KIỂM SOÁT QUẢN LÝ: HỆ THỐNG, MỤC TIÊU, ĐẶC TÍNH VÀ SO SÁNH

<span class="text_page_counter">Trang 1</span><div class="page_container" data-page="1">

<b>CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ KIỂM SỐT QUẢN LÝ </b>

<b>1.1. Khái niệm </b>

Kiểm sốt là chức năng quan trọng của nhà quản lý nhằm thu thập thơng tin về các q trình, hiện tượng đang diễn ra trong một tổ chức. Kiểm tra, kiểm sốt là q trình đo lường, đánh giá và tác động lên đối tượng kiểm tra, kiểm soát nhằm bảo đảm mục tiêu, kế hoạch của tổ chức được thực hiện một cách có hiệu quả.

Chức năng kiểm soát là một trong bốn chức năng quản lý mà nhà quản lý phải thực hiện.Trong một môi trường luôn biến động, việc thực hiện chức năng kiểm soát là bắt buộc đối với nhà quản lý. Thực hiện tốt chức năng kiểm sốt, nhà quản lý sẽ có được thông tin về việc thực hiện công việc của nhân viên, nắm bắt được những thay đổi trong thực tế so với kế hoạch và từ đó có các điều chỉnh phù hợp. Mặt khác, việc thực hiện chức năng kiểm soát cũng là một cách thức hiệu quả để cho nhân viên có động lực trong việc thực hiện các kế hoạch đã đề ra, hướng tới một kết quả cao nhất.

Tính chất quan trọng của kiểm soát được thể hiện ở cả hai mặt:

(i) kiểm sốt là cơng cụ quan trọng để nhà quản lý phát hiện ra những sai sót và có biện pháp điều chỉnh;

(ii) thơng qua kiểm sốt, các hoạt động sẽ được thực hiện tốt hơn và giảm bớt được sai sót có thể nảy sinh.

Thông thường, người ta chỉ nhấn mạnh đến ý nghĩa thứ nhất (phát hiện sai sót) của kiểm sốt vì cho rằng mọi hoạt động đều khơng tránh khỏi sai sót và kiểm sốt là bước cuối cùng để hạn chế tình trạng này. Điều đó đúng, nhưng chưa đủ, vì trong thực tế, kiểm sốt có tác động rất mạnh đến các hoạt động. Một cơng việc, nếu khơng có kiểm sốt sẽ chắc chắc nảy ra nhiều sai sót hơn nếu được theo dõi, giám sát thường xuyên. Điều đó khẳng định rằng kiểm sốt khơng chỉ là giai đoạn cuối cùng trong quá trình hoạt động của hệ thống hoặc là khâu sau cùng của chu trình quản lý (từ lập kế hoạch đến tổ chức lãnh đạo).

Các yếu tố cấu thành của hệ thống kiểm soát: (i) Đối tượng kiểm soát

(ii) Đánh giá đối tượng kiểm soát theo tiêu chuẩn đã định (iii) Yếu tố hiệu ứng

(iv) Mạng lưới thông tin

</div><span class="text_page_counter">Trang 2</span><div class="page_container" data-page="2">

Kiểm tra cũng không phải là hoạt động đan xen mà là một quá trình liên tục về thời gian và bao qt về khơng gian. Nó là yếu tố thường trực của nhà quản lý ở mọi lúc, mọi nơi.

Quản lý: là sự tác động có tổ chức của chủ thể quản lý lên đối tượng bị quản lý nhằm đạt được mục tiêu chung của tổ chức

Kiểm soát quản lý là q trình trong đó chủ thể kiểm soát (các nhà quản lý) tác động lên các thành viên của đơn vị hay tổ chức để thực hiện các kế hoạch, mục tiêu của tổ chức đó.

<b>1.2. Các hoạt động của kiểm soát quản lý </b>

1 - Lập kế hoạch

2 - Kết hợp các hoạt động của các bộ phận khác nhau trong đơn vị, tổ chức 3 - Trao đổi thông tin

4 - Đánh giá và xử lý thông tin 5 - Lựa chọn và ra quyết định

6 - Tác động lên các khách thể kiểm soát nhằm thay đổi hành vi của khách thể kiểm soát Một hệ thống kiểm soát quản lý là sự hợp thành một cách logic các phương pháp nhằm thu thập và sử dụng thông tin để ra các quyết định về hoạch định và kiểm soát, thúc đẩy hành vi của người lao động, và đánh giá việc thực hiện.

<b>1.3. Mục tiêu của kiểm sốt quản lý </b>

Kiểm sốt quản lý có các mục tiêu là:

- Thông đạt rõ ràng các mục tiêu (Goals) của tổ chức;

- Đảm bảo chắc chắn rằng nhà quản lý và nhân viên hiểu rõ các công việc cần thiết (Specific actions) mà họ phải thực hiện để đạt được các mục tiêu đó;

- Thông báo kết quả công việc (Result of actions) đến từng bộ phận trong tổ chức;

- Đảm bảo rằng hệ thống kiểm sốt quản lý thích nghi nhanh chóng (Adjust to changes) với những thay đổi mơi trường hoạt động.

Hệ thống kiểm sốt quản lý chú trọng vào việc ra quyết định quản trị nội bộ và xúc tiến (sau đó đánh giá) việc thực hiện theo sát với mục tiêu của tổ chức.

Đầu tiên, nhà quản lý xác định mục tiêu lớn của tổ chức, đo lường việc thực hiện, và chỉ tiêu phấn đấu. Định kỳ, họ thường xem xét lại mục tiêu nhưng thường là không thay đổi chúng. Những mục tiêu này cung cấp một khn khổ dài hạn mà theo đó tổ chức sẽ xây dựng kế hoạch xác định vị thế của họ trên thị trường. Mục tiêu của tổ chức là trả lời câu

</div><span class="text_page_counter">Trang 3</span><div class="page_container" data-page="3">

hỏi “Chúng ta muốn đạt được cái gì?” Tuy nhiên, chỉ có mục tiêu thơi thì khơng đủ để thúc đẩy nhà quản lý.

Đo lường việc thực hiện là đưa ra định hướng và thúc đẩy nhà quản lý. Chỉ tiêu và mục tiêu là các mức độ lượng hóa một cánh cụ thể của việc đo lường.

Chúng ta có thể thấy rằng mục tiêu và các tiêu chí đo lường việc thực hiện là rất rộng, trong thực tế, chúng rất không rõ rằng để định hướng cho nhà quản lý và nhân viên. Vì vậy, ban lãnh đạo thường xác định các bước then chốt (critical process) và các nhân tố quyết định thành công (key success factors). Các bước then chốt là một hệ thống các hoạt động có liên quan ảnh hưởng trực tiếp đến việc đạt được mục tiêu của tổ chức. Các nhân tố thành công là các hành động phải được thực hiện thật tốt nhằm hướng đơn vị theo mục tiêu đã định.

Để xây dựng một hệ thống kiểm soát quản lý nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức, việc thiết kế cần phải nhận biết có những tồn tại gì, xác định các trung tâm trách nhiệm, cân nhắc giữa chi phí và lợi ích, và đưa ra động lực để đạt được mục tiêu và những nỗ lực quản lý.

Để đạt được mục tiêu của tổ chúc, hệ thống kiểm soát quản lý phải phù hợp với cơ cấu tổ chức của đơn vị. Vài công ty tổ chức theo chức năng như sản xuất, bán hàng, và dịch vụ. Các cơng ty khác thì tổ chức theo khu vực có trách nhiệm tạo ra lợi nhuận theo từng sảm phẩm hoặc theo từng vùng.

<b>1.4. Các đặc tính của kiểm sốt quản lý </b>

KSQL khơng chỉ lập kế hoạch mà cịn dự đốn các điều kiện, các sự kiện có thể phát sinh trong tương lai để bảo đảm mục tiêu của tổ chức được thực hiện.

KSQL được thực hiện một cách hệ thống nhưng khơng mang tính máy móc. Hệ thống KSQL giúp ban giám đốc thực hiện kế hoạch, chiến lược của đơn vị, tổ chức.

Trong KSQL, để đánh giá hoạt động của đơn vị, tổ chức hay các nhân, chỉ tiêu tài chính và phi tài chính đều được sử dụng.

<b>1.5. So sánh kiểm soát quản lý và kiểm soát </b>

Chủ thể của KSQL có phối hợp với nhiều bộ phận khác nhau nhằm thay đổi hành vi của các khách thể kiểm soát

Chủ thể là từng cá nhân

Biện pháp tác động đa dạng và được xây dựng phù Biện pháp tác động lên đối tượng

</div><span class="text_page_counter">Trang 4</span><div class="page_container" data-page="4">

hợp với trường hợp cụ thể kiểm soát thường được định trước KSQL được thực hiện một cách tự chủ khác với

các loại hình kiểm sốt giản đơn. Các nhà quản lý thường sử dụng tư duy và phán xét riêng để ra quyết định, không lệ thuộc vào các tiêu chuẩn hay

</div><span class="text_page_counter">Trang 5</span><div class="page_container" data-page="5">

<b>CHƯƠNG 2: HÀNH VI TRONG TỔ CHỨC </b>

<b>2.1. Mục đích của tổ chức </b>

Mục đích của doanh nghiệp - Tạo ra lợi nhuận

- Tối đa hóa giá trị doanh nghiệp

- Quản lý được các rủi ro trong doanh nghiệp

- Tiếp cận và giải quyết mối quan hệ với những bên có lợi ích liên quan (thị trường vốn, thị trường sản phẩm, lao động,…)

Câu hỏi gợi mở: Mục đích của tổ chức chính phủ, tổ chức phi chính phủ là gì?

<b>2.2. Thống nhất các mục đích trong tổ chức và các nhân tố ảnh hưởng </b>

Để đạt được mục đích chung của tổ chức, nhà quản lý tạo ra cơ chế nhằm thống nhất mục đích của tổ chức với bên trong và bên ngồi ở mức cao nhất có thể.

Nhân tố ảnh hưởng: trong quá trình thống nhất các mục đích của tổ chức bị ảnh hưởng bởi các nhân tố sau:

- Nhân tố chính thức: có thể lượng hóa được, được quy định bằng văn bản, thiết lập mang tính máy móc

- Nhân tố phi chính thức: thường khơng thể quy định chi tiết bằng văn bản. Thường chi tiết thành nhân tố bên trong (văn hóa tổ chức) và nhân tố bên ngồi.

<b>2.3. Hệ thống kiểm sốt chính thức </b>

Cấu phần gồm 2 loại: Hệ thống KSQL và các quy định, quy tắc

- Hệ thống KSQL: Xác định mục tiêu → Lập kế hoạch hoạt động → Lập dự toán hoạt động → Thực hiện kế hoạch hoạt động → Lập báo cáo hoạt động → đánh giá kết quả hoạt động (chỉ tiêu tài chính và phi tài chính).

- Quy định, quy tắc: Là những chỉ dẫn hiện hành, thông thường bằng văn bản, trong đó mơ tả quy trình nghiệp vụ, các thủ tục vận hành chuẩn liên quan đến các hoạt động khác nhau của tổ chức. Bao gồm:

+ Quy định, quy tắc về kiểm soát vật chất, tài sản của tổ chức: quy định về bảo vệ, an toàn kho bãi, bảo quản tài sản,…

+ Quy định, quy tắc thể hiện trong các cẩm nang hướng dẫn nghiệp vụ hay sổ tay hướng dẫn

+ Quy định liên quan đến hệ thống kiểm sốt chất lượng hay kiểm tra việc hồn thành nhiệm vụ.

</div><span class="text_page_counter">Trang 6</span><div class="page_container" data-page="6">

<b>2.4. Các mơ hình tổ chức doanh nghiệp </b>

<i><b>2.4.1. Doanh nghiệp phân chia theo chức năng </b></i>

Thường thuộc các doanh nghiệp hoạt động tại lĩnh vực, kinh doanh thuốc lá, nước giải khát,…

Ưu điểm: chính sự chun mơn hóa theo chức năng nên GĐ từng phần hành có thể ra quyết định tốt hơn, kiểm soát được nhân viên cấp dưới chặt chẽ hơn do mối quan hệ theo ngành dọc.

Hạn chế:

- Khó xác định được hiệu quả kinh tế (đo lường bằng đơn vị tiền tệ) của từng bộ phận chức năng cũng như đóng góp của từng chức năng vào kết quả cuối cùng của tổ chức. - Không dễ dàng đa dạng hóa sản phẩm, dịch vụ cũng như lĩnh vực sản xuất kinh doanh do sự chun mơn hóa từ các chức năng từ trước.

- Các tranh chấp trong hoạt động của các bộ phận chức năng chỉ có thể được giải quyết ở cấp cao hơn.

<i><b>2.4.2. Doanh nghiệp phân chia theo khối kinh doanh </b></i>

Doanh nghiệp phân chia theo khối kinh doanh thường áp dụng tại các tập đoàn đa

</div><span class="text_page_counter">Trang 7</span><div class="page_container" data-page="7">

Ưu điểm: khắc phục được các hạn chế của mơ hình phân chia theo chức năng; từng khối kinh doanh tự chịu trách nhiệm cho tất cả các chức năng hoạt động và gần như tự chủ trong quyết định về sản xuất kinh doanh, tài chính, nhân sự,…

Hạn chế: cần giải quyết hài hòa quan hệ, giá chuyển giao giữa các khối.

<i><b>2.4.3. Doanh nghiệp phân chia theo ma trận </b></i>

Doanh nghiệp phân chia theo ma trận áp dụng với tổng công ty, tập đoàn kinh tế hoạt động trong lĩnh vực cơng nghệ cao, có dự án mới, chu kì sống sản phẩm ngắn.

Ưu điểm: tạo ra mối liên hệ giữa các dự án với các chức năng quản lý khác nhau Bài tập về nhà: Hãy minh họa thực tế cho mỗi mơ hình tổ chức doanh nghiệp, phân tích ưu nhược điểm của các mơ hình trong thực tiễn này.

<b>2.5. Gian lận và các biện pháp phòng ngừa gian lận </b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 8</span><div class="page_container" data-page="8">

<b>CHƯƠNG 3: TRUNG TÂM TRÁCH NHIỆM </b>

<b>3.1. Khái quát về các trung tâm trách nhiệm </b>

Khái niệm: Trung tâm trách nhiệm là 1 đơn vị trong doanh nghiệp được điều hành bởi 1 nhà quản lý và chịu trách nhiệm cho toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp đó.

Một doanh nghiệp có nhiều trung tâm trách nhiệm. Mơ hình 1: khơng là một thực thể pháp nhân; Mơ hình 2: là một thực thể pháp nhân.

Kiểm sốt quản lý của cơng ty mẹ - con được thực hiện với nhiều công cụ, phương pháp đo lường, đánh giá kết quả khác nhau.

Mỗi trung tâm trách nhiệm có đầu vào – đầu ra. Tùy thuộc trung tâm trách nhiệm, đầu vào – đầu ra có thể hoặc khơng thể lượng hóa bằng đơn vị tiền tệ.

Đo lường các yếu tố đầu vào – đầu ra: có thể được thực hiện theo đơn vị tiền tệ, hoặc đo lường theo các loại đơn vị khác (nếu khơng thể lượng hóa bằng đơn vị tiền tệ).

Hiệu quả kinh tế: được đo lường trên cơ sở so sánh tỷ lệ các yếu tố đầu ra so với đầu vào.

Hiệu năng: so sánh tỷ lệ hoặc mối quan hệ giữa các yếu tố đầu ra so với mục tiêu đã định cho một trung tâm trách nhiệm.

<b>3.2. Các loại hình trung tâm trách nhiệm </b>

Tiêu chí: bản chất của các yếu tố đầu vào, đầu ra. Bao gồm: Trung tâm chi phí, Trung tâm thu nhập, Trung tâm lợi nhuận, Trung tâm đầu tư.

Trung tâm chi phí Có thể lượng hóa, đo lường được theo đơn vị tiền tệ

Thông thường đo lường bằng đơn vị hiện vật hoặc theo mục tiêu hoạt động Trung tâm thu nhập Đo lường được theo đơn vị

Trung tâm đầu tư là trung tâm lợi nhuận, chủ yếu thực hiện hoạt động đầu tư vào các thành viên khác. Lợi nhuận thu được từ các khoản đầu tư được đánh giá định kỳ, so sánh với khoản đầu tư vào các thành viên khác.

</div><span class="text_page_counter">Trang 9</span><div class="page_container" data-page="9">

<b>3.3. Trung tâm lợi nhuận </b>

<i><b>3.3.1. Ưu điểm và hạn chế </b></i>

<i>Thứ nhất, Ưu điểm gồm: </i>

- Các quyết định điều hành, quản lý được ban hành với chất lượng cao do xuất phát từ thực tiễn hoạt động cơ sở.

- Tốc độ, tiến độ thực hiện các quyết định quản lý, điều hành nhanh.

- Ban lãnh đạo tách khỏi hoạt động điều hành, quản lý hàng ngày tại các đơn vị thành viên, có điều kiện tập trung vào các hoạt động định hướng chiến lược.

- Được hoạt động gần như doanh nghiệp độc lập nên có quyền tự chủ trong hoạt động sản xuất kinh doanh.

- Lợi nhuận tại từng thành viên có thể cao do các Giám đốc thường có xu hướng tối đa hóa lợi nhuận tại từng đơn vị.

- Lợi nhuận tại từng đơn vị thành viên có thể đo lường và cơng khai nên góp phần nâng cao tính cạnh tranh giữa các đơn vị.

<i>Thứ hai, Hạn chế gồm: </i>

- Do lãnh đạo phi tập trung, lãnh đạo Tổng công ty sẽ mất dần quyền kiểm soát đối với các đơn vị thành viên.

- Chất lượng các quyết định điều hành, quản lý từ phía Tổng cơng ty không cao.

- Trong Tổng công ty, doanh nghiệp lớn được phân chia theo các trung tâm lợi nhuận phải đối mặt với nhiệm vụ tính giá chuyển giao về hàng hóa, dịch vụ giữa các đơn vị thành viên trong Tổng công ty.

- Doanh nghiệp lớn phân chia theo các trung tâm lợi nhuận tạo ra sự cạnh tranh lẫn nhau giữa các đơn vị thành viên, lợi nhuận của đơn vị này tăng thì lợi nhuận đơn vị khác giảm. - Do quản lý phi tập trung từ phía Tổng công ty nên quản lý biên chế cho quản lý hành chính, kế tốn, nhân sự,… khá cao.

- Các đơn vị thành viên thường hướng tới lợi ích ngắn hạn hơn là dài hạn nên chi phí đào tạo, bồi dưỡng, nghiên cứu mở rộng thị trường,… có thể bị cắt giảm.

- Tại các đơn vị thành viên khơng có hệ thống bảo đảm tối ưu hóa lợi nhuận của từng đơn vị gắn với lợi nhuận của Tổng công ty.

<i><b>3.3.2. Đơn vị kinh doanh của Trung tâm lợi nhuận </b></i>

- Chịu ảnh hưởng của chính mơ hình phân chia lợi nhuận: đơn vị bị chia nhỏ nên mất ưu thế về quy mô và lợi thế sản xuất, kết quả hoạt động của từng đơn vị thành viên phụ thuộc vào Tổng công ty và việc thương lượng với các thành viên khác.

</div><span class="text_page_counter">Trang 10</span><div class="page_container" data-page="10">

- Ảnh hưởng từ phía các đơn vị kinh doanh khác: các quyết định sản xuất kinh doanh của từng đơn vị bị ảnh hưởng bởi các đơn vị thành viên khác: quyết định về sản phẩm, dịch vụ cung cấp, mua yếu tố đầu vào hay tự sản xuất, bán sản phẩm dịch vụ,…

- Ảnh hưởng từ phía Tổng cơng ty: ảnh hưởng bởi chiến lược chung của Tổng công ty, từ việc quản lý kinh tế, tài chính tập trung tại Tổng cơng ty.

<i><b>3.3.3. Các loại hình Trung tâm lợi nhuận khác </b></i>

Trung tâm thu nhập chuyển đổi: đơn vị bán hàng của trung tâm tiêu thụ có thể chuyển đổi thành trung tâm lợi nhuận nếu được bổ sung thêm các chức năng nhiệm vụ: yếu tố đầu vào được hạch toán theo đơn vị tiền tệ, hạch tốn khép kín.

Trung tâm chi phí chuyển đổi: có thể trở thành trung tâm lợi nhuận nếu được bổ sung thêm các chức năng nhiệm vụ với mô hình kế tốn khép kín, tự quyết định mặt hàng sản xuất, bán ra ngồi,…

<i><b>3.3.4. Đo lường tính sinh lời của Trung tâm lợi nhuận </b></i>

Đo lường thông qua hiệu quả hoạt động kinh tế: đo lường tính hiệu quả một trung tâm lợi nhuận bằng chỉ tiêu Lợi nhuận rịng sau thuế.

Đo lường thơng qua hoạt động quản lý: sử dụng 5 chỉ tiêu phản ảnh ảnh hưởng của hoạt động quản lý tại cơ sở cũng như Tổng công ty với lợi nhuận của trung tâm lợi nhuận - Số dư đảm phí

- Lợi nhuận trực tiếp = Số dư đảm phí – Chi phí cố định

- Lợi nhuận kiểm soát được = Lợi nhuận trực tiếp – Chi phí gián tiếp được phân bổ từ Tổng công ty

- Lợi nhuận trước thuế = Lợi nhuận kiểm soát được - Chi phí gián tiếp được phân bổ từ Tổng cơng ty mang tính bất thường.

- Lợi nhuận ròng = Lợi nhuận trước thuế - Thuế thu nhập doanh nghiệp

</div>