Đề tài: CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN – TRƯỜNG HỢP CÔNG TY CỔ PHẦN BETON 6 pot

1



BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM






NGUYỄN THANH MỸ DUYÊN

CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN
LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN –
TRƯỜNG HỢP CÔNG TY CỔ PHẦN BETON 6

Chuyên ngành: Kinh tế phát triển
Mã số: 60.31.05


LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ



NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. THÁI TRÍ DŨNG

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2012




2

LỜI CAM ĐOAN

Kính thưa quý thầy cô, tôi tên là Nguyễn Thanh Mỹ Duyên, học viên cao học
khoá 18 – ngành Kinh tế phát triển – Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh.
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.

Các số liệu, kết quả trong luận văn do tác giả trực tiếp thu thập, thống kê và xử
lý. Các nguồn dữ liệu khác được sử dụng trong luận văn đều có ghi nguồn trích dẫn và
xuất xứ.

TP. Hồ Chí Minh, ngày tháng 01 năm 2012
Học viên



Nguyễn Thanh Mỹ Duyên

3

LỜI CẢM ƠN

Trước tiên tôi xin gởi lời cảm ơn sâu sắc đến thầy Thái Trí Dũng, người đã tận
tình hướng dẫn và giúp đỡ tôi trong suốt quá trình thực hiện đề cương, tìm kiếm tài liệu
cho đến khi hoàn thành luận văn tốt nghiệp này.

Tôi xin chân thành biết ơn quý thầy cô Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ
Chí Minh đã truyền đạt những kiến thức quý báu cho tôi trong chương trình cao học.

Xin chân thành cảm ơn toàn thể cán bộ và công nhân viên hiện đang làm việc tại
công ty cổ phần Beton 6 đã tạo điều kiện và hỗ trợ tôi trong quá trình thu thập số liệu
cho đề tài.

Và cuối cùng tôi xin tỏ lòng biết ơn đến gia đình và bạn bè đã giúp đỡ và động
viên tinh thần cho tôi, giúp tôi kiên trì hoàn tất bài luận văn này.

TP. Hồ Chí Minh, ngày tháng 01 năm 2012
Học viên

Nguyễn Thanh Mỹ Duyên








4

MỤC LỤC
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do hình thành đề tài 1
2. Mục tiêu nghiên cứu 2
3. Phạm vi nghiên cứu và đối tượng khảo sát 2
4. Phương pháp nghiên cứu 2
5. Ý nghĩa của đề tài 3
6. Kết cấu của luận văn 4
Chương 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
1.1. Khái niệm về lòng trung thành 5
1.2. Vai trò của công tác động viên kích thích trong việc tạo sự trung thành của nhân
viên 6
1.2.1. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow 6
1.2.2. Thuyết hai nhân tố của F. Herzberg 7
1.2.3. Thuyết mong đợi của Victor H. Vroom 9
1.2.4. Thuyết về sự công bằng 10
1.3. Một số nghiên cứu trước đây về lòng trung thành của nhân viên 11

1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên 12
1.4.1. Lương 13
1.4.2. Môi trường làm việc 14
1.4.3. Đồng nghiệp 14
1.4.4. Khen thưởng 15
1.4.5. Phúc lợi 16
1.4.6. Cơ hội đào tạo thăng tiến 16
1.5. Mô hình nghiên cứu 17
Tóm tắt 19
Chương 2: TỔNG QUAN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BETON 6



5

2.1. Giới thiệu chung 20
2.2. Lịch sử hình thành và phát triển 20
2.3. Thực trạng nhân lực tại công ty cổ phần Beton 6 22
Tóm tắt 25
Chương 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
3.1. Thiết kế nghiên cứu 26
3.1.1. Nghiên cứu định tính 26
3.1.2. Nghiên cứu định lượng 26
3.1.3. Quy trình nghiên cứu 27
3.2. Nghiên cứu chính thức 29
3.2.1. Phương pháp chọn mẫu 29
3.2.2. Thiết kế thang đo cho bảng câu hỏi 29
3.2.3. Diễn đạt và mã hoá thang đo 29
Tóm tắt 33
Chương 4: XỬ LÝ SỐ LIỆU VÀ TRÌNH BÀY KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

4.1. Thông tin mẫu nghiên cứu 34
4.2. Đánh giá độ tin cậy của thang đo và phân tích nhân tố 36
4.2.1. Đánh giá độ tin cậy của thang đo 36
4.2.2. Phân tích nhân tố (EFA) 37
4.2.2.1. Phân tích nhân tố đối với biến độc lập 38
4.2.2.2. Phân tích nhân tố đối với biến phụ thuộc 41
4.3. Phân tích hồi quy tuyến tính 42
4.4. Kiểm định giả thuyết 45
4.5. Kiểm định sự khác biệt theo các đặc tính cá nhân đến lòng trung thành của nhân
viên 47
4.5.1. Khác biệt về giới tính 47
4.5.2. Khác biệt về độ tuổi 47



6

4.5.3. Khác biệt về vị trí công tác 48
4.5.4. Khác biệt về thâm niên 48
4.6. Kết quả phân tích thống kê mô tả 48
4.6.1. Thống kê mô tả các yếu tố 48
4.6.2. Thống kê mô tả cho các biến quan sát của từng yếu tố 49
Tóm tắt 54
Chương 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
5.1. Kết luận 55
5.2. Kiến nghị 56
5.3. Đóng góp của đề tài 57
5.4. Hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo 58
Tóm tắt 59
Tài liệu tham khảo

Phụ lục
















7

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

BHTN

B
ảo hiểm thất nghiệp

BHXH

B
ảo hiểm x

ã h
ội

BHYT

B
ảo hiểm y tế

CB
-

CNV

Cán b
ộ
-

côn
g nhân viên

CHDTTT

Bi
ến c
ơ h
ội đ
ào t
ạo thăng tiến

DN

Bi
ến đồng nghiệp

ĐVT

Đơn v
ị tính

EFA

Phân tích nhân t
ố khám phá

GTVT

Giao Thông V
ận Tải

KT

Bi
ến khen th
ư
ởng

L

Bi
ến l

ương

LTT

Bi
ến l
òng trung thành

PL

Bi
ến phúc lợi

STT

S
ố thứ tự

TSL

T
ổng sản l
ư
ợng

8

DANH MỤC CÁC BẢNG TRONG LUẬN VĂN

B
ảng 1.1:

Các nhân t
ố duy tr
ì và
đ
ộng vi
ên

………………………………….

8

B
ảng 2.1:

Quy mô s
ản xuất của công ty

……………………………………

22

B
ảng 3.1:

Thang đo các thành ph
ần v
à mã hoá thang
đo

…………………….

3
0

B
ảng 4.1:

Cơ c
ấu v
ề giới tính

………………………………………………

34

B

ảng 4.2:

Cơ c
ấu về độ tuổi

…………………………………………………

35

B
ảng 4.3:

Cơ c
ấu về tr
ình
đ
ộ

…………………………………………………

35

B
ảng 4.4:

Cơ c
ấu về vị trí công tác

…………………………………………

36

B
ảng 4.5:

Cơ c
ấu về thâm ni
ên công tác

………………………………
……

36

B
ảng 4.6:

K
ết quả
Cronbach alpha
c
ủa các thang đo

………………………

38

B
ảng 4.7
:

K
ết quả hồi quy sử dụng ph
ương pháp Enter

……………………

42

B
ảng 4.8
:

K
ết quả hồi quy sử dụng ph
ương pháp Enter sau khi lo
ại biến

……

43

B
ảng 4.9
:

B
ảng thống k
ê mô t
ả các

y
ếu tố

…………………………………

48

B
ảng 4.10
:

B
ảng thống k
ê mô t
ả các biến quan sát của yếu tố “c
ơ h
ội đ
ào t
ạo
thăng tiến” …………………………………………………………

49
B
ảng 4.11
:

B
ảng thống k
ê mô t
ả các biến quan sát của yếu tố “l

ương”

……….

50

B
ảng 4.12
:

B
ảng thống k
ê mô t
ả các
bi
ến quan sát của yếu tố “đồng nghiệp”


51

B
ảng 4.13
:

B
ảng thống k
ê mô t
ả các biến quan sát của yếu tố “phúc lợi”
……

52

B
ảng 4.14:

B
ảng thống k
ê mô t
ả các biến quan sát của yếu tố “l
òng trung
thành” ……………………………………………………………

53









9

DANH MỤC CÁC HÌNH TRONG LUẬN VĂN

Hình 1.1:

Tháp nhu c
ầu của Maslow

…………………………………………

7

Hình 1.2:

Mô hình nghiên c
ứu của tác giả Vũ Khắc Đạt (2008)

……………

17

Hình 1.3
:

Mô hình nghiên c
ứu

……………………………………………….

18

Hình 3.1:

Quy trình nghiên c
ứu

………………………………………………

28

























10

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Lý do hình thành đề tài:
Nguồn nhân lực bao giờ và thời đại nào cũng là tài sản vô giá của bất kỳ một tổ
chức từ cơ quan quản lý nhà nước đến các doanh nghiệp tư nhân, từ một địa phương
nhỏ bé đến một quốc gia rộng lớn. Hội nhập kéo theo sự gia tăng các doanh nghiệp
thuộc mọi loại hình kinh tế đã khiến cho thị trường lao động đang hình thành một cách
nhanh chóng. Một biểu hiện dễ nhận thấy là sự di chuyển nhân lực giữa các doanh
nghiệp ngày càng nhiều. Tình trạng những nhân viên có năng lực và trình độ cao
thường chuyển sang những nơi có lương cao, chế độ đãi ngộ tốt hơn hiện nay không
chỉ xảy ra ở những ngành, lĩnh vực như ngân hàng, chứng khoán, điện lực…. mà đang
trở thành vấn đề chung, làm đau đầu hầu hết các doanh nghiệp.
Một doanh nghiệp thành công và hoạt động có hiệu quả bao giờ cũng nhờ đến sự
đóng góp của đội ngũ nhân viên giỏi và trung thành. Chính vì vậy, để thu hút và duy trì
nguồn nhân lực các nhà quản lý thực hiện hoạch định nguồn nhân lực, thay đổi chính
sách lương, thưởng, phúc lợi và công ty cổ phần Beton 6 cũng không ngoại lệ. Tuy
nhiên, các nhà quản lý vẫn không tránh khỏi tình trạng ra đi của nhân viên. Theo báo
cáo lao động tiền lương của công ty cổ phần Beton 6 cho thấy tổng số lao động nghỉ
việc năm 2010 là 142 người, trong đó nhân viên nghiệp vụ và công nhân có tay nghề
chiếm 25% tổng số lao động đã nghỉ việc, trong vòng sáu tháng đầu năm 2011, con số
này chiếm khoảng 35%.
Vậy đâu là nguyên nhân khiến nhân viên công ty cổ phần Beton 6 không còn gắn
bó với doanh nghiệp nữa? những yếu tố nào ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân
viên đối với công ty? Phải chăng chính sách lương, thưởng, phúc lợi, môi trường làm
việc… của công ty đã ảnh hưởng đến sự ra đi của họ và nhà lãnh đạo đã thực sự quan
tâm đến quyền lợi của người lao động chưa? Chính vì sự trăn trở này, tôi đã chọn đề tài
“Các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên – trường hợp công ty
cổ phần Beton 6” để tiến hành nghiên cứu mức độ trung thành của nhân viên đối với
1


11

công ty cổ phần Beton 6, với mong muốn góp một phần nhỏ trong việc hoàn thiện
chính sách thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực tại công ty.
Đề tài này được thực hiện trong bối cảnh công ty cổ phần Beton 6 chính thức thay
đổi tên và hệ thống nhận diện vào tháng 09/2010 (tên gọi trước đây là Công ty cổ phần
Bê Tông 620 Châu Thới). Việc thay đổi hệ thống nhận diện thương hiệu đánh dấu cột
mốc mới cho công ty cổ phần Beton 6, nâng cao tầm nhìn chiến lược khi tham gia vào
việc dự thầu, quản lý thi công, mở rộng thị trường. Đồng thời đây cũng là thách thức
không nhỏ cho công ty trong việc tìm kiếm và giữ nhân viên có khả năng đáp ứng nhu
cầu sản xuất kinh doanh của công ty trong thời gian sắp tới.
2. Mục tiêu nghiên cứu:
Thứ nhất: xác định các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên công
ty cổ phần Beton 6.
Thứ hai: đo lường mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến lòng trung thành của nhân
viên
Thứ ba: kiểm tra xem có sự khác biệt về lòng trung thành của nhân viên theo một
vài đặc tính cá nhân (tuổi tác, giới tính, vị trí công tác, thâm niên công tác)
Để thực hiện ba mục tiêu này, đề tài nghiên cứu cần trả lời hai câu hỏi sau:
 Nhân viên công ty cổ phần Beton 6 có gắn bó với tổ chức hay không?
 Các yếu tố nào ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên?
3. Phạm vi nghiên cứu và đối tượng khảo sát:
Phạm vi nghiên cứu: đề tài nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành
của nhân viên hiện đang làm việc tại công ty cổ phần Beton 6.
Đối tượng khảo sát bao gồm: công nhân và nhân viên
4. Phương pháp nghiên cứu:
Quá trình nghiên cứu được chia thành 2 giai đoạn:
2


12

Giai đoạn 1: sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính. Thông tin thu thập từ
nghiên cứu định tính này nhằm khám phá, bổ sung cho mô hình, điều chỉnh thang đo
của các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên.
Giai đoạn 2: sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng bằng kỹ thuật phỏng vấn
công nhân viên hiện đang làm việc tại công ty cổ phần Beton 6 thông qua bảng câu hỏi
chi tiết. Mô hình sử dụng thang đo Likert 5 điểm với lựa chọn số 1 nghĩa là “rất không
đồng ý” cho đến lựa chọn số 5 nghĩa là “rất đồng ý”.
Dữ liệu thu thập được xử lý bằng phần mềm SPSS. Sau khi mã hóa và làm sạch dữ
liệu sẽ trải qua các phân tích sau:
Đánh giá độ tin cậy các thang đo: độ tin cậy của thang đo được đánh giá qua hệ số
Cronbach alpha, qua đó các biến không phù hợp sẽ bị loại và thang đo sẽ được chấp
nhận khi hệ số Cronbach alpha đạt yêu cầu.
Tiếp theo là phân tích nhân tố sẽ được sử dụng nhằm loại bỏ bớt các biến đo lường
không đạt yêu cầu.
Kiểm định các giả thuyết của mô hình và độ phù hợp tổng thể của mô hình.
Phân tích hồi quy đa biến để xác định yếu tố nào ảnh hưởng đến lòng trung thành
của nhân viên và yếu tố nào có ảnh hưởng quan trọng nhất.
Cuối cùng thực hiện kiểm định T-test và phân tích ANOVA nhằm tìm ra sự khác
biệt có ý nghĩa thống kê theo một vài đặc tính cá nhân đến lòng trung thành của nhân
viên.
5. Ý nghĩa của đề tài:
Đối với bản thân: kết quả nghiên cứu phục vụ cho công việc hiện tại của bản thân là
gợi ý chính sách duy trì và phát triển nguồn nhân lực cho lãnh đạo công ty trong thời
gian tới.
Đối với công ty: thông qua kết quả xác định các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung
thành của nhân viên, nhà quản lý có thể thấy được yếu tố nào ảnh hưởng quan trọng
3

13

nhất đến việc ra đi của nhân viên, từ đó xây dựng chính sách nhân sự hợp lý nhằm giữ
nhân viên giỏi gắn bó lâu dài với công ty.
6. Kết cấu của luận văn:
Phần mở đầu: lý do hình thành đề tài, mục tiêu nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu và
đối tượng khảo sát, phương pháp nghiên cứu, ý nghĩa của đề tài, kết cấu của luận văn
Chương 1: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu
Chương 2: Tổng quan nhân lực tại công ty cổ phần Beton 6
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu
Chương 4: Xử lý số liệu và trình bày kết quả nghiên cứu
Chương 5: Kết luận và kiến nghị

















4

14

Chương 1:
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
1.1. Khái niệm về lòng trung thành:
Trung thành có thể là một yếu tố thành phần của cam kết tổ chức, cũng có thể là
một khái niệm độc lập. Allen & Mayer (1990) chú trọng ba trạng thái tâm lý của nhân
viên khi gắn kết với tổ chức. Nhân viên có thể trung thành với tổ chức, xuất phát từ
tình cảm thực sự của họ; họ sẽ ở lại với tổ chức dù có nơi khác trả lương cao hơn, điều
kiện làm việc tốt hơn; họ có thể trung thành với tổ chức chỉ vì họ không có cơ hội kiếm
được công việc tốt hơn; và họ có thể trung thành với tổ chức vì những chuẩn mực đạo
đức mà họ theo đuổi. Cook & Wall (1980) quan tâm đến các khía cạnh hành vi của
nhân viên. Theo Mowday, Steers và Poter (1979, tr.226), trung thành là “ý định hoặc
mong muốn duy trì là thành viên của tổ chức”. Định nghĩa nổi tiếng của Mowday về
lòng trung thành tương tự như khái niệm “Duy trì” trong các nghiên cứu ở phạm vi
quốc gia trong nhiều năm liền của Viện Aon Consulting: Nhân viên có ý định ở lại lâu
dài cùng tổ chức/doanh nghiệp; sẽ ở lại cùng tổ chức/doanh nghiệp mặc dù có nơi khác
có lời đề nghị lương bổng tương đối hấp dẫn hơn (Stum 1999; 2001). Theo Johnson
(2005), nhân viên “trung thành với nghề nghiệp của họ hơn trung thành với nhà tuyển
dụng” và “bản chất trong quan hệ giữa nhân viên và nhà tuyển dụng đã có những thay
đổi căn bản và cần đánh giá lại khái niệm trung thành” (Trần Thị Kim Dung & Nguyễn
Thị Mai Trang , 2007, tr.19-20)
Ở Việt Nam, sự xuất hiện của hàng loạt nhà đầu tư nước ngoài và các ngân hàng
đang thiếu hụt nguồn nhân lực chất lượng cao sau khi Việt Nam gia nhập WTO càng
làm cho thị trường lao động nóng hơn. Nhân viên đưa ra các yêu cầu để họ có thể trung
thành với công ty. Một số nhân viên coi thu nhập là yếu tố quan trọng hàng đầu trong
việc làm. Nhiều nhân viên khác lại mong muốn có cơ hội học hỏi, phát triển bản thân.
Một số nhà quản lý thì cho rằng họ mong muốn có những nhân viên giỏi trong ba năm

còn hơn có nhân viên ở lại với công ty suốt đời nhưng năng lực kém cỏi. Nhìn chung,
5


15

quan điểm mới về lòng trung thành chưa phổ biến rộng rãi ở các doanh nghiệp Việt
Nam và còn gặp nhiều khó khăn trong việc đo lường. Vì vậy, trong nghiên cứu này vẫn
sử dụng định nghĩa lòng trung thành của Mowday, coi trung thành là ở lại lâu dài cùng
công ty.
1.2. Vai trò của công tác động viên kích thích trong việc tạo sự trung thành của
nhân viên:
Mọi tổ chức chỉ có thể hoạt động hiệu quả nếu nhân viên trong tổ chức đó làm việc
với sự nhiệt tình. Tạo sự nhiệt tình đó là động viên và đây cũng là một nhiệm vụ quan
trọng của nhà lãnh đạo nhằm tạo sự gắn kết của nhân viên với tổ chức.
1.2.1. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow:
Trong hệ thống lý thuyết quản trị và động viên, thuyết cấp bậc nhu cầu của
Abraham Maslow là thuyết có được một sự hiểu biết rộng lớn. A. Maslow cho rằng
hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu của con người được sắp
xếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao về tầm quan trọng. Cấp bậc nhu cầu được
sắp xếp thành năm bậc sau:
Những nhu cầu cơ bản hay nhu cầu sinh lý là những nhu cầu đảm bảo cho con
người tồn tại như: ăn, uống, mặc, tồn tại và phát triển nòi giống và các nhu cầu của cơ
thể khác.
Những nhu cầu về an toàn và an ninh là các nhu cầu như an toàn, không bị đe doạ,
an ninh, chuẩn mực, luật lệ…
Những nhu cầu xã hội là các nhu cầu về tình yêu, được chấp nhận, bạn bè, xã hội…
Những nhu cầu tự trọng là các nhu cầu về tự trọng, tôn trọng người khác, được
người khác tôn trọng, địa vị…
Những nhu cầu tự thể hiện là các nhu cầu như chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, hài

hước…


6


16










Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow
A. Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp: cấp cao và cấp thấp. Các nhu cầu cấp
thấp là các nhu cầu sinh lý và an toàn, an ninh. Các nhu cầu cấp cao bao gồm các nhu
cầu xã hội, tự trọng và tự thể hiện.
A. Maslow cho rằng làm thoả mãn các nhu cầu ở cấp thấp là dễ hơn so với việc làm
thoả mãn các nhu cầu ở cấp cao vì các nhu cầu cấp thấp là có giới hạn và có thể được
thoả mãn từ bên ngoài. Ông cho rằng đầu tiên các nhu cầu ở cấp thấp nhất hoạt động,
nó đòi hỏi được thoả mãn và như vậy nó là động lực thúc đẩy con người hành động –
nó là nhân tố động viên. Khi các nhu cầu này được thoả mãn thì nó không còn là yếu tố
động viên nữa lúc đó các nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ xuất hiện.
Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã có một ẩn ý quan trọng đối với các nhà
quản trị đó là muốn động viên người lao động thì điều quan trọng là bạn phải hiểu
người lao động của bạn đang ở cấp độ nhu cầu nào. Từ sự hiểu biết đó cho phép bạn

đưa ra các giải pháp phù hợp cho việc thoả mãn nhu cầu của người lao động đồng thời
bảo đảm đạt đến các mục tiêu tổ chức (Nguyễn Hữu Lam, 1996, tr.119-121)
1.2.2. Thuyết hai nhân tố của F. Herzberg:
Frederick Herzberg đã phát triển thuyết động viên của ông bằng cách đề nghị các
chuyên gia làm việc trong các xí nghiệp công nghiệp liệt kê các nhân tố làm họ thoả

Nhu c
ầu

tự thể hiện
Nhu cầu xã hội



Nhu cầu tự trọng
Nhu cầu an toàn
Nhu cầu sinh lý
7


17

mãn và các nhân tố làm cho họ được động viên cao độ. Đồng thời yêu cầu họ liệt kê
các nhân tố mà họ không được động viên và bất mãn. Phát hiện của F. Herzberg đã tạo
ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó làm đảo lộn nhận thức thông thường của chúng ta.
Chúng ta thường cho rằng đối ngược với thoả mãn là bất mãn và ngược lại. Tức là chỉ
có hai tình trạng hoặc là thoả mãn hoặc là bất mãn. Từ những thông tin thu thập được,
F. Herzberg chỉ ra rằng đối nghịch với bất mãn không phải là thoả mãn mà là không
bất mãn và đối nghịch với sự thoả mãn không phải là sự bất mãn mà là không thoả
mãn.

Các nhân tố liên quan đến sự thoả mãn còn gọi là các nhân tố động viên và các
nhân tố này khác với các nhân tố liên quan đến sự bất mãn còn gọi là các nhân tố duy
trì. Đối với các nhân tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thoả mãn và từ
đó sẽ động viên người lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn. Nhưng nếu không
được giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thoả mãn chứ chưa chắc đã bất mãn.
Trong khi đó đối với các nhân tố duy trì, nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn,
nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc đã có tình
trạng thoả mãn. Các nhân tố được F. Herzberg liệt kê như sau:
Bảng 1.1: Các nhân tố duy trì và động viên
Các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên
1. Phương pháp giám sát
2. Hệ thống phân phối thu nhập
3. Quan hệ với đồng nghiệp
4. Điều kiện làm việc
5. Chính sách của công ty
6. Cuộc sống cá nhân
7. Địa vị
8. Quan hệ qua lại giữa các cá nhân
1. Sự thách thức của công việc
2. Các cơ hội thăng tiến
3. Ý nghĩa của các thành tựu
4. Sự nhận dạng khi công việc được
thực hiện.
5. Ý nghĩa của các trách nhiệm.
8


18

Thuyết hai nhân tố của F. Herzberg có những ẩn ý quan trọng đối với các nhà quản
trị:
Thứ nhất những nhân tố làm thoả mãn người lao động là khác với các nhân tố tạo ra
sự bất mãn. Vì vậy, nhà quản trị không thể mong đợi sự thoả mãn của người lao động
bằng cách đơn giản là xoá bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn.
Thứ hai việc động viên người lao động đòi hỏi phải giải quyết thoả đáng đồng thời
cả hai nhóm nhân tố duy trì và nhân tố động viên. Trách nhiệm của đội ngũ quản trị là
phải loại trừ sự bất mãn và tạo ra sự thoả mãn, không thể chú trọng một nhóm nào cả
(Nguyễn Hữu Lam, 1996, tr.124-126).
1.2.3. Thuyết mong đợi của Victor H. Vroom:
Victor H. Vroom cho rằng động viên là kết quả của những mong đợi của một cá
nhân. Sự động viên của con người phụ thuộc vào hai nhân tố là mức độ mong muốn
thực sự của cá nhân đối với việc giải quyết công việc và cá nhân đó nghĩ về công việc
thế nào và sẽ đạt đến nó như thế nào.
Vì vậy, để động viên người lao động chúng ta cần quan tâm đến nhận thức và mong
đợi của cá nhân về các mặt: tình thế, các phần thưởng, sự dễ dàng thực hiện theo cách
mà sẽ đạt đến phần thưởng và sự bảo đảm là phần thưởng được trả.
Thuyết mong đợi đòi hỏi các nhà quản lý phải hiểu biết những mong đợi của người
lao động và gắn những mong đợi này với những mục tiêu của tổ chức. Muốn vậy nhà
quản trị nên: tạo ra các kết cục mà người lao động mong muốn, tạo ra sự cần thiết thực
hiện để đạt mục tiêu tổ chức, bảo đảm mức độ thực hiện mong muốn là có thể đạt tới,
gắn chặt kết quả mong đợi với việc thực hiện cần thiết, đánh giá tình thế đối với những
mong đợi khác nhau, bảo đảm phần thưởng là đủ sức hấp dẫn cần thiết và công bằng
đối với tất cả mọi người (Nguyễn Hữu Lam, 1996, tr.127-128).


9


19

1.2.4. Thuyết về sự công bằng:
Người lao động trong tổ chức luôn muốn được đối xử một cách công bằng. Họ có
xu hướng so sánh những đóng góp, cống hiến của mình với những đãi ngộ và phần
thưởng mà họ nhận được (gọi là công bằng cá nhân). Hơn nữa, họ còn so sánh đóng
góp, cống hiến, đãi ngộ và phần thưởng của mình với những người khác (gọi là công
bằng xã hội).
Khi so sánh, đánh giá đóng góp, cống hiến với những đãi ngộ và phần thưởng của
mình có thể có ba trường hợp xảy ra:
Thứ nhất: nếu người lao động cho rằng họ được đối xử không tốt, phần thưởng là
không xứng đáng với công sức họ đã bỏ ra thì họ sẽ bất mãn và từ đó họ sẽ làm việc
không hết khả năng của họ, thậm chí họ sẽ ngừng việc.
Thứ hai: nếu người lao động tin rằng họ được đối xử đúng, phần thưởng và đãi ngộ
là tương xứng với công sức của họ đã bỏ ra thì họ sẽ duy trì mức năng suất như cũ.
Thứ ba: nếu người lao động nhận thức rằng phần thưởng và đãi ngộ là cao hơn so
với điều mà họ mong muốn họ sẽ làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn. Song trong
trường hợp này, họ có xu hướng giảm giá trị của phần thưởng, không coi trọng phần
thưởng và do đó về lâu về dài phần thưởng sẽ không còn ý nghĩa khuyến khích.
Khi so sánh những đóng góp, cống hiến, đãi ngộ và phần thưởng của mình với
người khác thì con người thường có xu hướng đánh giá cao đóng góp, cống hiến của
mình và đánh giá cao phần thưởng, đãi ngộ mà người khác nhận được.
Thuyết công bằng cho rằng con người muốn được đối xử công bằng nhưng khi họ
bị rơi vào tình trạng được đối xử không công bằng thì họ có xu thế tự thiết lập sự công
bằng cho mình.
Khi đối mặt với sự không công bằng con người thường có xu hướng chấp nhận,
chịu đựng do họ hiểu rằng không có công bằng tuyệt đối cho tất cả mọi người và để đạt
tới sự công bằng thì không thể có được trong ngắn hạn. Song, nếu họ phải đối mặt với
sự không công bằng lâu dài thì họ sẽ bất mãn, phản ứng lại và thậm chí họ sẽ ngừng
10

20

việc. Do đặc điểm này các nhà quản trị phải luôn luôn quan tâm tới nhận thức của
người lao động về sự công bằng, phải tích cực hoàn thiện hệ thống đãi ngộ và động
viên làm cho nó tốt hơn và công bằng hơn chứ không phải ngồi chờ hoặc yên tâm khi
người lao động không có ý kiến.
Thuyết về sự công bằng đòi hỏi các nhà quản trị phải quan tâm tới các nhân tố chi
phối đến nhận thức của người lao động về sự công bằng và từ đó tác động để tạo cho
người lao động có được một nhận thức về sự công bằng (Nguyễn Hữu Lam, 1996,
tr.129-130).
1.3. Một số nghiên cứu trước đây về lòng trung thành của nhân viên:
Nghiên cứu của Trần Thị Kim Dung và Nguyễn Thị Mai Trang (2007) cho rằng
phong cách lãnh đạo và văn hóa tổ chức có ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân
viên cụ thể:
Lãnh đạo mới về chất có ảnh hưởng dương đến lòng trung thành của nhân viên, tuy
nhiên điều này không đúng trong các doanh nghiệp có vốn đầu tư của nước ngoài. Do
tính chất khốc liệt của các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, nhiều nhân viên dù
vẫn đạt kết quả làm việc tốt nhưng không chịu được áp lực công việc quá cao trong
thời gian dài đành chấp nhận chuyển sang công ty khác.
Văn hóa đổi mới – hỗ trợ với việc tạo ra môi trường làm việc hỗ trợ, hướng tới mục
tiêu, tạo hào hứng cho mọi người,… có tác dụng rất tốt để giữ nhân viên. Nó có ảnh
hưởng dương đến lòng trung thành của nhân viên trong cả ba loại hình sở hữu của
doanh nghiệp.
Văn hóa hành chính: văn hóa hành chính không ảnh hưởng đến lòng trung thành
của nhân viên trong các doanh nghiệp nội địa nhưng có ảnh hưởng đến lòng trung
thành của nhân viên trong các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài. Khi ứng tuyển
vào làm việc trong các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, người lao động đã
mong đợi được làm việc trong môi trường chuyên nghiệp, nếu điều này không đạt
được, người lao động dễ rời bỏ doanh nghiệp. Ngược lại, khi đồng ý làm việc cho các

11


21

doanh nghiệp nội địa, người lao động thường dễ châm chước và chấp nhận tình trạng
bàn giấy hành chính, tác phong chưa chuyên nghiệp và tập cách thích nghi với doanh
nghiệp hơn.
Vũ Khắc Đạt (2008) nghiên cứu về các yếu tố tác động đến lòng trung thành của
nhân viên tại văn phòng khu vực Miền Nam VietNam Airlines cũng dựa trên mô hình
nghiên cứu của Trần Thị Kim Dung nhưng có một số điều chỉnh cho phù hợp với điều
kiện hiện tại tại văn phòng khu vực Miền Nam VietNam Airlines, tác giả nghiên cứu
sáu yếu tố sau:
1. Bản chất công việc
2. Đào tạo – phát triển
3. Đánh giá
4. Đãi ngộ: kết hợp từ hai yếu tố Tiền lương và Phúc lợi.
5. Môi trường tác nghiệp: kết hợp từ hai yếu tố Đồng nghiệp và Điều kiện làm
việc.
6. Lãnh đạo
Kết quả nghiên cứu của tác giả cho thấy yếu tố tác động mạnh nhất đến lòng trung
thành của nhân viên là yếu tố môi trường tác nghiệp. Hai yếu tố lãnh đạo và công việc
đều có tác động cùng chiều đối với sự thoả mãn chung của người lao động cũng như
lòng trung thành của họ đối với công ty. Do đó, những biện pháp làm tăng sự hài lòng
của nhân viên trong công ty thông qua việc tác động vào hai yếu tố trên cũng làm tăng
yếu tố trung thành của họ đối với công ty.
1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên:
Sau khi tập hợp các ý kiến của một số nhân viên và lãnh đạo công ty, đồng thời dựa
trên nghiên cứu của Trần Thị Kim Dung và Nguyễn Thị Mai Trang (2007), nghiên cứu
của Vũ Khắc Đạt (2008) về lòng trung thành của nhân viên và tình hình nhân sự thực tế

tại công ty cổ phần Beton 6, đề tài này chỉ tập trung nghiên cứu sáu yếu tố sau: lương,
12


22

môi trường làm việc, đồng nghiệp, khen thưởng, phúc lợi, cơ hội đào tạo thăng tiến có
ảnh hưởng như thế nào đến lòng trung thành của nhân viên.
1.4.1. Lương:
Lương bổng vừa là một chi phí tốn kém vừa là một loại tài sản. Chi phí tốn kém
phản ảnh qua chi phí lao động. Trong các ngành dịch vụ, chi phí lao động chiếm vào
khoảng 50% tổng chi phí. Tuy nhiên lương bổng đãi ngộ cũng là một loại tài sản vì nó
thúc đẩy nhân viên nỗ lực. Nó là một tiềm năng ảnh hưởng đến hành vi làm việc của
nhân viên, thúc đẩy nhân viên làm việc có năng suất cao hơn. Lương bổng giúp cho
nhân viên cải tiến công tác, gia tăng năng suất và tỷ lệ số người bỏ việc sẽ thấp hơn.
Một số công ty muốn đứng đầu trong việc trả lương cao hơn các công ty khác. Các
công ty này muốn thu hút nhân tài vì họ cho rằng trả lương cao hơn các hãng khác sẽ
thu hút các ứng viên có khả năng cao. Có công ty lại áp dụng chính sách trả lương thấp
hơn mức lương hiện hành. Có hai lý do tại sao các công ty này lại trả lương thấp; một
là công ty lâm vào tình trạng tài chính khó khăn; hai là họ cho rằng họ không cần công
nhân giỏi để làm những công việc giản đơn. Nhưng các cuộc nghiên cứu đã chứng tỏ
rằng trả lương thấp không có nghĩa là tiết kiệm được một khoản tiền chi phí lao động.
Ngược lại công ty sẽ tốn kém hơn, vì công nhân làm việc sẽ không có năng suất, tỷ lệ
số người làm việc tốt bỏ đi sẽ cao để tìm nơi khác trả lương cao hơn (Nguyễn Hữu
Thân, 2001).
Theo Trần Kim Dung (2003) việc trả công lao động luôn luôn là một trong những
vấn đề thách thức nhất cho các nhà quản trị ở mọi doanh nghiệp. Các doanh nghiệp
thường có nhiều quan điểm, mục tiêu khác nhau khi xếp đặt hệ thống trả công, nhưng
nhìn chung các doanh nghiệp đều hướng tới bốn mục tiêu cơ bản là:
Thu hút nhân viên: Mức lương doanh nghiệp đề nghị thường là một trong những

yếu tố cơ bản nhất cho ứng viên quyết định có chấp nhận việc làm ở doanh nghiệp hay
không. Các doanh nghiệp càng trả lương cao càng có khả năng thu hút được những ứng
viên giỏi từ trên thị trường địa phương.
13


23

Duy trì những nhân viên giỏi: để duy trì được những nhân viên giỏi cho doanh
nghiệp, trả lương cao chưa đủ mà còn phải thể hiện tính công bằng trong nội bộ doanh
nghiệp. Khi nhân viên nhận thấy rằng doanh nghiệp trả lương cho họ không công bằng,
họ sẽ thường cảm thấy khó chịu, bị ức chế và chán nản, thậm chí rời bỏ doanh nghiệp.
Kích thích, động viên nhân viên: Nếu các chính sách và hoạt động quản trị trong
doanh nghiệp để cho nhân viên nhận thấy rằng sự cố gắng, vất vả và mức độ thực hiện
công việc tốt của họ sẽ không được đền bù tương xứng, họ sẽ không cố gắng làm việc
nữa, dần dần, có thể hình thành tính ỳ, thụ động trong tất cả nhân viên của doanh
nghiệp.
Đáp ứng các yêu cầu của luật pháp: những vấn đề cơ bản của luật pháp liên quan
đến trả công lao động trong các doanh nghiệp thường chú trọng đến các vấn đề sau
đây: quy định về lương tối thiểu, về thời gian và điều kiện lao động, quy định về lao
động trẻ em, phụ cấp trong lương, các quy định về phúc lợi xã hội như bảo hiểm xã
hội, ốm đau, thai sản, tai nạn lao động….
1.4.2. Môi trường làm việc:
Môi trường làm việc luôn được người lao động quan tâm bởi vì môi trường làm
việc liên quan tới sự thuận tiện cá nhân song đồng thời nó cũng là nhân tố giúp họ hoàn
thành tốt nhiệm vụ. Người lao động không thích những môi trường làm việc nguy
hiểm, bất lợi và không thuận tiện. Nhiệt độ, ánh sáng, tiếng ồn, và các yếu tố môi
trường khác phải phù hợp. Hơn nữa, nhiều người lao động thích làm việc gần nhà, với
các phương tiện làm việc sạch sẽ, hiện đại và với các trang thiết bị phù hợp (Nguyễn
Hữu Lam, 1996).

1.4.3. Đồng nghiệp:
Con người nhận được từ công việc từ nhiều thứ chứ không phải chỉ có tiền và các
thành tựu thấy được. Đối với phần lớn người lao động, công việc cũng thỏa mãn nhu
cầu tương tác. Vì vậy, sẽ là không ngạc nhiên khi có những người cộng tác và hỗ trợ sẽ
làm tăng sự thỏa mãn đối với công việc. Hành vi của người lãnh đạo cũng là nhân tố
14


24

chủ yếu xác định sự thỏa mãn. Sự thỏa mãn của người lao động tăng lên khi người lãnh
đạo của họ là người hiểu biết, thân thiện, biết đưa ra những lời khen ngợi khi người lao
động thực hiện tốt công việc, biết lắng nghe ý kiến của người lao động, và biết quan
tâm đến lợi ích của người lao động (Nguyễn Hữu Lam, 1996).
Để nhân viên có thể hết lòng phụng sự cho doanh nghiệp thì nghệ thuật giao tiếp
của cấp trên đối với cấp dưới là điều rất quan trọng. Nhà quản trị càng tạo ra bầu không
khí thân tình, tin tưởng ở nhân viên, chú ý xây dựng mối quan hệ tốt, cư xử lịch thiệp,
tôn trọng nhân viên, biết chú ý lắng nghe ý kiến của họ, không ép buộc họ bằng quyền
lực mà bằng uy tín thật sự thì càng phát huy tài năng của họ, kích thích họ làm việc
hăng say và có hiệu quả hơn (Thái Trí Dũng, 2010).
1.4.4. Khen thưởng:
Tất cả những người lao động đều muốn được khen thưởng cho những cống hiến
hoặc đóng góp của họ theo những cách thức nhất định. Người lao động có thể nhận
được ở tổ chức không phải chỉ có tiền và hơn nữa không phải tất cả mọi người làm việc
đều vì tiền. Tiền sẽ là nhân tố động viên mạnh mẽ đối với những người lao động có
trình độ thấp và những người theo đuổi sự giàu có về vật chất, song tiền có ảnh hưởng
ít tới những người thích được làm những công việc mang tính thách thức. Do đó, việc
khen thưởng phải hướng tới việc thoả mãn các nhu cầu cá nhân của người lao động.
Thuyết mong đợi chỉ ra rằng người lao động sẽ không theo đuổi những phần thưởng
khi họ nhận thấy phần thưởng là không thể đạt tới. Vì thế, các hình thức khuyến khích

vật chất phải được thiết kế theo cách mà nó sẽ tạo ra niềm tin của người lao động vào
sự gắn liền giữa phần thưởng và nỗ lực.
Hơn nữa, phần thưởng phải thể hiện được sự công bằng cá nhân (so sánh những nỗ
lực đã bỏ ra với những phần thưởng nhận được) và công bằng xã hội (so sánh những nỗ
lực và phần thưởng của mình với những người khác trong những điều kiện giống
nhau). Nếu phần thưởng không tạo cho người lao động một nhận thức về sự công bằng
thì khó có thể có những hoạt động tốt của người lao động.
15


25

Ngoài ra, để động viên những nỗ lực của người lao động hướng tới đạt được các
mục tiêu của tổ chức thì việc khen thưởng phải gắn liền với kết quả và hiệu quả của
việc thực hiện nhiệm vụ của người lao động (Nguyễn Hữu Lam, 1996).
1.4.5. Phúc lợi:
Theo Trần Kim Dung (2003) phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến
đời sống của người lao động, có tác dụng kích thích nhân viên trung thành, gắn bó với
doanh nghiệp. Phúc lợi của doanh nghiệp gồm có: Bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế;
hưu trí; nghỉ phép, lễ; ăn trưa do doanh nghiệp đài thọ; trợ cấp của doanh nghiệp cho
các nhân viên đông con hoặc có hoàn cảnh khó khăn; quà tặng của doanh nghiệp cho
nhân viên vào các dịp sinh nhật, cưới hỏi, mừng thọ cha mẹ nhân viên.
Đối với Nguyễn Hữu Thân (2001) phúc lợi bao gồm hai phần chính: phúc lợi theo
pháp luật quy định và phúc lợi do các công ty tự nguyện áp dụng một phần nhằm kích
thích động viên nhân viên làm việc, và một phần nhằm duy trì và lôi cuốn người có tài
về làm việc cho công ty. Phúc lợi tự nguyện là các chương trình bảo hiểm y tế, chương
trình bảo hiểm sức khỏe, các loại dịch vụ, các chương trình trả tiền trợ cấp độc hại –
nguy hiểm và các khoản trợ cấp khác như trợ cấp thành lập các trung tâm chăm sóc trẻ
em lúc ba mẹ chúng làm việc hay chương trình chẩn đoán và chữa trị huyết áp công.
Mỗi công ty có nhiều sáng kiến về các loại trợ cấp khác nhau nhưng tất cả đều có một

mục đích chung là khuyến khích nhân viên làm việc, an tâm công tác, và gắn bó với cơ
quan nhiều hơn.
1.4.6. Cơ hội đào tạo thăng tiến:
Đào tạo và phát triển giúp cho nhân viên cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới, giúp
họ có thể áp dụng thành công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp.
Đồng thời giúp cho nhân viên có được những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội thăng
tiến và thay thế cho các cán bộ quản lý, chuyên môn cần thiết.
Thoả mãn nhu cầu đào tạo và phát triển cho nhân viên sẽ kích thích nhân viên thực
hiện công việc tốt hơn, đạt được nhiều thành tích tốt hơn, muốn được trao những nhiệm
16