Tài liệu Đề tài: Hoạch định chiến lược kinh doanh thẻ của Ngân hàng Westernbank chi nhánh An Giang đến năm 2016 doc

GVHD: Th.s Nguyễn Huỳnh Phước Thiện Chuyên đề tốt nghiệp
CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI
1.1 Sự cần thiết nghiên cứu của đề tài
Trong xu thế hội nhập quốc tế như hiện nay, nền kinh tế Việt Nam đang
từng bước phát triển không ngừng cả về chiều sâu lẫn chiều rộng, dẫn đến sự
cạnh tranh giữa các ngân hàng trên thị trường ngày càng gay gắt và khốc liệt
hơn. Do đó đòi hỏi phải có sự sáng tạo và không ngừng cải tiến dịch vụ và công
nghệ, đa dạng hóa phục vụ nhằm đáp ứng nhu khách hàng ngày càng cao trong
xã hội.
Một ngân hàng muốn đứng vững và phát triển đòi hỏi phải có sự nhạy bén
trong việc nắm bắt nhu cầu cũng như thị hiếu của khách hàng. Bởi khách hàng
là yếu tố quan trọng quyết định cho sự thành bại của doanh nghiệp. Để giảm rủi
ro trong kinh doanh, thu hồi vốn nhanh, tăng thị phần thì ngân hàng phải có
những biện pháp và chiến lược riêng cho mình. Ngoài việc chú trọng đến chất
lượng dịch vu, sản phẩm thì việc xây dựng một chiến lược kinh doanh hoàn
chỉnh cho Ngân hàng là một vấn đề tất yếu, quan trong.
An Giang có một nền kinh tế đang phát triển, có rất nhiều tổ chức tín dụng
đến đầu tư và phát triển, một trong số những tổ chức đó là Westernbank đã đầu
tư và phát triển vào đây hơn 5 năm, nhưng những gì Westernbank làm được thì
chưa được bao nhiêu, và không nổi trội hơn so với những đối thủ khác, đặc biệt
trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ thẻ ATM còn rất hạn chế. Việc tìm ra hướng đi
đúng và mang lại nhiều hiệu quả là việc Westernbank đang quan tâm. Do đó
nghiên cứu thực trạng kinh doanh thẻ và “Hoạch định chiến lược kinh doanh
thẻ của Ngân hàng Westernbank chi nhánh An Giang đến năm 2016” là
việc làm cần thiết.
1.2 Mục tiêu nghiên cứu
1.2.1 Mục tiêu chung
Hoạch định chiến lược kinh doanh thẻ của ngân hàng Westernbank chi
nhánh An Giang đến năm 2011. Từ đó đề xuất giải pháp thực thiện chiến lược.
1.2.2 Mục tiêu cụ thể

• Phân tích môi trường kinh doanh của Ngân hàng Westernbank chi
nhánh An Giang.
• Hoạch định chiến lược kinh doanh thẻ của Ngân hàng Westernbank
chi nhánh An Giang đến năm 2016.
• Đề xuất giải pháp thực hiện và hoàn thiện chiến lược
SVTH: Nguyễn Minh Đức Trang 1
GVHD: Th.s Nguyễn Huỳnh Phước Thiện Chuyên đề tốt nghiệp
1.3 Câu hỏi nghiên cứu
• Các yếu tố nào ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh thẻ của Ngân hàng
Westernbank chi nhánh An Giang?
• Hoạch định chiến lược kinh doanh thẻ của Ngân hàng Westernbank chi
nhánh An Giang sẽ mang lại những lợi ích gì?
• Đâu là cơ hội và đâu là thách thức cho Westernbank An Giang?
• Giải pháp nào thực hiện chiến lược?
1.4 Phương pháp nghiên cứu
1.4.1 Phương pháp thu thập số liệu
1.4.1.1 Số liệu thứ cấp
Báo cáo tài chính, bảng cân đối kế toán, bản cáo bạch của
Ngân hàng Westernbank và các tài liệu của các Anh Chị đã làm đề tài tương tự
này.Sách, báo, tạp chí,
1.4.1.2 Số liệu sơ cấp
• Phỏng vấn chuyên gia, các chuyên gia này là trưởng các bộ phận của
Ngân hàng Westernbank An Giang. Kết quả phỏng vấn chuyên gia để
thiết lập Ma trận IFE. Ma trận EFE và Ma trận hình ảnh cạnh tranh.
• Thảo luận nhóm, để xác định số điểm hấp dẫn trong Ma trận QSPM.
1.4.2 Phương pháp phân tích
• Sử dụng phương pháp so sánh số tuyệt đối, tương đối, thống kê mô
tả, công cụ đánh giá Ma trận nội bộ(IFE). Ma trận hình ảnh cạnh
tranh và Ma trận đánh giá các yếu tồ bên ngoài(EFE)
• Sử dụng ma trận SWOT, ma trận QSPM và tham khảo thảo luận

nhóm.
1.5 Đối tượng nghiên cứu
Westernbank An Giang có rất nhiều lĩnh vực kinh doanh như: Huy động
vốn ngắn, trung và dài hạn. Cho vay ngắn, trung và dài hạn đối với các thành
phần kinh tế và cá nhân và góp vốn liên doanh. Dịch vụ thanh toán, dịch vụ
ngân quỹ và dịch vụ kiều hối. Kinh doanh ngoại tệ và thanh toán quốc tế.
Nhưng do thời gian còn hạn hẹp tác giả chỉ nghiên cứu trong lĩnh vực kinh
doanh thẻ của Ngân hàng Westernbank chi nhánh An Giang.
SVTH: Nguyễn Minh Đức Trang 2
GVHD: Th.s Nguyễn Huỳnh Phước Thiện Chuyên đề tốt nghiệp
1.6 Phạm vi nghiên cứu
1.6.1 Giới hạn nội dung nghiên cứu
Nghiên cứu lĩnh vực kinh doanh thẻ của Ngân hàng Westernbank chi nhánh
An Giang.
1.6.2 Giới hạn vùng nghiên cứu
Đề tài được nghiên cứu tại Ngân hàng Westernbank chi nhánh Long Xuyên,
An Giang, và tìm hiểu các Ngân hàng khác trên địa bàn thành phố Long Xuyên,
An Giang.
1.6.3 Giới hạn thời gian nghiên cứu
Đề tài được thực hiện với số liệu được lấy từ WTB An Giang các năm 2008-
2010.
1.7 Kết quả mong đợi
• Tìm được các điểm mạnh điểm yếu trong lĩnh vực kinh doanh thẻ của
Ngân hàng Westernbank chi nhánh An Giang.
• Hoạch định được chiến lược kinh doanh phù hợp, nhằm phát triển hoạt
động thẻ rộng khắp tại An Giang và xa hơn là cả nước của Ngân hàng
Westernbank.
1.8 Đối tượng thụ hưởng
• Ngân hàng Westernbank chi nhánh An Giang: Để hỗ trợ chi nhánh thực
hiện chiến lược kinh doanh thẻ. Góp phần định hướng việc kinh doanh

một cách hiệu quả hơn.
• Các sinh viên khóa sau sử dụng đề tài này tham khảo.
1.9 Cấu trúc của đề tài
Ngoài thông tin tham khảo, phụ lục, danh mục, cấu trúc đề tài gồm 6 chương:
• Chương 1:Tổng quan đề tài.
• Chương 2: Cơ sở lí luận và khung nghiên cứu.
• Chương 3: Giới thiệu về Ngân hàng Westernbank và chi nhánh
Westernbank tại An Giang.
• Chương 4: Phân tích môi trường kinh doanh của Ngân hàng
Westernbank và chi nhánh Westernbank tại An Giang.
• Chương 5: Hoạch định chiến lược kinh doanh thẻ của Ngân hàng
Westernbank chi nhánh An Giang đến năm 2016.
• Chương 6: Kết luận và kiến nghị
SVTH: Nguyễn Minh Đức Trang 3
GVHD: Th.s Nguyễn Huỳnh Phước Thiện Chuyên đề tốt nghiệp
1.10 Lược khảo tài liệu
Để có thể hoàn thành tốt đề tài này tôi đã tham khảo và lược qua sách, báo, tạp
chí, internet,…mà nội dung của nó có liên quan đến đề tài nghiên cứu này. Cụ
thể:
• Phạm Tuấn Khanh(2010) Phân tích tình hình hoạt động và xây
dựng chiến lược marketing nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh cho
sản phẩm bồn tắm tại Cty Việt Mỹ 1 và giải pháp hoàn thiện. tài liệu
này phân tích tình hình kinh doanh của Cty, yếu tố bên trong và bên
ngoài cũng tương đối rõ ràng và đưa ra được các chiến lược các giải
pháp cho tương lai.
• Võ Trung Kiên (2009), Xây dựng chiến lược Marketing sản phẩm
thẻ ATM của Eximbank tại thành phố Long Xuyên An Giang giai
đoạn 2009-2010, luận văn tốt nghiệp khoa kinh tế, Đại hoạc An Giang.
Nó về việc kinh doanh thae ATM tại Long Xuyên và tình hình
Marketing của Eximbank từ đó đưa ra giải pháp Marketing dựa trên việc

phân tích ma trậ SWOT và ý kiến các chuyên gia.
• Nguyễn duy Phùng (2007), Hoạch định chiến lược kinh doanh cho
công ty cổ phần Thương mại-Dịch vụ-sản xuất Hương Thủy chi
nhánh Cần Thơ đến năm 2015, luận văn tốt nghiệp khoa kinh tế, Đại
học Tây Đô. Luận văn phân tích tình hình kinh doanh của Công ty và
đưa ra giải pháp thực hiện chiến lược dựa trên việc phân tích Ma trận
SWOT và Ma trận QSPM.
SVTH: Nguyễn Minh Đức Trang 4
GVHD: Th.s Nguyễn Huỳnh Phước Thiện Chuyên đề tốt nghiệp
CHƯƠNG 2
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ KHUNG NGHIÊN CỨU
2.1 Cơ sở lý luận
2.1.1 Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược
Chiến lược: là một chương trình hành động tổng quát hướng tới thực
hiện mục tiêu cụ thể. Những chiến lược chủ yếu của một doanh nghiệp chứa
đựng những mục tiêu, những cam kết về nguồn lực để đạt được những mục tiêu
này và những chính sách cần thiết cần được tuân theo trong khi sử dụng các
nguồn lực này.
Quản trị chiến lược
• Là quá trình quản trị việc theo đuổi chức năng nhiệm vụ của một tổ chức
trong khi quản trị mối quan hệ của tổ chức đó với môi trường của nó.
• Là tập hợp các quyết định và hành động quản trị quyết định sự thành
công lâu dài của công ty.
• Là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn đến việc hoạch
định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức.
• Là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết
định liên quan nhiều đến chức năng cho phép một tổ chức đạt được
những mục tiêu đã đề ra.
2.1.2 Các giai đoạn quản trị chiến lược
Quá trình quản trị chiến lược gồm ba giai đoạn: hình thành chiến lược,

thực thi chiến lược, đánh giá chiến lược.
Hình thành chiến lược
• Hình thành chiến lược là quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh doanh, thực
hiện điều tra nghiên cứu để xác định các yếu tố mạnh, yếu bên trong và
cơ hội, đe dọa từ bên ngoài, đề ra các mục tiêu dài hạn và lựa chọn giữa
những chiến lược thay thế.
• Đôi khi giai đoạn hình thành chiến lược còn được gọi là “lập kế hoạch
chiến lược”. Hình thành chiến lược là quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh
doanh, thực hiện điều tra nghiên cứu để xác định các yếu tố mạnh, yếu
bên trong ; cơ hội , đe doạ bên ngoài, đề ra các mục tiêu dài hạn và lựa
chọn giữa những chiến lược thay thế.
• Hình thành chiến lược bao gồm ba hoạt động cơ bản là: tiến hành nghiên
cứu, hoà hợp trực giác và phân tích, đưa ra quyết định.
SVTH: Nguyễn Minh Đức Trang 5
GVHD: Th.s Nguyễn Huỳnh Phước Thiện Chuyên đề tốt nghiệp
Thực thi chiến lược:
Thường được gọi tắt là giai đoạn hành động quản trị chiến lược. Thực
hiện có nghĩa vụ là huy động các nhà quản trị và nhân viên để thực hiện các
chiến lược đã được lập ra. Thiết lập các mục tiêu hàng năm, đưa ra các chính
sách, và phân phối các nguồn tài nguyên .
Đánh giá chiến lược
Là giai đoạn cuối và rất cần thiết của quản trị chiến lược vì kết quả đạt
được hiện tại không hẳn đã thành công trong tương lai.
Ba hoạt động chính yếu của giai đoạn này là:
• Xem xét các yếu tố là cơ sở cho chiến lược hiện tại
• Đo lường thành tích
• Thực hiện các hoạt động điều chỉnh.
2.1.3 Tiến trình hình thành chiến lược
Là giai đoạn đầu tiên và quan trọng của quản trị chiến lược. Tiến trình
này gồm những công việc chủ yếu sau: Phân tích môi trường nội bộ, môi

trường bên ngoài, xây dựng và lựa chọn chiến lược.
2.1.3.1 Phân tích môi trường nội bộ
Mọi tổ chức muốn tồn tại và phát triển đều phải thực hiện các
hoạt động phân tích môi trường nội bộ sau: quản tri, tài chính, kế toán, sản
xuất/kinh doanh/tác nghiệp, nghiên cứu & phát triển, marketing,… và phải có
hệ thống thông tin. Việc phân tích môi trường nội bộ giúp doanh nghiệp tìm ra
được điểm mạnh, điểm yếu và những khả năng đặc biệt của riêng mình, để xây
dựng lợi thế cạnh tranh dựa trên khả năng đặc biệt, điểm mạnh của mình và
giảm bớt thiệt hại do điểm yếu mang đến.
Sau khi phân tích môi trường nội bộ của DN, nhà quản trị cần
xây dựng Ma trận các yếu tố nội bộ - IFE. Ma trận các yếu tố nội bộ - IFE tóm
tắt và đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu cơ bản của DN, cho thấy các lợi
thế cạnh tranh cần khai thác và các điểm yếu cơ bản DN cần cải thiện. Để hình
thành ma trận IFE, DN cần thực hiện 5 bước:
Bảng 2.1: Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ(IFE)
Stt Các nhân tố bên trong Độ Xếp Số điểm Giải thích
SVTH: Nguyễn Minh Đức Trang 6
GVHD: Th.s Nguyễn Huỳnh Phước Thiện Chuyên đề tốt nghiệp
quan
trọn
g
loại quan trọng
Điểm mạnh
1
2
…
Điểm yếu
1
2
….

Tổng 1.00
Nguồn: Đỗ Thị Bình, giáo trình giảng dạy Quản Trị Chiến Lược
trường Đại Học Thương Mại.
• Bước 1: Lập danh mục khoảng từ 10 đến 20 yếu tố, gồm những điểm
mạnh và những điểm yếu cơ bản có ảnh hưởng lớn đến sự phát triển của
DN.
• Bước 2: Phân loại tầm quan trọng(độ quan trọng) từ 0,0 (không quan
trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của từng
yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của nó đến sự thành công của
DN trong ngành kinh doanh. Tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu
tố phải bằng 1,0.
• Bước 3: Xác định trọng số(số điểm quan trọng) cho từng yếu tố theo
thang điểm từ 1 đến 4, trong đó điểm yếu lớn nhất – 1; điểm yếu nhỏ
nhất – 2; điểm mạnh nhỏ nhất -3; điểm mạnh lớn nhất - 4.
• Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác
định số điểm của các yếu tố.
• Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố, để xác định tổng số điểm
của ma trận.
Đánh giá:
SVTH: Nguyễn Minh Đức Trang 7
GVHD: Th.s Nguyễn Huỳnh Phước Thiện Chuyên đề tốt nghiệp
Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ 1 điểm đến 4 điểm, sẽ
không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố trong ma trận.
Nếu tổng số điểm dưới 2,5, công ty yếu về nội bộ.
Nếu tổng số điểm trên 2,5 công ty mạnh về nội bộ.
2.1.3.2 Phân tích môi trường bên ngoài
Mục đích của phân tích môi trường bên ngoài là phải chỉ ra được.
• Cơ hội đối với công ty là gì?
• Nguy cơ cần phải tránh là gì?
Môi trường vĩ mô gồm các nhóm yếu tố: chính trị-pháp lý, kinh

tế, xã hội, công nghệ, dân số, toàn cầu. Các yếu tố trên mang tính chất khách
quan và nó ảnh hưởng đến DN theo nhiều cách khách nhau, mức độ ảnh hưởng
cũng khác nhau, các yếu tố này cũng có thể kết hợp lại với nhau để tạo ra
những yếu tố khách nhau, ảnh hưởng đến DN theo nhiều cách khác nhau. Môi
trường vi mô gồm: các đối thủ mới tiềm ẩn, người cung cấp, sản phẩm thay thế,
người mua, các yếu tố này cũng quyết định đến tính chất và mức độ cạnh tranh
trong ngành.
Hình 2.1: Sơ đồ tổng quát môi trường vi mô.
Nguồn: Th.s Châu Thanh Bảo, giáo trình giảng dạy PowerPoint
Quản Trị Chiến Lược trường Đại Học Tây Đô.
Giúp các nhà quản trị chiến lược đánh giá được mức độ phản ứng của
tổ chức đối với những cơ hội và nguy cơ, đưa ra những nhận định môi trường bên
ngoài tạo thuận lợi hay gây khó khăn cho tổ chức. Ma trận EFE sẽ tổng hợp, tóm tắt
và đánh giá những cơ hội và nguy cơ chủ yếu của mội trường bên ngoài ảnh hưởng
đến doanh nghiệp/tổ chức.
SVTH: Nguyễn Minh Đức Trang 8
GVHD: Th.s Nguyễn Huỳnh Phước Thiện Chuyên đề tốt nghiệp
Bảng 2.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của Winn-Dixie
Các yếu tố bên ngoài chủ yếu
Tầm
quan trọng
Phân loại
Số điểm
quan trọng
1.
2.
…
Tổng 1.00
Nguồn: Th.s Châu Thanh Bảo, giáo trình giảng dạy PowerPoint
Quản Trị Chiến Lược trường Đại Học Tây Đô.

Sau khi đã đánh giá được các yếu tố bên ngoài việc xây dựng ma
trận hình ảnh cạnh tranh để so sánh tổ chức/ doanh nghiệp với các đối thủ cạnh
tranh chủ yếu là dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của các
doanh nghiệp trong ngành.=> Giúp các nhà quản trị chiến lược nhận diện được
những điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức cùng các đối thủ cạnh tranh chủ
yếu, xác định được lợi thế cạnh tranh cho tổ chức và các điểm yếu kém cần
khắc phục.
Bảng 2.3: Ma trận hình ảnh cạnh tranh.
Yếu tố chủ yếu
Tầm
quan
trọng
Công ty A Công ty B Công ty C
Trọng
số
Điểm
số
Trọng
số
Điểm
số
Trọng
số
Điểm
số
1.
2.
…
Tổng số điểm 1.00
Nguồn: Th.s Châu Thanh Bảo, giáo trình giảng dạy PowerPoint

Quản Trị Chiến Lược trường Đại Học Tây Đô.
SVTH: Nguyễn Minh Đức Trang 9
GVHD: Th.s Nguyễn Huỳnh Phước Thiện Chuyên đề tốt nghiệp
Ma trận hình ảnh cạnh tranh được xây dụng theo năm bước sau:
Bước 1: Lập một danh mục khoảng 10 yếu tố có ảnh hưởng quan trọng
đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0
(rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của từng yếu tố tùy thuộc vào
mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp
trong ngành. Tổng số các mức phân loại được ấn định cho tất cả các yếu tố phải
bằng 1,0.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, loại của mỗi yếu tố tùy
thuộc vào mức độ phản ứng của tổ chức đối với yếu tố đó, trong đó: 4-phản ứng
tốt; 3-phản ứng trên trung bình; 2-phản ứng trung bình; 1-phản ứng yếu.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với loại của nó để xác
định số điểm về tầm quan trọng.
Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng của tất cả các yếu tố để
xác định tổng số điểm của ma trận hình ảnh cạnh tranh cho từng doanh nghiệp
so sánh.
2.1.3.3 Xác định sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp
Xác định sứ mạng
Là một trong những nội dung cần thiết, thiết lập và xây dựng cơ sở
khoa học cho quá trình phân tích và lựa chọn chiến lược.
Sứ mệnh là một phát biểu có giá trị lâu dài về mục đích. Nó phân biệt
doanh nghiệp này với những doanh nghiệp khác. Có thể gọi là phát biểu của
một doanh nghiệp về triết lý kinh doanh, những nguyên tắc kinh doanh, những
sự tin tưởng của công ty.
Tất cả những điều đó xác định khu vực kinh doanh của doanh nghiệp,
cụ thể là loại sản phẩm, dịch vụ cơ bản, những nhóm khách hàng cơ bản, nhu
cầu thị trường, lĩnh vực kỹ thuật hoặc là sự phối hợp những lĩnh vực này.

Xác định sứ mạng rõ ràng là điều hết sức cần thiết để thiết lập các mục
tiêu và soạn thảo các chiến lược một cách có hiệu quả.
Xác định mục tiêu
Sau khi xác định được được sứ mạng làm định hướng, chúng ta cần
phải tiến hành xác định mục tiêu, vì xác định mục tiêu chính là chuyển tầm nhìn
hình thành các kết quả thực hiện cụ thể. Nhưng việc xác định mục tiêu phụ
thuộc vào rất nhiều các yếu tố khác nhau, như yếu tố bên trong, yếu tố bên
ngoài và các yếu tố tác nghiệp. Nhưng mục tiêu này phải thống nhất với bản sứ
mạng.
SVTH: Nguyễn Minh Đức Trang 10
GVHD: Th.s Nguyễn Huỳnh Phước Thiện Chuyên đề tốt nghiệp
2.1.3.4 Xây dựng chiến lược
Dụa trên những thông tin từ việc phân tích các yếu tố bên
trong, bên ngoài của DN, mục tiêu và sứ mạng của DN. Để có thể xây dụng một
chiến lược phù hợp, công cụ chính của tác giả để xây dựng chiến lược là Ma
trận SWOT. Công cụ này được thực hiện và phân tích trong 8 bước:
• Bước 1: Liệt kê các cơ hội.
• Bước 2: Liệt kê các thách thức.
• Bước 3: Liệt kê các thế mạnh bên trong.
• Bước 4: Liệt kê các điểm yếu bên trong.
• Bước 5: Kết hợp các thế mạnh bên trong với những cơ hội bên ngoài
(SO).
• Bước 6: Kết hợp các điểm yếu bên trong với các cơ hội bên ngoài (WO).
• Bước 7: Kết hợp các điểm mạnh btrong với các thách thức bên ngoài
(ST).
• Bước 8: Kết hợp các điểm yếu bên trong với các thách thức bên ngoài(WT).
Kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài để hình thành các chiến
lược có thể lựa chọn.
Bảng 2.4 Sơ đồ ma trận SWOT.
Ô này luôn để

trống
Những điểm mạnh(S)
Liệt kê những điểm
mạnh.
Những điểm yếu(W)
Liệt kê những điểm
yếu.
Các cơ hội (O)
Liệt kê các cơ hội.
Chiến lược (SO)
Sử dụng các điểm mạnh
để tận dụng cơ hội.
Chiến lược (WO)
Vượt qua những điểm
yếu bằng cách tận dụng
cơ hội.
Các mối đe dọa (T)
Liệt kê các mối đe
dọa.
Chiến lược (ST)
Sử dụng điểm mạnh để
tránh mối đe dọa.
Chiến lược (WT)
Tối thiểu hóa những
điểm yếu và tránh các
mối đe dọa.
Nguồn: Th.s Châu Thanh Bảo, giáo trình giảng dạy PowerPoint
Quản Trị Chiến Lược trường Đại Học Tây Đô.
SVTH: Nguyễn Minh Đức Trang 11
GVHD: Th.s Nguyễn Huỳnh Phước Thiện Chuyên đề tốt nghiệp

Dụa vào ma trận SWOT chúng ta sẽ thấy được rất nhiều những
lựa chọn. Trong số đó sẽ có những chiến lược tốt nhất cho DN, nhưng việc
chọn lựa chiến lược để xác định được chiến lược nào phù hợp nhất với DN sẽ
cần một công cụ khác hỗ trợ đó là Ma trận QSPM.
2.1.3.5 Lựa chọn chiến lược
Ma trận QSPM được thiết lập để quyết định tính hấp dẫn tương
đối của của các chiến lược khả thi có thể thay thế, chính là Ma trận hoạch định
chiến lược có thể định lượng, là giai đoạn quan trọng trong phân tích hình thành
chiến lược. Ma trận này sử dụng các yếu tố đầu vào là các kết quả phân tích từ
Ma trận EFE, Ma trận IFE, Ma trận hình ảnh cạnh tranh, Ma trận SWOT. Ma
trận này đòi hỏi sự phán đoán tốt từ trực giác.
Bảng 2.5 Ma trận QSPM.
Các yếu tố chính
Phâ
n
Chiến lược có thể thay thế
Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3
Các yếu tố bên trong.
Các yếu tố bên ngoài.
Cộng tổng
số điểm hấp dẫn
Nguồn: Th.s Châu Thanh Bảo, giáo trình giảng dạy PowerPoint
Quản Trị Chiến Lược trường Đại Học Tây Đô.
Giải thích ma trận QSPM trong 6 bước:
Bước 1: liệt kê các mối đe dọa, cơ hội bên ngoài và các điểm mạnh
điểm yếu quan trọng bên trong. Các thông tin này nên được lấy trực tiếp từ Ma
trận EFE và ma trận IFE.
Bước 2: phân loại các yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên
ngoài, sự phân loại này cũng y hệt phân loại trong Ma trận EFE và Ma trận IFE.
Bước 3: nghiên cứu các ma trận và xác định các chiến lược có thể thay

thế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện. tập hợp các chiến lược này riêng biệt
nhau.
Bước 4: xác định số điểm hấp dẫn, đó là các giá trị bằng số. Đặt một
câu hỏi, và câu trả lời sẽ được so sánh liên quan đến số điểm quan trọng này.
Xét về yếu tố riêng biệt, số điểm hấp dẫn được phân cho mỗi chiến lược so với
các chiến lược khác. Số điểm hấp dẫn được phân chia từ 1 = không hấp dẫn, 2 =
có hấp dẫn đôi chút, 3 = khá hấp dẫn và 4 = rất hấp dẫn. Các số này biểu thị
tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược trong nhóm các chiến lược có thể
thay thế nào đó.
SVTH: Nguyễn Minh Đức Trang 12
GVHD: Th.s Nguyễn Huỳnh Phước Thiện Chuyên đề tốt nghiệp
Bước 5: tính tổng số điểm hấp dẫn, nó cho chúng ta biết tính hấp dẫn
tương đối của mỗi chiến lược trong nhóm các chiến lược có thể thay thế nào đó.
Tổng số điểm hấp dẫn càng cao thì chiến lược này càng hấp dẫn.
Bước 6: tính tổng các số điểm hấp dẫn, biểu thị chiến lược nào là hấp
dẫn nhất trong nhóm các chiến lược có thể thay thế, số điểm này còn bị ảnh
hưởng bởi các yếu tố bên trong, bên ngoài và các quyết định về chiến lược, nếu
số điểm càng cao thì chiến lược này càng hấp dẫn.
2.2 Khung nghiên cứu
Phân tích môi trường nội bộ của
Westernbank chi nhánh An Giang.
Xác định điểm mạnh
và điểm yếu của Ngân
hàng.
Thiết lập Ma trận IFE

Phân tích môi trường bên ngoài của
Westernbank chi nhánh An Giang.
Xác định cơ hội và
thách thức của Ngân

hàng.
Thiết lập Ma trận EFE
Xác định sứ mạng, mục tiêu
Xây dựng chiến lược dựa trên công cụ
Ma trận SWOT
Lựa chọn chiến lược dựa trên công cụ
QSPM
Giải pháp thực hiện chiến lược.
Kết luận và kiến nghị
Hình 2.2 Khung nghiên cứu.
SVTH: Nguyễn Minh Đức Trang 13
GVHD: Th.s Nguyễn Huỳnh Phước Thiện Chuyên đề tốt nghiệp
CHƯƠNG 3
GIỚI THIỆU NGÂN HÀNG WESTERNBANK
CHI NHÁNH AN GIANG
3.1 Lịch sử hình thành và phát triển
• Trụ sở chính: 127 Lý Tự Trọng,
Phường An Phú , Quận Ninh Kiều,
Tp. Cần Thơ.
• Điện thoại: (84 - 710) 373 2424.
• Fax (84 - 710) 373 1768.
• Website: www.westernbank.vn
• Email:

• Call center: 1900 5555 92
• Swift code: WBVNVNVX

Western Bank, tiền thân là Ngân hàng Cờ Đỏ được thành lập từ cuối năm 1988
và hoạt động trên địa bàn Thành phố Cần Thơ với số vốn điều lệ nhỏ ban đầu là
320 triệu đồng và chính thức chuyển đổi mô hình sang ngân hàng đô thị từ

tháng 06 năm 2007. Với định hướng phát triển ổn định và bền vững để từng
bước xây dựng Ngân hàng bán lẻ dựa trên công nghệ hiện đại, sau hơn 3 năm
chuyển đổi mô hình với sự nỗ lực của toàn thể nhân viên Ngân hàng Western
Bank:
• Đã có bước tăng trưởng về tài chính, nhân sự và mạng lưới hoạt động
với tốc độ tăng bình quân hàng năm là 2 lần, cụ thể:
• Vốn điều lệ đạt 1.000 tỷ đồng, tổng tài sản đạt hơn 10.000 tỷ đồng
tính đến 31/12/2009
• Vốn điều lệ đạt 3.000 tỷ đồng vào đầu năm 2011
• Đạt hơn 75 điểm giao dịch tại 21/63 tỉnh thành trên cả nước
SVTH: Nguyễn Minh Đức Trang 14
GVHD: Th.s Nguyễn Huỳnh Phước Thiện Chuyên đề tốt nghiệp
• Hơn 600 cán bộ công nhân viên trẻ (hơn 90% dưới 40 tuổi) và tất
cả nhân viên giao dịch đều trải qua quá trình đạo tạo nghiệp vụ và
kỹ năng của ngân hàng
• Là ngân hàng duy nhất hiện nay sử dụng công nghệ vân tay trong giao
dịch ngân hàng.
• Là ngân hàng duy nhất có trang web riêng dành cho sinh viên.
• Là ngân hàng sử dụng dịch vụ kiểm toán báo cáo tài chính của Ernst &
Young Việt Nam khi mới chuyển đổi mô hình (2007) và liên tiếp trong
các năm tiếp theo với ý kiến chấp nhận toàn phần.
• Là Ngân hàng kết thống thành công với 3 Hệ thống liên minh Thẻ gồm:
Banknet, VNBC, Smartlink
• Đạt được những thành tựu từ đánh giá của các cơ quan hữu quan:
• Ngân hàng Nhà nước Việt Nam xếp hạng A trong 3 năm liền
(2009, 2008, 2007)
• Đứng thứ 1 trong tổng số 22 ngân hàng thương mại tại Việt Nam
về mức độ sẵn sàng cho phát triển và ứng dụng công nghệ thông
tin – truyền thông (ICT Index 2007)
• Nhận giải thưởng “Cúp vàng thương hiệu chứng khoán uy tín”

trong 3 năm liền (2010, 2009, 2008) và “Công ty Cổ phần hàng
đầu Việt Nam” năm 2009.
• Nhận giải thưởng "Thương Mại dịch vụ Tiêu biểu Việt Nam" 2
năm liền (2010, 2009).
• Được Cấp Chứng thư Thẩm định Tín nhiệm Doanh nghiệp 2010.
Số tiền ĐVT: triệu đồng
Hình 3.1: Vốn điều lệ của Westernbank qua các năm.
Nguồn: Báo cáo bạch của Westernbank, năm 2010
SVTH: Nguyễn Minh Đức Trang 15
GVHD: Th.s Nguyễn Huỳnh Phước Thiện Chuyên đề tốt nghiệp
3.2 Lĩnh vực kinh doanh
Với định hướng phát triển ổn định và bền vững để từng bước xây dựng ngân
hàng bán lẻ dựa trên công nghệ hiện đại, Westernbank không ngừng thay đổi và
phát triển và đưa ra thị trường các sản phẩm và dịch vụ sau:
• Huy động vốn ngắn, trung và dài hạn.
• Cho vay ngắn, trung và dài hạn đối với các thành phần kinh tế và cá
nhân; và góp vốn liên doanh.
• Dịch vụ thanh toán, dịch vụ ngân quỹ và dịch vụ kiều hối.
• Kinh doanh ngoại tệ và thanh toán quốc tế.
• Phát hành thẻ thanh toán.
Công nghệ Ngân hàng:
• Đã triển khai thành công hệ thống quản trị nghiệp vụ Ngân hàng trực
tuyến (hệ thống Corebanking với tên gọi Microbank) với cơ sở dữ liệu
tập trung và xử lý giao dịch theo thời gian thực.
• Là Ngân hàng đầu tiên tại Việt Nam tích hợp sử dụng công nghệ vân tay
trong các giao dịch Ngân hàng, và kèm theo ứng dụng hệ thống camera
quan sát thông qua internet (IP camera).
• Phát triển kênh phân phối dựa trên công nghệ hiện đại: ATM, TCD, POS
(khách hàng rút tiền mặt tại Ngân hàng bằng thẻ ATM), và đang phát
triển Kiosbanking

• Kết nối thành công hệ thống SWIFT, hệ thống Banknet, VNBC và
Smartlink.
3.3 Cơ cấu tổ chức
Giám đốc:
Là người chịu trách nhiệm chỉ đạo, điều hành chung theo quyền hạn của
Giám đốc tại chi nhánh.
Phó Giám đốc:
Có nhiệm vụ hỗ trợ cùng Giám đốc trong các mặt nghiệp vụ, giám sát hoạt
động của các bộ phân trực thuộc, đặc biệt là thường xuyên kiểm tra công tác tín
dụng, quản lý hồ sơ khách hàng để kịp thời phát hiện sai sót, rủi ro trong việc
sử dụng vốn của khách hàng để báo cáo cho Ban Giám đốc, thực hiện mục tiêu
đề ra.
Bộ phận phát triển kinh doanh:
Thực hiện các nghiệp vụ về cho vay và huy động vốn, trong đó cán bộ thực
hiện cho vay là người trực tiếp hướng dẫn, lập hồ sơ vay vốn cho khách hàng và
thường xuyên theo dõi, nắm bắt tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của
khách hàng, có trách nhiệm đôn đốc khách hàng thực hiện đúng các điều khoản
trong hợp đồng tín dụng.
SVTH: Nguyễn Minh Đức Trang 16
GVHD: Th.s Nguyễn Huỳnh Phước Thiện Chuyên đề tốt nghiệp
Bộ phận giao dịch, dịch vụ khách hàng:
Thực hiện các nghiệp vụ về chuyên môn như: tư vấn sản phẩm, giao dịch
thu chi trong hạn mức với khách hàng theo quy trình giao dịch một cửa.
Bộ phận kế toán:
Hạch toán thu chi nội bộ và chuyển tiền.
Bộ phận ngân quỹ:
Điều chuyển vốn, thu chi tiền mặt vượt hạn mức của giao dịch viên, quản lý
tài sản, giấy tờ có giá…
Hình 3.2: Sơ đồ tổ chức Western Bank chi nhánh An Giang:
Nguồn: Phòng nhân sự Westernbank chi nhánh An Giang, 2011

SVTH: Nguyễn Minh Đức Trang 17
Giám Đốc
Phó Giám Đốc
Bộ phận
Phát triển
Kinh
doanh
Bộ phận
Ngân quỹ
Bộ phận
Kế toán
Bộ phận
Giao dịch
DVKH
Chuyên
viên kinh
doanh
Thủ
quỹ
Giao
Dịch
Viên
Dịch
vụ
khách
hàng
Kiểm
ngân
Kế
Toán

viên
GVHD: Th.s Nguyễn Huỳnh Phước Thiện Chuyên đề tốt nghiệp
3.4 Kết quả hoạt động kinh doanh
Bảng 3.1: Kết quả hoạt động kinh doanh.
ĐVT: Triệu đồng
Stt
Chỉ tiêu
Năm
2008 2009 2010
1 Tổng doanh thu 562,8 2.068,0 15.628,5
2 Tổng chi phí 631,5 975,4 5.332,1
3 Lợi nhuận ròng (68,7) 1.092,6 10.296,4
Nguồn: Bộ phận phát triển kinh doanh Westernbank An Giang, 2011
Về Tổng doanh thu:
Chủ yếu từ các nguồn thu như: thu từ hoạt động tín dụng, thu nhập phí từ
hoạt động dịch vụ, thu nhập từ kinh doanh ngoại hối và thu nhập khác. Trong
các khoản thu trên, khoản thu từ hoạt động tín dụng luôn đóng vai trò quan
trọng đối với ngân hàng, chiếm đến 98,17% tổng doanh thu trong năm 2009 và
91,96% tổng doanh thu trong năm 2010.
Về chi phí:
Tổng chi phí của Ngân hàng cũng tăng qua các năm, trong đó chi phí trả lãi
tiền gửi chiếm tỷ trọng khá cao, trong đó năm 2009 chi phí lãi tiền gửi chiếm
khoảng 61,76% tổng chi phí, năm 2010, tỷ lệ tương ứng là 60,29%. Ngoài ra,
chi phí cho hoạt động dịch vụ cũng tác động không nhỏ đến tổng chi phí. Việc
mở rộng các dịch vụ đòi hỏi phải đầu tư nhiều nên chi phí tăng cao, đây cũng là
dấu hiệu cho thấy chi nhánh hoạt động tốt, khả năng phát triển cao.
Các khoản mục chi phí khách bao gồm chi hoạt động kinh doanh ngoại hối,
chi phí thuế, lương nhân viên, chi hoạt động quản lý công cụ, chi về tài sản và
chi phí khác. Trong đó chi phí nhân viên thường là khoản chi có giá trị cao và
xu hướng tăng hàng năm.

Về lợi nhuận:
Trong năm 2008 do ngân hàng mới về hoạt động tại An Giang và do khủng
hoảng kinh tế nên chi phí duy trì hoạt động kinh doanh cao hơn so với các
khoản thu nhập, vì vậy lợi nhuận đạt được có giá trị “âm”. Trong năm 2009 và
nhất là 2010, khi ngân hàng đã định hình được thị trường và nền kinh tế có
nhiều khởi sắc nên Ngân hàng đã có những bước phát triển tốt, đặc biệt mức lợi
nhuận trong năm 2010 đạt được rất tốt.
SVTH: Nguyễn Minh Đức Trang 18
GVHD: Th.s Nguyễn Huỳnh Phước Thiện Chuyên đề tốt nghiệp
CHƯƠNG 4
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH
CỦA NGÂN HÀNG WESTERNBANK CHI NHÁNH AN GIANG
4.1 Phân tích môi trường nội bộ
4.1.1 Nguồn nhân lực
Thẻ là phương tiện thanh toán hiện đại, áp dụng công nghệ cao. Để
kinh doanh thẻ có hiệu quả đòi hỏi Ngân hàng phải có đội ngũ cán bộ có trình
độ, tinh thần làm việc tốt đảm bảo phát huy hiệu quả nhất trong mỗi nghiệp vụ.
Hiện nay, Western Bank An Giang có 02 nhân viên chịu trách nhiệm
trực tiếp trong quá trình phát hành thẻ, bên cạnh đó, tất cả nhân viên WTB An
Giang đều có trách nhiệm phát hành, tăng doanh số phát hành thẻ với chỉ tiêu
phân bổ hàng tháng là tối thiểu 10 thẻ/nhân viên.
Tập thể cán bộ, công nhân viên WTB An Giang luôn ý thức học tập,
nâng cao trình độ nghiệp vụ. Vì vậy trình độ đội ngũ cán bộ, công nhân viên
từng bước tăng cao. Các công việc đều có bảng mô tả công việc nên công tác tổ
chức và điều hành công việc luôn ổn định. Mỗi khi có kì nghỉ hay ngày lễ công,
nhân viên WTB đều được đi chơi, nghỉ mát, tham gia các tour di lịch…
Westernbank An Giang rất quan tâm đến cán bộ công nhân viên như
lương cho cán bộ chịu trách nhiệm về thẻ là 4.700.000 vnđ/tháng không bao
gồm trong đó bảo hiểm, và các trợ cấp khác…Hỗ trợ tất cả các phí có liên quan
tới việc phát hành thẻ…Ngoài ra WTB An Giang sẽ phát thưởng cụ thể là tiền,

quà tặng cho những bộ phận kinh doanh đạt hoặc vượt kế hoạch đề ra trong một
tháng.
Cứ 2-3 tháng WTB An Giang sẽ tổ chức cho những cán bộ công nhân
viên chưa đạt về chuyên môn đi học để nâng cao năng lực làm việc và trình độ
chuyên môn.
WTB rất chú trọng đến việc thu hút nhân tài để tạo ra thế mạnh cho
WTB phát triển sau này.
SVTH: Nguyễn Minh Đức Trang 19
GVHD: Th.s Nguyễn Huỳnh Phước Thiện Chuyên đề tốt nghiệp
Bảng 4.1: Nhân sự tại WTB chi nhánh An Giang
Năm Số lượng
nhân viên
Ghi chú
2008 9 05 đại học, 01 cao đẳng, 02 trung cấp, 01 phổ thông
2009 11 07 đại học, 01 cao đẳng, 02 trung cấp, 01 phổ thông
2010 19 14 đại học, 01 cao đẳng, 03 trung cấp, 01 phổ thông
Nguồn: Phòng nhân sự WTB An Giang, 2011
Dựa vào những thông tin tình hình nhân sự của WTB An Giang, nhân
sự vẫn chưa đáp ứng được nhu cầu kinh doanh và phát trển kinh doanh thẻ của
chi nhánh, không có hoạt động phân bổ nhân lực rõ ràng. Theo đó tất cả mọi
nhân viên đều phải có trách nhiệm phát hành và kinh doanh thẻ. Điều này sẽ
làm ảnh hưởng không tốt đến việc kinh doanh thẻ. Vì họ không thể có những
chuyên môn trong lĩnh vực nhạy cảm và đòi hỏi tính bảo mật này.
4.1.2 Hoạt động Marketing
4.1.2.1 Sản phẩm
Sản phẩm thẻ của WTB duy nhất chỉ là “một” cho tới thời điểm
này, nhưng sản phẩm thẻ này được kết nối với toàn bộ hệ thông thông tin của
WTB, khách hàng chỉ cần sử dụng một thẻ để giao dịch với WTB. Nhưng
không mang lại được sự đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ cho khách hàng, chính
vì vậy sau năm 2008 WTB An Giang chỉ phát hành 263 thẻ. Năm 2009 tăng

thêm 789 thẻ so với 2008 (Tổng thẻ phát hành đến 31/12/2009) là 1.052 thẻ.
Năm 2010 tăng thêm 2.102 thẻ so với năm 2009. Tính đến cuối năm 2010 tổng
số thẻ Westernbank An Giang đã phát hành là 4469 thẻ.
Sản phẩm thẻ của WTB có kích thước tiêu chuẩn và hoàn toàn
phù hợp khi sử dụng hệ thống liên kết. Thẻ hình chữ nhật, ngang 85mm và cao
55mm với bề dày 3mm vô cùng nhỏ gọn mà số tiền có thể dao động từ 0 đến vô
cùng. Thẻ được làm bằng plastic, hai mặt phủ lớp nhựa làm tăng độ bền của thẻ.
Thiết kế của thẻ mang đậm phong cách “việt” mặt trước có hình nước Việt
Nam(thiết kế năm 2010), tông màu chủ đạo là màu xanh dương, mặt sau là
nhưng thông tin quan trọng khi sử dụng thẻ. Người sử dụng thẻ không chỉ cảm
thấy an toàn, hiện đại mà còn mang đậm tinh thần dân tộc.


SVTH: Nguyễn Minh Đức Trang 20
GVHD: Th.s Nguyễn Huỳnh Phước Thiện Chuyên đề tốt nghiệp
Số lượng thẻ ĐVT: cái
Hình 4.1: Số lượng phát hành thẻ của Westernbank qua các năm.
Nguồn: Bộ phận phát triển kinh doanh Westernbank An Giang, 2011
Việc đăng ký mở tài khoản thẻ vô cùng dễ dàng. Khách hàng có
hai lựa chọn để mở tài khoản thẻ:
Thứ nhất: Đến WTB và nói ra mong muốn, nhân viên WTB sẽ
hướng dẫn tận tình, khi đăng ký mở tài khoản, khách hàng mang theo CMND là
đủ. Miễn phí mở tài khoàn thẻ.
Thứ hai: khách hàng đăng nhập vô website tại địa chỉ:
www.westernbank.vn khách hàng sẽ đăng ký trực tuyến, sau 7-10 ngày làm việc
khách hàng sẽ nhận được thẻ của mình. Khi khách hàng đến nhận thẻ, nhân
viên WTB sẽ hướng dẫn tận tình việc sử dụng thẻ để khách hàng làm quen với
việc sử dụng thẻ.
Hình 4.2 Thẻ ghi nợ của Westernbank trước năm 2009.
Nguồn: Bộ phận phát triển kinh doanh Westernbank An Giang, 2011

SVTH: Nguyễn Minh Đức Trang 21
GVHD: Th.s Nguyễn Huỳnh Phước Thiện Chuyên đề tốt nghiệp
Hình 4.3 Thẻ ghi nợ của Westernbank mặt trước sau năm 2009.
Nguồn: Bộ phận phát triển kinh doanh Westernbank An Giang, 2011
Hình 4.4 Thẻ ghi nợ của Westernbank mặt sau, sau năm 2009
Nguồn: Bộ phận phát triển kinh doanh Westernbank An Giang, 2011
• Phạm vi sử dụng của thẻ là toàn Việt Nam.
• Thủ tục mở thẻ: Chủ thẻ điền phiếu yêu cầu phát hành thẻ ghi nợ (theo
mẫu) Cung cấp bản sao CMND hoặc hộ chiếu để làm thủ tục nếu Khách
hàng chưa có Tài khoản tiền gửi thanh toán (TK TGTT) tại Western
Bank
• Tiền sử dụng: Hạn mức sử dụng là số dư trong TK TGTT
• Tiền sử dụng sẽ bị trừ trực tiếp vào TKTGTT VND của chủ thẻ.
• Hiệu lực thẻ: 3 nămThẻ được gia hạn tự động khi hết hạn hiệu lực
• Lãi suất: Tiền chưa sử dụng vẫn hưởng lãi không kỳ hạn.
SVTH: Nguyễn Minh Đức Trang 22
GVHD: Th.s Nguyễn Huỳnh Phước Thiện Chuyên đề tốt nghiệp
• Bảo hiểm: Mất thẻ không có nghĩa là mất tiền nếu chủ thẻ thông báo kịp
thời cho Ngân hàng.Chủ thẻ được chi trả bảo hiểm khi: mất thẻ hoặc gặp
sự cố không mong muốn.
• Tính năng: Rút tiền mặt, sao kê giao dịch, vấn tin số dư, đổi PIN, chuyển
khoản tại ATM Western Bank.
• Rút tiền mặt tại CN, Phòng giao dịch Western Bank.
• Rút tiền mặt và vấn tin số dư tại hệ thống Banknet hơn 4000 ATM trên
cả nước, Internet Banking, SMS Banking.
4.1.2.2 Giá cả
Bảng 4.2: Biểu phí sử dụng thẻ Westernbank, 3/2011
Phí gia nhập Miễn phí
Phí thường niên Miễn phí
Phí rút tiền mặt Tại hệ thống: miễn phí

Ngoài hệ thống: 4000 vnđ
Truy vấn số dư: 2000vnđ
Cấp lại mã pin 10.000 vnđ
Làm lại thẻ(thay thẻ) 50.000 vnđ
Cấp bản sao chúng từ giao dịch
Giao dịch thuộc WTB: 10.000 vnđ
Giao dịch không thuộc WTB: 50.000 vnđ
Giải quyết khiếu nại giao dịch 50.000 vnđ
Thanh lý thẻ(không hoàn thẻ) 50.000 vnđ
Trả thẻ bị giữ tại ATM NH khác 30.000 vnđ
Bảo hiểm thẻ 50.000 vnđ
Hạn mức giao dịch tối đa/ngày 20.000.000 vnđ
Hạn mức chuyển tiền tối đa/ngày 20.000.000 vnđ
Hạn mức giao dịch tối thiểu/lần 100.000 vnđ
Giao dịch tối đa/ngày 20 lần.
Nguồn: Phòng kinh doanh Westernbank An Giang, 2011
SVTH: Nguyễn Minh Đức Trang 23
GVHD: Th.s Nguyễn Huỳnh Phước Thiện Chuyên đề tốt nghiệp
Việc định giá cho thẻ ATM cần phải chú ý:
Với các loại phí phát hành WTB miễn phí cho tất cả các phí phát hành
và phí thường niên, WTB miễn phí chuyển tiền và rút tiền trong hệ thống, khi
khách hàng thay hoặc mất thẻ, WTB sẽ làm lại thẻ mới cho khách hàng mới
mức phí theo quy định của WTB là 50.000vnđ, nhưng chưa bao giờ WTB thu
khoản phí này với lí do “món quà” nhắc nhở cho khách hàng. Đây là điều đặc
biệt mà WTB áp dụng.
Định giá thấp sẽ tao ra rất nhiều nhu cầu ảo, khách hàng chỉ đăng ký
thẻ rồi để đó theo kiểu “cho có với người ta” gây ra sự lãng phí và tạo ra phản
ứng không tốt cho các Ngân hàng khác.
Định giá cao sẽ không gây sự chú ý của khách hàng, việc tăng thị phần
thẻ là tăng số lượng phát hành thẻ dựa vào chất lượng dịch vụ thẻ. Vì vậy việc

chọn lựa mức giá phù hợp sẽ tạo ra được lợi thế riêng chi lĩnh vực kinh doanh
thẻ của WTB.
4.1.2.3 Phân phối
Với hơn 60 Chi Nhánh và Phòng giao dịch trên cả nước, Western
Bank đảm bảo việc giữ liên lạc thường xuyên đến khách hàng được xuyên suốt.
Westernbank có mạng lưới giao dịch thẻ tương đối với 16 Ngân
hàng chấp nhận thẻ ATM tại các máy rút tiền ATM. Các điểm giao dịch WTB
được xây dựng trên các tỉnh thành lớn như Hà Nội, Tp.HCM… các điểm giao
dịch này trên những địa bàn có nhiều đối tượng sử dụng thẻ nhưng các đơn vị
chấp nhận thẻ còn ít, loại hình đơn vị chấp nhận thẻ không đa dạng, chủ yếu tập
trung ở các khách sạn, nhà hàng…
Tại An Giang WTB có 2 phòng giao dịch tại Tp. Long Xuyên,
nhu cầu khách hàng cao, đây là một lợi thế về vị trí cho việc phát hành thẻ. Xây
dựng chiến lược Marketing và đội ngũ nhân viên nhằm tiếp cận khách hàng,
nêu được những tính năng của thẻ ATM, giúp khách hàng mở thẻ khi họ có nhu
cầu.
Phát huy tối đa việc đăng ký mở thẻ qua Internet, đây là công cụ
đắc lực cho việc mở rộng thị phần thẻ, vỗn dĩ WTB đã có nền tảng công nghệ
tốt.
Với lợi thế gần nơi dân cư đông đúc WTB phát hành thẻ trực tiếp
cho khách hàng, thường xuyên phát hành thẻ cho học sinh sinh viên với số
lượng lớn. Đây là lợi thế cạnh tranh thẻ cho WTB sau này.
4.1.2.4 Chiêu thị
Chiêu thị là tao ra sự chú ý của khách hàng, gây ảnh hưởng đến
quyết định của khách hàng. Trong thời gian vừa qua, WTB đã có rất nhiều hình
thức khuyến mãi: “Ngập tràn quà tặng-triệu triệu niềm vui”, “kỳ phiếu mua
ngay-trao ngay quà tặng”, “Gửi tiền nhận liền thùng bia”, “Tưng bừng mua sắm
tại siêu thị với WesternBank”. Tùy vào thời điểm khác nhau mà WTB đưa ra
các chương trình khuyến mãi khác nhau.
SVTH: Nguyễn Minh Đức Trang 24

GVHD: Th.s Nguyễn Huỳnh Phước Thiện Chuyên đề tốt nghiệp
Đối tượng truyền tải thông điệp là các doanh nghiệp, công nhân
viên, học sinh-sinh viên trên An Giang. Thông qua các phương tiện như quảng
cáo trên đài truyền hình, báo chí, banner…
WTB khuyến mãi “Free” hoạt động mở tài khoản thẻ nhằm thu
hút khách hàng tiềm năng. Hình thức này được nhiều Ngân hàng sử dụng
nhưng hiệu quả đem lại không cao. WTB chưa được đầu tư tốt cho vấn đề
Marketing thẻ, các nguồn vốn, kinh phí cho việc kinh doanh thẻ đều do Hội sở
quyết định. WTB An Giang chưa hề đầu tư đến “1 đồng” cho các hoạt động
chiêu thị và tiếp thị kinh doanh thẻ cho riêng mình. Nên doanh số phát hành thẻ
vẫn chưa cao so với các địa bàn ở Tỉnh khác. Sở dĩ doanh số kinh doanh thẻ có
sự tăng trưởng là nhờ các hoạt động Marketing của Hội sở. WTB An Giang cần
tạo ra quỹ kinh doanh thẻ, như vậy việc kinh doanh thẻ của WTB An Giang
mới có sự khác biệt so với các chi nhánh ở địa bàn khác.
4.1.3 Tài chính
Bảng 4.3: Khả năng sinh lời của WesternBank chi nhánh An Giang.
Khả năng sinh lợi
- Tỷ suất lợi nhuận/Doanh thu(ROS) % (12) 53 65
- Tỷ suất lợi nhuận/Tổng tài sản(ROA) % (9) 0,6 3
Nguồn: Báo cáo tài chính của Westernbank chi nhánh An Giang 2008-2010,
2011
Qua bảng 4.3 cho ta thấy được rằng WTB An Giang với 100 đồng
Doanh thu mang về WTB (12) đồng vào năm 2008, 53 đồng vào năm 2009, 65
đồng trong năm 2010. So sánh qua các năm, tỷ số này tăng trưởng không
ngừng, mặc dù có những thất bại, mang lại lợi nhuận “âm”, nguyên nhân là do
WTB An Giang đang triển khai hoạt động kinh doanh chưa đi vào ổn định và
hiệu quả. Đặc biệt trong năm 2008 này có nhiều biến động thị trường, phải kể
đến là khủng hoảng tài chính bùng phát tại Mỹ và lan rộng toàn cầu, kéo theo
sự sụp đổ đồng loạt của nhiều định chế tài chính khổng lồ, thị trường chứng
khoán khuynh đảo. Sự biến động này cũng ảnh hưởng không tốt đến Viện Nam,

WTB cũng chịu sự ảnh hưởng này, vì thể không đem lại lợi nhuận cho WTB
An Giang. Nhưng với sự cố gắng không ngừng của WTB An Giang đã tạo ra
được bước đi đúng, tạo được phát triển tốt trong những năm tiếp theo.
Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản cho chúng ta biết 100 đồng tài sản
sẽ mang lại bao nhiêu đồng lợi nhuận cho Ngân hàng, năm 2008 với 100 đồng
tài sản đã không mang lại lợi nhuận, không những vậy bị “âm” 9 đồng lợi
nhuận, năm 2010 mang lại 0,9 đồng lợi nhuận, sang năm 2010 khi mang 100
đồng tài sản đã sinh lời 3 đồng lợi nhuận. Tỷ suất này tăng trưởng liên tục qua
các năm, từ một số “âm” đến năm 2010 đã mang lại 3 đồng lợi nhuận. Nguyên
nhân là do NHNN áp dụng cơ chế điều hành lãi suất, nhằm ồn định và phát
SVTH: Nguyễn Minh Đức Trang 25