Đề tài: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TRUNG TÂM ĐIỆN THOẠI DI ĐỘNG CDMA S-TELECOM Từ năm 2010 đến năm 2014 pot

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
-----o0o-----

TRẦN THỊ BÍCH NHUNG

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CỦA TRUNG TÂM ĐIỆN THOẠI DI ĐỘNG CDMA S-TELECOM
Từ năm 2010 đến năm 2014

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP.HỒ CHÍ MINH – NĂM 2010


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
-----o0o-----

TRẦN THỊ BÍCH NHUNG

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CỦA TRUNG TÂM ĐIỆN THOẠI DI ĐỘNG CDMA S-TELECOM
Từ năm 2010 đến năm 2014
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. NGUYỄN QUYẾT CHIẾN

TP.HỒ CHÍ MINH – NĂM 2010


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan nội dung luận văn là kết quả thực hiện của bản thân tôi,
không sao chép từ những đề tài nghiên cứu khác.
Tơi hồn tồn chịu trách nhiệm về lời cam đoan và những nội dung của luận
văn này.

Người viết

TRẦN THỊ BÍCH NHUNG


MỤC LỤC
Danh muc các chữ viết tắt.
Danh mục các bảng biểu, hình vẽ và biểu đồ.
PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................1
1. Lý do chọn đề tài....................................................................................................1
2. Mục đích nghiên cứu ..............................................................................................3
3. Phạm vi nghiên cứu ................................................................................................3
4. Phương pháp nghiên cứu. .......................................................................................3
5. Ý nghĩa thực tiễn. ...................................................................................................3
6. Kết cấu nội dung ....................................................................................................4
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ....................5
1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh và vai trò của chiến lược kinh doanh. .....5
1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh..............................................................5
1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh. ................................................................6
1.1.3 Các yêu cầu khi xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh. .....................6
1.2 Quy trình xây dựng chiến lược của doanh nghiệp. .............................................8

1.2.1 Bước 1: Phân tích mơi trường........................................................................9
1.2.1.1 Môi trường Vĩ mô .....................................................................................9
1.2.1.2 Môi trường Vi mô ...................................................................................11
1.2.2 Bước 2: Phân tích nội bộ. ............................................................................15
1.2.3 Bước 3: Xác định sứ mạng và mục tiêu .......................................................15
1.2.4 Bước 4: Hình thành các phương án chiến lược.............................................16
1.2.5 Bước 5: Lựa chọn chiến lược tối ưu.............................................................18
1.3 Những mức độ quản trị chiến lược. ...................................................................20
1.3.1Chiến lược cấp công ty:......................................................................................20
1.3.2Chiến lược cấp kinh doanh (SBU)......................................................................20
1.3.3Chiến lược cấp chức năng ..................................................................................21


CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA TRUNG
TÂM ĐIỆN THOẠI DI ĐỘNG CDMA S-TELECOM TỪ NĂM 2006 ĐẾN
NAY. .........................................................................................................................22
2.1 Giới thiệu về Trung tâm điện thoại di động CDMA S – Telecom....................22
2.1.1 Sự ra đời........................................................................................................22
2.1.2 Ngành nghề kinh doanh .................................................................................24
2.1.3 Bộ máy tổ chức..............................................................................................24
2.2 Thực trạng hoạt động kinh doanh của Trung tâm điện thoại di động CDMA
S-Telecom từ năm 2006 đến nay. ............................................................................25
2.2.1 Kết quả đạt được .........................................................................................26
2.2.1.1 Phát triển thuê bao ..................................................................................26
2.2.1.2 Đầu tư và phát tiển về mạng lưới phục vụ ...............................................27
2.2.1.3 Phát triển thương hiệu .............................................................................29
2.2.1.4 Thực trạng công tác hoạch định chiến lược .............................................30
2.2.1.5 Kết quả kinh doanh .................................................................................30
2.2.2 Đánh giá ......................................................................................................34
2.2.2.1 Mặt làm được..........................................................................................34

2.2.2.2 Tồn tại.....................................................................................................35
2.2.2.3 Nguyên nhân tồn tại ................................................................................36
CHƯƠNG 3: CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TRUNG TÂM ĐIỆN
THOẠI DI ĐỘNG CDMA S-TELECOM TỪ NĂM 2010 ĐẾN NĂM 2014.........39
3.1 Cơ sở xây dựng chiến lược.................................................................................39
3.1.1 Phân tích mơi trường. ....................................................................................39
3.1.1.1 Mơi trường vĩ mô ....................................................................................39
3.1.1.2 Môi trường vi mô ....................................................................................42
3.1.1.3 Ma trân đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE). .........................................46
3.1.2 Phân tích nội bộ.............................................................................................48
3.1.2.1 Tổ chức – nguồn nhân lực .......................................................................48
3.1.2.2 Hoạt động Marketing. .............................................................................49
3.1.2.3 Tài chính – Kế tốn.................................................................................50


3.1.2.4 Hoạt động nghiên cứu và phát triển.........................................................50
3.1.2.5 Hoạt động sản xuất và tác nghiệp. ...........................................................51
3.1.2.6 Hoạt động của hệ thống thông tin............................................................51
3.1.2.7 Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ của S-Telecom (IFE ). ......................51
3.2 Nội dung chiến lược. .........................................................................................52
3.2.1 Định hướng chiến lược tổng thể phát triển SPT. ...........................................52
3.2.1.1 Định hướng phát triển công ty:................................................................52
3.2.1.2 Định hướng xây dựng các giá trị và con người của Công ty ....................53
3.2.2 Tầm nhìn, sứ mạng, mục tiêu của Trung tâm S-Telecom. ..............................54
3.2.2.1 Tầm nhìn.................................................................................................54
3.2.2.2 Sứ mạng..................................................................................................54
3.2.2.3 Mục tiêu từ năm 2010 đến năm 2014 ......................................................54
3.2.3 Ma trận SWOT và các chiến lược khả thi có thể lựa chọn..............................56
3.2.4 Phân tích ma trận QSPM và đề xuất chiến lược. ...........................................59
3.3 Các biện pháp nhằm thực hiện chiến lược........................................................64

3.3.1 Các quan điểm xây dựng giải pháp ................................................................64
3.3.2 Nội dung giải pháp ........................................................................................65
3.3.2.1 Giải pháp về hợp tác kinh doanh .............................................................65
3.3.2.2 Giải pháp về kinh doanh, thương mại......................................................66
3.3.2.3 Giải pháp về Marketing...........................................................................73
3.3.2.4 Giải pháp về nguồn nhân lực...................................................................80
KẾT LUẬN ...............................................................................................................84
TÀI LIỆU THAM KHẢO..........................................................................................85


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

-

ARPU (average revenue per unit): Doanh thu bình quân/ thuê bao.

-

BCC (business cooperation contract): Hợp đồng hợp tác kinh doanh.

-

BTS (base transceiver station): Trạm thu phát gốc.

-

CDMA (code division multiple access): Đa truy nhập phân chia theo mã.

-

Đvt: Đơn vị tính

-

GSM (global system for mobile communication): Hệ thống thơng tin di động
tồn cầu.

-

GDP (gross domestic product): Tổng sản phẩm quốc nội.

-

MSC (mobile switches center): Trung tâm chuyển mạch di động.

-

Repeater: Trạm lặp.

-

SPT (SaiGon postel corp): Cơng ty cổ phần dịch vụ bưu chính viễn thơng Sài
Gòn.

-

USD: US dollar

-

VNĐ: Việt Nam đồng

-

WCDMA (wideband code division multiple access): Đa truy nhập phân chia
theo mã băng rộng.

-

3G (the third generation): Mạng di động thế hệ thứ 3.

-

4G (the fourth generation): Mạng di động thế hệ thứ 4.

-

5G (the fifth generation): Mạng di động thế hệ thứ 5.


DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ VÀ BIỂU ĐỒ
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU:
-

Bảng 1.1: Mơ hình ma trận SWOT

-

Bảng 2.2: Mơ hình ma trận QSPM.

-

Bảng 2.1: Số trung tâm dịch vụ khách hàng, nhà phân phối, và đại lý tích lũy
đến ngày 31/12/2008.

-

Bảng 2.2: Doanh thu và lợi nhuận hoạt động qua các năm của S-Telecom.

-

Bảng 2.3: Tổng số tiền S-Telecom nộp ngân sáng nhà nước qua các năm.

-

Bảng 3.1: Thống kê dân số Việt Nam từ năm 2003 đến 2007.

-

Bảng 3.2 Bảng tóm tắt một số điểm mạnh và yếu của đối thủ cạnh tranh.

-

Bảng 3.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) của S-Telecom.

-

Bảng 3.4: Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ của S-Telecom (IFE) của STelecom.

-

Bảng 3.5: Bảng thống kê thị phần và số thuê bao di động qua các năm.

-

Bảng 3.6: Ma trận SWOT của S-Telecom.

-

Bảng 3.7: Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược SO của S-Telecom.

-

Bảng 3.8: Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược WO của S-telecom.

-

Bảng 3.9: Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược WT của S-Telecom.

-

Bảng 3.10: Tổng quan về các dịch vụ dự kiến triển khai.

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ:
-

Hình 1.1: Sơ đồ tổng qt nghiên cứu mơi trường vi mơ.

-

Hình 1.2: Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh.

-

Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức của S-Telecom.

-

Hình 2.2: Sơ đồ kết nối dịch vụ mobile internet.

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ:
-

Biểu đồ 2.1: Tốc độ phát triển thuê bao qua các năm của S-Fone.


-

Biểu đồ 3.1: Biểu đồ dự báo tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam.

-

Biểu đồ 3.2: Thị phần thuê bao di động đến cuối năm 2008.

-

Biểu đồ 3.4: Những loại hình dịch vụ được khách hàng u thích.

-

Biểu đồ 3.5: Nhận thức của khách hàng về lợi ích của các dịch vụ 3G.

-

Biểu đồ 3.6: Xu hướng thay đổi ARPU của thị trường di động Việt Nam.

-

Biểu đồ 3.7: Các rào cản khiến khách hàng khó tiếp cận dịch vụ 3G.

-

Biểu đồ 3.8: Người sử dụng mong muốn nhà cung cấp hỗ trợ để tiếp cận dịch
vụ 3G.


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Ngành Bưu chính Viễn thông là ngành thuộc kết cấu hạ tầng của quốc gia, là
ngành dịch vụ phục vụ công tác trao đổi thông tin trong nhiều lĩnh vực như: an ninh
quốc phòng, quản lý Nhà nước và nhu cầu trao đổi của mọi tổ chức và cá nhân trong
xã hội. Trước đây, ngành Bưu chính Viễn thơng là ngành độc quyền và Tập đồn
Bưu chính viễn thơng Việt Nam VNPT là nhà độc quyền cung cấp dịch vụ Bưu
chính Viễn thơng trên thị trường. Từ khi Nhà nước quyết định xóa bỏ cơ chế độc
quyền Ngành Bưu chính Viễn thơng, các Cơng ty Bưu chính Viễn thơng liên tục ra
đời. Tính đến nay trên thị trường đã có 8 nhà cung cấp được phép thiết bị mạng và
cung cấp dịch vụ thông tin di động mặt đất (Vinaphone, Mobiphone, Công ty cổ
phần dịch vụ bưu chính viễn thơng Sài Gịn, Viettel, EVN Telecom, Vietnamobile,

Gtel và Đông Dương Telecom), và rất nhiều nhà cung cấp được phép thiết lập mạng
và cung cấp các dịch vụ Viễn thông khác.
Công ty cổ phần dịch vụ Bưu chính Viễn thơng Sài Gịn (gọi tắt là SPT) là
một trong các công ty ra đời sau khi Nhà nước có quyết định xóa bỏ cơ chế độc
quyền thị trường Bưu chính Viễn thơng. SPT là cơng ty cổ phần đầu tiên hoạt động
trong lĩnh vực bưu chính viễn thông, được thành lập vào ngày 08/12/1995 theo văn
bản số 7093/ĐMDN của Chính phủ. Sự ra đời của SPT đã đánh dấu một bước
ngoặc lớn vào việc đẩy mạnh sự phát triển ngành Bưu chính Viễn thơng Việt Nam.
Với những nỗ lực và thành tựu đạt được trong suốt quá trình kinh doanh,
SPT đã phấn đấu là nhà cung cấp thứ 3 được Nhà nước cấp phép thiết lập mạng và
kinh doanh dịch vụ viễn thông di động mặt đất. Trung tâm điện thoại di động
CDMA S-Telecom (Gọi tắt là S-Telecom) là đơn vị trực thuộc SPT, được hình
thành dưới sự hợp tác giữa SPT và Công ty SK TELECOM VIETNAM để thực
hiện việc thiết lập mạng và kinh doanh dịch vụ viễn thông di động mặt đất theo giấy
phép trên.


2

S-Telecom kinh doanh dịch vụ điện thoại di động CDMA với thương hiệu là
S-Fone. Trong quá trình hoạt động, S-Fone ln theo đuổi mục tiêu hoạt động “Tất
cả vì lợi ích của khách hàng”. Theo đó, S-Fone là mạng khởi xướng và dẫn đầu xu
hướng đa dạng hóa gói cước. S-Fone cũng rất năng động trong việc cung cấp những
dịch vụ giá trị gia tăng hiện đại, những hoạt động chăm sóc khách hàng mang lại lợi
ích thiết thực cho người dùng. Đồng thời, S-Fone cũng là mạng di động tiên phong
triển khai những ứng dụng 3G theo tại Việt Nam, thu hẹp khoảng cách về công
nghệ di động giữa Việt Nam và thế giới.
Mặc dù là mạng di động ra đời sớm và đạt được những thành tựu nhất định
trên thị trường do đã tiên phong triển khai những ứng dụng 3G tại Việt Nam, nhưng
hiện tại, S-Fone cũng đã và đang gặp rất nhiều khó khăn do có quá nhiều tổng cộng

8 nhà cung cấp dịch vụ điện thoại di động trên thị trường. Cụ thể là Mobiphone,
Vinaphone, Viettel, SPT, EVN Telecom, Vietnammobile, Gtel và Đông Dương
telecom. Trong đó có 5 nhà cung cấp chọn cơng nghệ GSM để phát triển mạng và
kinh doanh dịch vụ điện thoại di động là Mobiphone, Vinaphone, Viettel, Gtel và
vietnamobile. SPT và EVN Telecom chọn công nghệ triển khai là CDMA, Đông
Dương telecom vẫn chưa triển khai cung cấp dịch vụ. Vietnamobile trước đây triển
khai mạng và kinh doanh dịch vụ di động theo công nghệ CDMA với tên gọi là HT
mobile, nhưng sau 1 thời gian thất bại, HT Mobile đã xin Bộ Thông tin và Truyền
thông cho phép chuyển từ công nghệ CDMA sang GSM và đổi sang tên gọi mới là
Vietnammobile. Trong đó, thành cơng đáng kể nhất là ba “đại gia”, Mobiphone,
Vinaphone và Viettel. Đã khó khăn nay càng thêm khó khăn khi vừa qua Bộ Thơng
tin và Truyền thông đã tổ chức thi cấp phép cho các mạng di động khác được phép
triển khai và kinh doanh những ứng dụng 3G theo công nghệ WCDMA, trước đây
vốn là ưu thế của SFone so với các mạng di động khác.
Đối diện với môi trường cạnh tranh khốc liệt, yêu cầu của khách hàng ngày
càng cao trong sự đa dạng về số lượng và chất lượng của dịch vụ, thêm vào đó sự
phát triển liên tục của cơng nghệ, đặc biệt là thơng tin di động địi hỏi các doanh
nghiệp muốn tồn tại phải tìm được cho mình đường đi đúng đắn, chiến lược thích


3

hợp. S-Telecom cũng khơng ngoại lệ. Đó chính là lý do của đề tài “Hoạch định
chiến lược kinh doanh của Trung tâm điện thoại di động CDMA S-Telecom từ
năm 2010 đến năm 2014”.
2. Mục đích nghiên cứu
Mục đích nghiên cứu của luận văn là trên cơ sở nghiên cứu lý thuyết về
hoạch định chiến lược nhằm vận dụng vào phân tích các yếu tố tác động đến STelecom, giúp S-Telecom nắm bắt được các yếu tố bên trong và nhận diện được các
tác động bên ngồi để tìm ra chiến lược kinh doanh cho mình giai đoạn 2010 -2014.
Từ đó, đưa ra các biện pháp nhằm thực hiện các chiến lược đã hoạch định.

3. Phạm vi nghiên cứu
Trong khuôn khổ của luận văn này, tác giả chủ yếu tập trung thực hiện việc
phân tích các vấn đề chủ yếu tác động đến môi trường hoạt động và thực trạng của
Trung tâm điện thoại di động CDMA S-Telecom nhằm xây dựng chiến lược kinh
doanh khả thi và hiệu quả cho Trung tâm giai đoạn 2010 – 2014.
4. Phương pháp nghiên cứu.
Với mong muốn đạt được kết quả nghiên cứu cao cho luận văn này, tác giả
đã sử dụng các phương pháp: phương pháp hệ thống, phương pháp tổng hợp,
phương pháp suy luận logic, phương pháp phân tích, so sánh, thống kê… để phân
tích và xác định mối tương quan giữa các vấn đề, xem xét quá trình vận động và
biến đổi theo thời gian và khơng gian. Từ đó, tìm ra những phương thức tác động
hợp lý nhằm khai thác tối đa cơ hội và điểm mạnh, giảm thiểu mối đe dọa và điểm
yếu trên cơ sở đề xuất các giải pháp tối ưu trong quá trình xây dựng chiến lược kinh
doanh của công ty.
5. Ý nghĩa thực tiễn.
Thông qua việc vận dụng các lý thuyết về quản trị chiến lược và hoạch định
chiến lược vào phân tích các q trình hoạt động của Trung tâm điện thoại di động
CDMA S-Telecom, nội dung đề tài góp phần nghiên cứu một cách hệ thống môi


4

trường kinh doanh của trung tâm, các vấn đề nội bộ của Công ty, sự tương quan với
các đối thủ cạnh tranh trong ngành.
Đề tài cũng đã xây dựng các chiến lược và giải pháp có thể xem xét áp dụng
cho quá trình phát triển của Trung tâm điện thoại di động CDMA từ năm 2010 đến
năm 2014.
6. Kết cấu nội dung
Ngoài phần mở đầu và kết luận, nội dung luận văn có kết cấu gồm ba chương
chính như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh.
Chương 2: Thực trạng hoạt động kinh doanh của Trung tâm điện thoại di động
CDMA S-Telecom trong thời gian qua.
Chương 3: Chiến lược kinh doanh của Trung tâm điện thoại di động CDMA STelecom từ năm 2010 đến năm 2014.


5

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh và vai trò của chiến lược kinh doanh.
1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh.
Khái niệm về “chiến lược” đã xuất hiện từ rất lâu và có ý nghĩa “Khoa học
về hoạch định và điều khiển các hoạt động” (Từ điển Webster’s New World). Tuy
nhiên, lúc đầu khái niệm này được gắn liền với lĩnh vực quân sự. Về sau khi nền
kinh tế hàng hóa ngày càng phát triển, khái niệm “chiến lược” bắt đầu được vận
dụng trong kinh doanh. Vậy chiến lược kinh doanh là gì? Có nhiều định nghĩa khác
nhau về chiến lược kinh doanh do xuất phát từ nhiều cách tiếp cận nghiên cứu khác
nhau.
Theo Alfred Chandler (Đại học Harward) thì “chiến lược bao hàm việc ấn
định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời chọn cách thức hoặc
quá trình hành động và phân bổ nguồn tài nguyên để thực hiện mục tiêu đó”.
Theo Fred R. David thì “chiến lược kinh doanh là những phương tiện để đạt
đến mục tiêu dài hạn”.
Nhìn chung, những định nghĩa về chiến lược kinh doanh tuy có sự khác nhau
về cách diễn đạt nhưng vẫn bao hàm 03 nội dung chính sau:
-

Các mục tiêu mà doanh nghiệp muốn vươn tới.

-

Đề ra và chọn lựa các giải pháp hỗ trợ để đạt mục tiêu.

-

Triển khai và phân bổ các nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó.

Chiến lược là một tập hợp những mục tiêu và các chính sách cũng như các kế
hoạch chủ yếu để đạt được các mục tiêu đó, nó cho thấy rõ cơng ty đang hoặc sẽ
thực hiện các hoạt động kinh doanh gì, và đang hoạt động trong lĩnh vực nào.
Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là một chương trình hành động
tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp. Chiến lược
không nhằm vạch ra một cách cụ thể làm thế nào để đạt được những mục tiêu đó vì
đó là nhiệm vụ của vơ số các chương trình hỗ trợ, các chiến lược chức năng khác.
Chiến lược chỉ tạo ra bộ khung để hướng dẫn tư duy và hành động.


6

1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh.
Chiến lựoc kinh doanh đóng vai trị quan trọng đối với tất cả các doanh
nghiệp. Cụ thể:
-

Chiến lược kinh doanh có vai trị quyết định cho sự tồn tại và phát triển
của một doanh nghiệp trong thời kì kinh doanh, đặc biệt trong giai đoạn
kinh doanh toàn cầu với sự cạnh tranh khốc liệt. Chiến lược kinh doanh
giúp cho doanh nghiệp thấy rõ những cơ hội và nguy cơ xảy ra trong hiện
tại cũng như trong tương lai. Từ đó, dựa vào những tiềm lực của doanh
nghiệp để đối phó với những tình huống bất trắc của thị trường.

-

Chiến lược là con đường để tránh sự lầm lạc khi bước vào tương lai, giúp
doanh nghiệp thực hiện được mục tiêu của mình một cách chính xác và
có kết quả hơn nhờ đi đúng mục tiêu.

-

Chiến lược kinh doanh xây dựng dựa trên sự phân tích các yếu tố mơi
trường kinh doanh, từ đó giúp cho doanh nghiệp hiểu biết và đánh giá
một cách đúng đắn, chính xác hơn về đối thủ hiện tại cũng như các đối
thủ tiềm ẩn trong tương lai của doanh nghiệp, biết được các yếu tố về
điều kiện tự nhiên, xã hội, chính trị… ảnh hưởng như thế nào ở hiện tại
và tương lai của doanh nghiệp. Bên cạnh đó, chiến lược kinh doanh cũng
giúp các doanh nghiệp sử dụng một cách có hiệu quả các nguồn lực hiện
có của mình và phân bổ chúng một cách hợp lý.

Từ những vai trị trên có thể thấy rằng chiến lược kinh doanh giúp doanh
nghiệp xác định mục tiêu nhiệm vụ của doanh nghiệp và nhờ đó doanh nghiệp tận
dụng tối đa nguồn lực của mình và nắm bắt được các cơ hội thị trường cũng như
nhận biết các rủi ro nhằm tạo lợi thế cạnh tranh ngày càng bền vững cho doanh
nghiệp.
1.1.3 Các yêu cầu khi xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh.
Một là, chiến lược kinh doanh phải đạt được mục đích tăng thế lực của doanh
nghiệp và giành lợi thế cạnh tranh. Vì chiến lược kinh doanh chỉ thật sự cần thiết


7

khi có cạnh tranh trên thị trường. Khơng có đối thủ cạnh tranh, thì khơng cần chiến
lược kinh doanh. Muốn đạt được yêu cầu này, khi xây dựng chiến lược phải triệt để
khai thác lợi thế so sánh của doanh nghiệp mình, tập trung các biện pháp tận dụng
thế mạnh chứ không dồn quá nhiều công sức cho việc khắc phục điểm yếu tới mức
khơng đầu tư gì thêm cho các mặt mạnh.
Hai là, chiến lược kinh doanh phải bảo đảm sự an toàn kinh doanh cho doanh
nghiệp. Hoạt động kinh doanh chứa đựng trong lịng nó rất nhiều yếu tố mạo hiểm
mà các doanh nghiệp thường phải đương đầu. Do vậy, sự an toàn trong kinh doanh,
nhiều khi lại là mối quan tâm hàng đầu của doanh nghiệp. Để đạt được yêu cầu này,
chiến lược kinh doanh phải có vùng an tồn, trong đó khả năng rủi ro vẫn có thể xảy
ra nhưng chỉ là thấp nhất.
Ba là, phải xác định phạm vi kinh doanh, mục tiêu và những điều kiện cơ bản
để thực hiện mục tiêu. Việc xác định phạm vi kinh doanh trong chiến lược kinh
doanh phải bảo đảm sao cho khắc phục được sự dàn trải nguồn lực, hoặc tránh được
tình trạng khơng sử dụng hết nguồn lực. Trong mỗi phạm vi kinh doanh nhất định,
các doanh nghiệp có thể định ra mục tiêu cần đạt tới phù hợp với điều kiện cụ thể
của mình. Việc định mục tiêu này phải rõ ràng và phải chỉ ra được những mục tiêu
cơ bản nhất, then chốt nhất. Đi liền với mục tiêu, cần có hệ thống các chính sách,
biện pháp và điều kiện vật chất, kỹ thuật, lao động làm tiền đề cho việc thực hiện
các mục tiêu ấy. Những vấn đề lớn này trong chiến lược kinh doanh không nên thể
hiện trên những bản thuyết minh dài lê thê, trái lại cần hết sức ngắn gọn, súc tích.
Các cơng trình nghiên cứu cho thấy rằng, các chiến lược kinh doanh của những
doanh gia có đầu óc gần như có một điểm chung là: đơn giản và tự nhiên.
Bốn là, phải dự đốn được mơi trường kinh doanh trong tương lai. Việc dự
đốn này càng chính xác bao nhiêu thì chiến lược kinh doanh càng phù hợp bấy
nhiêu. Dự đoán trước hết là một hoạt động của trí não, vì vậy muốn có được các dự
đốn tốt, cần có một khối lượng thơng tin và tri thức nhất định, đồng thời phải có
phương pháp tư duy đúng đắn để có được cái nhìn thực tế và sáng suốt về tất cả
những gì mà doanh nghiệp có thể phải đương đầu ở tương lai.

8

Năm là, phải có chiến lược dự phịng. Sở dĩ phải như vậy vì, chiến lược kinh
doanh là để thực thi trong tương lai, mà tương lai lại luôn là điều chưa biết. Vì thế,
khi xây dựng chiến lược kinh doanh, phải tính đến khả năng xấu nhất mà doanh
nghiệp có thể gặp phải. Và trong tình hình đó thì chiến lược nào sẽ được thay thế.
Sáu là, phải kết hợp độ chín muồi với thời cơ. Chiến lược kinh doanh khơng
chín muồi thì chắc chắn doanh nghiệp sẽ thất bại. Nhưng có điều tưởng như nghịch
lý là, một số chiến lược kinh doanh lại thất bại vì q chín muồi. Lý do thật dễ hiểu
vì tư tưởng cầu tồn trong việc xây dựng chiến lược, nên mất quá nhiều thời gian
gia cơng các chi tiết, kỳ vọng có được một chiến lược hồn hảo. Điều đó dẫn đến
khi xây dựng xong chiến lược và triển khai thì đã mất thời cơ. Cho nên, khi hoạch
định chiến lược kinh doanh phải phân biệt được đâu là chiến lược lý tưởng và đâu là
chiến lược cầu toàn. Nếu một nhà chiến lược quyết tâm loại trừ mọi sai sót, kể cả
những sai sót nhỏ trong chiến lược của mình, thì cần nhớ rằng thời gian cần thiết để
xử lý và phân tích các thơng tin sẽ là vơ hạn. Bởi vậy, đến khi vạch ra được một
chiến lược hoàn hảo cũng có thể là lúc nó trở nên lạc hậu so với sự thay đổi có tính
chất hàng ngày của thị trường, hoặc là doanh nghiệp khơng cịn khả năng áp dụng,
bởi đang trên đà phá sản do thời gian dài hoạt động khơng có chiến lược. Trong
trường hợp này, nhà chiến lược cũng giống như kẻ bất tài.
1.2 Quy trình xây dựng chiến lược của doanh nghiệp.
Hoạch định chiến lược là giai đoạn đầu tiên, có tính quyết định trong quá
trình quản trị chiến lược. Đây là giai đoạn hình thành chiến lược nhằm thiết lập
nhiệm vụ kinh doanh, điều tra nghiên cứu để xác định các điểm mạnh, yếu của mơi
trường bên trong và bên ngồi doanh nghiệp, đề ra mục tiêu dài hạn và lựa chọn
giữa các chiến lược thay thế. Điểm khác biệt giữa hoạch định chiến lược và quản trị
chiến lược là quản trị chiến lược bao gồm cả việc thực hiện và đánh giá chiến lược.
Ba hoạt động cơ bản trong hoạch định chiến lược là thực hiện nghiên cứu,
phối hợp trực giác và phân tích, cuối cùng là đưa ra quyết định.

9

Việc hoạch định chiến lược được thực hiện bằng một quy trình chặt chẽ, các
bước đi của quy trình này ln có mối quan hệ mật thiết và bổ sung lẫn nhau. Đã có
nhiều nghiên cứu xác định quy trình hoạch định chiến lược, trong nội dung luận văn
này, tác giả sử dụng quy trình xây dựng chiến lược dựa trên mơ hình của Fred
R.David, bao gồm các bước sau:
1.2.1 Bước 1: Phân tích mơi trường
Theo quan điểm hệ thống, sự tồn tại của doanh nghiệp nằm trong một môi
trường nhất định, môi trường này luôn thay đổi cùng với các điều kiện lịch lử của
xã hội và doanh nghiệp. Vậy mơi trường của một doanh nghiệp là gì? Đó là những
yếu tố, những lực lượng, những thể chế… nằm bên ngồi của doanh nghiệp ln có
những tác động đến q trình tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
Mơi trường của tổ chức có thể chia thành hai mức độ: mơi trường vĩ mơ (hay
cịn gọi là mơi trường tổng quát) và môi trường vi mô (hay là môi trường đặc thù).
Môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến tất cả các ngành kinh doanh, nhưng không nhất
thiết phải theo một cách nhất định. Môi trường vi mô được xác định đối với một
ngành công nghiệp cụ thể, với tất cả các doanh nghiệp trong ngành chịu ảnh hưởng
của môi trường vi mơ trong ngành đó. Và khi phân tích các ảnh hưởng của môi
trường, chúng ta cần nhận biết 2 yếu tố khác: thứ nhất là tính phức tạp của môi
trường được đặc trưng bởi một loạt các yếu tố có ảnh hưởng đến các nỗ lực của tổ
chức. Mơi trường càng phức tạp thì càng khó đưa ra các quyết định hữu hiệu. Thứ
hai là tính năng động của môi trường, bao gồm mức độ biến đổi trong điều kiện môi
trường liên quan. Trong một môi trường ổn định, mức độ biến đổi có thể tương đối
thấp và có thể dự đốn được. Mơi trường năng động đặc trưng bởi những thay đổi
diễn ra nhanh chóng và khó mà dự báo trước. Tính phức tạp và tính năng động của
môi trường đặc biệt quan trọng khi tiến hành phân tích các điều kiện mơi trường vĩ
mơi và mơi trường vi mơ vì cả hai yếu tố này đều là yếu tố bên ngồi đối với doanh

nghiệp.
1.2.1.1 Mơi trường Vĩ mô


10

Môi trường vĩ mô được cấu thành từ các yếu tố chủ yếu sau: kinh tế, chính
trị, pháp lý và chính phủ, văn hóa, xã hội, điều kiện tự nhiên, khoa học và công
nghệ. Nội dung của các yếu tố này có thể điểm qua như sau:
-

Yếu tố kinh tế:
Tác động thông qua các nhân tố: tốc độ tăng trưởng kinh tế, lãi suất

ngân hàng, các giai đoạn của chu kì kinh tế, chính sách tài chính – tiền tệ,
của tỷ giá hối đoái, mức độ lạm phát, đầu tư nước ngồi… đều có ảnh hưởng
lớn đến kinh doanh của các doanh nghiệp.
-

Yếu tố chính trị - pháp luật:
Các yếu tố chính trị và pháp luật có ảnh hưởng ngày càng to lớn đến

hoạt động của các doanh nghiệp, bao gồm: hệ thống các quan điểm chính
sách của chính phủ, hệ thống luật pháp hiện hành, các xu hướng ngoại giao
của chính phủ, những diễn biến chính trị trong nước, khu vực và trên toàn thế
giới. Doanh nghiệp buộc phải tuân theo các qui định của pháp luật về thuế,
cho vay, an tồn lao động, chính sách bảo hiểm, vật giá, quảng cáo, nơi đặt
nhà máy và bảo vệ môi trường
-

Yếu tố văn hóa – xã hội:
Mơi trường văn hóa – xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị

được chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hóa cụ thể. Sự
tác động của các yếu tố văn hóa – xã hội thường có tính dài hạn và tinh tế
hơn so với các yếu tố khác, nhiều lúc khó mà nhận biết được. Tuy vậy, mơi
trường văn hóa – xã hội vẫn có ảnh hưởng mạnh mẽ đến các hoạt động kinh
doanh, thể hiện qua các yếu tố: quan niệm về thẩm mỹ, đạo đức, lối sống,
nghề nghiệp; những phong tục, tập quán, truyền thống; những quan tâm ưu
tiên của xã hội; trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội, …
-

Yếu tố tự nhiên:
Yếu tố tự nhiên bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên,

đất đai, sơng, biển, các nguồn tài ngun khống sản trong lịng đất, tài


11

nguyên rừng biển, sự trong sạch của môi trường nước, khơng khí… Tác động
của chúng đối với các quyết sách trong kinh doanh từ lâu đã được các doanh
nghiệp thừa nhận. Trong rất nhiều trường hợp, các điều kiện tự nhiên trở
thành một yếu tố rất quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của các sản
phẩm và dịch vụ.
Các vấn đề ô nhiễm môi trường, sản phẩm kém chất lượng, lãng phí
tài nguyên cùng với nhu cầu ngày càng lớn đối với các nguồn lực có hạn
khiến các doanh nghiêp phải thay đổi các quyết định và biện pháp hoạt động
liên quan.
-

Yếu tố khoa học công nghệ:
Đặc trưng bởi sự phát triển của tiến bộ khoa học kỹ thuật, sự ra đời

những cơng nghệ mới có thể tạo ra các sản phẩm mới có tính năng vượt trội,
rút ngắn dòng đời sản phẩm. Đây là một trong những yếu tố rất năng động,
chứa đựng nhiều cơ hội và đe dọa đối với các doanh nghiệp.
Do là các yếu tố thuộc môi trường chung, nên các yếu tố vĩ mơ thường tác
động đến tất cả các loại hình doanh nghiệp, trong đó có những yếu tố tác động trực
tiếp đến doanh nghiệp này nhưng lại ít tác động đến doanh nghiệp khác. Do vậy,
đây là nhóm yếu tố tổng quát trước tiên mà doanh nghiệp cần phân tích để xác định
những nhân tố nào sẽ tác động trực tiếp đến doanh nghiệp, qua đó xác định các cơ
hội và nguy cơ ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của mình.
1.2.1.2 Mơi trường Vi mơ
Mơi trường vi mơ bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại
cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành
sản xuất kinh doanh đó. Theo Michael Porter, môi trường vi mô của doanh nghiệp
được cấu thành bởi 5 yếu tố cơ bản là: đối thủ cạnh tranh, người mua, người cung
cấp, các đối thủ mới tiềm ẩn và sản phẩm thay thế. Mối quan hệ giữa các yếu tố
được phản ánh trên hình 1.1


12

Các đối thủ mới tiềm ẩn
Nguy cơ có các đối thủ cạnh tranh mới

Người
cung cấp

Khả năng thương
lượng của người
cung cấp

Các đối thủ cạnh tranh
trong ngành.
Sự tranh đua giữa các
doanh nghiệp hiện có mặt
trong ngành

Khả năng
thương lượng
của người mua

Người
mua

Nguy cơ do các sản phẩm và
dịch vụ thay thế
Sản phẩm thay thế
Hình 1.1: Sơ đồ tổng quát nghiên cứu môi trường vi mô
a. Đối thủ cạnh tranh:
Sự hiểu biết về những tổ chức này là một yêu cầu quan trọng cho quá trình
xây dựng chiến lược của một tổ chức. Những nội dung then chốt cần phân tích về
đối thủ cạnh tranh được trình bày trong hình 1.2.


13

Điều gì đối thủ

cạnh tranh muốn
đạt tới

Điều gì đối thủ cạnh
tranh đang làm và có
thể làm được

Mục đích tương lai
Ở tất cả các cấp quản
trị và đa chiều

Chiến lược hiện tại
Doanh nghiệp hiện đang
cạnh tranh như thế nào?

Vài vấn đề cần trả lời về đối thủ
cạnh tranh:
- Đối thủ có bằng lịng với vị
trí hiện tại khơng?
- Khả năng đối thủ chuyển
dịch và đổi hướng chiến lược
như thế nào?
- Điểm yếu của đối thủ cạnh
tranh là gì?
- Điều gì có thể giúp đối thủ
cạnh tranh trả đũa một cách
mạnh mẽ và hiệu quả nhất.

Nhận định
Ảnh hưởng của nó và

ngành cơng nghiệp

Các tiềm năng
Cả mặt mạnh và mặt yếu

Hình 1.2: Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh
b. Những khách hàng:
Khách hàng là phần quan trọng nhất của doanh nghiệp, khách hàng
trung thành là một lợi thế lớn của doanh nghiệp. Sự tín nhiệm của khách hàng
đối với doanh nghiệp có thể là tài sản có giá trị nhất đối với doanh nghiệp. Sự


14

tín nhiệm đó đạt được do các doanh nghiệp biết thỏa mãn tốt hơn nhu cầu thị
hiếu khách hàng so với các doanh nghiệp khác.
c. Nhà cung cấp.
Những công ty bao giờ cũng phải liên kết với những doanh nghiệp cung
cấp (nhà cung cấp) để được cung cấp những tài nguyên khác nhau như nguyên
vật liệu, thiết bị, nhân công, vốn… Các nhà cung cấp có thể gây một áp lực
mạnh trong hoạt động của một doanh nghiệp. Cho nên việc nghiên cứu để hiểu
biết về những người cung cấp các nguồn lực cho doanh nghiệp là không thể bỏ
qua trong q trình nghiên cứu mơi trường.
Người cung cấp vật tư, thiết bị có ưu thế có thể thu được lợi nhuận bằng
cách tăng giá, giảm chất lượng sản phẩm hoặc giảm mức độ dịch vụ đi kèm. Vì
vậy nghiên cứu phân tích nhà cung cấp là cần thiết.
Người cung ứng tài chính là nhân tố đảm bảo vốn vay ngắn hạn và dài
hạn trong từng thời kì của doanh nghiệp.
Người lao động cũng là phần chính yếu trong mơi trường cạnh tranh,
khả năng thu hút và giữ các nhân viên có năng lực là tiền đề đảm bảo thành

cơng cho doanh nghiệp.
d. Các đối thủ tiềm ẩn mới.
Đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể là yếu tố làm giảm
lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất
mới, với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết.
Mặc dù không phải bao giờ doanh nghiệp cũng gặp phải đối thủ cạnh
tranh tiềm ẩn mới, song nguy cơ đối thủ mới hội nhập vào ngành vừa chịu ảnh
hưởng đồng thời cũng có ảnh hưởng đến chiến lược của doanh nghiệp. Bên
cạnh những vấn đề khác, việc bảo vệ vị trí trong cạnh tranh của doanh nghiệp
bao gồm việc duy trì hàng rào hợp pháp ngăn cản sự xâm nhập từ bên ngoài là
cần thiết. Những hàng rào này là: lợi thế do sản xuất trên qui mô lớn, đa dạng
hóa sản phẩm, sự địi hỏi có nguồn tài chính lớn, ưu thế về giá thành mà đối


15

thủ cạnh tranh không tạo ra được. Một hàng rào khác ngăn cản sự xâm nhập
của các đối thủ tiềm ẩn mới là sự chống trả mạnh mẽ của các tổ chức đã đứng
vững.
e. Sản phẩm thay thế.
Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của
ngành do mức giá cao nhất bị khống chế. Nếu không chú ý tới các sản phẩm
thay thế tiềm ẩn, doanh nghiệp có thể bị tụt lại với thị trường nhỏ bé. Vì vậy,
các doanh nghiệp khơng ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế
tiềm ẩn.
Phần lớn sản phẩm thay thế mới là kết quả của cuộc bùng nổ công nghệ.
Muốn đạt được thành công, các doanh nghiệp cần chú ý và dành nguồn lực để
phát triển hoặc vận dụng công nghệ mới vào chiến lược của mình.
1.2.2 Bước 2: Phân tích nội bộ.
Tất cả các tổ chức đều có những điểm mạnh và điểm yếu trong các lĩnh vực

kinh doanh nhất định. Những điểm mạnh và yếu bên trong cùng với những cơ hội
và nguy cơ bên ngoài và nhiệm vụ rõ ràng là những điểm cơ bản cần quan tâm khi
thiết lập các mục tiêu và chiến lược. Các mục tiêu và chiến lược được xây dựng
nhằm lợi dụng những điểm mạnh và khắc phục những điểm yếu bên trong – những
yếu tố mà nhà quản trị có thể kiểm sốt được.
Trong một doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên trong của
nó, phải cố gắng phân tích một cách kỹ lưỡng các yếu tố nội bộ đó nhằm xác định
rõ các ưu điểm và nhược điểm của mình. Trên cơ sở đó đưa ra các biện pháp nhằm
phát huy ưu điểm và giảm bớt nhược điểm để đạt được lợi thế tối đa. Các yếu tố nội
bộ chủ yếu bao gồm các lĩnh vực chức năng như: nguồn nhân lực, nghiên cứu và
phát triển, sản xuất, tài chính kế tốn, marketing và nề nếp tổ chức chung…
1.2.3 Bước 3: Xác định sứ mạng và mục tiêu
-

Sứ mạng:


16

Sứ mạng của doanh nghiệp là một phát biểu có giá trị lâu dài thể hiện trách
nhiệm kinh doanh, thể hiện niềm tin và ý tưởng của những người tham gia trong tổ
chức đó. Việc xác định sứ mạng là hết sức cần thiết để thiết lập các mục tiêu và
soạn thảo chiến lược một cách có hiệu quả.
-

Mục tiêu

Thuật ngữ “mục tiêu” được dùng để chỉ các tiêu chí hoặc kết quả cụ thể của
doanh nghiệp cần đạt được trong tương lai. Mục tiêu thường phản ánh trạng thái
mong đợi có thể thực hiện và cần phải thực hiện tại một thời điểm hoặc sau một thời

gian nhất định.
Thông thường các doanh nghiệp chia mục tiêu thành 2 loại là mục tiêu ngắn
hạn và mục tiêu dài hạn. Mục tiêu ngắn hạn phải hết sức cụ thể và phải nêu ra được
kết quả chi tiết trong một chu kỳ quyết định. Mục tiêu ngắn hạn thường được thực
hiện một năm. Mục tiêu dài hạn là kết quả mong muốn được đề ra trong một khoảng
thời gian tương đối dài.
Mục tiêu phải xây dựng một cách đúng đắn vì nó có ý nghĩa quyết định trong
việc đưa ra các chiến lược kinh doanh. Thông thường mục tiêu phải đáp ứng các
tiêu thức sau:
-

Tính cụ thể của mục tiêu.

-

Tính linh hoạt của mục tiêu.

-

Tính định lượng của mục tiêu.

-

Tính khả thi của mục tiêu.

-

Tính nhất quán của mục tiêu.

-

Tính chấp nhận được của mục tiêu.

-

Tính thời hạn của mục tiêu.

1.2.4 Bước 4: Hình thành các phương án chiến lược.
Theo Fred R.David việc hình thành các phương án chiến lược có thể bao
gồm nhiều bước, ở mỗi bước sẽ thực hiện bằng các công cụ kỹ thuật riêng biệt. Các