Luận văn: Tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự hài lòng trong công việc của tiếp viên hãng hàng không Quốc gia Việt Nam (Vietnam Airlines) potx

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
W  X



NGUYỄN HẢI LONG












LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Thành phố Hồ Chí Minh - Năm 2010
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
W  X




NGUYỄN HẢI LONG







Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh
Mã số :
60.34.05


LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ



NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS. TS. NGUYỄN ĐÌNH THỌ

Thành phố Hồ Chí Minh - Năm 2010

i
LỜI CAM ĐOAN

Tôi là Nguyễn Hải Long, tác giả luận văn tốt nghiệp cao học này. Tôi xin
cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi, kết quả nghiên cứu trong luận
văn là trung thực và chưa được ai công bố trong bất kỳ công trình khoa học nào.
Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm với cam kết trên.
Học viên: Nguyễn Hải Long
Lớp: Quản trị Kinh doanh Khoá 15


ii
LỜI CẢM ƠN
Sau một thời gian chuẩn bị và tiến hành nghiên cứu, tôi đã hoàn thành đề tài
“Tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự hài lòng trong công
việc của tiếp viên Hãng hàng không quốc gia Việt Nam (Vietnam Airlines)”.
Trong quá trình thực hiện, tôi đã nhận được sự hỗ trợ từ gia đình, đơn vị công tác,
bạn bè, đồng nghiệp cũng như sự hướng dẫn nhiệt tình của thầy, cô giáo Trường
đại
học kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh.
Qua luận văn này, tôi xin được trân trọng cảm ơn:

- PGS. TS. Nguyễn Đình Thọ, PGS. TS. Trần Kim Dung, người đã tận
tình hướng dẫn cho tôi trong quá trình xây dựng đề cương, tìm kiếm tài
liệu, tổ chức nghiên cứu và hoàn thành luận văn;
- Các đồng chí trong Ban lãnh đạo Đoàn tiếp viên, cán bộ Phòng Tổ chức
lao động tiền lương - Đoàn tiếp viên - Tổng công ty Hàng không Việt
Nam đ
ã góp ý và tạo điều kiện giúp đỡ tôi tiến hành nghiên cứu;
- Bạn bè, đồng nghiệp đã nhiệt tình giúp đỡ tôi trong quá trình thảo luận,
tìm kiếm thông tin, thu thập và xử lý dữ liệu;
- Các thầy cô giáo Trường đại học kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh đã
truyền đạt những kiến thức trong chương trình cao học;
- Và đặc biệt là những người thân trong gia đình đã động viên, ủng hộ, tạ
o
mọi điều kiện tốt nhất cho tôi hoàn thành luận văn.
TP.Hồ Chí Minh, ngày 12 tháng 05 năm 2010
Học viên: Nguyễn Hải Long
Lớp: Quản trị Kinh doanh Khoá 15


iii
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN i
LỜI CẢM ƠN ii
DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU v
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ vi
PHẦN MỞ ĐẦU 7
1. Lý do chọn đề tài 7
2. Đoàn tiếp viên - Tổng công ty Hàng không Việt Nam 9
3. Mục đích nghiên cứu 14
4. Phạm vi, đối tượng nghiên cứu 15

5. Ý nghĩa của đề tài nghiên cứu 15
6. Phương pháp nghiên cứu 16
7. Bố cục đề tài nghiên cứu 16
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT 17
1.1. Nguồn nhân lực 17
1.2. Quản trị nguồn nhân lực 17
1.3. Sự hài lòng trong công việc của tiếp viên - Mối quan hệ giữa thực tiễn quản
trị nguồn nhân lực và sự hài lòng trong công việc của tiếp viên Vietnam
Airlines
25
1.4. Mô hình nghiên cứu 28
1.5. Tóm tắt Chương 1 29
CHƯƠNG 2. THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 30
2.1. Quy trình nghiên cứu 30
2.2. Phương pháp xử lý số liệu 31
2.3. Thiết kế nghiên cứu 32
2.4. Điều chỉnh thang đo 33
2.5. Tóm tắt Chương 2 39
CHƯƠNG 3. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 40
3.1. Mô tả mẫu khảo sát 40
3.2. Đánh giá sơ bộ thang đo qua kiểm tra hệ số tin cậy Cronbach Alpha 42
3.3. Kiểm định thang đo bằng phân tích nhân tố khám phá (EFA) 45


iv
3.4. Hiệu chỉnh mô hình, giả thuyết nghiên cứu 49
3.5. Kết quả đo lường và phân tích 51
3.6. Kết quả so sánh thực tiễn quản trị nguồn nhân lực theo các đặc điểm của
đối tượng nghiên cứu
56

3.7. Thảo luận kết quả 60
3.8. Tóm tắt Chương 3 65
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 66
1. Giới thiệu 66
2. Kết quả chính và đóng góp của nghiên cứu 67
3. Đề xuất giải pháp hoàn hiện công tác quản trị nguồn nhân lực và động viên
tiếp viên thực hiện nhiệm vụ tại Đoàn tiếp viên
68
4. Hạn chế và kiến nghị hướng nghiên cứu tiếp theo 71
DANH MỤC CÔNG TRÌNH CỦA TÁC GIẢ 72
TÀI LIỆU THAM KHẢO 73
PHỤ LỤC 76



v
DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU
Bảng 1.1. So sánh quản trị nguồn nhân lực và quản trị nhân sự 18
Bảng 3.1. Mô tả mẫu khảo sát về giới tính 40
Bảng 3.2. Mô tả mẫu khảo sát về căn cứ chính 40
Bảng 3.3. Mô tả mẫu khảo sát về độ tuổi 41
Bảng 3.4. Mô tả mẫu khảo sát về số năm làm TVHK 41
Bảng 3.5. Mô tả mẫu khảo sát về chức vụ 41
Bảng 3.6. Mô tả mẫu khảo sát về trình
độ học vấn 41
Bảng 3.7. Cronbach's Alpha của các thành phần thang đo thực tiễn QTNNL 42
Bảng 3.8. Cronbach's Alpha của thang đo sự hài lòng trong công việc của TV 44
Bảng 3.9. Kiểm định KMO (KMO and Bartlett's Test) 45
Bảng 3.10. Kết quả phân tích nhân tố khám phá của thang đo QTNNL 46
Bảng 3.11. Bảng tóm tắt cơ cấu thang đo thực tiễn quản trị nguồn nhân lực 47

Bảng 3.12. Kết quả phân tích nhân tố khám phá của sự hài lòng trong công việc của
tiếp viên 49
Bảng 3.13. Mô tả
đặc điểm các thành phần khảo sát 51
Bảng 3.14. Phân tích Anova trong hồi quy tuyến tính về sự hài lòng trong công việc
của tiếp viên 53
Bảng 3.15. Kết quả hồi quy từng phần về sự hài lòng trong công việc của TV 54
Bảng 3.16. Tóm tắt kết quả kiểm định giả thuyết về sự hài lòng trong công việc của
tiếp viên 56
Bảng 3.17. So sánh thực tiễn quản trị nguồn nhân lực theo giới tính 57
Bảng 3.18. So sánh thực ti
ễn quản trị nguồn nhân lực theo chức vụ tiếp viên 58
Bảng 3.19. So sánh thực tiễn quản trị nguồn nhân lực theo tuổi đời của TV 59
Bảng 3.20. Khác biệt về đánh giá sự hài lòng trong công việc của tiếp viên theo đặc
điểm cá nhân 64



vi

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Hình 0.1. Cơ cấu tổ chức Đoàn tiếp viên 11
Hình 1. 1. Mô hình nghiên cứu Tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực
đến sự hài lòng trong công việc của tiếp viên 29
Hình 2.1. Quy trình thực hiện nghiên cứu 31
Hình 3.1. Mô hình nghiên cứu đã điều chỉnh 50

7
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Một tổ chức, một doanh nghiệp, một quốc gia muốn thành công phải có được
sự kết hợp hài hòa, hiệu quả giữa nguồn lực con người và cơ sở vật chất, kỹ thuật,
trong đó, nguồn nhân lực là một vấn đề quan trọng, có tính chất quyết định. Vì vậy,
nguồn nhân lực, chất lượng nguồn nhân lực là một vấn đề luôn
được quan tâm của
cả xã hội.
Nền kinh tế thị trường - định hướng xã hội chủ nghĩa ở Việt Nam sau hơn 20
năm thực hiện chính sách đổi mới đã có những bước tăng trưởng rất đáng khích lệ.
Những kết quả đạt được đó có phần đóng góp hết sức quan trọng của một nguồn
nhân lực có kỹ năng, có trình độ khoa học k
ỹ thuật tiên tiến trong các thành phần
kinh tế, đặc biệt trong các doanh nghiệp thuộc thành phần kinh tế nhà nước, đầu tàu
của nền kinh tế Việt Nam. Tuy nhiên, trên thực tế, việc tuyển dụng, đào tạo và sử
dụng nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp nhà nước chưa đạt hiệu quả cao và
còn nhiều bất cập. Tình trạng tuyển dụng không theo nhu cầu thực tế và năng lực
của người dự tuy
ển vẫn tồn tại, hiệu quả sử dụng lao động thấp, chế độ dành cho lực
lượng lao động chưa tạo được sức hút, chưa giữ được người thực sự có tài năng…
Điều này đã làm cho chất lượng nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp nhà nước
bị ảnh hưởng, đòi hỏi cần phải có những chế độ, chính sách phù hợp để giữ gìn và
nâng cao chất l
ượng nguồn nhân lực.
Trong thời gian gần đây, cùng với sự phát triển của nền kinh tế, nhu cầu sử
dụng dịch vụ vận chuyển hàng không của người dân đã có sự tăng trưởng nhanh,
không chỉ đối với các đường bay trong nước mà cả đối với các đường bay quốc tế.
Mặt khác, khi áp dụng chính sách “bầu trời mở” và Việt Nam gia nhập Tổ chức

thương mại thế gi
ới (WTO), nhiều hãng hàng không nước ngoài đã tiến hành mở
đường bay đến Việt Nam cùng với sự ra đời của nhiều hãng hàng không trong nước


8
làm áp lực cạnh tranh trong ngành hàng không càng trở lên mạnh mẽ, đòi hỏi từng
hãng hàng không phải có những biện pháp hữu hiệu nhằm đảm bảo hiệu quả hoạt
động kinh doanh. Đối với Vietnam Airlines, là một hãng hàng không lớn trong
nước, tuy nhiên sức ép cạnh tranh cũng đòi hỏi Tổng công ty Hàng không Việt Nam
phải có những biện pháp phù hợp để đáp ứng được yêu cầu ngày càng cao của thị
trường. Đồng thời, nhằm nâng cao sứ
c cạnh tranh, mở rộng thị trường, Vietnam
Airlines đang xúc tiến gia nhập Skyteam trong tháng 6/2010, đòi hỏi nguồn nhân
lực phải có chất lượng cao đáp ứng tiêu chuẩn yêu cầu của tổ chức này. Trong bối
cảnh đó, Tổng công ty Hàng không Việt Nam đã xây dựng chiến lược kinh doanh
và xác định nguồn lực con người là một trong những yếu tố quan trọng đảm bảo cho
sự phát triển và tăng trưởng bền vữ
ng.
Đoàn tiếp viên là một bộ phận trong dây chuyền hoạt động của Tổng công ty
Hàng không Việt Nam với “chức năng tổ chức quản lý và cung cấp lực lượng tiếp
viên phục vụ hành khách trên các chuyến bay của Hãng hàng không quốc gia Việt
Nam”. Tiếp viên hàng không thường xuyên tiếp xúc với hành khách, chuyển tải
phần lớn sự bảo đảm an toàn và dịch vụ đến hành khách, đòi hỏi đội ngũ lao động
phải có chấ
t lượng, kỹ năng phù hợp với tính chất nghề nghiệp. Bên cạnh đó, khi
người lao động được chăm lo phù hợp với sự mong đợi, tạo được sự hài lòng trong
công việc thì sẽ có ảnh hưởng tốt đến chất lượng công việc. Với chức năng của
mình từ khi bắt đầu tuyển dụng đến quá trình chăm lo cho người lao động, công tác
quản trị nguồn nhân lực sẽ

ảnh hưởng trực tiếp đến sự hài lòng của đội ngũ nhân
viên.
Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt, để đáp ứng được yêu cầu đặt ra ngày
càng cao trong thị trường lao động, đòi hỏi công tác quản trị nguồn nhân lực của
Đoàn tiếp viên cần phải nỗ lực hơn nữa. Việc xây dựng kế hoạch về nhân lực hiện
nay chủ yếu dừng lại ở mức độ đánh giá sự thiếu hụt lao động để từ đó tổ chức
tuyển dụng nhân viên, hoạt động hoạch định nguồn nhân lực chưa được thể hiện rõ
nét. Mặt khác, Đoàn tiếp viên đã có nhiều nỗ lực nhằm chăm lo cho người lao động,
tạo sự hài lòng trong công việc và thu được nhiều kết quả khả quan, tuy nhiên hầu


9
hết các biện pháp này chưa có thang đo cụ thể. Sự thành công của các biện pháp này
trong thời gian qua đã góp phần rất quan trọng trong hoạt động của Đoàn tiếp viên
song để đảm bảo cho sự phát triển bền vững, sẵn sàng ứng phó nhanh chóng với
những biến đổi của thị trường và đòi hỏi của khách hàng, Đoàn tiếp viên phải đúc
rút kinh nghiệm thực tiễn thành lý luận có tính chất bao quát, đồ
ng thời tiến hành
nghiên cứu, xây dựng những luận điểm khoa học cho công tác điều hành, khai thác,
trong đó có công tác quản trị nguồn nhân lực, xác định thang đo đánh giá Tác động
của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự hài lòng của tiếp viên trong công việc.
Những vấn đề này không thể giải quyết một cách riêng rẽ mà cần có sự
nghiên cứu, đánh giá trong tổng thể hoạt độ
ng của toàn đơn vị, đánh giá cụ thể bản
chất của vấn đề nhằm xây dựng đầy đủ cơ sở khoa học để tổ chức thực hiện công
tác quản trị nguồn nhân lực tại Đoàn tiếp viên. Nhằm góp phần xác định rõ biện
pháp nâng cao sự hài lòng của tiếp viên trong công việc, nâng cao hiệu quả công tác
quản trị nguồn nhân lực tại đơn vị, tôi đã l
ựa chọn đề tài đánh giá Tác động của
thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự hài lòng trong công việc của tiếp viên

Hãng hàng không quốc gia Việt Nam (Vietnam Airlines) để từ đó xây dựng các
biện pháp thích hợp trong công tác điều hành, khai thác.
2. Đoàn tiếp viên - Tổng công ty Hàng không Việt Nam
2.1. Tổng công ty Hàng không Việt Nam (Vietnam Airlines)
Tổng công ty Hàng không Việt Nam (Vietnam Airlines) được thành lập theo
quyết định số 328/TTg ngày 27/5/1995 của Thủ tướng Chính phủ nướ
c Cộng hoà xã
hội chủ nghĩa Việt Nam. Vietnam Airlines là đơn vị doanh nghiệp nhà nước hoạt
động chuyên ngành về vận tải hàng không và các dịch vụ liên quan đảm bảo cho
khai thác và vận chuyển hành khách và hàng hoá an toàn, hiệu quả (kinh doanh
xăng dầu, chế biến bữa ăn trên máy bay, nước uống, dụng cụ phục vụ hành
khách…). Đồng thời, Vietnam Airlines còn liên doanh, liên danh với các hãng hàng
không khác trong khu vực và trên thế giới để vận chuyển hành khách và hàng hoá.


10
Tổng số lao động của Vietnam Airlines khoảng trên 16.000 người với nhiều
tiến sĩ, thạc sĩ, hàng nghìn cử nhân, nhân viên kỹ thuật và đông đảo phi công, tiếp
viên hàng không… Trong số đó, có hơn 300 lao động mang nhiều quốc tịch khác
nhau trên thế giới bao gồm hơn 150 phi công và tiếp viên hàng không người nước
ngoài, số còn lại chủ yếu làm việc tại các Văn phòng đại diện của Vietnam Airlines
ở nước ngoài.
Cơ cấu tổ ch
ức của Tổng công ty Hàng không Việt Nam bao gồm các ban
chuyên môn và các đơn vị thành viên như Ban Tổ chức cán bộ - Lao động tiền
lương, Ban Tài chính, Ban Đào tạo , Đoàn bay 919, Đoàn tiếp viên, các Văn phòng
khu vực, Văn phòng chi nhánh…
2.2. Đoàn tiếp viên
Đoàn tiếp viên được thành lập ngày 01/06/1993 theo quyết định số
439/CAAV của Cục trưởng Cục Hàng không dân dụng Việt Nam. Đoàn tiếp viên là

đơn vị trực thuộc Hãng hàng không Quốc gia Việt Nam (Vietnam Airlines), Tổng
công ty hàng không Việt Nam.
Đoàn tiếp viên có tư cách pháp nhân theo phân cấp
và uỷ quyền của Tổng giám đốc Tổng công ty Hàng không Việt Nam, có con dấu
riêng và được mở tài khoản tại ngân hàng trong nước để giao dịch.
Đoàn tiếp viên có trụ sở chính đặt tại 115 Hồng Hà, Phường 2, Quận Tân
Bình, Thành phố Hồ Chí Minh và Văn phòng phía Bắc tại số 200 Nguyễn Sơn,
Phường Gia Thụy, Quận Long Biên, Hà Nội. Tên giao dịch Quốc tế là CABIN
CREW DEPARTMENT.
Chức năng của Đoàn ti
ếp viên: tổ chức quản lý và cung cấp lực lượng tiếp
viên phục vụ hành khách trên các chuyến bay của Hãng hàng không quốc gia Việt
Nam.
Đoàn tiếp viên có một số nhiệm vụ chính như: Tổ chức quản lý lực lượng
tiếp viên để bảo đảm kế hoạch khai thác và các nhiệm vụ do Tổng công ty giao; Lập
kế hoạch hoạt động phục vụ hành khách trên máy bay theo kế hoạch khai thác của
Tổng công ty; Đảm bảo
đầy đủ, kịp thời phù hợp các tổ tiếp viên cho các chuyến
bay theo kế hoạch và lịch bay hằng ngày và thực hiện phục vụ hành khách trên các


11
chuyến bay chuyên cơ; Tham gia xây dựng quy trình, quy phạm, tiêu chuẩn, định
mức phục vụ hành khách trên máy bay. Kiến nghị với các cơ quan sửa đổi bổ sung
các tiêu chuẩn, định mức phục vụ hành khách cho phù hợp; Tham gia lập kế hoạch
phát triển lực lượng tiếp viên, kế hoạch tuyển chọn, đào tạo huấn luyện và tổ chức
thực hiện khi được phê duyệt.
Đoàn tiếp viên có lực lượng lao độ
ng khoảng 1.900 người, 2/3 số lao động
làm việc tại Thành phố Hồ Chí Minh, 1/3 số lao động làm việc tại Hà Nội. Tiếp

viên có khoảng 1.600 người, trong đó có khoảng 1.100 tiếp viên thường xuyên tham
gia thực hiện nhiệm vụ, số còn lại là học viên tiếp viên, tiếp viên tạm hoãn hợp
đồng lao động, nghỉ thai sản….
Cơ cấu tổ chức của Đoàn tiếp viên gồm Ban lãnh đạo, các Phòng, Văn
phòng, Liên đội tiếp viên.

Hình 0.1. Cơ cấu tổ chức Đoàn tiếp viên



12
2.3. Công tác quản trị nguồn nhân lực của Đoàn tiếp viên
Trong quá trình hoạt động, Đoàn tiếp viên đã chú trọng đến việc quản lý đội
ngũ lao động, đặc biệt là đội ngũ tiếp viên nhằm khai thác hiệu quả nhân lực, tiết
kiệm chi phí, đồng thời đảm bảo chế độ cho người lao động. Đoàn đã từng bước
nâng cao chất lượng tuyển dụng lao độ
ng, chất lượng quản lý lao động như đầu tư
xây dựng, đào tạo đội ngũ cán bộ, chuyên viên làm công tác nhân sự có đầy đủ
chuyên môn nghiệp vụ, kinh nghiệm; đầu tư xây dựng hệ thống công cụ, phần mềm
chuyên dụng quản lý nhân sự…
Tuy nhiên, trong thời gian qua, công tác quản trị nguồn nhân lực vẫn còn
những tồn tại nhất định như:
- Công tác lập kế hoạch nguồn nhân l
ực chưa được thực hiện triệt để;
- Chưa tiến hành phân tích công việc;
- Vấn đề động viên, khuyến khích người lao động chưa đạt kết quả như mong
muốn; tình trạng vi phạm kỷ luật lao động còn nhiều.
2.4. Tiếp viên hàng không
Tiếp viên hàng không là những thành viên thuộc phi hành đoàn trên các
chuyến bay của các hãng hàng không. Họ là những người đảm trách các công tác

phục vụ hành khách trên các chuyến bay. Nhiệm vụ hàng
đầu là hướng dẫn và theo
dõi công tác an toàn cho hành khách trong suốt chuyến bay, cung cấp các dịch vụ
khác như: ăn uống, báo chí và hỗ trợ các hành khách.
Qua một khảo sát nhiều hành khách đi máy bay cho thấy việc phục vụ chu
đáo của tiếp viên hàng không quan trọng hơn gấp 3 - 4 lần so với các thông điệp
quảng cáo để xây dựng sự trung thành thương hiệu. Đồng thời đối với Vietnam
Airlines, tiếp viên hàng không là người “đem Việt Nam đến với thế gi
ới, đem thế
giới về với Việt Nam”, vì vậy tiếp viên hàng không có vai trò hết sức quan trọng
trong việc quảng bá hình ảnh, xây dựng thương hiệu cho hãng hàng không.
Để đáp ứng được những yêu cầu đó, đòi hỏi Vietnam Ailines phải xây dựng
được đội ngũ tiếp viên hàng không chuyên nghiệp, nắm vững chuyên môn nghiệp


13
vụ, thân thiện, mến khách, đảm bảo cả về số lượng và chất lượng. Điều này chỉ có
thể thực hiện được khi công tác quản trị nguồn nhân lực tiếp viên được triển khai
hiệu quả. Về cơ bản, công tác quản trị nguồn nhân lực tiếp viên cũng bao gồm đầy
đủ các yếu tố, các vấn đề, các quá trình như quản trị nguồn nhân lực các đố
i tượng
khác. Tuy nhiên, tiếp viên hàng không còn là một đối tượng lao động đặc thù về
điều kiện làm việc, về công việc, về chế độ đãi ngộ, vì vậy công tác quản trị nguồn
nhân lực tiếp viên không thể chỉ đơn thuần gồm các bước như bình thường, đồng
thời trong từng bước thực hiện cũng cần có những phương pháp triển khai phù hợp.
2.5. Những nét đặc thù riêng c
ủa Đoàn tiếp viên
Đoàn tiếp viên là một đơn vị trực thuộc Tổng công ty Hàng không Việt Nam,
hoạt động trải dài khắp các vùng miền của đất nước với hai căn cứ chính là Hà Nội
và Thành phố Hồ Chí Minh, trong đó trụ sở chính đặt tại Thành phố Hồ Chí Minh.

Tuy ở hai đầu Nam – Bắc nhưng hoạt động của đơn vị phải đảm bảo tính thống nhất
trong điề
u hành, dịch vụ cung cấp đến khách hàng do đó từ công tác điều hành đến
triển khai giữa trụ sở chính và Văn phòng phía Bắc đều phải dựa vào những tiêu
chuẩn đã được xây dựng và ban hành.
Lực lượng lao động của Đoàn tiếp viên đông, sống chủ yếu tập trung ở Hà
Nội, Thành phố Hồ Chí Minh và một số tỉnh, thành lân cận, do vậy nét đặc trưng
văn hoá của hai miề
n Nam, Bắc có sự ảnh hưởng nhất định đến phong cách phục vụ
của mỗi tiếp viên. Từ đó, điều hành hoạt động giữa hai miền phải có những phương
pháp riêng để đảm bảo kế hoạch khai thác, đảm bảo nhân lực, đảm bảo tính thống
nhất cho từng chuyến bay.
Là đơn vị có số lượng lao động đông, phải liên tục phục vụ các chuyến bay
trong nước và quốc tế hàng ngày với nhiều thời điểm cất cánh, hạ cánh khác nhau,
đến nhiều vùng miền, đất nước khác nhau, vì vậy Đoàn tiếp viên không thể cùng lúc
tập trung toàn bộ lực lượng lao động của mình như các đơn vị khác, việc quán triệt
các nội dung hoạt động, huấn luyện, đào tạo đều phải được chia theo từng nhóm
nhỏ. Đối tượng lao động đa dạng, nhiều lứa tuổi, nhiều trình độ văn hoá, chuyên
môn khác nhau, có người đã gắn bó với nghề tiếp viên hàng không 20-30 năm, có


14
người chỉ mới vào nghề, có người đã tốt nghiệp đại học, cao học nhưng đa phần tiếp
viên mới chỉ tốt nghiệp phổ thông trung học, vì vậy cách hiểu, cách nghĩ, cách tiếp
cận và tiếp thu kiến thức chuyên môn của mỗi tiếp viên rất khác nhau, đòi hỏi Đoàn
tiếp viên phải có phương pháp điều hành hợp lý, công tác quản trị nguồn nhân lực
phù hợp để
xây dựng và củng cố sự hài lòng trong công việc của tiếp viên, nâng cao
hiệu quả hoạt động của đơn vị.
Cùng với các chuyến bay, tiếp viên hàng không thường xuyên được đến các

vùng miền khác nhau trên đất nước, đồng thời đến các quốc gia khác nhau ở châu
Âu, châu Á, châu Úc, tiếp xúc với nhiều nét văn hoá khác nhau. Đặc biệt, khi tiếp
xúc với nền văn hoá ở các nước tiên tiến, đội ngũ tiếp viên có thể học tập đượ
c rất
nhiều nét văn minh, tiến bộ, song cũng rất dễ hấp thụ những điều chưa tốt. Những
vấn đề này sẽ tác động trực tiếp đến sự hài lòng trong công việc của tiếp viên.
Do điều kiện công tác, tiếp viên hàng không của Vietnam Airliens có thu
nhập khá cao so với mặt bằng thu nhập chung của xã hội. Vì vậy, để có được sự hài
lòng trong công việc của tiếp viên không chỉ dùng biện pháp vật chất, mà công tác
quản trị nguồn nhân lực cần có biện pháp phù hợp tác động đến tinh thần của người
lao động.
Đoàn tiếp viên quản lý lực lượng lao động hàng nghìn tiếp viên hoạt động
rộng khắp trên mọi miền đất nước và cùng các chuyến bay vươn tới các quốc gia,
vùng lãnh thổ trên thế giới. Do điều kiện, môi trường làm việc, tiếp viên hàng
không là đối tượng lao động có nhiều đặ
c thù, vì vậy công tác quản trị nguồn nhân
lực tiếp viên cần có nội dung và phương pháp triển khai phù hợp.
3. Mục đích nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu thực tế hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Đoàn tiếp
viên - Tổng công ty HKVN, sự hài lòng trong công việc của tiếp viên nhằm mục
đích:
- Khám phá, xem xét mức độ ảnh hưởng của các yếu tố thuộc thực tiễn quản tr
ị
nguồn nhân lực đến sự hài lòng trong công việc của đội ngũ tiếp viên hàng
không Vietnam Airlines


15
- Xem xét sự khác biệt (nếu có) theo giới tính, chức vụ, độ tuổi đối với sự hài lòng
trong công việc của đội ngũ tiếp viên hàng không Vietnam Airlines.

Để đạt được các mục tiêu nghiên cứu này, nghiên cứu cần trả lời được các
câu hỏi sau:
- Tiếp viên hàng không đánh giá như thế nào về thực tiễn quản trị nguồn nhân
lực?
- Tiếp viên hàng không đánh giá như thế nào về sự
hài lòng trong công việc?
- Mức độ tác động của các yếu tố thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự hài
lòng của tiếp viên trong công việc như thế nào?
- Có sự khác biệt trong nhận định của tiếp viên về thực tiễn quản trị nguồn nhân
lực và sự hài lòng của tiếp viên trong công việc theo cảm nhận của tiếp viên theo
đặc điểm cá nhân không?
4. Phạ
m vi, đối tượng nghiên cứu
4.1.1. Phạm vi nghiên cứu
Việc nghiên cứu được thực hiện trong phạm vi công tác quản trị nguồn nhân
lực của Đoàn tiếp viên - Tổng công ty Hàng không Việt Nam, tại trụ sở chính ở
Thành phố Hồ Chí Minh và Văn phòng phía Bắc ở Hà Nội.
4.1.2. Đối tượng nghiên cứu
Việc đánh giá thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, sự hài lòng của tiếp viên
trong công việ
c có thể được thực hiện qua đội ngũ lãnh đạo các cấp, nhân viên trong
công ty. Trong luận văn, đối tượng nghiên cứu là tiếp viên thuộc Đoàn tiếp viên -
Tổng công ty Hàng không Việt Nam.
Nghiên cứu phỏng vấn trực tiếp đội ngũ tiếp viên, bao gồm các Tiếp viên
trưởng, Tiếp viên phó, tiếp viên phục vụ khoang hạng C và khoang hạng Y, là
người trực tiếp phục vụ hành khách trên các chuyến bay.
5. Ý nghĩa của đề tài nghiên cứu
Đề tài có ý nghĩa thực tiễn trong công tác quản trị nguồn nhân lực của Đoàn
tiếp viên và sự hài lòng trong công việc của tiếp viên Hãng hàng không quốc gia

16
Việt Nam (Vietnam Airlines). Các thông tin về tác động của các yếu tố trong công
tác quản trị nguồn nhân lực đến sự hài lòng trong công việc của tiếp viên là cơ sở
khoa học để triển khai các biện pháp thiết thực nhằm nâng cao hiệu quả quản trị
nguồn nhân lực và sự hài lòng trong công việc của tiếp viên.
6. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính và nghiên cứu
định lượng.
Nghiên c
ứu định tính được sử dụng trong giai đoạn nghiên cứu sơ bộ với kỹ
thuật thảo luận nhóm. Nghiên cứu định lượng được sử dụng trong giai đoạn nghiên
cứu chính thức với kỹ thuật thu thập thông tin bằng hình thức phỏng vấn trực tiếp.
Các dữ liệu, thông số được tiến hành kiểm tra, phân tích, đánh giá bằng phần
mềm SPSS.
7. Bố cục
đề tài nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu được trình bày gồm:
- Phần mở đầu
- Chương 1: Cơ sở lý thuyết
- Chương 2: Thiết kế nghiên cứu
- Chương 3: Kết quả nghiên cứu
- Kết luận và kiến nghị
- Tài liệu tham khảo
- Phụ lục


17
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ THUYẾT

Chương này trình bày cơ sở lý luận, các vấn đề về nguồn nhân lực, quản trị
nguồn nhân lực, qua đó xác định các thành phần nghiên cứu, các biến nghiên cứu,
xây dựng mô hình nghiên cứu và xác định các giả thuyết nghiên cứu.
1.1. Nguồn nhân lực
“Nguồn nhân lực của một tổ chức, doanh nghiệp được hình thành trên cơ sở
của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu
nhất định” (Trầ
n Kim Dung, 2006).
Nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, là kiến thức và năng lực của toàn bộ
cuộc sống con người hiện có thực tế hoặc tiềm năng để phát triển kinh tế - xã hội
trong một cộng đồng. Theo nghĩa hẹp, nguồn nhân lực là một bộ phận của dân số,
bao gồm những người trong độ tuổi lao động có khả năng lao động theo quy định
của Bộ luậ
t lao động Việt Nam.Trên cơ sở đó, một số nhà khoa học đã xác định
nguồn nhân lực hay nguồn lực con người bao gồm lực lượng lao động (người lao
động đang làm việc, người thất nghiệp) và lao động dự trữ (học sinh trong độ tuổi
lao động, người trong độ tuổi lao động nhưng không có nhu cầu lao động).
Vấn đề nguồn nhân lực luôn gắn liền với trình độ, cơ
cấu, sự đáp ứng với yêu
cầu thị trường lao động. Chất lượng nguồn nhân lực phản ánh trong trình độ kiến
thức, kỹ năng và thái độ của người lao động.
1.2. Quản trị nguồn nhân lực
1.2.1. Khái niệm
“Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong
các tổ chức ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ b
ản:


18

- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao
tính hiệu quả của tổ chức;
- Đáp ứng nhu cầu của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tối đa các
năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và
trung thành, tận tâm với doanh nghiệp” (Trần Kim Dung, 2006).
“Quản trị nguồn nhân lực là việc thiết kế
các hệ thống chính thức trong một
tổ chức để đảm bảo hiệu quả và hiệu quả sử dụng tài năng của con người nhằm thực
thực hiện các mục tiêu của tổ chức” (Mathis & Jackson, 2007).
Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các quan điểm, chính sách và hoạt động
thực tiễn sử dụng trong quản trị con người của một tổ chức nhằm
đạt được kết quả
tối ưu cho cả tổ chức và nhân viên.
1.2.2. Sự khác biệt giữa quản trị nguồn nhân lực và quản trị nhân sự
Bảng 1.1. So sánh quản trị nguồn nhân lực và quản trị nhân sự

Quản trị nguồn nhân lực Quản trị nhân sự
Quan điểm
Nguồn nhân lực là tài sản quý
cần phát triển
Lao động là chi phí đầu vào
Mục tiêu đào tạo
Đầu tư vào phát triển nguồn
nhân lực
Giúp nhân viên thích nghi ở vị
trí của họ
Viễn cảnh Dài hạn Ngắn hạn và trung hạn
Lợi thế cạnh
tranh
Chất lượng nguồn nhân lực Thị trường và công nghệ

Cơ sở của năng
suất và chất
lượng
Công nghệ + Tổ chức + Chất
lượng nguồn nhân lực
Máy móc + Tổ chức
Các yếu tố động
viên
Tính chất công việc + Thăng
tiến + Tiền
Tiền và thăng tiến nghề
nghiệp
Thái độ đối với
sự thay đổi
Nguồn nhân lực có thể thích
ứng, đối mặt với sự thách
thức.
Nhân viên thường chống lại
sự thay đổi
Nguồn: Nguyễn Thanh Hội, Quản trị nguồn nhân lực, 2007, trang 5
1.2.3. Đặc trưng của quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực coi con người là một nguồn tài sản quý báu của tổ
chức, doanh nghiệp, các doanh nghiệp chuyển từ tình trạng tiết kiệm chi phí lao


19
động để giảm giá thành sang đầu tư vào nguồn nhân lực để có lợi thế cạnh tranh cao
hơn, có lợi nhuận cao hơn và hiệu quả cao hơn.
Nguyên tắc của quản trị nguồn nhân lực:
- Thỏa mãn nhu cầu của nhân viên, đầu tư thỏa đáng cho nhân viên để phát triển

các năng lực cá nhân, nâng cao năng suất lao động, hiệu quả làm việc, tạo điều
kiện để nhân viên đ
óng góp tốt nhất cho tổ chức;
- Xây dựng các chính sách, chương trình công tác quản trị và triển khai thực hiện
sao cho có thể thỏa mãn nhu cầu vật chất và tinh thần của nhân viên;
- Xây dựng môi trường làm việc kích thích nhân viên phát triển và sử dụng tối đa
các khả năng của mình;
- Các chức năng nhân sự cần được thực hiện phối hợp và là một bộ phận quan
trọng trong chiến lượ
c kinh doanh của doanh nghiệp.
- Nhiệm vụ quản trị con người là của tất cả các nhà quản trị, không còn đơn thuần
của trưởng phòng nhân sự hay tổ chức cán bộ.
- Quản trị nguồn nhân lực là nhằm: đảm bảo đúng số lượng; trình độ và kỹ năng
phù hợp; đúng nơi; đúng lúc;
- Để thực hiện các mục tiêu của Công ty: mọi nhà quản trị
đều là người phụ trách
quản lý nguồn nhân lực.
1.2.4. Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực
Số lượng, tên gọi thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực có sự
khác biệt trong các nghiên cứu trước đây:
- Theo mô hình nghiên cứu của Singh (2004), thực tiễn quản trị nguồn nhân lực
gồm có 7 thành phần: Đào tạo; Đánh giá nhân viên; Hoạch định nghề nghiệp;
Thu hút nhân viên vào cáo ho
ạt động; Xác định công việc; Trả công lao động;
Tuyển dụng.
- Theo mô hình nghiên cứu của Morrison (1996), thực tiễn quản trị nguồn nhân
lực gồm có 6 thành phần: Triết lý về nguồn nhân lực; Tuyển chọn; Xã hội hoá;
Đào tạo; Đánh giá và phần thưởng; Quy tắc; Mô tả công việc.

20
- Theo mô hình nghiên cứu của Pathak, Budhwar, Singh & Hannas (2005), thực
tiễn quản trị nguồn nhân lực gồm có 11 thành phần: Tuyển dụng; Tính linh hoạt/
làm việc nhóm; Xã hội hoá; Thăng tiến nội bộ; Sự an toàn trong công việc; Sự
tham gia của nhân viên; Vai trò của nhân viên; Cam kết học tập; Trả công lao
động; Quyền sở hữu của nhân viên; Sự hoà hợp.
- Theo mô hình nghiên cứu trong ngành hàng không của Zerbe, Dobni & Harel
(1998), thực tiễn quản trị nguồn nhân lực có 06 thành phần: Lãnh đạo và ch
ỉ
đạo; Thưởng và phúc lợi; Nhu cầu làm việc; Cơ hội nghề nghiệp; Đánh giá kết
quả; Huấn luyện.
- Mô hình nghiên cứu của Petrescu & Simmons (2008) về thực tiễn quản trị nguồn
nhân lực và sự hài lòng trong công việc của nhân viên, thực tiễn quản trị nguồn
nhân lực có 06 thành phần: Công tác tổ chức, Giám sát, Sự tham gia của nhân
viên, Tuyển dụng và lựa chọn, Huấn luyện và học tập, Trả l
ương.
Dựa trên cơ sở lý thuyết và kết quả trao đổi trong bộ phận phụ trách về công
tác nhân sự, thực tiễn quản trị nguồn nhân lực trong Đoàn tiếp viên - Tổng công ty
hàng không Việt Nam có 8 thành phần: Tuyển dụng; Xác định công việc; Huấn
luyện đào tạo; Đánh giá kết quả; Trả công lao động; Động viên khuyến khích;
Hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến; Quản lý và thu hút ti
ếp viên vào các
hoạt động của đơn vị.
Nội dung chi tiết của từng thành phần thể hiện như sau:
1.2.4.1. Tuyển dụng lao động
Tuyển dụng lao động là quá trình doanh nghiệp lựa chọn những ứng viên phù
hợp với yêu cầu công việc để đáp ứng nhu cầu nhân lực; hệ thống tuyển dụng khoa
học giúp doanh nghiệp có thể tuyển được người có năng lực phù hợ
p, đồng thời nó
tạo nên ý thức tự giác trong nhân viên, giúp công việc được thực hiện hiệu quả

(Pfeffer, 1998); khi nhân viên không thích ứng được với công việc sẽ làm hạn chế
kết quả thực hiện, để giải quyết vấn đề này, doanh nghiệp phải có hệ thống tuyển
dụng khoa học đảm bảo đánh giá được sự phù hợp giữa năng lực nhân viên và yêu
cầu công việc.


21
Ngoài các tiêu chuẩn về ngoại hình, tiếp viên phải đáp ứng được các yêu cầu
về trình độ kiến thức, khả năng sử dụng ngoại ngữ, vì vậy phương pháp đánh giá
được thông tin rộng rãi với các tiêu chuẩn rõ ràng sẽ giúp đơn vị đạt được tính đồng
đều, hiệu quả cao trong tuyển dụng, qua đó tuyển chọn được người có đủ tố chất,
kiến thức để thự
c hiện công việc. Việc tuyển dụng được thực hiện khoa học, tuyển
đúng người có tố chất sẽ tác động trực tiếp đến người được tuyển dụng, đồng thời
ảnh hưởng đến người đang làm việc. Trên cơ sở đó, nghiên cứu xây dựng giả thuyết
về lĩnh vực tuyển dụng như sau :
H1. Hệ thống tuyển dụng lao
động được đánh giá cao hay thấp thì sự hài lòng
trong công việc của tiếp viên cũng tăng hay giảm theo.
1.2.4.2. Xác định công việc
Xác định và phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc
nhằm xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực
hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện
tốt công việc (Trần Kim Dung, 2006); phân tích công việc là m
ột hoạt động có tính
hệ thống tổng hợp và phân tích thông tin về nội dung, yêu cầu về con người đối với
công việc và điều kiện thực hiện công việc (Mathis & Jackson, 2007). Để tiến hành
phân tích, xác định công việc cần xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn
công việc. Phân tích công việc giúp cho doanh nghiệp tạo ra sự phối hợp đồng bộ
giữa các bộ phận, đánh giá chính xác yêu cầu của công việc.

Công việc tiếp viên không phải là một công việc có tính sáng tạo cao mà bắt
buộc phải tuân thủ những quy trình nghiêm ngặt về an toàn, quy trình phục vụ hành
khách, do vậy nhiệm vụ của từng vị trí tiếp viên phục vụ trên máy bay là yếu tố
quan trọng nhằm tránh chồng chéo, phân công nhân lực trong từng chuyến bay hợp
lý, đảm bảo tính đồng đều, cân bằng, việc hướng dẫn cụ thể quy trình, kỹ năng phục
vụ hành khách sẽ
giúp tiếp viên chuẩn hóa công việc của mình, kịp thời triển khai
công việc của mình cho dù trên chuyến bay dài hay ngắn. Với công việc được xác
định sẵn, lặp đi lặp lại, ít có cơ hội và điều kiện sáng tạo sẽ ảnh hưởng đến sự hài


22
lòng trong công việc của người tiếp viên. Vì vậy, nghiên cứu xây dựng giả thuyết
như sau:
H2. Công tác xác định công việc được đánh giá cao hay thấp thì sự hài lòng
trong công việc của tiếp viên cũng tăng hay giảm theo.
1.2.4.3. Huấn luyện đào tạo
Huấn luyện đào tạo là quá trình giúp con người tiếp thu những kiến thức, học
các kỹ năng mới và thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng th
ực
hiện công việc của cá nhân (Trần Kim Dung, 2006). Hay huấn luyện là một quá
trình con người thu nhận những khả năng để hoàn thành các mục đích của tổ chức;
tuỳ thuộc mục đích của tổ chức, sự huấn luyện cũng có thể được xem xét theo nghĩa
hẹp hoặc nghĩa rộng, theo nghĩa hẹp, sự huấn luyện cung cấp cho nhân viên kiến
thức và những kỹ năng s
ử dụng trên những công việc hiện tại của họ (Mathis &
Jackson, 2007).
Tiếp viên làm việc trong môi trường đặc biệt nên mọi vấn đề đều phải được
huấn luyện kỹ càng, chu đáo, từ thao tác nhỏ nhất đến những thao tác phức tạp
nhằm đảm bảo an toàn tuyệt đối cho hành khách, cho chuyến bay. Việc đầu tư tốt

cho huấn luyện sẽ giúp cho đơn vị có được những tiếp viên có k
ỹ năng tốt, qua đó
góp phần đem lại chất lượng cho chuyến bay. Việc huấn luyện phù hợp, chương
trình mang tính khoa học, thực tiễn cao sẽ vừa tiết kiệm chi phí cho đơn vị, đồng
thời vẫn đảm bảo chất lượng đội ngũ tiếp viên. Tuy nhiên, việc huấn luyện của tiếp
viên là một công việc có tính chất bắt buộc, ảnh hưởng trực tiếp đế
n công việc, cấp
bậc và thu nhập của từng người, như vậy công tác huấn luyện có thể sẽ tác động đến
sự hài lòng của tiếp viên. Trên cơ sở đó, nghiên cứu xây dựng giả thuyết như sau:
H3. Công tác huấn luyện đào tạo được đánh giá cao hay thấp thì sự hài lòng
trong công việc của tiếp viên cũng tăng hay giảm theo.
1.2.4.4. Đánh giá nhân viên
Đánh giá nhân viên là quá trình so sánh kết quả thực hiệ
n công việc của nhân
viên với những tiêu chuẩn và chuyển tải những thông tin đó tới nhân viên (Mathis &
Jackson, 2007). Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên sẽ có tác động


23
lên cả tổ chức và cá nhân; để việc đánh giá phát huy được hiệu quả, nhà lãnh đạo
cần làm cho nhân viên tin tưởng việc đánh giá thực hiện công việc là công bằng,
đồng thời khuyến khích nhân viên chủ động, tích cực tham gia vào quá trình đánh
giá (Trần Kim Dung, 2006).
Việc đánh giá nhân viên phải được thực hiện nghiêm túc, chính xác, công
bằng. Để làm được điều đó cần phải xây dựng được mục tiêu, tiêu chí cụ thể. Công
tác này có ảnh hưởng m
ạnh đến hành vi của nhân viên và tổ chức, góp phần phản
ánh kết quả hoạt động, chất lượng công việc của nhân viên, thúc đẩy nhân viên phát
triển năng lực của mình. Kết quả đánh giá tiếp viên được sử dụng trong nhiều công
việc khác như xét chuyển hợp đồng lao động, lương, thưởng, nâng bậc, khen

thưởng…, do đó kết quả đánh giá sẽ có ảnh hưởng nhất định đến tâm lý củ
a tiếp
viên. Trên cơ sở đó, nghiên cứu xây dựng giả thuyết về việc đánh giá tiếp viên như
sau:
H4. Công tác đánh giá tiếp viên được đánh giá cao hay thấp thì sự hài lòng
trong công việc của tiếp viên cũng tăng hay giảm theo.
1.2.4.5. Trả công lao động
Trả công lao động là việc doanh nghiệp trả cho người lao động bằng tiền
hoặc hiện vật theo việc làm của người lao động, mức độ
đãi ngộ liên hệ chặt chẽ với
mức độ đóng góp vào kết quả hoạt động và năng lực của mỗi cá nhân, tương xứng
với năng lực, công sức mà mỗi cá nhân đã bỏ ra, đảm bảo mức thu nhập phù hợp
với thị trường. Tiền lương được hiểu là số tiền mà người lao động nhận được từ
người sử dụng lao
động của họ thanh toán lại tương ứng với số lượng và chất lượng
lao động mà họ đã tiêu hao trong quá trình tạo ra của cải cho xã hội (Nguyễn Thanh
Hội, 2002).
Đa số người lao động khi đi làm đều mong muốn có thu nhập cao, xứng
đáng. Trả công lao động không tương xứng với công sức mà người lao động bỏ ra
sẽ làm cho người lao động không còn hứng thú với công việc, phai nhạt sự gắn bó
vớ
i doanh nghiệp. Do đó, việc trả công lao động sẽ ảnh hưởng đến sự hài lòng, gắn