chức sẽ không biết phải làm gì , và mục tiêu chung sẽ không bao giờ đạt được.

Tổ chức nào cũng cần làm những hoạt động quản trị , dù tổ chức đó là một cơng ty liên doanh , hoặc là một xí nghiệp cơ khí . Nội dung của hoạt

</div>Trang 6<div class="page_container" data-page="6">

động quản trị , bao gồm việc hoạt định tổ chức , quản trị con người và kiểm tra và các tổ chức khác nhau về mức độ phức tạp và về phương pháp thực hiện .

Quản trị :

1. Một hoạt động cần thiết.

2. Bằng và thông qua người khác. 3. Gắn liền với một tổ chức.

4. Nhằm thực hiện mục tiêu chung

Như vậy, về căn bản mục tiêu của quản trị trong các cơ sở kinh doanh và phi kinh doanh là như nhau. Cũng giống như ở mọi cấp : Chủ tịch Công ty, Cảnh sát trưởng, trưởng khoa ở các trường Đại học, ông Giám mục xứ họ đạo … tất cả họ với tư cách là các nhà quản trị đều có cùng mục tiêu. Các mục đích của họ có thể khác nhau, và mục đích ấy có thể khó xác định và khó hồn thành hơn với tình huống này so với tình huống khác, nhưng mục tiêu quản trị vẫn như nhau.

Thực hành:

Anh / Chị hãy phân biệt Sự khác nhau giữa lãnh đạo và Quản lý ? 2.Quản trị là một khoa học hay là một nghệ thuật ?

NGHỆ THUẬT QUẢN TRỊ KINH DOANH

CÁC CƠ SỞ KHOA HỌC CỦA NGHỆ THUẬT QTKD;

NGHỆ THUẬT QUẢN TRỊ

</div>Trang 7<div class="page_container" data-page="7">

MỐI QUAN HỆ GIỮA KHOA HỌC VÀ NGHỆ THUẬT QUẢN TRỊ

Khoa học và nghệ thuật quản trị không đối chọi, loại trừ nhau mà chúng bổ sung cho nhau. Khoa học được cải tiến thì nghệ thuật cũng được cải tiến theo. Một người giám đốc nếu khơng có trình độ hiểu biết lý luận làm nền tảng thì khi tiến hành quản trị ắt phải dựa vào may rủi, trực giác hay những việc đã làm trong quá khứ.

Không nên quan niệm nghệ thuật quản trị như người ta thường hay nói : đó là kinh nghiệm cha truyền con nối. Cũng không được phủ nhận mặt khoa học quản trị, thổi phồng mặt nghệ thuật quản trị.

 Nắm được khoa học quản trị, GĐ đỡ thất bại trong kinh

Từ mối liên hệ giữa khoa học và nghệ thuật quản trị, cái gì đối với người lãnh đạo là quan trọng : khoa học hay nghệ thuật quản trị ?.

</div>Trang 8<div class="page_container" data-page="8">

Bạn tình cờ nghe được cuộc trò chuyện sau :

Người A : Người lãnh đạo là người có khả năng thiên phú. Người

nổi bật trong đám đông. Ơng có khả năng đó khơng ?

Người B : Thật là vô lý. Ai cũng có thể trở thảnh nhà lãnh đạo.

Lãnh đạo là một kỹ năng mà người ta có thể học được như bất cứ những kỹ năng nào khác.

Bạn đồng ý với ý kiến người A hay người B ? Hay bạn có thể chẳng đồng ý với ý kiến nào cả ?

Thực hành:

Vậy những phẩm chất của người lãnh đạo là gi?.

LÃNH ĐẠO

Các chức năng quản trị :

1. Hoạch định

- Xác định mục tiêu và phương hướng hoạt động của tổ chức

- Dự thảo chương trình hành động. - Lập lịch trình hoạt động.

- Đề ra biện pháp kiểm sốt. - Cải tiến tổ chức

2. Tổ chức

- Xác lập sơ đồ tổ chức.

- Mô tả nhiệm vụ từng bộ phận

- Xây dựng các tiêu chuẩn hoạt động.

- Xác định các tiêu chuẩn của từng nhân viên.

3. Nhân sự

- Nhóm chức năng thu hút nhân sự

- Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nhân sự. - Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân sự.

- Nhóm chức năng dịch vụ và thông tin 4. Lãnh đạo - Động viên nhân viên

- Phong cách lãnh đạo và chỉ huy.

BỀ DÀY THÀNH TÍCH

PHẨM CHẤT CÁ NHÂNKỸ NĂNG LÀM

VIỆC VỚI CON NGƯỜI

KỸ NĂNG QUẢN LÝ

</div>Trang 9<div class="page_container" data-page="9">

- Thiết lập các quan hệ bên trong tổ chức với tổ chức

- Công cụ kiểm tra.

- Đánh giá tình hình kiểm tra, các biện pháp sửa chữa.

II- NHÀ QUẢN TRỊ :

Thế nào là nhà quản trị ?.

Người thừa hành là những người trực tiếp thực hiện một công tác và khơng có trách nhiệm giám sát những người khác. Trái lại, các nhà quản trị, chỉ huy, điều khiển, giám sát những hoạt động của người khác.

Hình 1.1 : Cấp bậc quản trị trong một tổ chức

1.1. Quản trị viên cao cấp (Top Managers) :

1.2. Quản trị viên cấp giữa hay cấp trung gian (Middle Managers) : 1.3. Các quản trị cấp cơ sở (First – Line Managers) :

2.Vai trò và kỹ năng của nhà quản trị 2.1 Vai trò của nhà quản trị

Các vai trò quan hệ với con người : Các vai trị thơng tin :

Các vai trò quyết định : cấp cơ sở

Các quyết định chiến lược

Các quyết định chiến thuật

Các quyết định tác nghiệp

Thực hiện quyết định

Những người thừa

</div>Trang 10<div class="page_container" data-page="10">

2.2. Các kỹ năng quản trị (Managerial Skills) :

Tầm quan trọng của 3 loại kỹ năng trên là tùy thuộc vào các cấp quản trị khác nhau trong tổ chức. Điều này được thể hiện trong sơ đồ 1-2 như sau :

 Kỹ năng kỹ thuật : (technical skills) hoặc chuyên môn nghiệp vụ.

 Kỹ năng nhân sự : (human skills) liên quan đến khả năng cùng làm

việc, động viên và điều khiển nhân sự.

 Kỹ năng nhận thức hay tư duy : (conceptual skills) là cái khó tiếp thu

nhất, nhưng có vai trò đặc biệt quan trọng, nhất là đối với các nhà quản trị cao cấp.

B-SỰ PHÁT TRIỂNCỦA LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ



Nhiều nhà quản trị thường hay quên mất rằng cách học tốt nhất là

học quá khứ. Những người bênh vực cho tư tưởng hiện đại thì cho rằng lịch sử khơng liên quan gì đến các vấn đề mà các nhà quản trị đang phải đối

Kỹ năng tư duy

Kỹ năng kỹ thuật

</div>Trang 11<div class="page_container" data-page="11">

phó hiện nay, nhưng thực ra các nhà quản trị ngày nay vẫn dùng những kinh nghiệm và lý thuyết quản trị đã hình thành trong lịch sử vào nghề nghiệp của mình.

Một lý thuyết là một tập hợp những mối tương quan giữa những tư tưởng vừa giải thích vừa tiên đoán những hiện tượng xã hội. lý thuyết quản trị cũng thế, quản trị được thực hành trong thế giới thực tại nên lý thuyết quản trị cũng phải dựa trên thực tế và quản trị đã được nghiên cứu có hệ thống qua các thời đại nhất là từ thế kỷ 19, để lại một di sản về quản trị đồ sộ và phong phú mà các nhà quản trị ngày nay đang thừa hưởng. Chính vì thế mà việc nghiên cứu sự tiến triển của tư tưởng quản trị là cần thiết cho các nhà quản trị trong lý luận và thực hành, cho hiện tại và cả tương lai.

Rất đúng khi nói rằng quản trị cùng tuổi với văn minh nhân loại – 5000 năm trước công nguyên người Sumerian (vùng Iraq hiện nay) đã hoàn thiện một hệ thống phức tạp những quy trình thương mại với hệ thống cân đong. Người Ai Cập thành lập nhà nước 3000 năm trước công nguyên và những kim tự tháp là dấu tích của trình độ kế hoạch, tổ chức và kiểm sốt một cơng trình phức tạp. Người Trung Hoa cũng có những định chế chính quyền chặt chẽ, thể hiện một trình độ tổ chức cao.

Ở Châu Âu, những kỹ thuật và phương pháp quản trị bắt đầu được áp dụng trong kinh doanh từ thế kỷ 16, khi hoạt động thương mại đã phát triển mạnh, còn trước đó, lý thuyết quản trị chưa được phát triển trong kinh doanh vì các đơn vị sản xuất kinh doanh chỉ đóng khung trong phạm vi gia đình.

Đến thế kỷ 18, cuộc cách mạng công nghiệp với sự ứng dụng của máy móc cơ khí đã chuyển sản xuất từ phạm vi gia đình sang nhà máy. Đây là những hình thức tổ chức sản xuất khác hẳn với tổ chức sản xuất trong gia đình, quy mơ và độ phức tạp gia tăng, việc nghiên cứu quản trị bắt đầu trở nên cấp bách. Nhưng sự chú ý cũng chỉ tập trung vào khía cạnh kỹ thuật của sản xuất hơn là vào nội dung của hoạt động quản trị.

Đến thế kỷ 19, sự quan tâm đến những hoạt động quản trị mới thật sự sôi nổi, từ những nhà khoa học đến những người trực tiếp quản trị các cơ sở sản xuất kinh doanh. Sự quan tâm vẫn tập trung nhiều vào khía cạnh kỹ thuật của sản xuất nhưng đồng thời cũng có chú ý đến khía cạnh lao động trong quản trị, như Robert Owen đã tìm cách cải thiện điều kiện làm việc

</div>Trang 12<div class="page_container" data-page="12">

và điều kiện sống của công nhân. Xét về phương diện quản trị, việc làm của Owen đã đặt nền móng cho các nghiên cứu quản trị nhất là các nghiên cứu về mối quan hệ giữa điều kiện lao động với kết quả của Xí nghiệp. Có thể nói từ cuối thế kỷ 19 những nổ lực nghiên cứu và đưa ra những lý thuyết quản trị đã được tiến hành rộng khắp. Và chính Federick W. Taylor ở đầu thế kỷ 20 với tư tưởng quản trị có khoa học của mình đã là người đặt nền móng cho quản trị hiện đại và từ đó đến nay các lý thuyết quản trị đã phát triển nhanh chóng, góp phần tích cực cho sự phát triển kỳ diệu của xã hội loài người trong thế kỷ 20.

GIỚI THIỆU SƠ LƯỢC TÁC GIẢ MARINA PINTO VÀ TÁC PHẨM

“ TƯ TƯỞNG QTKD HIỆN ĐẠI”

 Tiến sĩ MARINA PINTO giảng dạy tại trường Sies ở Bombay trong hai

mươi năm. Bà còn là thành viên tích cực của các nghiệp đoàn khác nhau. Bà vừa tham gia giảng dạy, nghiên cứu, tham gia các chính sách chung trong giáo dục cao họcẤn Độ.

 Tiến sĩ MARINA PINTO có một sự nghiệp khoa học lỗi lạc, bà nhận

được một số học bổng và giải thưởng của trường ĐH tổng hợp Bombay.

 Tác phẩm tư tưởng quản trị kinh doanh hiện đại là giáo trình dành

cho sinh viên sau Đại học và những người quan tâm đến kiến thức

ngành QTKD.

 Trong phần một tác phẩm giới thiệu những lý thuyết quản trị của các

nhà tư tưởng vào thế kỷ XIX đầu thế kỷ XX. Đóng góp của họ được trình bày trình tự theo thời gian.

 Trong phần hai trình bày lý thuyết của các nhà tư tưởng thế kỷ XX.

Phần này tác giả khơng trình bày theo niên đại để chủ đề thống nhất. Các lý thuyết trong phần này chú trọng vào vấn đề tâm lý xã hội.

 Tác giả cho thấy sự tương quan giữa các nhà tư tưởng quản trị với tư tưởng chủ đạo trong thời đại của họ cũng như sự học tập kế thừa lẫn

nhau. Trong đó Mary Follet là một ngoại lệ khi mà tư tưởng của bà đã

vượt trước thời đại của bà.

</div>Trang 13<div class="page_container" data-page="13">

I- CÁC LÝ THUYẾT CỔ ĐIỂN VỀ QUẢN TRỊ :

Các lý thuyết cổ điển về quản trị là thuật ngữ được dùng để chỉ những ý kiến về tổ chức và quản trị được đưa ra ở Châu Âu và Hoa Kỳ vào những năm cuối thế kỷ 19, đầu thế kỷ 20.

Trong các lý thuyết cổ điển có rất nhiều tác giả, có thể đưa ra hai lý thuyết chính :

- Lý thuyết quản trị khoa học. - Lý thuyết quản trị hành chánh.

1) Lý thuyết quản trị khoa học :

Lý thuyết này có rất nhiều tác giả, có thể kể ra một số tác giả sau đây :

Charles Babbage (1792 – 1871) : Ơng là một nhà tốn học Anh tìm

cách tăng năng suất lao động. Cùng với Adam Smith chủ trương chun mơn hóa lao động, dùng tốn học để tính tốn cách sử dụng nguyên vật liệu tối ưu nhất. Ông chủ trương các nhà quản trị phải nghiên cứu thời gian cần thiết để hồn thành một cơng việc, từ đó ấn định tiêu chuẩn cơng việc, đưa ra việc thưởng cho những công nhân vượt tiêu chuẩn. Ông cũng là người đầu tiên đề nghị phương pháp chia lợi nhuận để duy trì quan hệ giữa cơng nhân và người quản lý.

Frank & Lillian Gilbreth : Frank (1886 – 1924) và Lillian Gilbreth

(1878 – 1972) là những người tiên phong trong việc nghiên cứu thời gian – động tác và phát triển lý thuyết quản trị khác hẳn Taylor. Hai ông bà phát triển một hệ thống các thao tác để hoàn thành một công tác. Hai ông bà đưa ra một hệ thống xếp loại bao trùm các động tác như cách nắm đồ vật, cách di chuyển … Hệ thống các động tác khoa học nêu lên những tương quan giữa loại động tác và tần số với sự mệt nhọc trong lao động, xác định những động tác dư thừa làm phí phạm năng lực, loại bỏ những động tác dư thừa, chú tâm vào những động tác thích hợp làm giảm mệt mỏi và tăng năng suất lao động.

Henry Gantt (1861 – 1919) : Ông vốn là một kỹ sư chuyên về hệ thống kiểm sốt trong các nhà máy. Ơng phát triển sơ đồ Gantt mơ tả dịng cơng việc cần để hoàn thành một nhiệm vụ, vạch ra những giai đoạn của công việc theo kế hoạch, ghi cả thời gian hoạch định và thời

gian thực sự. Ngày nay phương pháp Gantt là một công cụ quan trọng

</div>Trang 14<div class="page_container" data-page="14">

trong quản trị tác nghiệp. Gantt cũng đưa ra một hệ thống chỉ tiêu công việc và hệ thống khen thưởng cho công nhân và quản trị viên đạt và vượt chỉ tiêu.

Tuy nhiên, đại biểu ưu tú nhất của trường phái này là Fededric

W.Taylor (1856 – 1915) được gọi là “cha đẻ” của phương pháp quản

trị khoa học. Tên gọi của lý thuyết này xuất phát từ nhan đề trong tác

phẩm của Taylor. “Các nguyên tắc quản trị một cách khoa học”

(Principles of scientific managemert) xuất bản lần đầu ở Mỹ vào năm

1911.

Trong thời gian làm nhiệm vụ của nhà quản trị ở các Xí nghiệp, nhất là trong các Xí nghiệp luyện kim ơng đã tìm ra và chỉ trích mãnh liệt các nhược điểm trong cách quản lý cũ,

Theo ông các nhược điểm chính là :

 Thuê mướn công nhân trên cơ sở ai đến trước mướn trước, không lưu ý đến khả năng và nghề nghiệp của công nhân.

 Công tác huấn luyện nhân viên hầu như khơng có khơng có hệ thống tổ chức học việc.

 Công việc làm theo thói quen, khơng có tiêu chuẩn và phương pháp. Cơng nhân tự mình định đoạt tốc độ làm việc.

 Hầu hết các công việc và trách nhiệm đều được giao cho người công nhân.

 Nhà quản trị làm việc bên cạnh người thợ, quên mất chức năng chính là lập kế hoạch và tổ chức công việc. Tính chuyên nghiệp của nhà quản trị khơng được thừa nhận.

Sau đó ơng nêu ra 4 nguyên tắc quản trị khoa học như sau :

1. Phương pháp khoa học cho những thành tố cơ bản trong công việc của công nhân, thay cho phương pháp cũ dựa vào kinh nghiệm.

2. Xác định chức năng hoạch định của nhà quản trị, thay vì để cơng nhân tự ý lựa chọn phương pháp làm việc riêng của họ.

3. Lựa chọn và huấn luyện công nhân, phát triển tinh thần hợp tác đồng đội, thay vì khích lệ những nỗ lực cá nhân riêng lẻ của họ.

</div>Trang 15<div class="page_container" data-page="15">

4. Phân chia công việc giữa nhà quản trị và công nhân, để mỗi bên làm tốt nhất công việc của họ, chứ không phải chỉ đổ lên đầu công nhân như trước kia.

Công tác quản trị tương ứng là :

Nghiên cứu thời gian và các thao tác hợp lý nhất để thực hiện công việc.

Dùng cách mô tả công việc (Job Description) để chọn lựa công

nhân, thiết lập hệ thống tiêu chuẩn và hệ thống huấn luyện chính thức.

Trả lương theo nguyên tắc, khuyến khích theo sản lượng, bảo đảm an toàn lao động bằng dụng cụ thích hợp.

Thăng tiến trong cơng việc, chú trọng lập kế hoạch và tổ chức hoạt động.

Tóm lại :

Trường phái quản trị khoa học có nhiều đóng góp giá trị cho sự phát triển của tư tưởng quản trị,

 Họ phát triển kỹ năng quản trị qua phân công và chuyên môn hóa q trình lao động,

 Hình thành đường lối sản xuất dây chuyền.

 Họ là những người đầu tiên nêu lên tầm quan trọng của việc tuyển chọn và huấn luyện nhân viên, đầu tiên dùng đãi ngộ để tăng năng suất.

 Họ cũng là những người nhấn mạnh việc giảm giá thành để tăng hiệu quả, dùng những phương pháp có hệ thống và hợp lý để giải quyết các vấn đề quản trị,

 Cuối cùng cũng chính họ coi quản trị như là một đối tượng nghiên cứu khoa học.

Tuy vậy, trường phái này cũng có những giới hạn nhất định.

 Trước hết trường phái này chỉ áp dụng tốt trong trường hợp môi trường ổn định, khó áp dụng trong mơi trường phức tạp nhiều thay đổi.

</div>Trang 16<div class="page_container" data-page="16">

 Thứ đến, họ quá đề cao bản chất kinh tế và duy lý của con người mà đánh giá thấp nhu cầu xã hội và tự thể hiện của con người, do vậy vấn đề nhân bản ít được quan tâm.

 Cuối cùng trường phái này cố áp dụng những nguyên tắc quản trị phổ qt cho mọi hồn cảnh mà khơng nhận thấy tính đặc thù của mơi trường, và họ cũng quá chú tâm đến vấn đề kỹ thuật.

Hai điều cần lưu ý khi nghiên cứu tư tuởng quản trị của F.W Taylor: Con người về bản chất là lười biếng, không muốn làm việc. Làm việc phải có tính khoa học.

Từ đó ông ta cho rằng:

 Làm việc theo phương pháp dây chuyền sẽ hạn chế được các thao tác thừa,và giảm chi phí huấn luyện.

 Việc làm theo từng công đoạn nếu công nhân lơ là trong công việc dễ phát hiện hơn là là cả quy trình.

Gơiï ý :

1. Bạn có suy nghĩ gì về cách quản lý của Taylor ?

2. Cách quản lý này có cịn hiệu quả trong cơ chế thị trường hiện nay nữa hay không ?

2) Trường phái quản trị hành chánh :

Trong khi trường phái quản trị khoa học chú trọng đến hợp lý hóa công việc và những nhiệm vụ mà các công nhân phải làm thì trường phái quản trị tổng quát (hay hành chánh) lại phát triển những nguyên tắc quản trị chung cho cả một tổ chức, chính vì thế trường phái này còn được gọi là tư tưởng quản trị tổ chức cổ điển.

Đây là tên gọi để chỉ các ý kiến về cách thức quản trị Xí nghiệp do

Henry Fayol ở Pháp và Max Weber ở Đức nêu lên, cũng cùng thời với

Taylor ở Mỹ.

- Max Weber (1864 – 1920) :

 Là một nhà xã hội học người Đức, có nhiều đóng góp vào lý thuyết quản trị thơng qua việc phát triển một tổ chức quan liêu bàn giấy là phương thức hợp lý tổ chức một công ty phức tạp.

</div>Trang 17<div class="page_container" data-page="17">

 Khái niệm quan liêu bàn giấy được định nghĩa là hệ thống chức vụ và nhiệm vụ được xác định rõ ràng, phân cơng phân nhiệm chính xác, các mục tiêu phân biệt, hệ thống quyền hành có tơn ti trật tự.  Cơ sở tư tưởng của Weber là ý niệm thẩm quyền hợp pháp và hợp

lý. ngày nay thuật ngữ “quan liêu” gợi lên hình ảnh một tổ chức cứng nhắc, lỗi thời, bị chìm ngập trong thủ tục hành chánh phiền hà và nó hồn tồn xa lạ với tư tưởng ban đầu của Weber.

 Thực chất những đặc tính của chủ nghĩa quan liêu của Weber là :  Phân công lao động với thẩm quyền và trách nhiệm được quy

định rõ và được hợp pháp hóa như nhiệm vụ chính thức.

 Các chức vụ được thiết lập theo hệ thống chỉ huy, mỗi chức vụ nằm dưới một chức vụ khác cao hơn.

 Nhân sự được tuyển dụng và thăng cấp theo khả năng qua thi cử, huấn luyện và kinh nghiệm.

 Các hành vi hành chánh và các quyết định phải thành văn bản.  Quản trị phải tách rời sở hữu.

 Các nhà quản trị phải tuân thủ điều lệ và thủ tục. Luật lệ phải công bằng và được áp dụng thống nhất cho mọi người.

- Henry Fayol (1841 – 1925) :

 Là một nhà quản trị hành chánh người Pháp. Với tác phẩm “Quản

trị công nghiệp và quản trị tổng quát (administration industrielle et générall) (1916). Khác với Taylor, cho rằng năng suất lao động kém

là do công nhân không biết cách làm việc, và khơng được kích thích kinh tế đầy đủ, Fayol cho rằng năng suất lao động của con người làm việc chung trong tập thể tùy thuộc vào sự sắp xếp, tổ chức của nhà quản trị.

 Việc sắp xếp, tổ chức đó được Fayol gọi là việc quản trị tổng quát và việc này cũng quan trọng như 5 việc khác trong cơ sở sản xuất kinh doanh (1) sản xuất, (2) tiếp thị hay Marketing, (3) tài chánh, (4) quản lý tài sản và con người; và (5) kế tốn – thống kê.

 Để có thể làm tốt việc sắp xếp, tổ chức Xí nghiệp Fayol đã đề nghị

các nhà quản trị nên theo 14 nguyên tắc được gọi là 14 nguyên tác

quản trị :

1. Phải phân công lao động.

</div>Trang 18<div class="page_container" data-page="18">

2. Phải xác định rõ mối quan hệ giữa quyền hành và trách nhiệm. 3. Phải duy trì kỷ luật trong Xí nghiệp.

4. Mỗi công nhân chỉ nhận lệnh từ một cấp chỉ huy trực tiếp duy nhất.

5. Các nhà quản trị phải thống nhất ý kiến khi chỉ huy.

6. Quyền lợi chung luôn luôn phải được đặt trên quyền lợi riêng. 7. Quyền lợi kinh tế phải tương xứng với công việc.

8. Quyền quyết định trong Xí nghiệp phải tập trung về một mối. 9. Xí nghiệp phải được tổ chức theo cấp bậc từ giám đốc xuống đến

cơng nhân.

10.Sinh hoạt trong Xí nghiệp phải có trật tự. 11.Sự đối xử trong Xí nghiệp phải cơng bình.

12.Cơng việc của mỗi người trong Xí nghiệp phải ổn định. 13.Tôn trọng sáng kiến của mọi người.

14.Xí nghiệp phải xây dựng cho được tinh thần tập thể.

II- LÝ THUYẾT TÂM LÝ XÃ HỘI TRONG QUẢN TRỊ :

 Trường phái này có các tác giả sau :

 Robert Owen (1771 – 1858) :

Là kỹ nghệ gia người Anh, là người đầu tiên nói đến nhân lực trong tổ chức. Ơng chỉ trích các nhà cơng nghiệp bỏ tiền ra phát triển máy móc nhưng lại không cải tiến số phận của những “máy móc người”.

Hugo Munsterberg (1863 – 1916) :

Nghiên cứu tâm lý ứng dụng trong môi trường tổ chức, ông được coi là cha đẻ của ngành tâm lý học công nghiệp.

Trong tác phẩm nhan đề “tâm lý học và hiệu quả trong công nghiệp” xuất bản năm 1913, ông nhấn mạnh là phải nghiên cứu một cách khoa học tác phong của con người để tìm ra những mẫu mực chung và giải thích những sự khác biệt. Ơng cho rằng năng suất lao động sẽ cao hơn nếu công việc giao phó cho họ được nghiên cứu phân tích chu đáo, và hợp với những kỹ năng cũng như tâm lý của họ.

Mary Parker Follett (1863 – 1933) : là nhà nghiên cứu quản trị ngay

từ những năm 20 đã chú ý đến tâm lý trong quản trị, bà có nhiều đóng góp có giá trị về nhóm lao động và quan hệ xã hội trong quản trị.

</div>Trang 19<div class="page_container" data-page="19">

Abraham Maslow (1908 – 1970) : Là nhà tâm lý học đã xây dựng một

lý thuyết về nhu cầu của con người gồm 5 bậc được xếp từ thấp lên cao theo thứ tự (1) nhu cầu vật chất, (2) nhu cầu an toàn, (3) nhu cầu xã hội, (4) nhu cầu được tôn trọng và (5) nhu cầu tự hoàn thiện. (1)

Trong hệ thống lý thuyết về quản trị và động viên thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow là thuyết có được một sự hiểu biết rộng lớn.  Maslow cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu và

những nhu cầu của con người được sắp xếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao về tầm quan trọng. Cấp bậc nhu cầu được sắp xếp thành năm bậc sau :

Sơ đồ 2 : Sự phân cấp nhu cầu của Maslow.

 Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp : cấp cao và cấp

thấp.

Các nhu cầu cấp thấp là các nhu cầu sinh lý và an toàn, an

ninh.

Sự khác biệt giữa hai loại này là các nhu cầu cấp thấp được thỏa mãn chủ yếu từ bên ngoài (1) về sự tôn trọngNhững nhu cầu về liên kết và chấp nhậnNhững nhu cầu về an

ninh hoặc an toànNhững nhu cầu về sinh lý

</div>Trang 20<div class="page_container" data-page="20">

Các nhu cầu cấp cao bao gồm các nhu cầu xã hội, tự trọng,

và tự thể hiện.

Trong khi đó các nhu cầu cấp cao lại được thỏa mãn chủ yếu là từ nội tại (2) của con người.

Donghlas Mc Gregor (1906 – 1964) :

Mc Gregor cho rằng các nhà quản trị trước đây đã tiến hành các cách thức quản trị trên những giả thuyết sai lầm về tác phong của con người.

Gregor gọi những giả thiết đó là X, Những giả thiết đó cho rằng Phần đơng mọi người đều khơng thích làm việc,

Thích được chỉ huy hơn là tự chịu trách nhiệm, Và hầu hết mọi người làm việc vì lợi ích vật chất,

Và như vậy các nhà quản trị đã xây dựng những bộ máy tổ chức với quyền hành tập trung đặt ra nhiều quy tắc thủ tục, đồng thời với một hệ thống kiểm tra giám sát chặt chẽ.

Và đề nghị một loạt giả thuyết khác mà ông gọi là Y.

Thuyết Y cho rằng con người sẽ thích thú với cơng việc nếu có được những thuận lợi và họ có thể đóng góp nhiều điều hơn cho tổ chức. Mc Gregor cho rằng thay vì nhấn mạnh đến cơ chế kiểm tra thì nhà quản trị nên quan tâm nhiều hơn đến sự phối hợp hoạt động.

 Hawthorne do Elton Mayo (1880 – 1949)

Giáo sư của Đại học kinh doanh nổi tiếng ở Mỹ là Havard thực hiện và trải qua nhiều kết quả nghiên cứu thực nghiệm khác của các nhà tâm lý

công nghiệp, Từ những kết quả nghiên cứu tại nhà máy

Ông đã cho rằng sự thỏa mãn các nhu cầu tâm lý của con người như muốn được người khác quan tâm, muốn được người khác kính trọng, muốn có vai trị quan trọng trong sự nghiệp chung, muốn làm việc trong bầu khơng khí thân thiện giữa các đồng sự v.v… có ảnh hưởng lớn đến năng suất và thành quả lao động của con người.

Quan điểm cơ bản của lý thuyết này cũng giống như quan điểm của lý thuyết quản trị khoa học. Họ cho rằng sự quản trị hữu hiệu tùy thuộc vào năng suất lao động của con người làm việc trong tập thể. Tuy nhiên, khác với ý kiến của lý thuyết quản trị khoa học, lý

2 Intrinsic needs

</div>Trang 21<div class="page_container" data-page="21">

thuyết tâm lý xã hội cho rằng yếu tố tinh thần có ảnh hưởng mạnh đối với năng suất của lao động.

Từ nhận thức đó, các nhà lý thuyết tâm lý quản trị cho rằng các nhà quản trị nên thay đổi quan niệm về công nhận. Họ không phải là những con người thụ động, thích được chỉ huy, thích được giao việc cụ thể. Trái lại, họ sẽ làm việc tốt hơn, năng suất cao hơn, phát huy sáng kiến nhiều hơn, nếu được đối xử như những con người trưởng thành, được tự chủ động trong cơng việc.

Ngồi ra, nhà quản trị phải cải thiện các mối quan hệ con người trong tổ chức, từ mối quan hệ giữa thủ trưởng với nhân viên, đến mối quan hệ giữa các đồng sự ngang hàng, vì con người sẽ làm việc tốt hơn trong một môi trường quan hệ thân thiện.

III- LÝ THUYẾT ĐỊNH LƯỢNG VỀ QUẢN TRỊ :

Thế chiến II đã đặt ra nhiều vấn đề mới cho việc quản trị. Nước Anh đã thành lập đội nghiên cứu hành quân (Operation research team), bao gồm các nhà khoa học để tìm cách chống lại sự tấn cơng của Đức.

Kết thúc thế chiến II và từ thập niên 50, các kỹ thuật định lượng được các nhà công nghiệp Mỹ quan tâm và áp dụng vào việc nghiên cứu, tạo điều kiện để nâng cao tính chính xác của các quyết định quản trị.

Lý thuyết quản trị mới này được gọi bằng nhiều tên khác nhau : lý thuyết hệ thống (system theory),

lý thuyết định lượng về quản trị (quantitative management), lý thuyết khoa học quản trị (management science).

Tất cả tên gọi này chẳng qua để biểu đạt ý nghĩa là lý thuyết quản

trị mới này được xây dựng trên nhận thức cơ bản rằng : “Quản trị là

quyết định” (management is decision – making) và muốn việc quản trị

có hiệu quả, các quyết định phải đúng đắn.

Theo lý thuyết định lượng, hệ thống được các tác giả định nghĩa như sau:

 Berthalanfly : Hệ thống là phối hợp những yếu tố luôn luôn tác

động lại với nhau.

 Miller : hệ thống là tập hợp các yếu tố cùng với những mối quan

hệ tương tác.

</div>Trang 22<div class="page_container" data-page="22">

 Tổng hợp những khái niệm trên, chúng ta có thể thấy hệ thống là phức tạp của các yếu tố :

Tạo thành một tổng thể. Có mối quan hệ tương tác.

Tác động lẫn nhau để đạt mục tiêu.

Doanh nghiệp là một hệ thống. Đó là một hệ thống mở có liên hệ với môi trường (với khách hàng, với nhà cung cấp, với các đối thủ cạnh tranh …).

(hình 2.1 : Là sơ đồ 1 doanh nghiệp theo cách tiếp cận hệ thống).

Sơ đồ 2.1. Doanh nghiệp là một hệ thống.

IV- TRƯỜNG PHÁI TÍCH HỢP TRONG QUẢN TRỊ :

Trong những năm gần đây có những cố gắng tổng hợp các lý thuyết cổ điển, lý thuyết tác phong và lý thuyết định lượng, sử dụng những tư tưởng tốt nhất của mỗi trường phái. Những tư tưởng này tạo thành trường phái tích hợp hay cịn gọi là trường phái hội nhập

1) Khảo hướng quá trình quản trị (Management Process approach)

:

Thực chất khảo hướng này đã được đề cập từ đầu thế kỷ 20 qua tư tưởng của Henri Fayol, nhưng thực sự chỉ phát triển mạnh từ năm 1960 do công của Harold Koontz và các đồng sự. Tư tưởng này cho rằng quản trị là một quá trình liên tục của các chức năng quản trị đó là hoạch định, tổ chức, nhân sự, lãnh đạo và kiểm tra

</div>Trang 23<div class="page_container" data-page="23">

Phản hồi (feedback)

Các chức năng này được gọi là những chức năng chung của quản trị. Bất cứ trong lãnh vực nào, từ đơn giản đến phức tạp, dù trong lãnh vực sản xuất hay dịch vụ thì bản chất của quản trị là không thay đổi đó là việc thực hiện đầy đủ các chức năng quản trị khảo hướng này, thực chất đã dựa

trên nền tảng tư tưởng của Henri Fayol vào những năm 1960. Từ khi được

Koontz phát triển thì khảo hướng này đã trở thành một khảo hướng được

chú ý nhất, và rất nhiều các nhà quản trị từ lý thuyết đến thực hành đều ưa chuộng.

2) Khảo hướng tình huống ngẫu nhiên (Contingency approach) :)

Chủ trương cho rằng quản trị hữu hiện là căn cứ vào tình huống cụ thể để vận dụng phối hợp các lý thuyết đã có từ trước.

Lý thuyết cổ điển và tâm lý xã hội đến chủ trương năng suất lao động là chìa khóa để đạt hiệu quả quản trị.

Nhóm định lượng, trái lại, cho rằng việc ra quyết định đúng đắn là chìa khóa này.

Fiedler là tác giả đại diện cho khảo hướng tình huống quản trị, cịn gọi là khảo hướng theo điều kiện ngẫu nhiên, cho rằng cần phải kết hợp giữa các lý thuyết quản trị trên đây với vận dụng thực tiễn, cụ thể là các tình huống quản trị, còn gọi là điển cứu quản trị (case studies).

Quản trị học, như thể cuộc đời, không thể dựa vào các nguyên tắc

đơn giản. Một người thích xe gắn máy khơng nhất thiết phải thích xe Honda Dream II. Các yếu tố như tuổi tác, phái tính, tình trạng gia đình, mức thu nhập, tâm lý, và tầm quan trọng của tính năng kỹ thuật xe là những ngẫu nhiên làm ảnh hưởng đến sở thích.

</div>Trang 24<div class="page_container" data-page="24">

Khảo hướng ngẫu nhiên muốn kết hợp vào thực tế bằng một cách hội nhập những nguyên tắc quản trị vào trong khn khổ hồn cảnh.

Nó được xây dựng trên luận đề “nếu có X thì tất có Y nhưng phụ thuộc vào điều kiện Z”, như vậy điều kiện Z là những biến số ngẫu

nhiên.

Những cố gắng gần đây của khảo hướng này là tìm cách cách ly biến số Z, thay bằng những yếu tố quyết định khác của hoàn cảnh. Khảo hướng ngẫu nhiên được cho là hợp lý theo trực giác, vì những tổ chức thì khác biệt nhau về kích thước, mục tiêu, nhiệm vụ, nên khó có thể có những nguyên lý chung áp dụng một cách khái quát.

3) Trường phái quản trị Nhật – Bản :



Lý thuyết Z (William Ouchi) :

Lý thuyết Z được một giáo sư người Mỹ gốc Nhật Bản là giáo sư William Ouchi xây dựng trên cơ sở áp dụng cách quản lý của Nhật bản trong các Công ty Mỹ. Lý thuyết ra đời năm 1978, chú trọng đến quan hệ xã hội và yếu tố con người trong tổ chức.

Lý thuyết Z có các đặc điểm sau : công việc dài hạn, quyết định thuận hợp, trách nhiệm cá nhân, xét thăng thưởng chậm, kiểm sốt kín đáo bằng các biện pháp công khai, quan tâm đến tập thể và cả gia đình nhân viên…

Ngồi ra, kỹ thuật quản trị của Nhật Bản còn chú trọng tới Kaizen (cải tiến) của Masaakiimai.

Kaizen chú trọng đến quá trình cải tiến liên tục, tập trung vào 3 yếu tố nhân sự : giới quản lý, tập thể và cá nhân. Đặc điểm của Kaizen

trong quản lý bao hàm khái niệm sản xuất vừa đúng lúc (JIT : Just-In-Time) và công ty luôn ghi nhận các ý kiến đóng góp của cơng

nhân, khuyến khích cơng nhân khám phá và báo cáo mọi vấn đề phát sinh trong quá trình làm việc để giới quản lý kịp thời giải quyết.

C-MÔI TRƯỜNG QUẢN TRỊ KINH DOANH

Tất cả các nhà quản trị dù cho họ hoạt động trong một doanh

nghiệp, một cơ quan Nhà nước, một trung tâm, một tổ chức từ thiện, hay một trường đại học

</div>Trang 25<div class="page_container" data-page="25">

đều phải xét đến, với những mức độ khác nhau, các yếu tố và lực lượng của môi trường xung quanh họ. Trong khi mà họ có thể thay đổi chút ít hoặc khơng thể thay đổi các lực lượng này, thì họ khơng có sự lựa chọn mà phải phản ứng với chúng. Họ phải xác định, ước lượng và phản ứng lại đối với các lực lượng ở bên ngoài doanh nghiệp, mà chúng có thể ảnh hưởng đến sự hoạt động của doanh nghiệp.

Để có thể xem xét yếu tố mơi trường này, họ phải nắm vững về thực trạng của môi trường vĩ mô từ đó có thể đề ra những chiến lược kinh doanh thích hợp giúp doanh nghiệp tận dụng một cách hiệu quả nhất mọi nguồn tài nguyên để đưa doanh nghiệp đến những thành công và lợi nhuận cao hơn. Ngoài ra, để giúp các doanh nghiệp một cái nhìn tổng quát, chương này cũng đề cập đến sự tác động của yếu tố vi mô để góp phần hồn thiện mơi trường kinh doanh, giúp các doanh nghiệp có những dự kiến quan trọng, làm cơ sở cho việc thực hiện các chức năng quản trị.

I- KHÁI NIỆM MÔI TRƯỜNG VÀ PHONG CÁCH VĂN HÓA CỦA TỔ CHỨC

1. Khái niệm :

Danh từ môi trường (environment) là để chỉ các định thể chế hay lực ở ngoài tổ chức và có ảnh hưởng đến thành quả hoạt động của tổ chức.

Mỗi một học giả về quản trị học đều có lối nhìn và đặt tên môi trường một cách khác nhau. Vì đây khơng phải là chương trọng tâm của cuốn sách này, vì vậy chúng tơi chỉ trình bày một cách khái quát nhất. Ngoài ra, danh từ tổ chức được sử dụng trong chương này có nghĩa là Cơng ty, Cơ quan, hay Xí nghiệp, hoặc một định chế nào đó.

Theo quan điểm vạn năng (Omnipotert view – Nghĩa là nhà quản trị là tất cả) thì các nhà quản trị chịu trách nhiệm trực tiếp về sự thành công hay thất bại của tổ chức. Đó là quan niệm “nhà quản trị giỏi có thể chuyển rơm thành vàng. Nhà quản trị tồi thì làm ngược lại”.

2. Phong cách văn hóa của Cơng ty :

Cũng như các tổ chức nói chung, mọi Cơng ty đều có nền văn hóa riêng của họ. Đó là sự hịa hợp kỳ lạ những giá trị, thái độ, quy tắc, thói

</div>Trang 26<div class="page_container" data-page="26">

quen, truyền thống, cung cách ứng xử và nghi thức – tất thảy là duy nhất đối với một tổ chức.

Một số Công ty nhận thức rõ văn hóa của họ và xem nó như một cơng cụ chiến lược để định hướng tất cả các đơn vị và cá nhân trong doanh nghiệp hướng vào mục tiêu chung, đảm bảo được sự trung thành, động viên sáng kiến ở mọi người và cải thiện các quan hệ giao tiếp.

Cụ thể hơn, văn hóa Cơng ty là bầu khơng khí của Cơng ty đó : trong thuật ngữ thân mật chính là “cảm giác” về vị trí đó, nơi đó. Nó tựa như một cột mốc hướng dẫn, mà những người làm trong Cơng ty có thể xét đốn Cơng ty muốn những gì ở họ, họ nên tiếp cận các vấn đề ra sao và những loại giải pháp nào sẽ được chấp nhận.

Văn hóa Cơng ty chứa đựng mơi trường kinh doanh của tổ chức, các giá trị của nó (xác định sự thành công của những người làm trong Công ty), những nhân vật được nhiều người ngưỡng mộ, các công việc thông thường hàng ngày và phương pháp phổ biến các giá trị của Cơng ty.

Nền văn hóa của tổ chức ảnh hưởng sâu sắc đến tính cách của từng cá nhân trong công ty, và đến lượt tính cách của từng cá nhân đó lại chi phối văn hóa cơng ty, đặc biệt là các nhà lãnh đạo công ty.

Các nhà lãnh đạo công ty là người đặt viên đá đầu tiên xây dựng văn hóa cơng ty, chính họ là người tác động trực tiếp và hình thành văn hóa cơng ty theo hướng mà họ muốn, do đó những tính cách, phong thái mà họ tiếp nhận từ nền văn hóa dân tộc chắc chắn sẽ ảnh hưởng đến văn hóa cơng ty.

Chẳng hạn, một cơng ty có lãnh đạo là người Việt Nam thì cơng ty đó chắc chắn sẽ ảnh hưởng văn hóa Việt Nam như một số công ty tổ chức cúng tổ nghề, cúng vào ngày tháng 7 âm lịch, có cơng ty cịn xem phong thủy khi bố trí nơi làm việc cho nhân viên vv….

Văn hóa cơng ty thường được hình thành và chi phối bởi tất cả các thành viên trong cơng ty. Q trình hình thành văn hóa cơng ty cần có thời gian và sự nỗ lực của mọi thành viên trong công ty trong đó có người lãnh đạo cũng như thuộc cấp.

</div>Trang 27<div class="page_container" data-page="27">

Lãnh đạo định hướng cho văn hóa cơng ty phát triển, nhưng thuộc cấp phải đồng lòng thực hiện thì văn hóa cơng ty mới hình thành đúng theo định hướng đề ra.

Đôi khi trong công ty các thuộc cấp đến làm việc từ nhiều nền văn hóa khác nhau nên vấn đề càng trở nên khó khăn hơn đối với lãnh đạo. Trước hết, các thuộc cấp phải hòa nhập được với nhau (giữa các nền văn hóa dân tộc khác nhau) trước khi họ hịa nhập với văn hóa cơng ty trong đó hịa nhập với nền văn hóa bản xứ là thích hợp nhất. Một công ty Hàn Quốc đầu tư tại Việt Nam thì khó có thể xây dựng văn hóa cơng ty theo kiểu mẫu ở Hàn Quốc. Ngược lại, cơng ty đó muốn quản trị tốt thì người lãnh đạo cơng ty cần phải thích nghi với văn hóa của thuộc cấp là người bản xứ. Dĩ nhiên là trong q trình thích nghi đó thì người lãnh đạo cần phải biết những nét văn hóa nào cần thích nghi và những nét cần phải điều chỉnh.

- Văn hóa dân tộc tác động đến triết lý của cơng ty.

Văn hóa của cơng ty được cho là mạnh khi nó được đồng ý, chia sẻ và tham gia tích cực của nhân viên trong công ty, đồng thời nó thúc đẩy sự phát triển của công ty. Tương tư việc xác định niềm tin của công ty đối với khách hàng, việc xác định niềm tin đối với nhân viên cần phải chú trọng đến yếu tố văn hóa dân tộc chi phối đến khách hàng, đến nhân viên bản xứ và xã hội.

Ví dụ : Một cơng ty muốn khai thác thị trường mới tại những nước Hồi giáo thì khơng thể xác định niềm tin đối với khách hàng nếu không chú trọng đến những điều cấm kỵ của đạo Hồi. Điển hình là tại Nhật Bản đã từng có cơng ty bị khách hàng Hồi giáo tẩy chay sản phẩm vì họ nghi ngờ sản phẩm của cơng ty có xuất xứ từ thịt heo. Điều đó, chứng tỏ vai trò quan trọng của văn hóa dân tộc trong việc xác định niềm tin với khách hàng. Sự kiện Coca Cola tài trợ tổ chức nấu chiếc bánh chưng lớn kỷ lục vào dịp tết Nguyên Đán năm 2002 (chiếc bánh chưng là biểu tượng mang đậm nét văn hóa của người Việt) Coca Cola đã muốn bày tỏ niềm tin của mình đối với khách hàng Việt Nam cũng như dân tộc Việt Nam.

Những loại hình khác nhau trong văn hóa cơng ty :

</div>Trang 28<div class="page_container" data-page="28">

Văn hóa Cơng ty thay đổi khá rộng, tuy nhiên có thể phân chúng thành 4 loại khác nhau :

Văn hóa thể hiện khơng khí sơi động, nhiều nam tính : được ưa chuộng là sự tháo vát năng nổ và những yêu cầu có kết quả ngay. Ta có thể thấy nét văn hóa này khá rõ ở các ngành ít nhiều không ổn định như là các tổ chức vui chơi giải trí.

Văn hóa thể hiện phong cách làm ra làm, chơi ra chơi : biểu hiện quanh những hoạt động kinh doanh, các cuộc đua tài và hình ảnh của những người bán hàng giỏi, thịnh hành trong các tổ chức định hướng bán hàng như các siêu thị hoặc cửa hàng bách hóa.

Văn hóa thể hiện ở các biện pháp rất chắc chắn của Công ty : dựa vào việc ra quyết định đòi hỏi sự thận trọng, dựa trên thông tin chính xác và dữ liệu chắc chắn từ các chuyên gia. Ta thấy chúng nổi bật ở các ngành công nghiệp và kinh doanh thường xuyên, thể hiện ở các Cơng ty dầu khí và Cơng ty hàng khơng.

Văn hóa q trình : hướng về mục tiêu hoàn thiện kỹ thuật và các thủ tục chứ không phải kết quả, thiên về rủi ro thấp, đó là những tổ chức phản hồi chậm như cơ quan chính quyền và các dịch vụ tài chính.

Một Cơng ty sẽ có nhiều khả năng thành cơng nếu họ có văn hóa mạnh, rõ rét, cịn văn hóa đó như thế nào thì khơng thành vấn đề. Người nào đó khơng hiểu những đặc tính tổ chức tối cần thiết của một Cơng ty có thể sẽ khơng mấy khi thỏa mãn hoặc gặp thất bại. Nhưng, người nào đó hiểu văn hóa Cơng ty, tức là đã có một công cụ mạnh để đạt đến kết quả. Hiểu biết văn hóa của một Cơng ty thì sẽ dễ dàng hơn để làm mọi công việc : nhanh chóng, đồng thời cũng đảm bảo ý nghĩa của sự ổn định.

Xác định văn hóa của một Cơng ty :

Những điểm sau đây giúp ta xác định văn hóa của một Cơng ty biểu hiện như thế nào :

Nghiên cứu cảnh tượng tự nhiên về các đầu mối thể hiện qua thái độ của Công ty đối với các đơn vị khác nhau của họ, các phòng ban, phân xưởng, chi nhánh và các tầng lớp công nhân viên.

</div>Trang 29<div class="page_container" data-page="29">

Tìm hiểu khẩu hiệu của Công ty trong các báo cáo hằng năm và những tuyên bố phát cho báo chí (nếu có).

Quan sát việc các nhân viên tiếp khách và khu vực đón tiếp khách. Chú ý xem người ta có chi dùng nhiều thời gian cho các vấn đề nội bộ như các công việc giấy tờ, hội họp, hoặc các vấn đề bên ngồi tác động đến Cơng ty hay khơng ?.

Quan sát xem ai tiến bộ vượt hơn người khác và tại sao ?.

Tìm hiểu xem các cấp cán bộ của Công ty đã ngồi ở một chức vụ nào đó bao lâu, trước khi họ được đề bạt lên cấp cao hơn. Điều đó cho thấy một đầu mối về sự quan tâm của Cơng ty đó đối với các mục tiêu dài hạn và ngắn hạn.

II- ẢNH HƯỞNG CỦA MÔI TRƯỜNG ĐỐI VỚI DOANH NGHIỆP :

Nhóm 1 - Yếu tố mơi trường vĩ mơ :

Môi trường kinh doanh vĩ mô gồm các yếu tố nằm bên ngồi doanh nghiệp ,nó định hướng và có ảnh hưởng đến các mơi trường tác nghiệp và môi trường nội bộ và tạo ra cơ hội cũng như nguy cơ của doanh nghiệp.

Nhóm này Có tác động đến ngành sản xuất kinh doanh, và do đó cũng có

tác động đến doanh nghiệp và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Bao gồm các yếu tố sau :

Nhóm này bao gồm :

Mơi trường kinh tế vĩ mơ.Mơi trường xã hội.Mơi trường chính phủ.Mơi trường công nghệ.Môi trường tự nhiên.

- Yếu tố kinh tế :

- Chính phủ và chính trị : - Yếu tố xã hội :

- Yếu tố tự nhiên :

.

Nhóm 2 - Yếu tố tác nghiệp (yếu tố môi trường cạnh tranh) : - Đối thủ cạnh tranh :

- Khách hàng

- Người cung cấp nguyên vật liệu - Hàng hóa thay thế

</div>Trang 30<div class="page_container" data-page="30">

Nhóm 3 - Yếu tố nội bộ : Giúp doanh nghiệp xác định rõ ưu nhược

điểm của mình, trên cơ sở đó đưa ra các biện pháp nhằm giảm bớt nhược điểm và phát huy ưu điểm đạt được lợi nhuận tối đa.

Nhóm này bao gồm :

 Nguồn tài chính.  Nguồn lực.

 Bộ phận Marketing.  Bộ phận sản xuất.

CHUYÊN ĐỀ II:

CÁC CHỨC NĂNG QUẢN TRỊ

A.HOẠCH ĐỊNHTRONG QUẢN TRỊ KINH DOANH

I- KHÁI NIỆM VÀ TÁC DỤNG CỦA HOẠCH ĐỊNH : 1. Khái niệm :

Định nghĩa của Steiner (1) :

“Việc hoạch định là một tiến trình (khơng nên lẫn lộn với kế hoạch, là sự

cam kết chính thức để tiến hành một số hành động chuyên biệt) bắt đầu bằng việc trình bày mục tiêu và định rõ chiến lược, chính sách và các kế hoạch chi tiết để đạt được mục tiêu; Nó cho phép hình thành và thực hiện các quyết định; Nó cịn bao gồm một chu kỳ mới để đề ra mục tiêu và xác định chiến lược, chu kỳ này tiến hành tùy theo thành quả đạt được.”

(G.A.STEINER Hoạch định từ trên. New York : The Mac Millan City 1969)

2. Tác dụng của hoạch định :

Tất cả các nhà quản trị đều phải làm cơng việc hoạch định. bởi vì nó có tác dụng sau đây :

Bất kỳ một tổ chức nào trong tương lai cũng có sự thay đổi nhất định.. Họach định là nền tảng của quá trình hình thành một chiến lược có hiệu quả.

</div>Trang 31<div class="page_container" data-page="31">

Hoạch định có thể có ảnh hưởng nhất định đến hiệu quả của cá nhân và tổ chức.

Nhờ có hoạch định một tổ chức có thể phát triển tinh thần làm việc tập thể. Khi mỗi người trong tập thể cùng nhau hành động và đều biết rằng mình muốn đạt cái gì, thì kết quả đạt được sẽ cao hơn. Và tinh thần làm việc tập thể có thể mang lại nhiều thế cạnh tranh mạnh mẽ. Hoạch định giúp tổ chức có thể thích nghi được với sự thay đổi của mơi trường bên ngồi và, do đó, có thể định hướng được số phận của nó. Các tổ chức thành công thường cố gắng kiểm soát tương lai của họ hơn là chỉ phản ứng với những ảnh hưởng và biến cố bên ngoài khi chúng xảy ra.

Hoạch định sẽ giúp các nhà quản trị thực hiện việc kiểm tra tình hình thực hiện các mục tiêu thuận lợi và dễ dàng.

II- MỤC TIÊU LÀ NỀN TẢN CỦA HOẠCH ĐỊNH :

- Khái niệm : Mục tiêu là những mong đợi mà nhà quản trị muốn

đạt được trong tương lai cho tổ chức của mình, là phương tiện để đạt tới sứ mạng (Mission). Mục tiêu trả lời cho câu hỏi đơn vị tồn tại để làm gì; Cịn sứ mạng trả lời cho câu hỏi vì sao phải có đơn vị ?.

- Nhiệm vụ : Trong công tác hoạch định mục tiêu cần phải là nền

tảng để giải quyết các vấn đề sau :  Định hướng.

 Là tiêu chuẩn để đánh giá, thẩm định và kiểm soát.

- Yêu cầu : Mục tiêu phải rõ ràng, khả thi, mang tính thừa kế, có thể

kiểm sốt được, phải phù hợp với mục tiêu của các quyết định đã được xác định, phải phù hợp với đòi hỏi của các quy luật khách quan, phải nhằm giải quyết những vấn đề then chốt, quan trọng và phải phù hợp với hoàn cảnh cùng khả năng ở mỗi doanh nghiệp.

- Phân loại mục tiêu : Mục tiêu của công tác hoạch định và mục tiêu

của các kế hoạch là hết sức phong phú, chúng có thể được phân thành mấy loại.

 Theo thời gian  Mục tiêu dài hạn

</div>Trang 32<div class="page_container" data-page="32">

 Mục tiêu trung hạn  Mục tiêu ngắn hạn  Theo cấp độ

 Mục tiêu cơng ty  Mục tiêu xí nghiệp

 Mục tiêu bộ phận chức năng  Theo hình thức  Mục tiêu định tính

 Mục tiêu định lượng  Theo bản chất

 Mục tiêu kinh tế  Mục tiêu chính trị  Mục tiêu xã hội  Theo tốc độ tăng

trưởng

 Mục tiêu tăng trưởng nhanh  Mục tiêu tăng trưởng ổn định  Mục tiêu suy giảm

- Cơ sở khoa học : Muốn xác định mục tiêu khoa học và có hiệu

quả thì cần phải căn cứ vào những cơ sở khoa học chủ yếu sau : Mục tiêu kinh doanh.

Chiến lược và sách lược kinh doanh đã lựa chọn.

Mục tiêu của các quyết định kinh doanh cần thực hiện. Khả năng của doanh nghiệp.

Hoàn cảnh khách quan bên ngồi Cơng ty. Địi hỏi của các quy luật kinh tế khách quan.

III- CHỨC NĂNG, NGUYÊN TẮC VÀ NỘI DUNG CỦA HOẠNH ĐỊNH :

1. Chức năng :

 Chức năng của hoạch định giữ một vai trò hết sức quan trọng trong việc xác định những nhiệm vụ cụ thể của công tác này. Ngồi ra nó cịn giúp cho việc đánh giá thẩm định các kế hoạch đã được soạn thảo khoa học và dễ dàng hơn. Hoạch định có những chức năng sau

</div>Trang 33<div class="page_container" data-page="33">

Lựa chọn phương thức tối ưu để hoàn thành các nhiệm vụ đã được xác định.

Đảm bảo huy động và sử dụng tốt nhất những nguồn tiềm năng hiện có để thực hiện có hiệu quả những quyết định quản trị đã được xác định.

Đảm bảo phản ứng linh hoạt, năng động và có hiệu quả với mọi yếu tố tác động từ bên ngồi, đặc biệt là từ phía đối thủ cạnh tranh.

Đảm bảo phục vụ tốt nhất nhu cầu của khách hàng về lâu dài.

Phối hợp các mặt hoạt động của tổ chức sao cho các hoạt động này ăn khớp, đồng bộ, nhịp nhàng và có hiệu quả. V.v…

 Thực hiện chức năng : Không phải mọi loại hoạch định cũng như mọi loại kế hoạch đều phải nhất thiết thực hiện đầy đủ tất cả các chức năng ở trên. Vấn đề là ở chỗ xét về mặt tổng thể công tác hoạch định phải hướng tới và thực hiện cho được những chức năng cơ bản này. Trong từng trường hợp cụ thể có linh hoạt vận dụng để đạt được mục tiêu cuối cùng đó.

2. Nguyên tắc hoạch định :

Nội dung của những nguyên tắc chủ yếu :

Nguyên tắc hệ thống. Nguyên tắc khoa học.

Nguyên tắc tập trung vào mắt xích chủ yếu. Nguyên tắc thừa kế.

Nguyên tắc xuất phát từ nhu cầu của khách hàng.

Nguyên tắc kết hợp quyền hạn, quyền lợi và trách nhiệm. Nguyên tắc hiệu quả.

Nguyên tắc năng động, linh hoạt và tận dụng thời cơ. Ngun tắc chun mơn hóa.

Ngun tắc phát huy tối đa tính năng động và tự chủ của các cấp thừa hành.

Nguyên tắc bí mật trong kinh doanh. Nguyên tắc mạo hiểm khoa học.

</div>Trang 34<div class="page_container" data-page="34">

3. Quản trị bằng mục tiêu (Management By Objectives – MBO)

Một trong những phát triển đáng lưu ý nhất trong quản trị học hiện đại là chương trình quản trị theo mục tiêu (MBO). Đặc tính của MBO là mỗi thành viên trong tổ chức tự nguyện ràng buộc và tự nguyện cam kết hành động trong suốt quá trình quản trị theo mục tiêu, từ hoạch định đến kiểm tra.

Yếu tố căn bản của chương trình MBO hiện nay là :

 Sự cam kết của quản trị viên cao cấp với hệ thống MBO  Sự hợp tác của các thành viên trong tổ chức để xây dựng mục

tiêu chung.

 Sự tự nguyện tự giác với tinh thần tự quản để thi hành kế hoạch chung.

 Tổ chức kiểm soát định kỳ việc thực hiện kế hoạch này.

1. Trình bày những mục tiêu và chiến lược dài hạn

2. Thể hiện những mục tiêu toàn bộ của tổ chức.

3. Thiết lập mục tiêu của ngành

4. Đặt những mục tiêu của những công việc cá thể.

5. Trình bày những kế hoạch hành động. 6. Thực hiện và tiến

hành sửa chữa.

7. Duyệt xét và tiến tới