Giữ chân nhân sự tại công ty cổ phần smartosc ảnh hưởng từ sự hài lòng trong trải nghiệm làm việc đến lòng trung thành

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.69 MB, 59 trang )

<span class="text_page_counter">Trang 1</span><div class="page_container" data-page="1">

<b>TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP. HỒ CHÍ MINH KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH </b>

<b>SINH VIÊN: TỪ ÁI HỒNG THƯ CHUN ĐỀ KHĨA LUẬN TỐT NGHIỆP </b>

<b>Tên đề tài: </b>

<b>GIỮ CHÂN NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SMARTOSC: ẢNH HƯỞNG TỪ SỰ HÀI LÒNG </b>

<b>TRONG TRẢI NGHIỆM LÀM VIỆC ĐẾN LÒNG TRUNG THÀNH </b>

<b>Thành phố Hồ Chí Minh, tháng 3 năm 2024 </b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 2</span><div class="page_container" data-page="2">

<b>TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP. HỒ CHÍ MINH KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH </b>

<b>SINH VIÊN: TỪ ÁI HOÀNG THƯ MSSV: 2054092046 </b>

<b>CHUYÊN ĐỀ KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP </b>

<b>Tên đề tài: </b>

<b>GIỮ CHÂN NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SMARTOSC: ẢNH HƯỞNG TỪ SỰ HÀI LÒNG </b>

<b>TRONG TRẢI NGHIỆM LÀM VIỆC ĐẾN LÒNG TRUNG THÀNH </b>

<b>Ngành: Quản trị nhân lực </b>

<b>Giảng viên hướng dẫn: Nguyễn Thế Khải </b>

<b>Thành phố Hồ Chí Minh, tháng 3 năm 2024 </b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 3</span><div class="page_container" data-page="3">

<b>LỜI CẢM ƠN </b>

Lời đầu tiên, em xin gửi lời cảm ơn chân thành đến Giảng viên hướng dẫn của em – Tiến sĩ Nguyễn Thế Khải. Em xin cảm ơn sự giúp đỡ, dẫn dắt bằng tất cả kinh nghiệm và kiến thức quý báu của thầy. Bên cạnh năng lực về chuyên môn, chính nhờ sự tận tâm, theo dõi sát sao của thầy mà em mới có thể thuận lợi hồn thành khóa luận tốt nghiệp này một cách chỉnh chu nhất.

Trong suốt 3 tháng thực tập tại Công ty Cổ phần SMARTOSC, em tự cảm thấy may mắn khi cơ hội này đã đến với mình. Được trở thành một phần của một cơng ty có danh tiếng trong ngành, có lịch sử hoạt động lâu năm và quy mô lớn như SMARTOSC là vinh hạnh của một sinh viên như em. Em xin được gửi lời cảm ơn sâu sắc nhất đến Bộ phận Nhân sự tại công ty, đặc biệt là Quản lý của Bộ phận Nhân sự tại văn phòng Hồ Chí Minh – chị Lan Trinh và chị Thu Thủy – thành viên của bộ phận Trải nghiệm nhân viên. Nhờ có hai chị mà em đã có một trải nghiệm đáng nhớ tại công ty. Không có sự giúp đỡ, hỗ trợ, quan tâm của hai chị, chắc chắn em sẽ khơng thể hồn thành được đề tài này.

Trong q trình hồn thiện đề tài, em tự ý thức được mình cịn nhiều thiếu sót về kiến thức và kinh nghiệm nên các góp ý từ Q Thầy/Cơ, Ban lãnh đạo, các anh chị trong công ty sẽ là nguồn thông tin cực kỳ q giá để em hồn thành khóa luận tốt nghiệp tốt hơn.

Em xin chân thành cảm ơn!

</div><span class="text_page_counter">Trang 4</span><div class="page_container" data-page="4">

<b>NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN </b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 5</span><div class="page_container" data-page="5">

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU ... 2

1.3 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU ... 2

1.4 PHƯƠNG PHÁP THỰC HIỆN ... 2

1.5 MƠ TẢ VỊ TRÍ THỰC TẬP ... 2

1.6 GIỚI THIỆU KẾT CẤU CỦA BÁO CÁO ... 3

2.1 Nguồn nhân lực và Phát triển nguồn nhân lực ... 4

2.2 Lòng trung thành của nhân viên (Organizational commitment of employees) 4 2.3 Giữ chân nhân viên (Employees retention) ... 5

2.4 Thương hiệu Nhà tuyển dụng nội bộ (Internal Employer branding) ... 5

2.5 Phỏng vấn thôi việc (Exit Interview) ... 6

2.6 Khái niệm Onboard/Offboard ... 7

2.7 Học thuyết Maslow về những nhu cầu của con người ... 8

2.8 Những yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lịng trong cơng việc của nhân viên (Factors affect employees’ satisfaction) ... 10

<b>PHẦN 3: THỰC TRẠNG ... 12 </b>

<b>3.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN SMARTOSC ... 12 </b>

3.1.1 Giới thiệu về công ty ... 12

3.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển ... 13

3.1.3 Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi ... 13

3.1.4 Lĩnh vực kinh doanh ... 14

3.1.5 Sơ đồ tổ chức ... 14

<b>3.2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC GIỮ CHÂN NGƯỜI LAO ĐỘNG VÀ CÁC TRẢI NGHIỆM CỦA NHÂN VIÊN TẠI CƠNG TY ... 15 </b>

3.2.1 Tình hình biến động nhân sự tại cơng ty trong năm 2023 ... 15

3.2.2 Ý kiến về trải nghiệm làm việc được thu thập thông qua buổi Phỏng vấn nghỉ việc trong Quý 3/2023 ... 18

</div><span class="text_page_counter">Trang 6</span><div class="page_container" data-page="6">

3.2.2.1 Mức độ hài lòng của nhân viên cho Quy trình Onboard/Offboard .. 19

3.2.2.2 Mức độ hài lịng của nhân viên với các sự kiện tại công ty ... 20

3.2.2.3 Mức độ hài lòng với danh tiếng của công ty trên thị trường ... 22

3.2.2.4 Mức độ hài lịng về đãi ngộ của cơng ty ... 24

3.2.3 Nguyên nhân nghỉ việc ... 26

3.2.3.1 Tổ chức ... 27

3.2.3.2 Lương, thưởng, đãi ngộ ... 29

3.2.3.3 Sự phát triển... 32

3.2.3.4 Kết luận về nguyên nhân nghỉ việc tại SMARTOSC ... 33

3.2.4 Đánh giá công tác giữ chân nhân viên thông qua trải nghiệm làm việc ... 34

3.2.4.1 Ưu điểm ... 34

3.2.4.2 Hạn chế ... 35

4.1.1 Giải pháp 1: Đề bạt, thuyên chuyển các nhân viên nội bộ ... 36

4.1.2 Giải pháp 2: Tuyển đúng người – đúng việc ... 36

4.1.3 Giải pháp 3: Xây dựng văn hóa nhóm và tham gia giải quyết xung đột nhóm ... 38

4.1.4 Giải pháp 4: Đánh giá 360 độ ... 38

4.2.1 Giải pháp 1: Tổ chức các buổi đánh giá nhân sự cấp cao theo định kỳ ... 43

4.2.2 Giải pháp 2: Quản lý trực tiếp của các bộ phận đóng vai trị làm cầu nối 43 <b>4.3 ĐỐI VỚI SỰ PHÁT TRIỂN CỦA NHÂN VIÊN ... 44 </b>

4.3.1 Giải pháp 1: Lộ trình sự nghiệp (Career Path) ... 44

4.3.2 Giải pháp 2: Phát triển người lao động tự định hướng và tự tôn ... 46

</div><span class="text_page_counter">Trang 7</span><div class="page_container" data-page="7">

<b>DANH MỤC HÌNH ẢNH </b>

Hình 1: Tháp 5 nhu cầu của con người ... 8

Hình 2. Logo cơng ty ... 12

Hình 3. Sơ đồ tổ chức Cơng ty Cổ phần SMARTOSC ... 14

Hình 4. Bộ quà tặng Welcome Kit ... 20

Hình 5. Sự kiện Smart Innovation ... 21

Hình 6. Các chính sách đãi ngộ tại SMARTOSC ... 24

Hình 7. Các hoạt động giải trí tại văn phịng SMARTOSC ... 27

Hình 8. Mức lương cơ bản theo level và các khoản trợ cấp khác ... 31

Hình 10. Lộ trình sự nghiệp của phịng ban chức năng tại SMARTOSC ... 45

Hình 9. Lộ trình sự nghiệp của lập trình viên tại SMARTOSC ... 45

Hình 12. Lộ trình sự nghiệp cho nhân viên Nhân sự tại SMARTOSC ... 46

<b>DANH MỤC BẢNG </b>

Bảng 1. Số lượng nhân viên nghỉ việc trong năm 2023 ... 15

Bảng 2. Cơng thức tính thu nhập hàng tháng của nhân viên tại SMARTOSC ... 30

Bảng 3. Cơng thức tính lương KPI của nhân viên tại SMARTOSC ... 30

Bảng 4. Hệ số KPI tại SMARTOSC ... 30

Bảng 5. Bảng xếp hạng 10 Đại học ứng tuyển vào SMARTOSC nhiều nhất ... 37

Bảng 6. Bảng khảo sát đánh giá 360 độ ... 42

<b>DANH MỤC BIỂU ĐỒ </b>

Biểu đồ 1. Số lượng nhân viên nghỉ việc được phân bổ theo thâm niên làm việc ... 16

Biểu đồ 2. Cơ cấu nhân sự tại SMARTOSC phân loại theo độ tuổi ... 17

Biểu đồ 3. Tỷ lệ hài lòng của nhân viên với Quy trình Onboard/Offboard ... 19

Biểu đồ 4. Tỷ lệ hài lòng của nhân viên giành cho 5 sự kiện nội bộ trong năm 2023 ... 21

Biểu đồ 5. Yếu tố làm nên danh tiếng của công ty trên thị trường lao động ... 22

Biểu đồ 6. Tỷ lệ quay lại làm việc với cơng ty nếu có vị trí phù hợp ... 23

Biểu đồ 7. Tỷ lệ đồng ý giới thiệu bạn bè về cơ hội làm việc tại công ty ... 23

</div><span class="text_page_counter">Trang 8</span><div class="page_container" data-page="8">

Biểu đồ 8. Các nguyên nhân dẫn đến quyết định nghỉ việc ... 26 ... 29 Biểu đồ 9. Cơ cấu nhân sự cấp cao phận loại theo độ tuổi tại SMARTOSC ... 29

</div><span class="text_page_counter">Trang 9</span><div class="page_container" data-page="9">

<b>DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT </b>

OCE Organizational commitment of employees

Lòng trung thành của nhân viên

3C Competence, commitment, contribution

năng lực, cam kết, cống hiến EB Internal Employer Branding Thương hiệu Nhà tuyển dụng

nội bộ

ES Employees’ satisfaction Sự hài lòng của nhân viên

</div><span class="text_page_counter">Trang 10</span><div class="page_container" data-page="10">

<b>PHẦN 1: MỞ ĐẦU </b>

Thị trường lao động luôn hoạt động sôi nổi. Mỗi cá nhân một khi đã bước vào thị trường lao động thì ln mong muốn trau dồi thật nhiều kiến thức, kinh nghiệm và tìm được một cơng ty phù hợp để cống hiến và phát triển. Một điều chắc chắn rằng nguồn nhân lực của một tổ chức đóng góp rất nhiều vào sự thành cơng của tổ chức đó. Chính vì vậy, bên cạnh sự cống hiến của nhân viên, các doanh nghiệp cũng cần phải tìm cách để giữ chân những nhân sự giỏi ở lại với công ty thông qua các chính sách, đãi ngộ, cũng như tạo ra những điều kiện và cơ hội thăng tiến cho họ.

Trải nghiệm của nhân viên ảnh hưởng trực tiếp đến danh tiếng của doanh nghiệp trong thị trường lao động. Việc có nhiều nhân viên rời bỏ vị trí làm việc khơng chỉ khiến hình ảnh của tổ chức xấu đi trong mắt các ứng viên mà còn khiến các doanh nghiệp tốn kém thời gian, chi phí, cơng sức để tuyển dụng, đào tạo lại từ đầu. Đặc biệt đối với những công ty hoạt động trong lĩnh vực công nghệ, với đội ngũ nhân sự hầu như là các chuyên gia, kỹ sư có chun mơn cao, được săn đón trên thị trường thì việc đầu tư chiến lược, kế hoạch để giữ chân họ càng nên được chú trọng.

Hiện nay, khi thế giới đang bước vào giai đoạn suy thoái kinh tế, riêng với lĩnh vực công nghệ cũng đang trải qua một đợt biến động khi các cơng ty cơng nghệ tồn cầu liên tục diễn ra các làn sóng sa thải nhân sự. Trước tình hình trên, những cơng ty hoạt động trong ngành công nghệ tại Việt Nam, cụ thể là nhánh thương mại điện tử cũng không thể tránh khỏi những khó khăn. Với bối cảnh lao đao của ngành, các cơng ty càng phải có được một chiến lược và các chính sách hợp lý, đúng đắn để giữ chân được những nhân sự cốt lõi ở lại cùng đồng hành và lèo lái tổ chức qua giai đoạn thử thách. Và để làm được điều đó, cơng ty phải đem đến cho cán bộ nhân viên những trải nghiệm tốt trong thời gian họ làm việc tại tổ chức. Cần trả lời được câu hỏi “Làm cách nào để giữ chân được những nhân sự giỏi ở lại với công ty? Và làm cách nào để tìm ra được nguyên nhân họ rời đi?” Cũng như cách để các nhân viên cũ có ấn tượng tốt với cơng ty kể cả khi đã nghỉ việc.

Với tình hình nhân sự nghỉ việc lên đến hơn 100 người tại đa dạng các vị trí và cơng ty cũng đã có tiến hành các buổi Phỏng vấn thơi việc nhằm tìm ra các nguyên nhân thực sự đứng sau sự ra đi của nhân viên. Và nhân cơ hội quan sát được tình hình nhân sự của cơng ty khi thực tập tại một công ty hàng đầu trong lĩnh vực thương mại điện tử tại Việt Nam với quy mô nhân sự lớn như Công ty Cổ phần SMARTOSC, tác

<b>giả đã quyết định chọn đề tài: “Giữ chân nhân sự tại công ty cổ phần SMARTOSC: ảnh hưởng từ sự hài lòng trong trải nghiệm làm việc đến lòng trung thành” để </b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 11</span><div class="page_container" data-page="11">

làm đề tài cho khóa luận tốt nghiệp của mình với mong muốn đóng góp cho cơng ty cải thiện tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên và tăng khả năng giữ chân nhân sự.

<b>1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU </b>

Tìm hiểu nguyên nhân nghỉ việc của nhân viên từ góc nhìn cam kết với tổ

Đề xuất một số giải pháp nhằm tăng tỷ lệ đánh giá tích cực về cơng ty của nhân viên trong buổi Phỏng vấn nghỉ việc (Exit Interview).

<b>1.3 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU </b>

<i>Đối tượng nghiên cứu: Các vấn đề liên quan đến trải nghiệm của nhân viên và </i>

công tác giữ chân người lao động tại Công ty Cổ phần SmartOSC.

<i>Phạm vi nghiên cứu: Tình hình nhân sự onboard/offboard trong Quý 3/2023. </i>

<b>1.4 PHƯƠNG PHÁP THỰC HIỆN 1.4.1 Phương pháp định tính </b>

Thu thập các dữ liệu định tính bằng cách tham gia vào quá trình tiếp nhận và giải quyết các trường hợp xin thôi việc cũng như quá trình tham dự các buổi Phỏng vấn nghỉ việc để thu thập ý kiến của các nhân viên có ý định nghỉ.

<b>1.4.2 Phương pháp định lượng </b>

Thu thập dữ liệu định lượng bao gồm các số liệu, biểu đồ, các ý kiến khảo sát của nhân viên để đưa ra đánh giá về tình hình nhân sự của cơng ty.

Vị trí: Thực tập sinh Nhân sự Hỗ trợ làm sạch, phân tích dữ liệu.

Xây dựng các báo cáo Nhân sự, các báo cáo khác theo yêu cầu của lãnh đạo. Hỗ trợ các công việc lưu trữ hồ sơ tại văn phòng.

Hỗ trợ tổ chức các hoạt động nội bộ, các sự kiện của công ty.

</div><span class="text_page_counter">Trang 12</span><div class="page_container" data-page="12">

<b>1.6 GIỚI THIỆU KẾT CẤU CỦA BÁO CÁO </b>

Khóa luận tốt nghiệp được chia làm 5 phần như sau: Phần 1: Mở đầu

Giới thiệu lý do chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, phương pháp thực hiện.

Phần 2: Cơ sở lý luận Phần 3: Hiện trạng

Giới thiệu sơ lược về Công ty Cổ phần SmartOSC, sơ đồ tổ chức. Tình hình biến động nhân sự tại cơng ty trong năm 2023.

Các ý kiến về trải nghiệm làm việc từ nhân viên thu thập được trong buổi Phỏng vấn nghỉ việc.

Nguyên nhân nghỉ việc.

Đánh giá ưu điểm và hạn chế của công tác giữ chân nhân viên tại công ty. Phần 4: Giải pháp

Đưa ra các giải pháp để khắc phục công tác giữ chân người lao động ở lại làm việc

Phần 5: Kết luận

</div><span class="text_page_counter">Trang 13</span><div class="page_container" data-page="13">

<b>PHẦN 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN </b>

<b>2.1 Nguồn nhân lực và Phát triển nguồn nhân lực </b>

Theo giáo trình Quản trị Nhân lực của Đại học Mở Thành phố Hồ Chí Minh, nguồn lực con người hay còn gọi là nguồn nhân lực bao gồm tất cả kiến thức, học vấn, đào tạo, kỹ năng và chuyên môn của lực lượng lao động trong một tổ chức. Những nhân sự có kỹ năng tốt, được đào tạo bài bản, có trình độ chun mơn sẽ góp phần làm tăng năng suất lao động, đem lại hiệu quả cao.

Theo giáo trình Phát triển nguồn nhân lực của Đại học Kinh tế quốc dân, phát triển nguồn nhân lực là quá trình tạo điều kiện cho việc học hỏi, thực hiện và thay đổi hoạt động tổ chức nhằm nâng cao khả năng, năng lực, mức độ cạnh tranh và đổi mới trong hoạt động của doanh nghiệp. Bên cạnh đó, có thể hiểu một cách đơn giản hơn qua định nghĩa của Richard Swanson (2001) rằng: “Phát triển nguồn nhân lực là quá trình phát triển sự thành thạo của con người thông qua đào tạo và phát triển, và phát triển tổ chức với mục đích cải thiện kết quả.”

<b>2.2 Lòng trung thành của nhân viên (Organizational commitment of employees) </b>

Organizational commitment trong học thuật vốn được hiểu là xu hướng cam kết, gắn bó lâu dài với công ty, tuy nhiên, trong lĩnh vực Nhân sự tại Việt Nam, thuật ngữ này thường được sử dụng với cụm từ là “lòng trung thành với tổ chức”. Sự cam kết của nhân viên tại tổ chức vốn đã là trọng tâm của nghiên cứu trong rất nhiều thập kỷ qua. Cam kết với tổ chức là một lý thuyết về khoa học tổ chức, quản lý và hành vi kéo dài hơn 50 năm, được phổ biến rộng rãi nhờ nghiên cứu sâu rộng do Porter, Setters, Mowday và Boulian (1974) thực hiện. Theo Mowday, Steers and Porter (1979, tr226), sự trung thành với tổ chức được định nghĩa như sau: “Mức độ cam kết của nhân viên bao gồm sự nhận diện cá nhân một cách mạnh mẽ tại tổ chức và sự tham gia vào việc phát triển tổ chức đó, cũng như ý định hoặc mong muốn duy trì là thành viên của tổ chức.” Có thể nhận thấy qua 3 yếu tố như sau: (1) có niềm tin mạnh mẽ và chấp nhận các mục tiêu, giá trị của tổ chức; (2) sẵn sàng nỗ lực giúp công ty lớn mạnh; và (3) mong muốn mãnh liệt trong việc duy trì tư cách thành viên trong tổ chức. Có ý kiến cho rằng cam kết với tổ chức là một yếu tố dự báo tốt hơn về tỷ lệ thôi việc so với sự hài lịng trong cơng việc. (Cohen & Lowenberg, 1990).

Theo Allen & Mayer, 1990 đề cập đến sự cam kết, gắn bó một cách lâu dài và ổn định với tổ chức bao gồm ba trạng thái tâm lý của người lao động: cảm xúc (Affective - AC), nhu cầu ổn định (Continuance - CC) và chuẩn mực đạo đức (Normative component - NC). Cụ thể, trạng thái cảm xúc là sự gắn bó về mặt cảm xúc của nhân viên, sự trung thành với tổ chức xuất phát từ tình cảm thật, họ có mong

</div><span class="text_page_counter">Trang 14</span><div class="page_container" data-page="14">

muốn được gắn kết và tham gia vào sự phát triển của tổ chức dù có cơ hội khác tốt hơn. Với nhu cầu ổn định, nhân viên tiếp tục làm việc vì khơng kiếm được cơ hội khác cũng như họ không muốn gánh chịu sự xáo trộn trong thay đổi nơi làm việc khi rời khỏi một tổ chức khiến họ tiếp tục trung thành. Cuối cùng, với yếu tố chuẩn mực đạo đức, đây là cảm giác của nhân viên về trách nhiệm, nghĩa vụ phải ở lại với tổ chức. Điều này phụ thuộc vào những chuẩn mực, quan điểm về đạo đức riêng mà mỗi người theo đuổi.

Theo (O’Malley, 2000), sự thành cơng của một tổ chức phụ thuộc vào việc có một lực lượng lao động ổn định, có trình độ chuyên môn, những người mang lại chất lượng và sự cam kết như một giá trị gia tăng cho tổ chức. Và việc biến lực lượng lao động này trở thành nhân viên trung thành với tổ chức thông qua các biên pháp giữ chân nhân viên là vô cùng cần thiết.

<b>2.3 Giữ chân nhân viên (Employees retention) </b>

Giữ chân nhân viên được hiểu là việc tổ chức đưa ra nhiều biện pháp nhằm khuyến khích nhân viên để họ ở lại lâu nhất có thể. Đó là một q trình trong đó nhân viên được khuyến khích ở lại với tổ chức trong thời gian tối đa hoặc cho đến khi hoàn thành dự án. Mất mát nhân viên có thể gây ra các vấn đề như sự gián đoạn trong quá trình làm việc, mất kiến thức và kinh nghiệm quý báu, cũng như chi phí tuyển dụng và đào tạo nhân viên mới.

Việc thu hút các nhân lực đến với tổ chức đã khó, việc giữ chân được họ sau khi đã qua đào tạo và thạo việc để trở thành nhân viên trung thành càng khó hơn. Tác giả của nghiên cứu Eldridge & Nisar, 2011; Terera & Ngirande, 2014 đã chỉ ra 3 thách thức lớn nhất mà các tổ chức phải đối mặt trong quá trình giữ chân các nhân viên ở lại công ty như sau: (1) sự cạnh tranh gay gắt từ các công ty đối thủ trên thị trường lao động, (2) những lao động có trình độ của cơng ty chuyển sang một tổ chức khác để tìm một cơ hội tốt hơn trong công việc, và cuối cùng (3) là công ty khơng cịn khả năng đáp ứng được những nhu cầu, mong muốn trong tương lai của nhân viên nữa.

<b>2.4 Thương hiệu Nhà tuyển dụng nội bộ (Internal Employer branding) </b>

Thương hiệu nhà tuyển dụng là hình ảnh mà tổ chức thể hiện ra bên ngoài, cách mà tổ chức thể hiện bản sắc, cá tính riêng của mình trên thị trường. Dutton, Dukerich và Hurquail (1994) phân loại xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng bao gồm xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng nội bộ và xây dựng thương hiệu nhà tuyển

<i>dụng bên ngoài. Với đề tài này, tác giả sẽ tập trung vào khái niệm của thương hiệu nhà tuyển dụng nội bộ. Đây là công tác tạo ra một môi trường làm việc mà trong đó </i>

những nhân viên hiện tại sẽ góp phần xây dựng thương hiệu tuyển dụng của công ty

</div><span class="text_page_counter">Trang 15</span><div class="page_container" data-page="15">

và hỗ trợ đạt được những mục tiêu về thương hiệu mà tổ chức hướng đến trên thị trường lao động (Ouchi, 1981). Trong quá trình này, các nhân viên sẽ được đối xử như một khách hàng và tổ chức sẽ tập trung khai thác, đáp ứng những nhu cầu của họ. Từ đó thõa mãn và nâng cao sự hài lòng về tổ chức của nhân viên và giữ chân được nhân sự ở lại làm việc lâu dài với tổ chức. Moroko và Uncles (2008) cho rằng thương hiệu nhà tuyển dụng nội bộ gắn liền với niềm tin của nhân viên và ảnh hưởng trực tiếp đến những ứng viên tiềm năng bên ngoài đang quan tâm đến tổ chức. Các hoạt động xây dựng thương hiệu nội bộ nhắm vào nhân viên hiện tại của tổ chức sẽ cho thấy hình ảnh một nơi làm việc đầy hứa hẹn, từ đó thu hút được các nhân tài khác. Mục tiêu chính của xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng nội bộ là giữ chân nhân viên và nâng cao sự cống hiến của họ với công ty (Chawla, 2020; Tanwar & Prasad, 2016). Ý kiến từ (García và đồng đội, 2019) cho biết rằng các hoạt động team-building để tăng tương tác giữa nhân viên được xem làm một yếu tố quan trọng của việc xây dựng thương hiệu Nhà tuyển dụng nội bộ.

Có thể thấy, xây dựng thương hiệu nội bộ không chỉ giúp làm tăng lòng trung thành của nhân viên, mà đồng thời còn nâng cao sức hấp dẫn của nhà tuyển dụng đối với ứng viên tiềm năng, bên cạnh đó điều này cịn tạo ra sự gắn kết giữa nhân viên và tổ chức của họ. Một khi cơng ty đã tạo ra được một hình ảnh tốt đẹp trong mắt các nhân viên nội bộ thì đồng nghĩa với việc cơng ty đang dần có được một danh tiếng ổn định trên thị trường lao động.

<b>2.5 Phỏng vấn thôi việc (Exit Interview)</b>

Cuộc phỏng vấn thơi việc là cuộc trị chuyện giữa đại diện của tổ chức và nhân viên nghỉ việc để trao đổi, tìm hiểu, tiết lộ lý do nghỉ việc của nhân viên, nhằm ngăn chặn một số vấn đề tiềm ẩn có thể xảy ra. Những nội dung mà công ty thường trao đổi với nhân viên thường bao gồm những điều như sau. Thứ nhất, quyền sở hữu trí tuệ, quyền tài sản thuộc sở hữu của người ra đi. Thứ hai, mối quan hệ giữa tổ chức và những nhân viên rời đi sẽ không bị nguy hiểm. Cuối cùng sự ra đi nhân viên khơng nên có bất kỳ cảm giác thù địch nào về bất kỳ bộ phận hoặc nhân viên nào của tổ

<i>chức đó. Hai mục đích chính của cuộc phỏng vấn thơi việc là tìm hiểu cặn kẽ và giao tiếp hiệu quả. Một chuyên gia nhân sự thơng minh sẽ tạo ra một buổi trị chuyện thích </i>

hợp, biết phân tích tình huống và đưa ra những phản hồi có giá trị để giữ lại được ấn tượng tốt cho cả hai bên. Buổi phỏng vấn thôi việc phải diễn ra trước khi trả khoản lương cuối cùng. Tại buổi phỏng vấn này, các nhân viên có mong muốn nghỉ việc có thể sẽ được làm những bài khảo sát. Những thông tin này sẽ được phòng nhân sự thu thập và báo cáo lại với cấp trên, từ đó hỗ trợ cho tổ chức trong việc điều hành, quản lý nhân sự cũng như chẩn đoán và đưa ra các chiến lược phù hợp nhằm cải thiện các mối quan hệ nội bộ và cho phép nhân viên trút bỏ sự dồn nén trong cảm xúc. Mục

</div><span class="text_page_counter">Trang 16</span><div class="page_container" data-page="16">

đích quan trọng nhất sau khi kết thúc buổi phỏng vấn đó là phải biết được lý do nghỉ việc thực tế của nhân viên và gỡ bỏ những khúc mắc của họ trước khi họ rời khỏi tổ chức.

Tuy nhiên, bản chất vốn dĩ của một cuộc phỏng vấn địi hỏi phải có sự báo cáo lại các thơng tin đã tìm hiểu được để giảm thiểu khả năng sai lệch, đặc biệt là trong trường hợp phỏng vấn thôi việc. Nhiều công ty hạn chế sử dụng các cuộc phỏng vấn nghỉ việc vì số lượng nhân viên nghỉ việc khơng nhiều, đồng thời họ cũng lo sợ những người phỏng vấn tự động tạo ra kết quả sai lệch, hoặc những vấn đề không hay về công ty sẽ bị tiết lộ. Cũng có ý kiến cho rằng phương thức và thời gian diễn ra một cuộc phỏng vấn thơi việc có thể ảnh hưởng đến độ chính xác của thơng tin. Khi một nhân viên quyết định rời đi, rất có thể họ sẽ có những lý do liên quan đến sự không hài lịng với tổ chức, và những lý do này có mang tính nhạy cảm. Một người quản lý giỏi sẽ điều tiết buổi phỏng vấn thôi việc này để các lý do trở nên hợp lý và khiến buổi phỏng vấn hoạt động một cách có hệ thống. Hầu hết các nhà quản lý không hào hứng trong việc thực hiện các cuộc phỏng vấn thôi việc, vì họ tin rằng điều này có thể tiết lộ những sai sót và những điểm khơng hay của tổ chức. Và thường thì các quản lý cấp cao sẽ không phải là người trực tiếp phỏng vấn, mà các nhân viên của bộ phận Nhân sự sẽ đảm nhận việc này và điều này cũng làm cho các nhân viên sắp rời đi cảm thấy thoải mái hơn.

Người phỏng vấn nên tránh hỏi một số câu hỏi khơng mang tính xây dựng chẳng hạn như những tin đồn nội bộ hoặc các vấn đề khơng liên quan đến nhân viên đó. Cuộc trò chuyện nên tập trung vào trải nghiệm của nhân viên. Có khả năng là các nhân viên sắp nghỉ việc sẽ có cảm giác tiêu cực khi nói về một số người nhất định hoặc một số việc nhất định, người phỏng vấn nên làm tốt việc lắng nghe, khơng nên thể hiện mình đồng ý hay không đồng ý để giữ cho cuộc trị chuyện ln chun nghiệp và chỉ liên quan đến công việc. Nhân viên rời đi nên được đối xử với sự tôn trọng và biết ơn. Điều đó có thể khuyến khích họ giới thiệu cơng ty tới các ứng viên tiềm năng, hoặc họ sẽ tiếp tục sử dụng và đề xuất các sản phẩm, dịch vụ của công ty. Nên để họ rời đi như một đại sứ và khách hàng mang lại hiệu quả cho tổ chức.

Nhìn chung, cuộc phỏng vấn thơi việc là một quy trình có cấu trúc nơi nhân viên có thể cởi mở, chia sẻ kinh nghiệm với công ty, cũng như lý do thực sự đằng sau việc rời bỏ vị trí và những sai sót trong tổ chức để ban quản lý có thể làm tốt hơn nhằm cải thiện những điểm chưa tốt và giúp quá trình giữ chân nhân viên của công ty được chặt chẽ hơn.

<b>2.6 Khái niệm Onboard/Offboard </b>

Đây là hai từ đang thịnh hành trong lĩnh vực nhân sự. Onboard là quy trình chào đón nhân viên mới trong ngày đầu tiên họ vào làm việc, giúp họ thích nghi và

</div><span class="text_page_counter">Trang 17</span><div class="page_container" data-page="17">

hịa nhập với mơi trường mới. Theo Hiệp hội quản trị Nhân sự Hoa Kỳ, “Onboard là quá trình giúp đỡ những nhân viên mới được tuyển dụng sẽ thích nghi với mọi khía cạnh cơng việc một cách nhanh chóng và dễ dàng, đồng thời tìm hiểu các kiến thức, kỹ năng, và các hành vi cần thiết để hoạt động hiệu quả trong một tổ chức.” Quy trình Onboard cho nhân viên mới khơng chỉ do riêng bộ phận Nhân sự đảm nhận mà nên có sự tham gia của người quản lý trực tiếp của nhân viên đó. Quy trình Onboard nên được đầu tư, cân nhắc kỹ lưỡng và trở thành một thủ tục chính thức để chào đón nhân viên mới. Điều này có thể giúp cải thiện sự hòa nhập của nhân viên, tạo cho họ một ấn tượng tốt ngay từ lúc ban đầu.

Offboard là quy trình để một nhân viên chính thức rời khỏi vị trí làm việc. Quy trình đó có thể bao gồm chuyển giao trách nhiệm, bàn giao tài sản của cơng ty, vơ hiệu hóa quyền truy cập vào các hệ thống của công ty, thực hiện Exit Interview. Một quy trình Offboard hiệu quả đóng vai trị quan trọng trong việc duy trì mối quan hệ tốt đẹp giữa nhân viên sắp nghỉ việc và công ty (Makinde, 2014). (Bai và Chen, 2006) chỉ ra rằng, các công ty nên hiểu rằng quy trình offboard khơng chỉ đơn giản là nhân viên bàn giao lại những vật chất máy tính, thẻ ra vào, thẻ gửi xe mà đây cũng là cơ hội cho công ty tận dụng sức mạnh truyền thông từ những nhân viên rời đi như một người đã trải nghiệm qua môi trường làm việc, sản phẩm, dịch vụ của tổ chức.

<b>2.7 Học thuyết Maslow về những nhu cầu của con người </b>

Quá trình Exit Interview sẽ cung cấp những thông tin cho phép tổ chức tìm hiểu cách làm thế nào để đáp ứng những nhu cầu của người lao động. Về mặt lý thuyết, việc tìm hiểu các nhu cầu của người lao động có thể dựa trên một số các mơ hình về nhu cầu chẳng hạn như thuyết nhu cầu của Abraham Maslow về năm tầng về nhu cầu của con người, thường được mô tả dưới dạng các cấp bậc trong kim tự tháp.

<i>Hình 1: Tháp 5 nhu cầu của con người </i>

<i>Nguồn: Giáo trình Quản trị học Đại học Mở TP.HCM </i>

</div><span class="text_page_counter">Trang 18</span><div class="page_container" data-page="18">

Trong đó, nhu cầu cơ bản ở dưới cùng và nhu cầu tự thể hiện bản thân mang tính sáng tạo và cần sử dụng trí tuệ hơn sẽ ở trên cùng. Vì Maslow cho rằng những nhu cầu liên quan đến các vấn đề sinh tồn cơ bản của một con người cần phải được thỏa mãn trước khi cá nhân có thể thỏa mãn những nhu cầu cao hơn. Tương tự như vậy, trong lĩnh vực nhân sự và trong quản lý con người, muốn giữ chân được nhân viên, tổ chức cần phải đảm bảo những nhu cầu cơ bản cho sự tồn tại của họ trước khi bàn đến những nhu cầu cao xa hơn.

<i>1. Nhu cầu cơ bản (Physiological Needs) </i>

Đây là những nhu cầu cơ bản đảm bảo sự tồn tại của một con người, ví dụ như nhu cầu hít thở, nhu cầu ăn uống, ngủ nghỉ. Trong nhân sự, đây là những yếu tố cơ bản công nhận sự tồn tại của một nhân viên trong tổ chức như: hợp đồng lao động, điều kiện làm việc, bảng mô tả công việc, tiền lương. Tổ chức cần phải chăm lo được cho đời sống của nhân viên, phải đáp ứng được những nhu cầu trước hết này thông qua các phúc lợi, lương thưởng, cho họ một môi trường làm việc tốt và được nghỉ ngơi, ăn uống hợp lý.

<i>2. Nhu cầu đảm bảo an toàn (Safety Needs) </i>

Nhu cầu về an toàn là nhu cầu cần được bảo vệ khỏi những sự nguy hiểm. Một khi đã bước vào thị trường lao động, người lao động đều có mong muốn có một cơng việc ổn định, làm việc tại một tổ chức uy tín và cải thiện cuộc sống của họ. Trong nhân sự, nhu cầu an toàn là mong muốn được đảm bảo cho những như cầu cơ bản ở tầng một. Chẳng hạn, người lao động sẽ có nhu cầu được đảm bảo có một công việc ổn định những bản chất công việc và lương thưởng vẫn phải phù hợp với năng lực. Do đó, để giữ chân được nhân sự, các doanh nghiệp cần cung cấp một môi trường làm việc an tồn, cơng việc ổn định và chú trọng vào các chế độ phúc lợi phù hợp với năng lực người lao động.

<i>3. Nhu cầu xã hội (Belonging Needs)</i>

Đây là nhu cầu mong muốn được giao lưu, kết nối và là một phần của một nhóm. Trong quản trị nhân lực, nhu cầu này được hiểu là sự khao khát của nhân viên trong việc hòa nhập, được là thành viên của một tổ chức, một cộng đồng, tạo các mối quan hệ thân thiết với các đồng nghiệp, được giao lưu với các bộ phận, tạo ra những liên kết trong công việc. Chính vì vậy, để đáp ứng được nhu cầu này của người lao động, doanh nghiệp phải tập trung vào việc tạo ra một môi trường làm việc lành mạnh, nội bộ gắn kết cùng hướng về mục tiêu của cơng ty, tạo ra các chương trình ngoài giờ làm việc để nhân viên cảm thấy đây là một nơi lý tưởng để gắn bó lâu dài.

<i>4. Nhu cầu được tôn trọng (Esteem Needs) </i>

Maslow phân loại nhu cầu được tôn trọng thành hai loại: lòng tự trọng đối với bản thân và mong muốn có được danh tiếng và sự tơn trọng từ người khác. Lòng tự trọng là một yếu tố quan trọng trong quá trình phát triển bản thân. Sau khi nhận được sự tôn trọng và công nhận từ bên ngoài, con người sẽ bắt đầu quan tâm đến sự tự tin

</div><span class="text_page_counter">Trang 19</span><div class="page_container" data-page="19">

trong bản thân. Khi được tôn trọng, cá nhân sẽ tập trung vào việc thực hiện công việc một cách xuất sắc hơn. Trong quản lý nhân sự, nhu cầu này được thực hiện thông qua việc tạo ra các cơ chế và chính sách như khen ngợi, tơn vinh thành tích và chia sẻ kết quả thành cơng của cá nhân một cách rộng rãi. Nhân viên cũng có xu hướng gắn bó lâu dài với những tổ chức biết tôn trọng, tuyên dương và trân trọng kết quả lao động của họ hơn.

<i>5. Nhu cầu thể hiện bản thân (Self-Actualization Needs) </i>

Đây là cấp độ cao nhất trong hệ thống phân cấp của Maslow. Ở nhu cầu này con người có khao khát được phát triển bản thân, được cống hiến, tự hoàn thiện mình, trưởng thành hơn, sáng tạo hơn, tạo ra những giá trị đóng góp cho xã hội, tìm kiếm những trải nghiệm đỉnh cao. Maslow (1943, 1987, trang 64) mô tả cấp độ này là mong muốn được “trở thành mọi thứ mà một người có khả năng trở thành”. Trong việc quản lý con người và trong môi trường làm việc, điều này rất quan trọng, để giữ chân được nhân sự, công ty cần phải cho họ một lộ trình phát triển, cho họ thấy được cơ hội thăng tiến và được đóng góp ý kiến của mình để giúp doanh nghiệp lớn mạnh hơn.

Để quản lý được nhân sự hiệu quả, tổ chức cần phải hiểu nhân viên của mình và xác định được họ đang ở cấp bậc nào trong tháp nhu cầu trên để đưa ra các giải pháp thỏa mãn kịp thời và phù hợp. Đồng thời, để giữ chân được nhân sự trong thời kỳ cạnh tranh khốc liệt hiện nay, các tổ chức cũng cần phải tập trung tự hoàn thiện mình và có chiến lược phát triển nhân sự đường dài cũng như tạo ra một môi trường làm việc lành mạnh để trở thành một nơi làm việc lý tưởng trong ngành.

<b>2.8 Những yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lịng trong cơng việc của nhân viên (Factors affect employees’ satisfaction) </b>

Theo Robbins (2013) định nghĩa “Hài lịng trong cơng việc là một cảm nhận tích cực về kết quả của một công việc qua việc đánh giá các đặc điểm của cơng việc đó.” Có rất nhiều yếu tố có thể ảnh hưởng đến sự hài lịng của nhân viên trong vông việc, nhưng theo nghiên cứu của 2 tác giả Vũ Việt Hằng và Nguyễn Văn Thơng được đăng trên Tạp chí khoa học của trường Đại học Mở Thành phố Hồ Chí Minh thì có 6 yếu tố chính liên quan đến những vấn đề như sau: bản chất công việc, căng thẳng công việc, lương, thưởng, phúc lợi, sự phát triển, quản lý trực tiếp, đồng nghiệp.

<i>Bản chất công việc phải tương xứng với năng lực của nhân viên, khiến họ vận </i>

dụng được những kiến thức của bản thân để giải quyết các thách thức khi thực hiện cơng việc. Cơng việc có bản chất càng thú vị, càng có ý nghĩa thì càng mang lại sự hài lịng cao từ phía nhân viên.

<i>Căng thẳng cơng việc được coi là nhân tố chính tác động đến tinh thần, làm </i>

giảm động lực làm việc của nhân viên từ đó ảnh hưởng lớn đến sự hài lịng về cơng việc tại tổ chức. Dựa trên kết quả nghiên cứu của Hoonakker và cộng sự (2013), có

</div><span class="text_page_counter">Trang 20</span><div class="page_container" data-page="20">

thể thấy khi sự áp lực trong công việc ngày càng tăng, mức độ hài lòng của nhân viên sẽ giảm.

<i>Lương, thưởng, phúc lợi là yếu tố cơ bản, quan trọng ảnh hưởng trực tiếp đến </i>

sự hài lòng của nhân viên. Lương là mục đích, là động lực làm việc cuối cùng của nhân viên. Theo Thatcher (2002), khi người lao động cảm thấy mức lương, đãi ngộ ở công ty chưa tương xứng với năng lực của họ thì sẽ dễ dàng tác động tiêu cực đến sự hài lòng với tổ chức.

<i>Sự phát triển của nhân viên tại tổ chức trong các ngành nghề cần trình độ </i>

chun mơn kỹ thuật cao như cơng nghệ thơng tin đóng vai trị rất quan trọng đối với người lao động. Theo (Kim, 2005), khi nhân viên có nhận thức về các cơ hội phát triển tại doanh nghiệp, thì họ sẽ có động lực để vượt qua các thử thách trong công việc.

<i>Quản lý trực tiếp tác động lớn đến đời sống văn phòng của nhân viên. Lãnh </i>

đạo càng đối xử công bằng và quan tâm đến các thành viên thì mức độ hài lịng trong công việc của nhân viên sẽ càng cao. Điều này được rút ra sau nhiều cuộc nghiên cứu (Podsakoff, MacKenzie, & Bommer, 1996)

<i>Đồng nghiệp và những sự phối hợp, tương tác trong công việc là yếu tố giúp </i>

nhân viên đánh giá mức độ hài lòng và ảnh hưởng đến quyết định ở lại tổ chức của họ. (Hill, 2008) cho rằng nhân viên rất cần sự hỗ trợ của đồng nghiệp và cảm giác thoải mái, thân thiện khi làm việc với đồng nghiệp.

</div><span class="text_page_counter">Trang 21</span><div class="page_container" data-page="21">

<b>PHẦN 3: THỰC TRẠNG </b>

<b>3.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN SMARTOSC 3.1.1 Giới thiệu về cơng ty </b>

Tên cơng ty: CƠNG TY CỔ PHẦN SMARTOSC Mã số thuế: 0102776987

Năm thành lập: 10/06/2006 Địa chỉ:

+ Văn phòng Hà Nội: Tòa nhà Handico, Phạm Hùng, phường Mễ Trì Hạ, quận Nam Từ Liêm.

+ Văn phịng HCM: 60A Hồng Văn Thụ, phường 9, quận Phú Nhuận. + Văn phòng Đà Nẵng: 65 Hải Phòng, phường Thạch Thang, quận Hải

Châu.

+ Văn phòng Úc: 223 Liverpool Street, Darlinghurst, New South Wales + Văn phòng Singapore: 331 North Bridge Road, Odeon Towers

+ Văn phòng UK: 59-60 Thames Street, Windsor, Berkshire, SL4 1TX + Văn phòng Hàn Quốc: 6F City Plaza, International Finance Street No

17, Yeongdeungpo-gu, Seoul

+ Văn phòng Nhật Bản: Shinbashi Tokyu Building, 4-21-3, Shinbashi, Minato-ku, Tokyo

+ Văn phòng Thái Lan: 1788 Singha complex 30th floor, New- Petchaburi Road, Bangkapi, Huaykwang, Bangkok

+ Văn phòng Mỹ: 105 S Main St, Seattle, Washington

+ Văn phòng Indonesia: One Pacific Place, Sudirman Central Business

</div><span class="text_page_counter">Trang 22</span><div class="page_container" data-page="22">

<b>3.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển </b>

SMARTOSC là một trong những công ty hàng đầu ở mảng Magento và Sitecore tại khu vực Châu Á. Các giải pháp được SMARTOSC cung cấp dựa trên hiểu biết chuyên sâu về ngành công nghiệp bán lẻ. Công ty đã và đang là đối tác của các thương hiệu bán lẻ lớn trên thế giới như Nike, Lotte, My Kingdom, Nestlé, PayPal, SpaceX và Smartbox.

<b>2006: Hai nhà sáng lập Nguyễn Chí Hiếu và Nguyễn Thái Sơn thành lập công </b>

ty SMARTOSC tại Hà Nội, Việt Nam với 30 nhân viên.

<b>2008: Liên doanh với công ty Netimplementer tại Đan Mạch. 2010: Mua lại tồn bộ cổ phần của cơng ty Netimplementer. 2011: Có sản phẩm riêng đầu tiên với tên gọi X-POS. </b>

<b>2012: Có chứng chỉ Magento đầu tiên. Trở thành đối tác của Paypal. 2013: Thâm nhập thị trường Anh quốc. </b>

<b>2017: Bắt đầu cung cấp dịch vụ tư vấn các giải pháp phát triển web. 2018: Mở rộng sang thị trường Nhật Bản. </b>

<b>2022: Đã có văn phịng tại 9 quốc gia. Đạt mốc 850 nhân sự. 2023: Vượt mốc 1000+ nhân sự. </b>

Trong những năm vừa qua, SMARTOSC đã vươn tới cột mốc 1000+ nhân sự tại hơn 9 Quốc gia trên toàn Thế giới như Anh, Úc, Indonesia, Nhật Bản, Thái Lan, Singapore, Mỹ, Hàn Quốc. Tại Việt Nam, cơng ty hiện đang có 3 chi nhánh tại 3 thành phố lớn là Hà Nội, Thành phố Hồ Chí Minh và Đà Nẵng.

<i>Tầm nhìn: SMARTOSC hướng đến tầm nhìn trở thành cơng ty hàng đầu về </i>

Thương mại điện tử.

<i>Sứ mệnh: Với sứ mệnh tạo điều kiện phát triển bằng việc tận dụng các công </i>

nghệ tiên tiến.

S - Sharing: Chia sẻ mọi thứ kiến thức, cảm xúc

M - Modesty: Khiêm tốn vì chúng ta vẫn nhỏ bé và còn cần phải học hỏi A - Action: Luôn luôn hành động sẽ chứng minh bạn là ai

R - Respect: Tôn trọng lẫn nhau, kỷ luật trong môi trường thoải mái T - Transparency: Mọi thông tin đều phải minh bạch

</div><span class="text_page_counter">Trang 23</span><div class="page_container" data-page="23">

<b>3.1.4 Lĩnh vực kinh doanh </b>

Giải pháp Thương mại điện tử tồn diện của SMARTOSC đã ln đồng hành cùng những doanh nghiệp mong muốn thúc đẩy sự chuyển đổi trong kinh doanh, từ đó tối ưu các cơ hội phát triển và cạnh tranh. Khi trở thành đối tác của SMARTOSC, doanh nghiệp không chỉ được tư vấn để xác định chiến lược Thương mại điện tử, nền tảng phù hợp giúp giảm thiểu rủi ro khi đầu tư, mà còn được hỗ trợ trong việc triển khai công nghệ, đào tạo và bảo trì.

Tùy vào chiến lược của doanh nghiệp mà SMARTOSC ứng dụng các nền tảng uy tín trên thế giới như Magento Adobe Commerce, Sitecore, BigCommerce, Shopify, Amazon, Saleforces,… Công ty tập trung nghiên cứu mô hình kinh doanh của doanh nghiệp, phân tích tương tác của khách hàng với thương hiệu và website, nghiên cứu thói quen và kỳ vọng tiêu dùng ở từng giai đoạn trong hành trình mua sắm và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp để “may đo” giải pháp Thương mại điện tử giúp nâng cao trải nghiệm khách hàng và cung cấp dịch vụ liền mạch xuyên kênh Omnichannel.

<i>Hình 3. Sơ đồ tổ chức Cơng ty Cổ phần SMARTOSC (Nguồn: Bộ phận Nhân sự SMARTOSC) </i>

</div><span class="text_page_counter">Trang 24</span><div class="page_container" data-page="24">

<b>3.2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC GIỮ CHÂN NGƯỜI LAO ĐỘNG VÀ CÁC TRẢI NGHIỆM CỦA NHÂN VIÊN TẠI CƠNG TY </b>

<i>Việc thu thập thơng tin, dữ liệu phục vụ cho mục tiêu của đề tài sẽ dựa trên mơ hình lý thuyết đã được trình bày ở trên. </i>

<b>3.2.1 Tình hình biến động nhân sự tại cơng ty trong năm 2023 </b>

2023 là một năm nhiều biến động trên cả thị trường kinh tế và thị trường lao động của ngành công nghệ. Các công ty công nghệ tại Việt Nam cũng không tránh khỏi được làn sóng đó. Trong năm vừa rồi, SMARTOSC liên tục giải quyết hàng trăm trường hợp nghỉ việc với đa dạng các lý do khác nhau. Cụ thể, từ đầu năm cho đến tháng 12/2023, Công ty Cổ phần SMARTOSC có tổng cộng 405 trường hợp nghỉ việc. Phân bổ cụ thể tại các vị trí như sau:

<i>Bảng 1. Số lượng nhân viên nghỉ việc trong năm 2023 (Nguồn: Bộ phận Nhân sự SMARTOSC) </i>

Nhìn chung trong năm 2023, lĩnh vực cơng nghệ trên tồn cầu có nhiều sự biến động khi hàng loạt các cơng ty cơng nghệ lớn bắt đầu làn sóng sa thải nhân sự. Tại Việt Nam, nhân sự chất lượng cao trong ngành trở nên khan hiếm, thị trường đang cạnh tranh cao, nhân sự có kỹ thuật tốt rất được săn đón. Điều này đẩy áp lực cạnh tranh trên thị trường lao động giữa các công ty đối thủ tăng mạnh. SMARTOSC đã

</div><span class="text_page_counter">Trang 25</span><div class="page_container" data-page="25">

phải chia tay nhiều nhân sự chủ chốt, thạo việc vì chưa có được những chiến lược tốt để giữ chân được họ.

Với sự chuyển mình của thị trường, SMARTOSC cũng khơng nằm ngồi vùng ảnh hưởng. Qua bảng số liệu trên có thể thấy tình hình nhân sự tại Cơng ty Cổ phần SMARTOSC trong năm 2023 biến động tương đối mạnh với số lượng lớn nhân viên rời đi. Đặc biệt là ở những vị trí cần nhân sự có kỹ thuật và kiến thức tốt. Không chỉ vậy, nhân viên gắn bó từ 1-3 năm rời vị trí chiếm số lượng khá nhiều. Cụ thể với thâm niên làm việc được phân bổ như sau:

Số lượng nhân viên gắn bó từ 1 đến 3 năm quyết định nghỉ việc chiếm tỷ lệ nhiều nhất, tiếp theo là những nhân viên làm việc dưới 1 năm. Đặc điểm chung của 2 đối tượng này là trẻ, sáng tạo, học việc nhanh và dễ dàng thích nghi với sự thay đổi. Hầu hết, những người lao động gắn bó với cơng ty dưới 3 năm đều thuộc thế hệ Z. Đây cũng chính là lực lượng chiếm đa số trong cơ cấu nhân sự của SMARTOSC.

<i>Biểu đồ 1. Số lượng nhân viên nghỉ việc được phân bổ theo thâm niên làm việc (Nguồn: Bộ phận Nhân sự SMARTOSC) </i>

</div><span class="text_page_counter">Trang 26</span><div class="page_container" data-page="26">

SMARTOSC là một cơng ty có văn hóa trẻ, hiện đại, ưu tiên sự thoải mái, linh hoạt để đem đến kết quả làm việc tốt nhất. Chính vì vậy, công ty thu hút rất nhiều nhân sự trẻ. Hiện nay, nguồn nhân lực của công ty hơn một nửa là người lao động thuộc thế hệ Z. Chứng tỏ công ty làm rất tốt trong việc tạo sự chú ý với các nhân tài mới, tuy nhiên lại chưa thật sự giữ chân được họ để họ trở thành những nhân viên

<i>trung thành. Như đã đề cập ở phần cơ sở lý luận, theo Allen & Mayer (1990), có ba </i>

yếu tố trong trạng thái tâm lý để nhân viên quyết định trung thành với tổ chức bao gồm: (1) tình cảm thật sự dành cho tổ chức, (2) nhu cầu ổn định, duy trì cơng việc vì khơng có cơ hội việc làm khác, (3) tinh thần trách nhiệm, tự thấy mình có nghĩa vụ với tổ chức. Mà theo như biểu đồ 2, ta có thể thấy nguồn nhân lực tại công ty hơn 50% là Gen Z. Đặc điểm của những nhân viên thuộc độ tuổi từ 1996 – 2003 này là những người có mục tiêu, có lý tưởng về sự nghiệp trong tương lai, chưa cần thiết phải tìm kiếm một sự ổn định mà thay vào đó là mong muốn thử sức để tìm được một nơi làm việc tốt nhất. Bên cạnh đó, nhân viên tại SMARTOSC hầu như đều có lý lịch học tập tốt, ý thức rất cao về việc tự nâng cao trình độ chun mơn của bản thân và hướng đến những vị trí cao trong ngành. Theo thống kê từ Bộ phận Nhân sự, top 3 trường Đại học có số lượng sinh viên nộp CV vào công ty nhiều nhất là Đại học Bách Khoa Hà Nội, Đại học FPT, Đại học Ngoại thương. Đây đều là những trường đại học hàng đầu trong nước. Chất lượng sinh viên cao về cả ý thức lẫn trình độ nên việc giữ chân lực lượng lao động này ở lại cống hiến cho công ty càng phải được chú trọng. Chính vì nguồn nhân lực đầu vào của cơng ty chất lượng tốt, và còn là ở độ tuổi chưa cần sự ổn định, thích sự đổi mới, đồng thời họ cũng chưa gắn bó với cơng ty đủ lâu

<i>Biểu đồ 2. Cơ cấu nhân sự tại SMARTOSC phân loại theo độ tuổi (Nguồn: Bộ phận Nhân sự SMARTOSC) </i>

</div><span class="text_page_counter">Trang 27</span><div class="page_container" data-page="27">

để hình thành nên trách nhiệm giữa cá nhân với tổ chức nên càng khó để giữ chân được họ.

Theo quan sát, tại SMARTOSC, số lượng nhân sự mới gia nhập vào công ty rất sôi nổi, tuy nhiên bên cạnh đó, số lượng nhân viên rời vị trí làm việc mỗi quý cũng rất đáng kể. Vì vậy, hoạt động tuyển dụng tại đây buộc phải diễn ra liên tục vì ln có vị trí trống cần phải bổ sung. Điều này dẫn đến việc tốn kém chi phí, thời gian tìm kiếm nhân viên mới cũng như mất thời gian để đào tạo và hướng dẫn lại từ đầu.

Nhìn chung, tình hình nhân sự tại Cơng ty Cổ phần SMARTOSC trong năm 2023 có nhiều biến động. Vấn đề gặp phải tại công ty là hơn 50% nhân sự tại đây là nhân sự trẻ trong độ tuổi từ 1996 - 2003 nhưng họ lại chưa có ý định gắn bó lâu dài, trong khi đó, đây đều là những nhân sự được tuyển chọn kỹ càng, có lý lịch học vấn, trình độ chun mơn tốt. Điều này cho thấy công tác giữ chân nhân viên cần phải được quan tâm và cải thiện nhiều hơn.

<b>3.2.2 Ý kiến về trải nghiệm làm việc được thu thập thông qua buổi Phỏng vấn nghỉ việc trong Quý 3/2023 </b>

Với quy mô nhân sự lớn, đầu vào nhân sự chất lượng cao, cơng ty có vị thế trong ngành, và với đặc thù là một ngành có nhiều thông tin dự án cần bảo mật, nên công ty đã chọn hình thức Phỏng vấn thơi việc (Exit Interview) với mục đích giải quyết triệt để một cách khéo léo các vấn đề còn khúc mắc giữa những nhân viên sắp rời đi. Tại SMARTOSC, sau khi hoàn tất các thủ tục bàn giao cơng việc và có ngày nghỉ việc chính thức, nhân viên sẽ tham gia một buổi Phỏng vấn nghỉ việc hay còn gọi là Exit Interview 1:1 với Bộ phận Nhân sự. Tại buổi phỏng vấn này, nhân viên sẽ được chia sẻ ý kiến, quan điểm về văn hóa và cách làm việc trong tổ chức, nguyên nhân vì sao nghỉ việc cũng như những điểm chưa hài lịng về cơng ty. Từ đó Bộ phận

<i>Nhân sự sẽ tổng hợp ý kiến và làm báo cáo mỗi quý. Như đã đề cập ở phần cơ sở lý luận, mục đích của một buổi phỏng vấn thôi việc là để giúp bộ phận Nhân sự tìm ra </i>

được nguyên nhân nghỉ việc và nhận biết những lỗ hỗng đang tồn tại trong tổ chức khiến nhân viên chưa hài lịng, từ đó ghi nhận, sửa đổi và tạo ra những trải nghiệm làm việc tốt hơn cho lực lượng lao động tại công ty. Thông qua buổi phỏng vấn này, Bộ phận Nhân sự cũng đánh giá được mức độ thành công của công tác truyền thông nội bộ (Employer Branding) qua những thông tin khảo sát thực tế từ các nhân viên. Có thể thấy, đây cũng là một trong những nỗ lực để giữ chân nhân viên ở lại làm việc lâu nhất có thể của SMARTOSC. Dưới đây là những dữ liệu được thu thập bởi Bộ phận Nhân sự.

</div><span class="text_page_counter">Trang 28</span><div class="page_container" data-page="28">

<b>3.2.2.1 Mức độ hài lòng của nhân viên cho Quy trình Onboard/Offboard </b>

Quy trình Onboard/Offboard hay cịn gọi là quy trình nhận việc và bàn giao trước khi nghỉ việc đóng vai trị là ấn tượng đầu tiên và ấn tượng lưu lại sau cùng của một người lao động khi họ bước vào và rời khỏi tổ chức. Tổ chức luôn mong muốn để lại một ấn tượng tốt cho nhân sự của mình dù có cịn hợp tác với nhau hay khơng bởi vì đây là hai yếu tố quyết định rất nhiều đến mức độ tích cực của hình ảnh cơng ty trên thị trường lao động. Trong quý 3/2023, Bộ phận Nhân sự đã thực hiện 138 buổi Phỏng vấn nghỉ việc và tổng hợp được mức độ hài lịng đối với quy trình onboard/offboard của những nhân viên sắp nghỉ việc như sau:

Đối với Quy trình Onboard, mức độ hài lịng của nhân viên khá cao khi cơng ty có sự chu đáo và đầu tư trong việc chuẩn bị “Welcome Kit” cho tất cả nhân viên mới. “Welcome Kit” gồm có áo, ly giữ nhiệt, sổ tay, bút và sticker. Tất cả vật phẩm

<i>đều có logo mang thương hiệu của công ty. Đây là nỗ lực trong việc xây dựng hình ảnh thương hiệu tuyển dụng nội bộ của công ty nhằm tạo ấn tượng tốt với các nhân </i>

viên mới. Hầu hết các nhân viên mới đều cảm thấy rất bất ngờ khi ngày đầu làm việc đã được nhận bộ quà tặng để sẵn tại vị trí ngồi. Bên cạnh đó, tại SMARTOSC, mỗi nhân viên mới gia nhập vào công ty sẽ có một bạn “Buddy” để giúp đỡ trong q trình hội nhập. Chứng tỏ cơng ty có sự quan tâm đến cảm nhận của cán bộ nhân viên

<i>Biểu đồ 3. Tỷ lệ hài lòng của nhân viên với Quy trình Onboard/Offboard (Nguồn: Bộ phận Trải nghiệm nhân viên SMARTOSC) </i>

</div><span class="text_page_counter">Trang 29</span><div class="page_container" data-page="29">

và luôn sẵn sàng giúp đỡ những nhân viên mới hòa nhập vào mơi trường mới. Cơng ty có sự đầu tư vào cơng tác xây dựng hình ảnh thương hiệu qua việc thiết kế riêng

<i>các ấn phẩm trong công ty để tạo ấn tượng tốt với các nhân viên. Theo cơ sở lý luận, </i>

Moroko và Uncles (2008) cho rằng thương hiệu nhà tuyển dụng nội bộ gắn liền với niềm tin của nhân viên và ảnh hưởng trực tiếp đến những ứng viên tiềm năng bên ngoài đang quan tâm đến tổ chức. Chính vì vậy, những nổ lực của công ty để tạo ra ấn tượng tốt cho nhân viên ngay từ khi vừa tham gia vào cơng ty khơng chỉ góp phần khiến cho nhân viên có thêm niềm tin mà cịn khiến cơng ty có được danh tiếng tích cực trên thị trường.

Đối với Quy trình Offboard, có thể thấy mức độ hài lòng chưa cao. Nguyên nhân phần lớn được đề cập là do quy trình cịn khá phức tạp và mất thời gian, nhân viên bị cắt quyền truy cập vào các hệ thống nội bộ của công ty quá sớm khi chưa bàn giao xong cơng việc.

<i>Theo cơ sở lý luận về khái niệm Thương hiệu Nhà tuyển dụng nội bộ, các hoạt </i>

động team-building và các sự kiện để tăng tương tác giữa các nhân viên là rất quan trọng trong một tổ chức. Vì trong tháp nhu cầu của Maslow, đứng thứ ba là nhu cầu xã hội liên quan đến sự kết nối giữa người với người, cụ thể trong trường hợp này là sự tương tác giữa các đồng nghiệp, các thành viên từ nhiều bộ phận khác nhau. SMARTOSC là một công ty năng động, có sự quan tâm đến các trải nghiệm của nhân viên và luôn ưu tiên những hoạt động để nhân viên có thể giải trí, chăm sóc tinh thần và cả thể chất nhằm hoàn thành công việc một cách tốt nhất. Trong năm 2023, công

<i>Hình 4. Bộ quà tặng Welcome Kit </i>

<i>(Nguồn: Bộ phận Trải nghiệm nhân viên SMARTOSC) </i>

</div>