(Tiểu luận) phân tích vấn đề của công ty nordstrom liên quan đến động lực làm việc của nhân sự

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (14.05 MB, 54 trang )

Trang 1<div class="page_container" data-page="1">

TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP.HỒ CHÍ MINH

KHOA QU N TR KINH DOANH ẢỊ

BÁO CÁO NHĨM MƠN “QUẢN TRỊ HỌC”

QUAN ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN SỰ

Giảng viên hướng dẫn: GVC ThS. Trần Minh Thư

</div>Trang 2<div class="page_container" data-page="2">

MỤC LỤC

BÁO CÁO QU N TR H C V CÔNG TY NORDSTROM ẢỊ ỌỀ

ĐIỂM BÀI BÁO CÁO QUẢN TR HỊ ỌC ... 3

ĐIỂM THUYẾT TRÌNH QUẢN TRỊ Ọ H C ... 4

NỘI DUNG BÁO CÁO ... 5

PHẦN A: YÊU CẦU c a BÀI THUY T TRÌNH S 5ủẾỐ ... 5

A. Yêu cầu thực hiện bài thuyết trình (đối với “nhóm thuyết trình” - Nhóm 6) ... 5

B. Yêu cầu đố ới 2 “nhóm phải v n biện CHÍNH” (Nhóm 7 và Nhóm 1) ... 6

C. Yêu cầu đố ới các “nhóm chi v o nhận xét” (Nhóm 2,3,4,5) ... 6

CÂU HỎI THẢO LUẬN ... 7

PHẦN B: CASE & CÁC THẢO LUẬN ... 8

I. TÓM TẮT N I DUNG CASE: ... 8Ộ II. N I DUNG TH O LU N ... 8Ộ Ả Ậ III. BÀI HỌC KINH NGHI M ... 16 Ệ DANH MỤC TÀI LI U THAM KHỆẢO ... 16

</div>Trang 4<div class="page_container" data-page="4">

Giảng viên chấm điểm

Too long to read onyour phone? Save

to read later on your computer

Save to a Studylist

</div>Trang 5<div class="page_container" data-page="5">

N I DUNG BÁO CÁO Ộ

PHẦN A: YÊU C U c a BÀI THUY T TRÌNH S ẦủẾỐ5

Nhóm th c hi n: ựệ Nhóm 6 Thuy t trình ế

và Nhóm 7 & Nhóm 1 Phản biện chính

(Danh sách Nhóm – Xem ở File: “8-DANH SÁCH NHÓM MH QUẢN TRỊ ỌC Lớp LG2201” H trên LMS)

1. Nhóm 6(# Nhóm thuyết trình)đọc nội dung của CASE “CƠNG TY NORDSTROM” (Ở trang 3 của File này) và th c hiự ện các phân tích sau:

a) Tóm t tắ các thơng tin về tình huống, đề nghị Nhóm thuyết trình nên truy cập thêm trên internet v nh ngề ữ n i dung liên quan tình huộốngđể cập nh tậ và b sung thêmổ các ý tưởng phân tích c n ầ thiết cho vấn đề nêu trên.

b) Dựa vào lý thuy tế ởChương 6 – ục M “Động lực làm việc”(theo tất cả các nguồn t ừ“bài

giảng” và các “tài liệu tham khảo” …v.v..) và các lý thuyết khác(nếu cần) để trả ờ l i các câu hỏi ở cuối CASE (kèm căn cứ của các lý thuyết cụ thể tương ứngđã sử ụng để ải thích). d gi

2. Tổng h p các nợ ội dung phân tích đã nêu trên (m c 1), hãy rút ra các ụ bài h c kinh nghi m c ọệụ thể

cho cá nhân(hiện tại & tương lai)

A. Yêu cầu thực hiện bài thuyết trình (đối với “nhóm thuyết trình” - Nhóm 6)

• “Nhóm thuyết trình” chuẩn bị 1 copy trên gi y (File WORD và PPT)ấ bài s thuyẽ ết trình để nộp trước giờ thuyết trình, (Xem File “7-Hướng dẫn trình bày báo cáo TÌNH HU NG NHĨM - Ố QTH -HK 1-2023-2024” )

• Chuẩn bị bài tóm lượcđể thuyết trình trên slide powerpoint (hoặc b t kỳ hình thức nào) và “nhóm ấ thuyết trình” sẽ đề ử c một số ạn đại diệ b n lên thuy t trình, các thành viên khác trong nhóm s lế ẽ trả ời khi nh n các câu h i ph n bi n (Nên phân công sao cho Tậ ỏ ả ệ ẤT CẢ CÁC THÀNH VIÊN ĐỀU THAM GIA)

• Thời gian thuyết trình khơng q

30’

/ cho tồn bài thuyết trình

• Thời gian phản biện không quá

30’

/ (các câu hỏi phản biện được nhận từ 2 “Nhóm ph n biảện

CHÍNH” là NHĨM 7 và NHĨM 1)

• Ngày giao u cầu bài thuyết trình số 5:

14/11/2023

• Ngày thuyết trình:

21/11/2023

</div>Trang 6<div class="page_container" data-page="6">

Sau khi k t thúc buế ổi trình bày, “nhóm thuyết trình” tiếp t c hồn t t cơng viụ ấ ệc bằng cách ghi nh n ậ lại t t cấ ảcác câu h i phỏản biện đã được nêu ra trong bu i thuy t trình và các giổếải đáp có thể có.

THUYẾT TRÌNH”). Tất cả các Files c a bài thuyủ ết trình, “nhóm thuyết trình” sẽ gử ề MAIL cho i v GV và POST lên LMS trước ngày 28/11/2023

B. Yêu cầu đối với 2 “nhóm phản biện CHÍNH” (Nhóm 7 và Nhóm 1)

• “Nhóm phản biện CHÍNH” ĐỌC CASE “CƠNG TY NORDSTROM” và dựa vào lý thuyết

Chương 6 – ụ M c “Động lực làm việc” (theo t t c ấ ảcác nguồ ừ n t “bài giảng” và các “tài liệu tham

khảo” …v.v..) và các lý thuy t khácế (nếu cần) để CHUẨN BỊ ÍT NHẤT 2 CÂU HỎI PHẢN BIỆN (Bao gồm các ĐÁP ÁN MONG ĐỢI tương ứng cho các CÂU H I này, kèm c Ỏ ả CƠ SỞ LÝ THUYẾT đã sử dụng cho giải thích)

• Các thành viên “Nhóm phản biện CHÍNH” – ngồi gần nhau, theo dõi bài báo cáo của “nhóm thuyết trình”. Sau khi “nhóm thuyết trình” thực hiện xong phần báo cáo, “nhóm Phản biện CHÍNH” s ẽ đưa ra các “câu hỏi” và phản hồi ý kiến về các câu trả ời củ l a Nhóm Thuy t trình ế

• “Nhóm phản biện CHÍNH” chuẩn bịsẵn 1 COPY (nộp cho GV trước giờ thuyết trình) gồm TRANG BÌA, CASE, ÍT NH T 2 câu hẤ ỏi Kèm ĐÁP ÁN & LÝ THUYẾT dùng cho gi i thích. ả

C. Yêu cầu đối với các “nhóm cho nhận xét” (Nhóm 2,3,4,5)

• Mỗi thành viên của “Nhóm cho nhận xét” – ngồi gần nhau, theo dõi bài báo cáo của “nhóm thuyết trình”, và sự phản bi n củệ a 2 “Nhóm phản biện CHÍNH”, ghi “nhận xét” (theo CÁ NHÂN) LÊN “GIẤY NHỎ” (có ghi sẵn các thông tin: “NHẬN XÉT BÀI TT SỐ 5”, NGÀY: 21/11/2023 “NHĨM THUYẾT TRÌNH”: Nhóm 6….; NHĨM PB CHÍNH: Nhóm 7 & 1;

“NHĨM NHẬN XÉT”: Nhóm ……. HỌ & TÊN NGƯỜI NHẬN XÉT: ………MSSV: ………...

• Ghi “nhận xét” gồm ƯU/NHƯỢC ĐIỂM về NỘI DUNG/HÌNH THỨC của bài báo cáo.

• Mỗi “nhóm cho nhận xét” chuẩn bị sẵn 1 Danh sách các thành viên của nhóm và đánh dấu sự hiện di n cệ ủa các cá nhân đểnộp trước gi thuy t trìnhờế ,(ghi đầy đủ Tên, MSSV các thành viên tham gia th c hi n và th t nhóm, ngày th c hiựệứ ựựện)

CƠNG TY NORDSTROM

Nordstrom Inc. Là một cơng ty bách hóa bán l l n, bán tồn các m t hàng c ẻ ớ ặ ổ điển chất lượng cao: quần áo, đồ lót và giày dép cho đàn ông, đàn bà và trẻ em và có mặt chủ yếu ở các vùng

</div>Trang 7<div class="page_container" data-page="7">

Tây B c và Tây Hoa K . Danh ti ng ph c vắ ỳ ế ụ ụ khách hàng của công ty đã trở thành huy n thoề ại trong ngành bánh hóa. Nhân viên cơng ty được khuyến khích làm hài lịng khách tối đa. Nhân viên bán hàng phải luôn lưu tâm đến khách hàng trung thành và cảm ơn họ đã giúp phát triển doanh nghi p, g i các cáo th v ệ ử ị ề các mặt hàng mới và các điều kiện ưu đãi cho họ ế bi t. Phong cách t ổ chức của công ty thường xuyên nhấn mạnh đến dịch vụ khách hàng không ch là n ỉ ụ cười hay có mặt khi cần.

Để thực hiện m c d ch v này, ứ ị ụ Nordstrom thuê mướn nhiều nhân viên bán hàng hơn bất cứ các cửa hàng bách hóa nào khac. Nó cung c p các buấ ổi đào tạo chuyên sâu và các hội nghị chuyê đề về ng viên cho các nhân viên ph c vụ. Ngoài ra, các nhân viên có kinh nghiệđộ ụ m được gửi đ n ế các cửa hàng mới để huấn luyện nhân viên mới theo phong cách của Nordstrom.

Tuy nhiên, m u m c này không phẫ ự ải lúc nào cũng đạt được kết quả ốt. Những năm gần đây, t nhân viên than phi n là h b áp lề ọ ị ực quá lớn v ề chỉ tiêu bán hàng và phải mang “bộ mặt hạnh phúc luôn luôn”. Quy tắc về ăn mặc trong khi làm việc được họ xem như là hạn chế tính cá nhân. Ngồi ra, nhân viên phàn nàn là họ khơng được hưởng thù lao làm ngồi gi ờ và phải nhận thêm trách nhiệm.

---oOo---

CÂU HỎI THẢO LU N Ậ (kèm căn cứ của các lý thuyết tương ứng đã sử dụng), thực hiện:

1. Phát hi n các ệ vấn đề / khó khănđã tồ ại t i cơng ty và phân tíchn t ạ các nguyên nhân c a các khó ủ khăn này.

2.2a. Trong khi mức độ phục vụ khách hàng của Nordstrom không chê vào đâu được, bạn nghĩ tại

sao(Lý do) nhân viên công ty khơng được hài lịng?

. T ngu2b ừ ồn thông tin trên Internet (đã thu thậ ừ câu 1 & 2a), bạp t n hãytrình bày & gi i thích ả

theo quan điểm c a Nhóm các ủ cách mà Nordstrom đã thực hiện đ giải quyết các sự cốể tương tự ở câu 2a.

. N u b n là nhà qu n lý c2c ế ạ ả ủa Nordstrom, Bạn nghĩ là bạn có thể làm gì để cho các nhân viên này thoải mái hơn?

</div>Trang 8<div class="page_container" data-page="8">

PHẦN B: CASE & CÁC TH O LUẢẬN

I. TÓM TẮT NỘI DUNG CASE:

Cơng ty Nordstrom là cơng bách hóa bán l l n, mẻ ớ ặt hàng thường là hàng c ổ điển như quần áo, giày dép, đồ lót của đàn ơng, phụ nữ và trẻ em, và có mặt chủ yếu ở vùng Tây Bắc và Tây Hoa Kỳ.

Tại đây nhân viên của công ty được khuy n khích làm hài lịng khách hàng tế ối đa, luôn lưu tâm đến khách hàng trung thành vì thế danh ti ng v ế ề cách phục v ụ của Nordstrom trở thành huyền thoại trong ngành bách hóa.

Muốn đạt mục tiêu ấy, công ty thuê mướn nhiều nhân viên bán hàng và t o ra rất nhi u buạ ề ổi đào tạo. Tuy nhiên, những năm gần đây nhân viên h than phi n khi b áp lọ ề ị ực với công vi c, làm quá thệ ời gian quy định nhưng lại khơng được hư ng những phúc l i gì thù lao hay tinh thần, ngoài ra, các quy tắở ợ c v cách ăn mặc cũng ề khi n h cế ọ ảm thấy b ị gị bó. Căn cứ vào đấy S ở Lao Động và Công nghiệp Bang Washington đã ban hành ch cho công ty v vi c áp d ng chính sách làm ngồi gi . ỉ thị ề ệ ụ ờ

II. NỘI DUNG THẢO LUẬN

1. Phát hiện các vấn đề / khó khăn đã tồn tại tại cơng ty và phân tích các nguyên nhân c a ủcác khó khăn này.

Các vấn đề đã tồ ại ởn t công ty Nordstrom:

- Các nhà lãnh đạo ở công ty chưa thật sự chú tr ng v nhu c u cọ ề ầ ủa người nhân viên: m c dù ặ danh ti ng phế ục vụ khách hàng ở Nordstrom mang hướng tích c c và tr thành huy n thoự ở ề ại trong ngành bách hóa tuy nhiên bên c nh ạ đó các nhân viên lại luôn mang áp lực với các ch ỉ tiêu và nguy ên tắc phục vụ Jamie Nordstrom đã từ. ng nói (2012) C“ ải thiện d ch v khách ị ụ hàng là m c ụ tiêu số 1 của Nordstrom, luôn luôn như vậy.” vì thế nhân viên của họ ln ln phải “mang bộ ặ m t hạnh phúc” và mang một phong thái chuyên nghi p nhệ ất có thể điều đó làm cho họ c m th y gị bó khi h m t m i mà không ả ấ ọ ệ ỏ được bộc lộ ra. Ngoài ra, quy tắc ăn mặc cũng một phần nào đó gây ra hạ chế ề tính cá nhân, họ không được thỏa s c sán v ứ ng t o, ạ thể hi n cá tính c a mệ ủ ỗi cá nhân.

- Cơng ty chưa đưa ra các chính sách thù lao thích hợp với cường độ làm việc của nhân viên: ở

</div>Trang 9<div class="page_container" data-page="9">

rằng con người nỗ l c làm viự ệc để được trả lương thích đáng, mặc dù lý thuyết này chưa chỉ ra hết được các nhu c u c a mầ ủ ột con người nhưng vẫn nói v m t khía c nh nh ề ộ ạ ỏ đó là “tiền lương”. Vì thế mặc dù ph i nh n thêm nhiều trách nhiệm về công việc, làm việc quá giờ và ả ậ nhi t huyệ ết nhưng thành qu v thù lao mang lả ề ại khiến cho h cọ ảm thấy chưa thích đáng từ đó làm cho nhân viên trong cơng ty khơng có động lực để phát triển và làm việc.

- Công ty tuy n quá nhi u nhân viên vì th mà khơng th kiể ề ế ể ểm soát được đồng u t đề ừ đó khiến cho giảm năng suất và chất lượng nhân viên.

DẪN CHỨNG CHO THẤY: Việc coi khách hàng là thượng đế ốn đã đượ v c nhi u công ty áp d ng ề ụ trong chiến lược kinh doanh của mình nhưng hiếm có cơng ty nào thực hiện đượ ốt như c t NordStrom. Bằng chứng là công ty thường xuyên đứng trong top 3 thương hiệu được khách hàng hài lòng nh t theo kh o sát c a Luxury Institute. Tấ ả ủ ất cả các nhân viên của NordStrom đều biết một quy tắc được ghi trong sách hướng dẫn, đó là tự động đánh giá để đảm bảo chất lượng d ch v tị ụ ốt nh t cho hãng. ấ Theo đó, khơng có một quy tắc cứng nhắc nào được ghi trong sách hướng d n nhân ẫ viên của NordStrom, thay vào đó các nhân viên sẽ phải linh động đánh giá tình hình nhằm đảm b o ả khách hàng nhận được những trải nghiệm tốt nhất. Ví dụ như NordStrom giao hàng một đơi giày 200 USD cho khách nhưng gói hàng bị bỏ lại dưới trời mưa ngoài cửa khiến chúng bị hỏng. Mặc dù lỗi không thuộc về NordStrom mà là công ty v n chuyậ ển, nhưng hãng ẵ s n sàng giao một đôi giày mới cho khách trong vòng 45 phút nếu b phàn nàn. M t ví d ị ộ ụ khác là khi khách hàng đến một gian hàng th i trang cờ ủa NordStrom để tìm một đơi giày, nhân viên sẽ mang ra khoảng 6 đôi tương tự để h l a ch n dù v ọ ự ọ ị khách đó chỉ ầ 1 đơi. Thậm chí, mộ c n t nguyên t c n a khá ph bi n tắ ữ ổ ế ại NordStrom là chấp nh n bậ ất cứ gói hàng tr lả ại nào của khách mà không được chất vấn và điều này khiến ngày càng nhiều người ưa thích mua sắm tại chuỗi bán lẻ này.

Theo -gi-khach-hang-thi luon la- -thuong-de-2016121215045826.chn

2. Trong khi mức độ phục vụ ủ c a nordstrom không th ể chê vào đâu được bạn nghĩ tại sao lí

do nhân viên cơng ty khơng được hài lịng?

Khi nói về lí do khiến nhân viên khơng được hài lịng đây có thể được xem là nhược điểm cũng như là điểm mạnh lớn trong các quản lý cũng như tổ chức của nordstrom bởi vì cách bán hàng của nordstrom chính là đào tạo những nhân viên của mình một cách chuyên nghiệp, tuân thủ quy tắc, linh hoạt trong cách ứng xử để đem lại trải nghiệm sự hài lòng cao nhất với khách hàng hay gọi là” Khách hàng chính là thượng đế”. Thêm vào đó, Khách hàng chính là một trong những yếu tố của mơi trường vi mơ có tác động lớn đối với doanh nghiệp, quyết định đến sự thành công hay thất bại

</div>Trang 10<div class="page_container" data-page="10">

của tổ chức. Điều này Nordstrom đã làm cực kì tốt so với các đối thủ cạnh tranh và trở thành một ông lớn trong ngành. Nếu chúng ta là một nhân viên của nordstrom chắc sẽ cảm thấy thế nào ?

- Áp lực lớn từ công việc

Bởi vì ln đặt khách hàng ở trung tâm, luôn nâng cao chất lượng trải nghiệm dịch vụ ở mức tốt nhất đòi hỏi nhân viên của nordstrom phải có tiêu chuẩn phục vụ rất cao., nhân viên ln thân thiện, nhiệt tình và sẵn sàng giúp đỡ khách hàng

→ Điều này tạo áp lực đối với nhân viên đặc biệt là khi gặp những vị khách khó tính hoặc những tình huống bất ngờ.

Vd: khi khách hàng đến mua tại nordstrom họ sẽ được nhân viên niềm nỡ hướng dẫn, quy tắc nhân viên nordstrom sẽ phải ứng xử tử tế với khách hàng trong bất kì tính huống gì. Tuy nhân viên có thể sẽ niềm nỡ làm theo nhưng liệu nhân viên có thể chịu đựng được quát mắng từ khách hàng hay bị rơi vào tình huống khó xử khơng biết phải xử lý thế nào? Chúng ta chỉ cần bị ba mẹ là mắng liệu có nở nụ cười vui vẻ được hay khơng?

→ ì thế mà nhân viên của nordstrom được tuyển dung với tính cách nhẫn nại, kiên trì, chiều theo V được các yêu cầu của khách hàng.

- Mức lương và phúc lợi chưa tương xứng:

Dựa theo thuyết hai nhóm yếu tố frederick herzberg: Nhóm yếu tố động viên ảnh hưởng đến sự hài lịng Nhóm yếu tố duy trì dẫn đến sự bất mãn

Mức lương, phúc lợi và điều kiện mơi trường nằm trong nhóm yếu tố duy trì dẫn đến sự bất mãn của nhân viên. đây là yếu tố rất quan trọng để giữ chân nhân viên của mình, bạn đi làm bạn sẵn sàng chịu mức lương thấp so với công sức mình bỏ ra hay khơng, bạn mong muốn cơng sức của mình được trả tốt hơn thì bạn mới có động lực để làm việc đem lại nhiều giá trị cho công ty. Chúng ta đi làm mục tiêu cơ bản nhất và cũng quan trọng nhất đó chính là mức lương mà cơng ty sẽ trả cho chúng ta. Điều này sẽ khiến nhân viên cơng hiến hết sức mình đem lại lợi ích. Đối với nordstrom nhân viên phải làm trong môi trường áp lực hơn thế nữa phải chiều theo ý khách hàng trong bất cứ tình huống nào càng khiến cơng việc trở nên khó khăn hơn và nếu chỉ được trả với mức lương không được như công sức bỏ ra mấy nhân viên nào có thể tạo ra nhiều giá trị cho cơng ty hay có thể khiến công ty mất đi vị thế, danh tiếng mà mình xây dựng nhiều năm.

Theo mơ hình nhu cầu của maslow con người có 5 giai đoạn nhu cầu đó là sinh tồn, an tồn, xã hội, được tơn trọng ,tự hồn thiện.

</div>Trang 11<div class="page_container" data-page="11">

→ Mình xin đề cập đến mức nhu cầu thứ 2 đó là an tồn sau khi đảm bảo về nhu cầu sinh tồn họ sẽ hướng đến việc ổn định, an tồn, chăm sóc sức khỏe…Họ sẽ mong muốn kiếm nhiều tiền hơn để đảm bảo về vấn đề ăn uống hàng ngày, vui chơi giải trí, chăm sóc sức khỏe hay cho họ một khoảng tiết kiệm… nếu nordstrom chỉ trả cho họ với mức lương khơng khiến họ hài lịng ổn định cuộc sống vậy tại sao họ lại bỏ nhiều cơng sức của mình cống hiến cho cơng ty

- Lộ trình thăng tiến chưa mang tính chủ động

Đề cập đến yếu tố động viên ảnh hưởng đến sự hài lòng

Nordstrom yêu cầu nhân viên phải đáp ứng đủ kinh nghiệm và đạt được chỉ tiêu khách hàng nhất định thì mới có thể lên được vị trí cấp bậc cao hơn điều này đòi hỏi nhân viên phải làm rất nhiều để đạt được mức yêu cầu cho việc thăng chức cấp cao hơn. Dường như điều này vừa hạn chế vừa là cơ hội thúc đẩy nhân viên các tiêu chí cần đáp ứng là yêu cầu.

o Yêu cầu về kinh nghiệm làm việc o Yêu cầu về thành tích

o Yêu cầu về kĩ năng

→ Nếu mỗi nhân viên chỉ cần cố gắng bán hàng nhiều nhất có thể để lên được chức quản lí họ cần

phải đáp ứng những kĩ năng mà cấp quản lý yêu cầu vậy thì lấy đâu ra và bên cạnh đó yêu cầu thời gian làm việc ít nhất là 1 năm.Các điều kiện này dường như rất ràng buộc nó gây ra một điều khơng tốt cho cơng ty đó là nếu họ đạt được chỉ tiêu trong vòng 3 tháng vậy những tháng còn lại họ chỉ cần làm việc không hiệu suất như trước mà cứ thư thả đợi đủ 1 năm kinh nghiệm thì có thể lên cấp mới rồi . Vì thế nếu khơng thay đổi hệ thống thăng tiến trong công việc sẽ khiến nhân viên làm việc trì trệ gây tổn hại với công ty. Cho họ môi trường tiếp cận sớm với những kỹ năng và công việc với cấp bậc cao hơn sẽ khiến họ cảm thấy mình có cơ hội bước lên cấp này và cho họ lộ trình thăng tiến bằng cách chỉ cần đáp ứng đủ doanh số và có thể tự nộp đơn yêu cầu đề cử mình lên cấp bậc cao hơn.

Giải pháp nhóm đề ra

Từ những vấn đề nêu trên của Nordstorm thì nhóm mình sẽ đưa ra nhũng giải pháp mà nhóm mình cho là hiệu quả để khắc phục tình trạng trên khơng chỉ cho công ty Nordstrom.

- Trao quyền cho nhân viên: Khơng nhân s nào thích cự ảm giác bị bó bu c, giám sát quá ộ m c khi làm viứ ệc vì điều này rất dễ ạo ra căng thẳ t ng và áp lực. Ngược lại, khi nhân viên có được sự tự ch trong cơng việc và có tiếng nói trong t chức, h sẽ cảm thấy có trách nhiệm ủ ổ ọ và gắn bó hơn với cơng ty. Hãy trao cho nhân viên quy n hề ạn, không gian và tài ngun để hồn thành cơng vi c và cho h quyệ ọ ền được đóng góp ý kiến trong nh ng cuữ ộc họp c a công ủ

</div>Trang 12<div class="page_container" data-page="12">

ty. Khi ở thế chủ động, h s c m th y hài lòng vọ ẽ ả ấ ới tổ chức và công vi c, khệ ả năng cam kết nh ờ đó cũng được củng c và nâng cao. ố

- Công nhận và khen thưởng: Đừng b qua s ỏ ự công nhận và các ch ế độ khen thưởng đố ới i v nhân viên n u không mu n h r i b t ế ố ọ ờ ỏ ổ chức. Bởi lẽ được công nhận và khen thưởng cho các thành tích mà họ đạt được sẽ khi n nhân viên c m th y có giá tr và mế ả ấ ị ọi nỗ ực họ ỏ ra là l b hoàn tồn xứng đáng. Đây là sợi dây vơ hình giúp g n kắ ết, giữ chân người tài cũng như duy trì được động lực để làm h viọ ệc và cam kết lâu dài v i công ty. ớ Để ghi nhận đúng năng lực của nhân viên, các nhà quản lý cần xây d ng mự ột bộ tiêu chí đánh giá thành tích. Hiện nay có rất nhiều phương pháp mà doanh nghiệp có thể áp dụng để quản trị thành tích nhân viên như:

Các chỉ số KPIs, OKRs Sử dụng thẻ điểm cân bằng BSC Đánh giá 360 độ

Sử dụng phần mềm đánh giá nhân viên

- Chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của nhân viên: Bên cạnh lương thưởng, chăm lo

cho đời sống của nhân viên cũng là một yếu tố các doanh nghiệp cần chú tâm để xây dựng sự gắn kết với nhân viên. Giúp nhân viên đạt được sự cân bằng giữa công việc – và cuộc sống sẽ tạo ra điều kiện thuận lợi nhất để họ có nâng cao năng suất làm việc, gia tăng sự hài lòng và củng cố lòng trung thành của họ với tổ chức.

Muốn đạt được điều này, bạn cần đa dạng các chính sách phúc lợi cho nhân viên để họ có thể có chỗ dựa vững chắc và yên tâm làm việc, một số chính sách có thể kể đến là:

Đảm bảo đầy đủ các khoản phụ cấp cho nhân viên.

Cung cấp đủ thời gian nghỉ phép để nhân viên có cơ hội “nạp năng lượng”. Tổ chức khám sức khỏe định kỳ cho toàn bộ nhân sự.

Cung cấp các phúc lợi dành cho con cái và người thân trong gia đình nhân viên.

- Tạo cơ hội thăng tiến: Nordstrom có thể cải thiện hệ thống thăng tiến của mình để tạo cơ

hội thăng tiến cho nhân viên trẻ. Cơng ty cũng có thể cung cấp các chương trình đào tạo và phát triển nghề nghiệp để giúp nhân viên chuẩn bị cho các vị trí quản lý.

→ Cho họ mơi trường tiếp cận sớm với những kỹ năng và công việc với cấp bậc cao hơn sẽ khiến

họ cảm thấy mình có cơ hội bước lên cấp này và cho họ lộ trình thăng tiến bằng cách chỉ cần đáp ứng đủ doanh số và có thể tự nộp đơn yêu cầu đề cử mình lên cấp bậc cao hơn lúc này từ những khóa học đào tạo đã giúp họ có đủ kiến thức và khả năng đáp ứng mà cấp bậc mới yêu cầu điều này sẽ khiến họ chủ động trong việc tìm kiếm cơ hội thăng tiến trong cơng việc của mình.

</div>Trang 13<div class="page_container" data-page="13">

3. Trình bày và giải thích theo quan điểm của Nhóm các cách mà Nordstrom đã thực hiện để

giải quyết các s c . ự ố

Đầu tiên: Các thách thức đã xu t hiện ấ

Áp lực bán hàng : Nhân viên Nordstrom gần đây đã phàn nàn về ệc áp l c quá l vi ự ớn t ừ chỉ tiêu bán hàng và yêu cầu phải hiển th ị ‘’bộ m t hặ ạnh phúc’’ liên tục. Điều này đặt ra thách thức về s t do cá nhân và ự ự ảnh hưởng đến sức khỏe tinh thần c a h .ủ ọ

H n ch tính cá nhân: ạế Quy tắt về trang ph c làm viụ ệc đã bị nhân viên xem là một hạn ch ế đố ới v i bản sắc cá nhân c a h , gây ra cảm giác b ủ ọ ịràng buộc và không được thoải mái khi làm việc.

Thiếu thưởng và trách nhiệm: Ngoài ra, nhân viên cũng phàn nàn về việc không được

hưởng thù lao làm them gi ờcũng như áp lực phải nh n thêm trách nhiệm mà ậ không được đền đáp.

Giải pháp nhóm đề ra

Đào tạo h i nghị chuyên đề: ộ Nordstrom đã tăng cường đào tạo chuyên sâu và t ổ chức hội ngh ị chuyên đề để động viên nhân viên. Nh ng buữ ổi huấn luy n này giúp nhân viên ti p cệ ế ận kỹ năng cần thiết và tạo cơ hội giao lưu kinh nghiệm.

Chính sách làm vi c ngồi gi : ệờ Cơng ty ph i tn th chính sách làm ngồi gi theo ch ả ủ ờ ỉ thị của Sở Lao động và Công nghiệp Bang Washinton, tuy nhiên, điều này có thể là cơ hội để t o ra chính sách linh hoạ ạt hơn để thưởng cho công s c làm thêm gi cứ ờ ủa nhân viên. Tạo ra mơi trường tích cực: Nordstrom đang tập trung vào việc xây dựng một môi trường

làm việc tích cực, đặ ự hài lịng và s c kh e tinh th n ct s ứ ỏ ầ ủa nhân viên lên hàng đầu. Việc đánh giá lại các quy tắc và chính sách có thể là một phần trong việc tạo ra môi trường làm việc linh hoạt hơn.

Kết luận:

Như vậy Nordstrom đã áp dụng một loạt các giải pháp đ giải quyết các sự cố và thách thức mà ể nhân viên đang phải đối mặt. Sự chú trọng vào đào tạo, chính sách làm việc linh hoạt và mơi trường làm vi c tích cệ ực có thể giúp cơng ty ti p t c cế ụ ải thiện và duy trì chất lượng dịch vụ cao cũng như s hài lòng c a nhân viên. ự ủ

4. Nếu b n là nhà qu n lý c a Nordstrom, bạảủạn nghĩ là bạn có th ể làm gì để cho các nhân viên này thoải mái hơn?

Công ty Nordstrom đang đối mặt với những vấn đề liên quan đến áp lực chỉ tiêu bán hàng và hạn chế tính cá nhân của nhân viên. Các vấn đề này có thể tạo ra một môi trường làm việc không thoải mái và ảnh hưởng đến sức khỏe tinh thần và hi u suệ ất của nhân viên.

</div>Trang 14<div class="page_container" data-page="14">

Theo lý thuyết Quản tr hị ọc, việc xây d ng mự ột mơi trường làm vi c tích cệ ực và đáng tin cậy có th ể giúp cải thiện hi u su t làm việ ấ ệc và tăng cường tinh th n c a nhân viên. ầ ủ

Học thuy t phân c p nhu c u c a Abraham Maslow (Hierarchy of needs Theory)ếấầủ

Theo A. Maslow, mỗi người đều có một tập h p nh ng nhu c u rợ ữ ầ ất đa dạng và được chia thành năm cấp độ từ thấp nhấ ết đ n cao nhất.

Nhu cầu sinh lý (Physiological needs) là nh ng nhu cữ ầu cơ bản để có th duy trì b n thân ể ả cuộc sống con người (ăn, mặ ở...). A. Maslow quan niệm rằng khi nhu cầu này chưa được c, thỏa mãn t i mức đ cần thiế ểớ ộ t đ có thể duy trì cu c sống thì nh ng nhu cộ ữ ầu khác sẽ không thúc đẩy được con người.

Nhu cầu v an toàn (Safety needs):ề là những nhu c u tránh s nguy hi m v thân th và s ầ ự ể ề ể ự đe dọa mất việc, mất tài sản.

Nhu c u xã h i (Social needs)ầộ : do con người là thành viên của xã hội nên họ cần được những người khác ch p nh n.ấ ậ

Nhu cầu được tôn trọng (Esteem needs): theo A. Maslow, khi con người bắ ầt đu th a mãn ỏ nhu cầu được ch p nh n là thành viên trong xã hấ ậ ội thì họ có xu th t ng và muế ự trọ ốn được người khác tôn tr ng. Nhu cầu loại này dẫn tới những sự ọ thỏa mãn như quyề ực, uy tín, địa n l v và lịng t ị ự tin.

Nhu cầu t hoàn thi n (Self-actualization needs):ựệ A. Maslow xem đây là nhu cầu cao nhất trong cách phân cấp của ông. Đó là sự mong muốn để đạ ớt t i chỗ mà một con người có thể đạ ớt t i. Tức là làm cho tiềm năng của một người đạt t i mức tối đa. Maslow cho rằng, khi ớ nhu c u b c thầ ậ ấp hơn được thoả mãn thì nhu c u bầ ậc cao hơn mới xu t hiấ ện và tr thành ở động cơ của con người. Tại một thời điểm cụ thể trong cuộc sống của mỗi con người đều nổi lên m t nhóm nhu c u c p thiộ ầ ấ ết và người ta bị thơi thúc phải tìm cách tho mãn chúng. Khi ả m t nhóm nhu cộ ầu được thỏa mãn thì lo i nhu cạ ầu này khơng cịn là động cơ thúc đẩy n a.ữ => Như vậy, theo học thuyết này trước tiên các nhà quản lý phải quan tâm đến các nhu cầu vật ch t, ấ trên cơ sở đó mà nâng dần lên các nhu cầu bậc cao hơn, và muốn thúc đẩy người lao động làm việc có hiệu quả thì nhà quản lý cần phải xác định đúng và tác động đúng vào mức độ nhu cầu mà người lao động đang thực sự quan tâm.

Học thuy t hai nhóm yếếu tố ủ c a Herzberg (Two – Factor Theory)

Frederick Herzberg cho r ng các y u t t o ra s ằ ế ố ạ ự thoả mãn rất khác bi t so vệ ới các y u t t o ra s ế ố ạ ự b t mãn trong công viấ ệc và ông chia các y u t này thành hai nhóm: ế ố nhóm các y u t tế ố ạo động lực và nhóm các y u t duy trìế ố .

</div>Trang 15<div class="page_container" data-page="15">

Nhóm các yếu tố duy trì (Hygiene factors) liên quan đến mơi trường mà trong đó cơng việc được thực hiện. Đây là những yếu t phải được đố ảm b o mức đ nhất đ nh nhằm duy trì ả ở ộ ị trạng thái tâm lý bình thường cho người lao động. Nếu không họ sẽ rơi vào trạng thái tâm lý b t mãn. Và nh ng y u t ấ ữ ế ố này không được coi là động lực thúc đẩy.

Nhóm các yếu tố ạo động lự t c (Motivators) đều là nh ng c m nh n cữ ả ậ ủa con người liên quan đến bản thân công việc. Khi các yếu tố tạo động lực kể trên đều hiện diện trong một cơng việc thì chúng s tẽ ạo ra động lự ở m c cao nc ứ ếu khơng có những điều khơng thoả mãn. => Như vậy, nguyên nhân đem đến sự hài lòng nằm ở bản thân cơng việc, cịn ngun nhân gây b t ấ mãn nằm ở môi trường làm vi c. Trong qu n lý, các nhà quệ ả ản lý trước tiên phải đảm bảo cho người lao động các yếu t duy trì, mố ục đích là để ọ kh h ỏi rơi vào trạng thái tâm lý bất mãn, duy trì trạng thái tâm lý bình thường. Sau đó phải tác động lên các yếu tố tạo động lực để phát huy tối đa sự đóng góp của người lao động.

Học thuyết kỳ vọng của V.H.Room (Expectancy Theory) Học thuyết này được khái quát trong công thức sau:

I: Instrumentality - Phương tiện (quan h thành tích ệ – phần thưởng) là mức độ mà một người tin r ng vi c hồn thành cơng viằ ệ ệc ở m t mộ ức độ ụ thể nào đó là một phương tiện giúp đạt được một c kết quả mong mu n. ố

V: Vanlence – Chất xúc tác (quan h phệ ần thưởng m– ục tiêu cá nhân) là cường độ ưu ái của một người giành cho kết qu t được, nó ph n ánh giá tr và mức hấp dẫn c a kết qu i với m t cá ả đạ ả ị ủ ả đố ộ nhân.

=> H c thuy t này cho r ng mọ ế ằ ột cá nhân có xu hướng hành động theo một cách nhất định dựa trên nh ng kữ ỳ v ng rọ ằng hành động đó sẽ ẫn đế d n một k t quế ả cho trước và d a trên mự ức độ ấ h p d n ẫ của kết quả đó đối với cá nhân này.

Từ đó có thể suy ra, để có thể ạ t o một mơi trường làm vi c tho i mái cho nhân viên, nhà qu n tr ệ ả ả ị cần:

Tạo môi trường làm việc hỗ trợ: Đảm bảo rằng không chỉ có áp lực về chỉ tiêu bán hàng, mà cịn có sự h ỗ trợ và khuy n khích vế ề phát triển cá nhân. Điều này có thể bao g m viồ ệc cung c p các ấ khóa đào tạo, hội thảo và tài liệu học tập.

</div>Trang 16<div class="page_container" data-page="16">

Tạo khơng gian cho tính cá nhân: Khơng gị bó q nhi u v quy tề ề ắc ăn mặc và hạn ch tính cá ế nhân. Cho phép nhân viên t do th hi n phong cách cá nhân trong giự ể ệ ới hạn ch p nhấ ận được. Thúc đẩy cảm giác đóng góp và giá trị: Tạo cơ hội cho nhân viên tham gia vào các hoạ ộng xã t đ hội, từ thiện hoặc các dự án có ý nghĩa. Điều này giúp h c m th y hài lòng v ọ ả ấ ề việc đóng góp cho xã hội và tạo ra tác động tích cực.

Khuy n khích th i gian ngh ế ờ ỉ ngơi và cân bằng công việc cuộc sống: Đả- m b o r ng nhân viên ả ằ có thời gian nghỉ ngơi đủ và không b áp l c quá mị ự ức. Tạo điều kiện cho họ duy trì sự cân bằng giữa công việc và cu c s ng cá nhân.ộ ố

Tạo chính sách làm ngồi gi hờ ợp lý: Đảm b o r ng chính sách làm ngoài giả ằ ờ được thiế ật l p một cách công bằng và hợp lý. Điều này giúp nhân viên cảm thấy được đánh giá công bằng và không b áp lị ực quá lớn v làm viề ệc ngoài giờ.

III. BÀI HỌC KINH NGHIỆM

HIỆN TẠI:

Biết đặt bản thân mình vào hồn c nh của ngườả i khác để ể hi u họ.

Mọi sự ệ vi c hoàn h o trên th giả ế ới này đều có nh ng l h ng không th ữ ỗ ỏ ể tránh khỏi ph i ả biết cách vá nó hồn ch nh nh t có thỉ ấ ể.

Học cho mình tính kiên nhẫn, tôn tr ng ý kiến người khác, biết lắng nghe và c m thông ọ ả cho câu chuyện củ h .a ọ

TƯƠNG LAI:

Tiếp thu và k ế thừa chiến lược “ đặt khách hàng lên trên hết” của công ty Nordstrom. Luôn phát triển nh ng cái m i và l ng nghe ý ki n c a nhân viên vì h ữ ớ ắ ế ủ ọ chính là nền t ng ả

để ộ m t cơng ty hoạt động có hiệu qu . ả

</div>Trang 17<div class="page_container" data-page="17">

2 Nguy n Thu Hà ễ 2254012064 - Soạn câu tr ả lời câu hỏi thảo lu n 2b ậ - Thuyết trình

100%

3 Đỗ Ng. Ng c Bảo Hân ọ 2254012068 - Soạn câu tr ả lời câu hỏi

4 Lê Thị Ngọc Huy n ề 2254012107 - Soạn câu tr ả lời câu hỏi

5 Nguy n H ng Trúc Linh ễ ồ 2254012128 - Soạn câu tr ả lời câu hỏi thảo lu n 2c ậ

100%

</div>Trang 18<div class="page_container" data-page="18">

CÂU HỎI PHẢN BIỆN

1. Nếu Nordstrom th c hi n và cung c p chính sách làm ngồi giự ệ ấ ờ thì liệu nhân viên có động lực làm việc hay khơng? Có thì sao? Khơng thì sao?

2. Dựa theo mơ hình 4L, nhà qu n tr ả ị công ty chưa làm tốt điểm nào?

3. Nếu b h n ch v ị ạ ế ề thời gian và chi phí thì cơng ty s ẽ ưu tiên thực hiện giải pháp nào để làm hài lòng người lao động? Từ đó bình luận và liên hệ đến Nordstrom họ có làm như vậy khơng?

CÂU TRẢ LỜI

1. Có bởi vì phần lớn người lao động đi làm vì mục đích kiếm tiền lo cho cuộc sống của họ và theo lý thuyết E-R-G của frederick. Yếu tố E là nhu cầu tồn tại mà con người cần phải được đảm bảo nếu mức lương họ không được trả hợp lý sẽ khiến cuộc sống họ thêm khó khăn. Vì thế nó sẽ thúc đẩy người lao động làm việc tốt hơn bên cạnh đó tạo sự hấp dẫn và niềm tin trong cơng việc. Sự hấp dẫn chính là khi họ hồn thành tốt cơng việc họ sẽ nhận được phần thưởng gì, niềm tin chính là sự tin tưởng vào khả năng hoàn thành nhiệm vụ mà mình được giao, tin tưởng mình sẽ làm tốt công việc này và sẽ được phần thưởng hậu hĩnh.

Khơng bởi vì những yếu tố làm cho nhân viên thoả mãn không phải là những yếu tố đối nghịch với các yếu tố tạo sự bất mãn. Nếu việc trả lương thêm cho làm ngồi giờ thì đây chỉ là xoá bỏ yếu tố bất mãn mà họ chưa được trả công xứng đáng với công sức họ bỏ ra mà thôi chứ không phải là yếu tố thúc đấy động lực làm viêc. vì thế cần phải sử dụng các yếu tố động viên để thúc đẩy động lực làm việc của họ.

2. Mơ hình 4L bao gồm:

</div>Trang 19<div class="page_container" data-page="19">

Listen to your people: Lắng nghe những yêu cầu, mong muốn, nguyện vọng của nhân viên

Learn about your people: Tìm hiều về điểm mạnh, điểm yếu, đam mê của nhân viên để phân bổ họ vào những nhiệm vụ. vai trò phù hợp với tính cách của họ

Love: Người quản lý quan tâm thấu hiểu nhân viên của mình, tạo cảm giác thoải mái, thân thiện với nhân viên để họ cảm thấy hứng thú, tụ do khi đi làm

Lead: Người lãnh đoạ đề ra các phương án phân bổ nguồn lực một cách hợp lý và gắn kết nhân viên và khai thác tối đa tài năng của họ

Trong mơ hình 4L trên, Nordstrom tuy đã có những bước thực hiện mơ hình 4L này nhưng vẫn chưa đem lại kết quả tốt. Đối với Nordstrom vẫn chưa thực hiện tốt ở chỗ, Người quản trị vẫn chưa hoàn toàn lắng nghe nhân viên của mình phàn nàn về những khó khăn và áp lực trong công việc về áp lực công việc đồng phục, tiền lương,...Nhà quản trị cũng chưa đi sâu vào tìm hiểu những nhân viên của mình, xem thử nhân viên của mình mạnh yếu ở đâu và tìm ra lộ trình phù hợp cho họ. Với Love nhân viên chưa tạo cho người lao động cảm giác thoải mái khi đi làm mà khiến họ rất mệt mỏi, áp lực công viên khiến nhiều nhân viên rời khỏi công ty.

3. Nếu h n ch v m t thạ ế ề ặ ời gian và chi phí ta nên ưu tiên thực hiện các bi n pháp làm hài lòng ệ người lao đ ng ph thu c việc xem xét tập trung giải quyết yếu t nào ộ ụ ộ ố ảnh hưởng trực tiếp và có tác động lớn đến người lao đ ng. Ta sử dộ ụng phương pháp pareto(20/80) có nghĩa là tập trung vào giải quy t nguyên nhân chiế ếm 20% nhưng đem lại 80% k t qu thay vì ph i phân ế ả ả b ngu n l c gi i quyố ồ ự ả ết 80% nguyên nhân nhưng chỉ đem lại 20% kết quả Ứ. ng d ng vào ụ cơng ty Nordstrom người lao động có những thứ khơng hài lịng như khơng được trả mức lương hợp lí, áp lực cơng việc, đồng phục,..Nhưng với phương pháp pareto ta xác định được nhân t mố ức lương là nhân t ố ảnh hưởng l n nhớ ất vì nó là nguồn dẫn đến nh ng y u t khác. ữ ế ố Vì vậy Nordstrom nên t p trung vào vi c gi i quyậ ệ ả ết vấn đề tiền lương, thưởng cho nhân viên thì các nhân tố khác cũng sẽ được giải quy t theo. V i mế ớ ức lương thưởng đem lại cho người lao động.

CÁC PHIẾU NHẬN XÉT

</div>Trang 20<div class="page_container" data-page="20">

Nhóm nh n xét: 2 ậ

</div>