Tiểu luận tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại các ngân hàng cổ phần TPHCM

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

TIỂU LUẬN MÔN
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TÁC ĐỘNG CỦA THỰC TIỄN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC ĐẾN SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN VỚI TỔ CHỨC
TẠI CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN TRÊN
ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
TP.HCM
MỤC LỤC
TÓM TẮT

Nghiên cứu này được thực hiện nhằm đo lường tác động của thực tiễn quản trị nguồn
nhân lực đến sự gắn kết với tổ chức theo cảm nhận của nhân viên. Nghiên cứu được thực hiện
dựa trên cơ sở lý thuyết về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực của Singh (2004) và các hình
thức gắn kết với tổ chức của Meyer & Allen (1997). Nghiên cứu định tính được thực hiện
nhằm điều chỉnh, bổ sung biến quan sát cho các thang đo. Nghiên cứu định lượng sử dụng
phương pháp hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích
tương quan và hồi quy với số lượng mẫu khảo sát gồm 400 nhân viên đang làm việc toàn thời
gian tại một số ngân hàng thương mại cổ phần trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh để đánh
giá thang đo và mô hình nghiên cứu. Phần mềm SPSS for Windows 16.0 được sử dụng để
phân tích dữ liệu.
Kết quả nghiên cứu cho thấy, thang đo thực tiễn quản trị nguồn nhân lực có 5 thành
phần với 11 biến quan sát, bao gồm: trả công lao động; chính sách phúc lợi; tuyển dụng và bổ
nhiệm; cơ hội thể hiện bản thân; trao quyền quản lý. Thang đo gắn kết với tổ chức có 3 thành
phần: gắn kết vì tình cảm; gắn kết vì lợi ích và gắn kết vì đạo đức với 13 biến quan sát. Kết
quả cũng cho thấy 5 thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đều ảnh hưởng đến gắn
kết vì tình cảm và gắn kết vì đạo đức, trong đó cơ hội thể hiện bản thân và trả công lao động
là ảnh hưởng nhiều nhất. Gắn kết vì lợi ích không bị ảnh hưởng nhiều bởi các thành phần của
thực tiễn quản trị nguồn nhân lực trong nghiên cứu này. Về ý nghĩa thực tiễn, kết quả nghiên

cứu sẽ là cơ sở khoa học và khách quan giúp cho các nhà lãnh đạo trong các đơn vị ngành
ngân hàng hiểu rõ hơn về nhân viên đồng thời đưa ra giải pháp để nâng cao sự gắn kết của
nhân viên đối với tổ chức.

1
CHƯƠNG 1 - TỔNG QUAN

1.1. Lý do chọn đề tài:
Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) ngày càng được xem là những yếu tố
đóng góp chủ yếu cho năng lực của một tổ chức và nghiên cứu về các thực tiễn QTNNL là
một công việc hết sức quan trọng trong quản lí và phát triển tổ chức, đặc biệt là trong lĩnh vực
tài chính - ngân hàng. Trong gần 20 năm qua, mức độ tác động của các thực tiễn QTNNL lên
sự gắn kết của nhân viên là đề tài được nghiên cứu bởi nhiều chuyên gia và nhà nghiên cứu
nổi tiếng như Kramer (1994), Kouzes và Posner (1997) và Meyer & Allen (1990); Jeffrey
Pfeffer (1998) cũng nghiên cứu về 07 thực tiễn cho một tổ chức thành công, Becker và
Gerhart (1996) so sánh những kết hợp khác nhau giữa các thực tiễn
Sự phát triển như vũ bão của khoa học - công nghệ đã tác động đến mọi mặt của đời
sống, kinh tế-xã hội, làm thay đổi nhận thức và phương pháp sản xuất kinh doanh của nhiều
lĩnh vực, nhiều ngành kinh tế khác nhau, trong đó có lĩnh vực Ngân hàng.
Trong những năm gần đây, vấn đề nhân viên nghỉ việc trong các ngân hàng được nhắc
đến khá nhiều, song vẫn chưa có được hướng đi và cách làm cụ thể để làm giảm làn sóng nghỉ
việc đang len lỏi trong các tổ chức này. Sự thành công của các ngân hàng giờ đây không phải
dựa vào vốn và công nghệ nữa mà từ nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực cũng là tài sản, nhưng
là tài sản rất di động, họ có thể từ bỏ ngân hàng của mình bất kỳ lúc nào, thậm chí tài sản này
có thể bị “đánh cắp” bất cứ lúc nào nếu các ngân hàng không có những chính sách phù hợp.
Một cuộc cạnh tranh khốc liệt tranh giành nhân lực chất lượng cao đã và đang diễn ra giữa các
ngân hàng. Do đó, một vấn đề được đặt ra là làm sao để nhân viên có sự gắn kết cao với tổ
chức của mình. Có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết với ngân hàng nhưng liệu thực
tiễn quản trị nguồn nhân lực tại các ngân hàng có ảnh hưởng đến sự gắn kết này không? Và
đâu là những thực tiễn tốt nhất, ảnh hưởng nhất đến việc duy trì một đội ngũ nhân lực phù

hợp nhất cho sự phát triển của ngân hàng?
Ở Việt Nam chưa có nghiên cứu chính thức nào về mối liên hệ giữa thực tiễn QTNNL
với sự gắn kết trong các ngân hàng; các ngân hàng Việt Nam cũng chưa thật sự quan tâm, đầu
tư đúng mức cho công tác quản trị nguồn nhân lực. Xuất phát từ những yêu cầu trên cùng với
tâm huyết của bản thân muốn đóng góp xây dựng cho sự phát triển của nguồn nhân lực ngân
hàng Đông Á – nơi tác giả đang công tác, luận văn “Tác động của thực tiễn quản trị nguồn
nhân lực đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại các ngân hàng thương mại cổ
phần (TMCP) trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh (TP.HCM)” được thực hiện nhằm
khảo sát cụ thể mức độ ảnh hưởng của thực tiễn QTNNL lên sự gắn kết của nhân viên trong
các ngân hàng TMCP trên địa bàn TP.HCM. Hy vọng kết quả của nghiên cứu này sẽ giúp các
2
ngân hàng Việt Nam nói chung và ngân hàng TMCP Đông Á nói riêng hiểu chính xác hơn về
tác động của thực tiễn QTNNL trong tổ chức mình, từ đó có những chính sách phù hợp để
thay đổi cách quản trị nguồn nhân lực dẫn đến làm tăng mức độ gắn kết của nhân viên.
1.2. Mục tiêu nghiên cứu:
Đề tài nghiên cứu nhằm mục tiêu: Đo lường tác động của thực tiễn quản trị nguồn
nhân lực đến sự gắn kết với tổ chức theo cảm nhận của nhân viên.
Để đạt được mục tiêu nghiên cứu này, việc nghiên cứu cần xác định rõ mức độ tác
động của các yếu tố trong thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến mức độ gắn kết của nhân viên
như thế nào và nghiên cứu cần trả lời được các câu hỏi sau:
- Nhân viên có thoả mãn với thực tiễn quản trị nguồn nhân lực không?
- Nhân viên đánh giá như thế nào về mức độ gắn kết tại nơi làm việc?
- Mức độ tác động của các yếu tố trong thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến mức độ
gắn kết của nhân viên như thế nào?
1.3. Phạm vi nghiên cứu và đối tượng khảo sát:
- Nghiên cứu được thực hiện trong phạm vi thực tiễn quản trị nguồn nhân lực của 10
ngân hàng TMCP lớn trên địa bàn TP.HCM.
- Đối tượng khảo sát chủ yếu là những nhân viên và quản lý bậc trung trở xuống và
làm việc toàn thời gian tại 10 ngân hàng TMCP lớn trên địa bàn TP.HCM.
1.4. Phương pháp nghiên cứu:

Nghiên cứu được thực hiện thông qua 2 bước: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính
thức.
- Nghiên cứu sơ bộ: được thực hiện thông qua phương pháp định tính trên cơ sở các
nghiên cứu trước đây và các tài liệu về tác động của các yếu tố trong công tác quản trị nguồn
nhân lực đến mức độ gắn kết của nhân viên, đồng thời thông qua kỹ thuật tham vấn ý kiến của
các chuyên gia và giảng viên có nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực nhân sự để điều chỉnh
thang đo, thiết lập bảng câu hỏi sử dụng cho nghiên cứu chính thức.
- Nghiên cứu chính thức: được thực hiện theo phương pháp định lượng với kỹ thuật
phỏng vấn trực tiếp, phỏng vấn bằng thư điện tử thông qua bảng câu hỏi điều tra. Mẫu điều tra
gồm 400 nhân viên các cấp của 10 ngân hàng TMCP lớn trên địa bàn TP.HCM. Bảng câu hỏi
điều tra chính thức được hình thành từ nghiên cứu định tính sau khi có sự tham vấn ý kiến của
các chuyên gia. Các dữ liệu, thông số sẽ được tiến hành kiểm tra, phân tích, đánh giá bằng
phần mềm SPSS.
1.5. Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu:
Đóng góp về mặt thực tiễn: Các thông tin về tác động của các thực tiễn quản trị nguồn
nhân lực đến mức độ gắn kết của nhân viên sẽ là cơ sở khoa học vững chắc để ban lãnh đạo
3
các ngân hàng trển khai những biện pháp thiết thực nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nguồn
nhân lực, hạn chế tình trạng nghỉ việc của nhân viên cũng như giữ chân được những nhân
viên giỏi.
1.6. Bố cục đề tài nghiên cứu:
Luận văn này được chia thành năm chương:
- Chương một giới thiệu tổng quan về đề tài nghiên cứu.
- Chương hai trình bày các cơ sở lý thuyết về thực tiễn QTNNL, sự gắn kết của nhân
viên với tổ chức, mối quan hệ giữa thực tiễn QTNNL và sự gắn kết với tổ chức; từ đó, xây
dựng mô hình nghiên cứu và phát triển các giả thuyết nghiên cứu.
- Chương ba trình bày phương pháp nghiên cứu để kiểm định các giả thuyết nghiên
cứu đã đề ra.
- Chương bốn trình bày các kết quả nghiên cứu.
- Cuối cùng, chương năm tóm tắt những kết quả chính của nghiên cứu, những đóng

góp của nghiên cứu cho các nhà quản trị cũng như trình bày những hạn chế của nghiên cứu và
đề xuất cho các nghiên cứu tiếp theo trong tương lai.










CHƯƠNG 2 - CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

4
Chương này sẽ trình bày cơ sở lý luận, các vấn đề về nguồn nhân lực, thực tiễn quản
trị nguồn nhân lực, sự gắn kết của nhân viên với tổ chức, mối liên hệ giữa thực tiễn QTNNL
và sự gắn kết với tổ chức; qua đó xác định các thành phần nghiên cứu, các biến nghiên cứu,
xây dựng mô hình nghiên cứu và xác định các giả thuyết nghiên cứu.
2.1. Khái niệm nguồn nhân lực:
Tùy theo cách hiểu và cách tiếp cận khác nhau mà có cách nhìn nhận khác nhau về
nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực là tiềm năng lao động của con người trên các mặt số lượng,
cơ cấu (ngành nghề và trình độ đào tạo, cơ cấu theo vùng miền, cơ cấu theo ngành kinh tế) và
chất lượng, bao gồm phẩm chất và năng lực (trí lực, tâm lực, thể lực, kỹ năng nghề nghiệp)
đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế, xã hội trong phạm vi quốc gia, vùng lãnh thổ, địa phương
hay ngành, và năng lực cạnh tranh trong phạm vi quốc gia và thị trường lao động quốc tế.
(Phan Văn Kha 2007).
Theo Nguyễn Tấn Thịnh (2005), nguồn nhân lực được hiểu là toàn bộ các khả năng về
thể lực và trí lực của con người được vận dụng ra trong quá trình lao động sản xuất. Nó cũng
được xem là sức lao động của con người – một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố của

sản xuất của các doanh nghiệp. Nhân lực của doanh nghiệp bao gồm tất cả những người lao
động làm việc trong doanh nghiệp.
Một cách tổng quát, nguồn nhân lực của một tổ chức, doanh nghiệp được hình thành
trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu
nhất định. (Trần Kim Dung 2009).
2.2. Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực:
2.2.1. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực:
Khái niệm quản trị nguồn nhân lực được định nghĩa theo nhiều cách khác nhau bởi
nhiều tác giả và các nghiên cứu khác nhau. Quản trị nguồn nhân lực là khoa học về quản lý
con người dựa trên niềm tin cho rằng nhân lực đóng vai trò quan trọng bậc nhất tới sự thành
công lâu dài của tổ chức hay doanh nghiệp. Một tổ chức, doanh nghiệp có thể tăng lợi thế
cạnh tranh của mình bằng cách sử dụng người lao động một cách hiệu quả, tận dụng kinh
nghiệm và sự khéo léo của họ nhằm đạt được các mục tiêu đã đặt ra. Quản trị nhân lực nhằm
mục đích tuyển chọn được những người có năng lực, nhanh nhạy và cống hiến trong công
việc, quản lý hoạt động và khen thưởng kết quả hoạt động cũng như phát triển năng lực của
họ (A. J. Price., 2004). Wayne và Noe (1996) định nghĩa một cách cô động rằng QTNNL liên
quan đến các chính sách, thực tiễn, và hệ thống ảnh hưởng hành vi, thái độ và kết quả thực
hiện của nhân viên.
Định nghĩa A. J. Price. (2004) có tính khái quát và cụ thể nên được sử dụng cho
nghiên cứu này.
5
Tuy có những định nghĩa khác nhau tùy theo giác độ tiếp cận nghiên cứu nhưng ta có
thể thấy được hai mục tiêu cơ bản của QTNNL mà các định nghĩa đề cập tới là:
- Sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả.
- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy
tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung
thành, tận tâm với tổ chức.
2.2.2. Các thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực:
Ngoài các chức năng nghiệp vụ chính của QTNNL, tuỳ theo mục đích nghiên cứu, đặc
trưng văn hóa của các vùng, ngành nghề, v.v… các nghiên cứu thực tiễn QTNNL có thể bao

gồm những thành phần khác như: làm việc nhóm và giao tiếp (Ichiniowski, Shaw và
Prennushi 1995), (Lê Chiến Thắng và Trương Quang 2005); thu hút nhân viên tham gia tích
cực vào các hoạt động (Singh 2004), quy chế công ty (Hiệp hội Thư viện Canada 1995), v.v…
Nghiên cứu nổi tiếng của Pfeffer (1998) đề xuất 7 thực tiễn: (1) bảo đảm ổn định trong
công việc (nhân viên không bị mất việc); (2) tuyển chọn nhân viên mới; (3) đội tự quản và phi
tập trung trong việc ra quyết định; (4) mức đãi ngộ (lương thưởng) tương đối cao theo kết
quả; (5) mở rộng đào tạo; (6) giảm khoảng cách về chức vụ, và các rào cản như giảm khoảng
cách về tiền lương; (7) mở rộng việc chia sẻ thông tin và kết quả tài chính trong tổ chức.
Theo Singh (2004), thực tiễn quản trị nguồn nhân lực của Ấn Độ gồm có bảy thành
phần với những nội dung chính: Xác định công việc, Tuyển dụng, Đào tạo, Đánh giá nhân
viên, Hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến, Thu hút nhân viên tham gia tích cực vào
các hoạt động, Đãi ngộ về lương, thưởng.
Theo mô hình nghiên cứu của Morrison (1996), thực tiễn quản trị nguồn nhân lực gồm
có 6 thành phần: Triết lý về nguồn nhân lực; Tuyển chọn; Xã hội hoá; Đào tạo; Đánh giá và
phần thưởng; Quy tắc, mô tả công việc.
Theo mô hình nghiên cứu của Pathak, Budhwar, Singh và Hannas (2005), thực tiễn
quản trị nguồn nhân lực gồm có 11 thành phần: Tuyển dụng; Tính linh hoạt/ làm việc nhóm;
Xã hội hoá; Thăng tiến nội bộ; Sự an toàn trong công việc; Sự tham gia của nhân viên; Vai trò
của nhân viên; Cam kết học tập; Trả công lao động; Quyền sở hữu của nhân viên; Sự hoà hợp.
Trần Kim Dung (2009) đã đề nghị thực tiễn quản trị nguồn nhân lực trong các doanh
nghiệp Việt Nam có 9 thành phần. Ngoài 6 thành phần căn bản thuộc các chức năng nghiệp
vụ chính của quản trị nguồn nhân lực: xác định nhiệm vụ, công việc; thu hút, tuyển chọn; đào
tạo; đánh giá kết quả làm việc của nhân viên; quản lý lương thưởng; phát triển quan hệ lao
động; còn có ba thành phần: thống kê nhân sự; thực hiện quy định Luật pháp; và khuyến
khích thay đổi. Thành phần “Thống kê nhân sự” tương tự như thành phần “Sử dụng và duy trì
hệ thống thông tin nhân sự” của Hiệp hội Thư viện Canada nhưng ở mức độ thấp hơn. Hai
6
thành phần “Thống kê nhân sự” và “Thực hiện quy định của Luật pháp” thích hợp với điều
kiện, trình độ quản trị nguồn nhân lực ở mức độ thấp của các doanh nghiệp Việt Nam. Thành
phần “Khuyến khích thay đổi” gần tương tự như thành phần “Thu hút nhân viên tham gia tích

cực vào các hoạt động” của Singh (2004) thích hợp với yêu cầu của doanh nghiệp hoạt động
trong môi trường kinh doanh biến động và hội nhập với thị trường toàn cầu.
Bảng 2.1 cho thấy hai tác giả Singh (2004) và Trần Kim Dung (2009) đưa ra được
những thực tiễn QTNNL cơ bản và phù hợp với tình hình thực tế của các doanh nghiệp Việt
Nam nói chung và các ngân hàng TMCP nói riêng.
7

8
* Theo kết quả trao đổi, thảo luận với một số cán bộ phụ trách nhân sự của ngân hàng
Đông Á về tình hình quản trị nguồn nhân lực tại một số ngân hàng TMCP trên địa bàn
TP.HCM (phụ lục 2), thực tiễn QTNNL tại các ngân hàng TMCP trên địa bàn TP.HCM được
sử dụng trong nghiên cứu này có 7 thành phần như sau:
2.2.2.1. Phân tích công việc:
Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điều
kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm
chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc. Phân tích công việc có ý
nghĩa quan trọng và là công cụ cơ bản nhất trong mọi giai đoạn của quản trị nguồn nhân nhân
lực. Thiếu nó năng suất lao động sẽ thấp, nhân viên dẫm chân lên công việc của nhau, không
ai biết rõ trách nhiệm và quyền hạn của mình, lương bổng và thăng thưởng sẽ tùy tiện, việc
đào tạo huấn luyện sẽ khó khăn. (Trần Kim Dung 2009).
Mục đích của phân tích công việc là để trả lời các câu hỏi sau: Nhân viên thực hiện
những công việc gì? Khi nào công việc hoàn tất? Công việc được thực hiện ở đâu? Làm công
việc đó như thế nào? Tại sao phải thực hiện công việc đó? Để thực hiện công việc đó cần phải
hội đủ những tiêu chuẩn nào?
Phân tích công việc cung cấp cho nhà quản trị một bảng tóm tắt các nhiệm vụ và trách
nhiệm của một công việc nào đó, mối tương quan của công việc đó với các công việc khác,
kiến thức và kỹ năng cần thiết và các điều kiện làm việc (Trần Kim Dung 2009).
2.2.2.2. Tuyển dụng:
Tuyển dụng là quá trình sàng lọc các ứng viên có được sau quá trình chiêu mộ theo
các tiêu chuẩn cụ thể, phù hợp với yêu cầu công việc của công ty và quyết định sử dụng họ.

Yêu cầu công việc được xác định cụ thể qua quá trình phân tích công việc và được thể hiện
thông qua bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc. Việc tuyển dụng có thể thực
hiện bên trong hoặc bên ngoài doanh nghiệp.
Nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng trong các doanh nghiệp thường được tiến
hành theo 10 bước: (1) chuẩn bị tuyển dụng; (2) thông báo tuyển dụng; (3) thu nhận và nghiên
cứu hồ sơ; (4) phỏng vấn sơ bộ; (5) kiểm tra, trắc nghiệm; (6) phỏng vấn lần hai; (7) xác
minh, điều tra; (8) khám sức khỏe; (9) ra quyết định tuyển dụng; (10) bố trí công việc. (Trần
Kim Dung 2009).
2.2.2.3. Định hướng và phát triển:
Định hướng và phát triển nghề nghiệp là quá trình liên tục khám phá về bản thân của
mỗi người về các phương diện như tài năng, các giá trị động viên và các yêu cầu.
Nghiên cứu định hướng và phát triển nghề nghiệp giúp cho mỗi người phát hiện ra các
khả năng nghề nghiệp, đưa ra quyết định chọn lựa nghề nghiệp đúng đắn và có kế hoạch đầu
9
tư vào giáo dục, đào tạo chính xác, tiết kiệm. Sự thành công trong định hướng và phát triển
nghề nghiệp thể hiện thông qua sự thỏa mãn của mỗi cá nhân đối với các mục tiêu nghề
nghiệp, đồng thời tạo ra sự đóng góp tốt nhất cho tổ chức, doanh nghiệp. (Trần Kim Dung
2009).
Cuộc đời nghề nghiệp của mỗi người trải qua nhiều giai đoạn thay đổi khác nhau, bắt
đầu từ giai đoạn phát triển, giai đoạn thăm dò, đến giai đoạn thiết lập, giai đoạn duy trì và
cuối cùng là giai đoạn suy tàn. Các giai đoạn trong cuộc đời nghề nghiệp hợp thành “chu kỳ
nghề nghiệp” của mỗi người. (Trần Kim Dung 2009).
Đối với các nhà lãnh đạo doanh nghiệp, nghiên cứu định hướng và phát triển nghề
nghiệp giúp cho doanh nghiệp có thể:
- Tuyển nhân viên phù hợp với công việc.
- Khuyến khích nhân viên trung thành, giảm bớt tỷ lệ nghỉ việc.
- Động viên nhân viên thực hiện công việc tốt hơn.
- Khai thác và giúp nhân viên phát triển các khả năng tiềm tàng của họ thông qua việc
cho nhân viên thấy rõ khả năng thăng tiến và cơ hội nghề nghiệp.
Các doanh nghiệp có thể giúp cho nhân viên của mình phát triển nghề nghiệp thông

qua các chương trình hoạt động về nghề nghiệp như: thực hiện các cuộc hội thảo hoặc cố vấn
về nghề nghiệp; thiết lập các mục tiêu nghề nghiệp của doanh nghiệp, cung cấp thông tin về
các cơ hội nghề nghiệp trong kinh doanh; cung cấp các thông tin phản hồi cho nhân viên về
khả năng phát triển nghề nghiệp của họ; đặt ra các yêu cầu, tiêu chuẩn cao để nhân viên hình
thành thói quen làm việc tốt, chuẩn bị các điều kiện để thăng tiến sau này; định kỳ thực hiện
luân phiên thay đổi công việc tạo điều kiện cho nhân viên biết nhiều kỹ năng khác nhau.
2.2.2.4. Đào tạo và phát triển:
Huấn luyện đào tạo, phát triển là quá trình giúp con người tiếp thu những kiến thức,
học các kỹ năng mới và thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực hiện
công việc của cá nhân (Trần Kim Dung 2009).
Theo Cherrington (1995), đào tạo liên quan đến việc tiếp thu các kiến thức, kỹ năng
đặc biệt, nhằm thực hiện những công việc cụ thể, còn phát triển liên quan đến việc nâng cao
khả năng trí tuệ và cảm xúc cần thiết để thực hiện công việc tốt hơn.
Các doanh nghiệp tiến hành đào tạo và phát triển nguồn nhân lực vì những lý do và tác
dụng sau đây:
- Để chuẩn bị và bù đắp cho những chỗ bị thiếu, bị bỏ trống, Sự bù đắp và bổ sung này
diễn ra thường xuyên nhằm làm cho doanh nghiệp hoạt động trôi chảy.
10
- Để chuẩn bị cho những người lao động thực hiện được những trách nhiệm và nghiệp
vụ mới do có sự thay đổi trong mục tiêu: Cơ cấu, thay đổi về luật pháp, chính sách và kỹ thuật
công nghệ mới tạo ra.
- Để hoàn thiện khả năng người lao động (nhiệm vụ hiện tại cũng như nhiệm vụ tương
lai một cách có hiệu quả).
- Để giảm bớt được sự giám sát, vì đối với người lao động được đào tạo, ho là người
có thể tự giám sát; giảm bớt những tai nạn, do những hạn chế của con người hơn là do những
hạn chế của trang bị; sự ổn định và năng động của tổ chức tăng lên, chúng được bảo đảm có
hiệu quả ngay cả khi thiếu những người chủ chốt do có nguồn đào tại dự trữ thay thế (Nguyễn
Thành Hội 2007).
2.2.2.5. Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên:
Đánh giá thành tích công tác của nhân viên là chìa khóa giúp cho công ty có cơ sở để

hoạch định, tuyển mộ - tuyển chọn, phát triển nguồn nhân lực cũng như đền bù đãi ngộ, phát
triển nghề nghiệp và tương quan nhân sự. Các doanh nghiệp thường áp dụng nhiều cách đánh
giá khác nhau, tuy nhiên phần lớn các doanh nghiệp thường thực hiện đánh giá theo trình tự
sau:

Mục tiêu của việc đánh giá kết quả làm việc của nhân viên là: Cung cấp các thông tin
phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và
so với các nhân viên khác, giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong quá trình
làm việc, kích thích động viên nhân viên thông qua những điều khoản về đánh giá, ghi nhận
và hỗ trợ, cung cấp các thông tin làm cơ sở cho các vấn đề đào tạo, trả lương, khen thưởng,
thuyên chuyển nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức v.v…phát triển sự hiểu biết về công ty thông
11
qua đàm thoại về các cơ hội và hoạch định nghề nghiệp, tăng cường quan hệ tốt đẹp giữa cấp
trên và cấp dưới. (Trần Kim Dung 2009).
2.2.2.6. Trả công lao động:
Sự trả công được hiểu là tiền lương, hoặc lương bổng cơ bản, bình thường hay tối
thiểu và mọi thứ lợi ích, phụ khoản khác, được trả trực tiếp hay gián tiếp bằng tiền hay hiện
vật, mà người sử dụng lao động trả cho người lao động theo việc làm của người lao động.
(Trần Kim Dung 2009)
Trả công lao động là công cụ để kích thích người lao động hăng say với công việc,
làm việc có năng suất cao hơn, thu hút nhân tài và duy trì họ gắn bó với công ty. Tuy vậy, nếu
muốn trở thành một công cụ hữu hiệu như mong muốn và đạt được hiệu quả về chi phí và lợi
thế cạnh tranh thì cách trả công của công ty phải được xây dựng trên cơ sở đảm bảo tính cạnh
tranh với bên ngoài, đảm bảo sự công bằng, sự đồng tình của người lao động, tuân thủ luật
pháp và tính khả thi. Ngược lại, cách thức trả công cũng sẽ là nguyên nhân thất bại của doanh
nghiệp. Nếu không đảm bảo tính cạnh tranh, sự công bằng và sự đồng tình dẫn đến người lao
động không thỏa mãn trong quan hệ việc làm, kết quả là năng suất lao động thấp, muốn rời bỏ
công ty.
Hình 2.2: Cơ sở để thực hiện các mục tiêu của tiền lương
Nguồn: George T.Milkovich/John W.Boudreau, bản dịch của Vũ Trọng Hùng

(NXB Thống kê, 2002), trang42.

12
2.2.2.7. Quản lý và thu hút nhân viên vào hoạt động của tổ chức:
Quản lý và thu hút nhân viên vào hoạt động của ngân hàng là quá trình nhà quản lý sử
dụng các biện pháp gắn nhân viên vào với cơ cấu và hoạt động của tổ chức, các nhân viên
được tham gia vào quá trình ra quyết định thay vì chỉ làm theo quyết định của cấp trên. Đây là
một phần của quá trình trao quyền cho nhân viên ở công sở và cũng là quá trình di chuyển
chất lượng trong tổ chức, mỗi cá nhân có trách nhiệm với công việc của mình để đáp ứng
những yêu cầu từ khách hàng nội bộ và khách hàng bên ngoài. Nhân viên được tạo điều kiện
tham gia vào các quyết định liên quan đến hoạt động chung, qua đó sẽ tăng cường mối quan
hệ gắn bó giữa ngân hàng với từng cá nhân. (Murphy, L. R., & Sauter, S. L. 2003, 151-157).
2.3. Thực tiễn về quản trị nguồn nhân lực tại một số ngân hàng TMCP trên địa
bàn TP.HCM:
Cách đây 10 năm tại TP.HCM, trung tâm tài chính - tiền tệ lớn nhất và sôi động nhất
của cả nước, các ngân hàng thương mại cổ phần còn ở thế yếu, thị phần hoạt động chỉ bằng
1/2 so với các ngân hàng thương mại nhà nước. Nhưng đến nay, có khoảng 39 ngân hàng
thương mại cổ phần đang hoạt động trên địa bàn thành phố và nghiên cứu này sẽ thực hiện
khảo sát ở 10 ngân hàng TMCP lớn trong bảng 2.2:
Bảng 2.2: Thống kê nhân sự của 10 ngân hàng TMCP lớn ở TP.HCM
ĐVT: người

Nguồn: Reuters

Trong số đó, Vietcombank hiện đang dẫn đầu các ngân hàng thương mại cổ phần
trong cả nước với 11.415 cán bộ-nhân viên; tiếp đến là ngân hàng Á Châu với 9.560 nhân
13
sự, (Khái quát về các ngân hàng TMCP trên địa bàn TP.HCM được thể hiện trong phụ lục
1).
Những áp lực cạnh tranh buộc các ngân hàng phải đổi mới để có thể phát triển bền

vững được. Trước hết là phải giải quyết được bài toán nguồn nhân lực và để đạt được mục
tiêu trong cạnh tranh thu hút nguồn nhân lực, các ngân hàng thương mại trên địa bàn TP.HCM
đã áp dụng nhiều chương trình hoạt động cụ thể như:
 Hoạch định nguồn nhân lực:
- Các ngân hàng TMCP đều thực hiện việc hoạch định nguồn nhân lực để dự báo số
lượng nhân sự cần cho sự phát triển của ngân hàng trong tương lai, từ đó vạch ra những
chương trình hoạt động cụ thể để đảm bảo có đủ số lượng nhân sự khi cần.
- Hoạt động dự báo của các ngân hàng dựa vào những tiêu chí như: Số lượng nhân sự
hiện có thể sử dụng, khả năng thay đổi trong công việc của ngân hàng, nguồn cung nhân lực
hiện tại và trong tương lai, tình hình tài chính của ngân hàng. Bản thân từng phòng ban trong
ngân hàng đều có chức năng dự báo nguồn nhân lực chứ không hẳn đây là nhiệm vụ của
phòng nhân sự mà thôi.
 Tuyển dụng:
- Các ngân hàng thực hiện công khai đăng thông báo tuyển dụng trên các phương tiện
thông tin đại chúng. Những nhân viên được chọn lựa từ hồ sơ xin việc phải trải qua quy trình
tuyển dụng chặt chẽ để kiểm tra kiến thức, kỹ năng và năng lực. Các ngân hàng cam kết đảm
bảo sự công bằng trong việc tuyển mộ nhân viên, không phân biệt giới tính, tôn giáo, quốc
tịch, tuổi tác, tình trạng hôn nhân. Tùy vị trí và chức vụ mà các ngân hàng có những tiêu chí
tuyển chọn riêng.
 Đào tạo và phát triển:
- Các ngân hàng TMCP trên địa bàn TP.HCM đều xác định rằng ngân hàng của mình
chỉ phát triển tốt khi và chỉ khi ngân hàng biết phát triển chính những nhân viên của mình,
đầu tư vào con người chính là đầu tư cho tương lai. Công tác đào tạo được xem như là sự hợp
tác phát triển giữa nhân viên và ngân hàng. Ban đầu, các ngân hàng để cho nhân viên của
mình tự xác định nhu cầu cần được đào tạo và phát triển trong phạm vi trách nhiệm công việc.
Các nhân viên ngân hàng đều được đào tạo cơ bản trong 2 năm đầu công tác và sẽ được phát
triển bằng những chương trình huấn luyện dài hạn về sau. Hình thức đào tạo tại bàn làm việc
là hình thức đào tạo phổ biến và dễ dàng nhất, các nhân viên có thể học hỏi ngay từ công việc
đang làm theo hướng dẫn của người phụ trách. Bên cạnh đó, các ngân hàng TMCP cũng tổ
chức những buổi chào mừng và định hướng nghề nghiệp cho những nhân viên mới. Tại các

buổi này, các nhân viên có cơ hội tìm hiểu thêm về ngân hàng của mình, được những người đi
trước chia sẻ kinh nghiệm và kỹ năng.
14
 Trả công lao động và chính sách phúc lợi:
- Các ngân hàng TMCP ngày càng quan tâm chăm lo đến cuộc sống, sức khỏe không
chỉ của bản thân các nhân viên mà cả những người thân của họ nữa. Ngoài việc tạo ra một
môi trường làm việc thân thiện, an toàn cho nhân viên, các ngân hàng đang dần dần cải tiến
chính sách trả lương của mình để đảm bảo cho nhân viên và gia đình của họ có một cuộc sống
ổn định, từ đó nhân viên yên tâm công tác và cống hiến tốt cho ngân hàng hơn nữa. Các ngân
hàng cũng xây dựng một quy chế khen thưởng một cách rõ ràng, thực hiện theo đúng nguyên
tắc khách quan và luôn được phổ biến rộng rãi đến tận nhân viên cấp thấp nhất. Hình thức
khen thưởng kịp thời và đột xuất cho phòng ban hoặc cá nhân cũng được các ngân hàng sử
dụng như một cách động viên, khích lệ tinh thần một cách rất hiệu quả. Bên cạnh đó, chế độ
và chính sách phúc lợi được các ngân hàng xem như là một điểm mạnh trong việc thu hút và
giữ chân người tài. Ngoài các chương trình tham gia bảo hiểm y tế và bảo hiểm xã hội luôn
được thực hiện theo đúng chủ trương của Nhà nước, một số ngân hàng còn mua bảo hiểm cho
những lãnh đạo cấp cao hoặc nhân viên có năng lực và cống hiến đáng kể cho ngân hàng. Các
chương trình tham quan nghỉ mát cũng được tổ chức đều đặn ở những địa điểm nổi tiếng, các
khách sạn lớn, các resort yên tĩnh … giúp cho tinh thần nhân viên được nâng cao rất nhiều, bù
đắp cho những khoảng thời gian căng thẳng trong công việc.
 Đánh giá kết quả làm việc:
- Công tác đánh giá ở các ngân hàng được thực hiện đa dạng, thường xuyên không chỉ
giữa lãnh đạo với nhân viên mà giữa các nhân viên hoặc giữa các phòng ban với nhau. Mục
tiêu chung mà các ngân hàng TMCP muốn đạt được thông qua việc đánh giá là:
+ Ghi nhận những nỗ lực và đóng góp của những cán bộ nhân viên.
+ Khen thưởng kịp thời và ngay lập tức những nhân viên hoặc phòng ban có thành tích
vượt trội.
+ Động viên, khích lệ nhân viên làm việc tốt hơn.
+ Định hướng nhân viên thực hiện mục tiêu chung của ngân hàng.
+ Tìm ra và giữ chân những nhân viên giỏi bằng những chế độ ưu đãi hấp dẫn.

+ Tạo niềm tin cho nhân viên bằng một hệ thống đánh giá hiệu quả.
 Thu hút nhân viên tham gia vào các hoạt động chung:
- Ngày nay, các ngân hàng TMCP có xu hướng tổ chức theo sơ đồ quản lý phân
quyền để thu hút nhân viên tham gia vào các hoạt động của ngân hàng, lãnh đạo các phòng
ban được yêu cầu phải khuyến khích và lắng nghe nhân viên đóng góp ý kiến cải tiến hoạt
động của ngân hàng. Trong quá trình thực hiện các chiến lược hoặc các kế hoạch kinh doanh,
các nhân viên đều được thông tin kịp thời hoặc được tham gia xây dựng vào kế hoạch, nhờ
vậy hiệu quả công việc sẽ cao hơn nhiều bởi vì chính nhân viên là những người trực tiếp thực
15
hiện các kế hoạch đó. Thực tế cho thấy rằng, những người nào nắm được nhiều thông tin và
có mức độ ảnh hưởng đến công việc hay dự án nào đó nhiều hơn, người đó sẽ có sự nhiệt tình
và tinh thần trách nhiệm hơn những người không hiểu rõ về mục tiêu hay quá trình công việc.
- Nguồn nhân lực ngày càng được các ngân hàng TMCP nhìn nhận là yếu tố cốt lõi và
tài sản quý giá. Vì vậy, khi xây dựng chính sách nhân sự, ban lãnh đạo các ngân hàng hướng
tới các cán bộ nhân viên sao cho họ có điều kiện phát huy tối đa năng lực và biến nguồn nhân
lực trở thành một ưu thế cạnh tranh hàng đầu của ngân hàng mình. Các ngân hàng TMCP
cũng đã mời được nhiều nhân sự là Việt kiều và người Việt Nam đang nắm giữ những vị trí
chủ chốt cho các ngân hàng nước ngoài về đầu quân. Với quan điểm “nước chảy chỗ trũng”,
các ngân hàng TMCP trên địa bàn TPHCM luôn tìm cách tạo những “vùng trũng” trong mặt
bằng ngành ngân hàng để chiêu mộ được nhiều nhân tài vì bài học thành công của mọi tổ
chức là “nếu có dự án tốt mà không chọn được con người phù hợp thì tốt nhất không thực
hiện dự án đó”.
2.4. Lý thuyết về sự gắn kết của nhân viên với tổ chức:
2.4.1. Định nghĩa:
Có nhiều ý kiến khác biệt về định nghĩa sự gắn kết với tổ chức do không có sự nhất trí
giữa các nhà nghiên cứu trong việc định nghĩa cũng như đo lường sự gắn kết với tổ chức.
Theo Northcraft and Neale (1996), sự gắn kết là biểu hiện của cá nhân với tổ chức thể
hiện lòng trung thành và niềm tin vào các giá trị của tổ chức.
Berg, P., Kallebert, A. L., & Appelbaum, E. (2003) cho rằng sự gắn kết với tổ chức là
sự quyết tâm của một cá nhân tham gia tích cực trong một tổ chức cụ thể.

Theo nghiên cứu của Ilies, R., & Judge, T. A. (2003) thì sự gắn kết được định nghĩa
như là sự sẵn sàng nỗ lực hết mình vì sự phát triển của tổ chức, đồng nhất mục tiêu của tổ
chức với mục tiêu của chính mình.
Còn theo Allen và Meyer (1990) thì sự gắn kết của nhân viên với tổ chức là một trạng
thái tâm lý buộc chặt cá nhân với tổ chức, liên hệ mật thiết đến quyết định có tiếp tục là thành
viên của tổ chức hay không.
2.4.2. Các thành phần của sự gắn kết với tổ chức:
Mỗi nhà nghiên cứu có những định nghĩa khác nhau về gắn kết với tổ chức do vậy mà
có những thành phần khác nhau để đo lường khái niệm này:
- Mowday, Porter và Steer (1979) với 3 thành phần của sự gắn kết :
+ Sự gắn bó hay nhất quán: có niềm tin mạnh mẽ và chấp nhận mục tiêu, giá trị của tổ
chức.
+ Lòng trung thành: mong muốn một cách mạnh mẽ duy trì vai trò thành viên của tổ
chức.
16
+ Sự dấn thân: dấn thân vào các hoạt động của tổ chức, và luôn cố gắng tự nguyện vì
tổ chức.
- O’reilly và Chapman (1986) đề xuất 3 thành phần của sự gắn kết:
+ Sự phục tùng (Compliance): sự dấn thân vì những phần thưởng đặc biệt.
+ Sự gắn bó (Identification): sự gắn bó vì mong muốn hội nhập với tổ chức.
+ Sự chủ quan (Internalisation): sự dấn thân do có sự phù hợp, sự tương đồng giữa giá
trị của cá nhân với giá trị của tổ chức.
- Meyer, J. P., Stanley, D. J., Herscovitch, L., và Topolnyutsky, L. (2002) đề xuất 3
thành phần của sự gắn kết:
+ Sự gắn kết vì tình cảm: là sự gắn bó lâu dài, đồng nhất hoàn toàn với các mục tiêu
và giá trị của tổ chức, là mong muốn được trở thành một thành viên của tổ chức.
+ Sự gắn kết vì lợi ích: được định nghĩa như là một hiện tượng mang tính cơ cấu diễn
ra từ sự trao đổi giữa tổ chức với cá nhân và sự thay đổi, đánh cược của nhân viên về tương
lai của mình. Một cách đơn giản, đây là sự gắn kết được tạo nên từ những tổn thất mà nhân
viên sẽ gánh chịu nếu không tiếp tục ở lại với tổ chức.

+ Sự gắn kết vì đạo đức: phản ánh một ý thức trách nhiệm của nhân viên để tiếp tục ở
lại với tổ chức, sự gắn kết này xét đến sự hòa hợp, ảnh hưởng lẫn nhau giữa nhân viên với tổ
chức.
- Mayer và Schoorman (1992) đề xuất 2 thành phần
+ Giá trị: Niềm tin và sự chấp nhận các mục tiêu và giá trị của tổ chức và sự sẳn sàng
nỗ lực cho tổ chức.
+ Sự duy trì: mong muốn duy trì vai trò thành viên của tổ chức.
- Jaros et al (1993) đề xuất 3 thành phần:
+ Tình cảm: mức độ mà một cá nhân gắn bó về mặt tâm lý với tổ chức thông qua
những cảm giác như lòng trung thành, cảm thấy yêu mến tổ chức, nhiệt tình vì tổ chức, hài
lòng và cảm thấy mình thuộc về tổ chức.
+ Sự duy trì: mức độ mà cá nhân cảm thấy phải gắn bó với tổ chức vì họ cảm thấy mất
mát quá nhiều thứ nếu rời bỏ tổ chức.
+ Sự gắn kết vì đạo đức: mức độ mà cá nhân gắn bó về mặt tâm lý với tổ chức thông
qua việc tiếp thu mục tiêu, giá trị và sứ mạng của tổ chức.
17

Bảng 2.3: Tổng kết các thành phần của gắn kết với tổ chức
(X) : thành phần được các nhà nghiên cứu sử dụng cho công trình nghiên cứu của
mình.
Trong nghiên cứu này, tác giả chọn mô hình gắn kết của Meyer và các cộng sự để giải
thích về sự gắn kết của cán bộ - nhân viên tại một số ngân hàng TMCP trên địa bàn TP.HCM.
2.4.3. Đo lường mức độ gắn kết của nhân viên với tổ chức:
Mức độ gắn kết của nhân viên với tổ chức theo quan điểm của Meyer và Allen (1990)
được đo lường bằng 3 hình thức sau:
- Mức độ gắn kết với tổ chức vì tình cảm được đo lường dựa trên các tiêu thức như
cảm nhận và sự thể hiện của nhân viên trước những khó khăn cũng như thuận lợi của tổ chức,
tầm quan trọng của tổ chức đối với nhân viên.
18
- Mức độ gắn kết với tổ chức vì lợi ích được đo lường dựa trên các tiêu thức như động

cơ tiếp tục làm việc hay rời bỏ tổ chức của nhân viên là gì, mức độ ảnh hưởng của tổ chức đến
cuộc sống và sự nghiệp của nhân viên.
- Mức độ gắn kết với tổ chức vì đạo đức được đo lường thông qua ý thức trách nhiệm
của nhân viên với tổ chức cũng như con người trong tổ chức đó.
2.5. Mối quan hệ giữa thực tiễn QTNNL và sự gắn kết của nhân viên đối với tổ
chức:
Hoạt động QTNNL liên quan đến tất cả các vấn đề về quyền lợi, nghĩa vụ và trách
nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho cả tổ chức lẫn nhân viên. Trong thực
tiễn, những hoạt động này đa dạng, phong phú và rất khác biệt tùy theo các đặc điểm về cơ
cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật, nhân lực, tài chính, trình độ phát triển của các tổ chức.
Tuy không nhiều nhưng cũng có một số nghiên cứu cho thấy mối liên hệ giữa thực
tiễn quản trị nguồn nhân lực và sự gắn kết với tổ chức. Gaertner and Nollen (1989) tìm thấy
sự gắn kết với tổ chức của nhân viên có liên quan đến công tác quản trị nguồn nhân lực, cụ
thể là sự thăng tiến, cơ hội được đào tạo, công việc ổn định.
Kinicki et al (1992) nhận thấy sự khác biệt về mức độ gắn kết giữa hai nhân viên
thuộc hai tổ chức áp dụng những thực tiễn quản trị nguồn nhân lực khác nhau. Folger và
Konovsky (1989); Sweeney và McFarlin (1993) cũng chứng minh được rằng gắn kết vì tình
cảm và vì đạo đức của nhân viên có mối liên hệ với sự cảm nhận của họ về sự công bằng
trong các chính sách đãi ngộ. Trong khi đó, Meyer, Paunonen, Gellatly, Goffin, và Jackson
(1989); Shore và Wayne (1993) cho rằng Gắn kết vì lợi ích có mối tương quan yếu hơn với
thực tiễn QTNNL so với hai hình thức gắn kết vì tình cảm và vì đạo đức.
Tuy nhiên, một số nhà nghiên cứu cũng chỉ ra rằng mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị
nguồn nhân lực và sự gắn kết không phải là mối quan hệ trực tiếp và ràng buộc. Chẳng hạn
như Kinicki et al (1992) nhận thấy rằng mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và
sự gắn kết phải qua trung gian là sự cảm nhận được của nhân viên về những lợi ích mà các
hoạt động quản trị nguồn nhân lực mang lại như được huấn luyện, thăng chức…Tương tự như
vậy, Koys (1988, 1991) phát hiện ra rằng sự gắn kết với tổ chức của nhân viên có liên quan
đến niềm tin của họ rằng các công tác quản trị nguồn nhân lực của tổ chức hướng đến việc thu
hút và giữ chân những nhân tài và có chính sách đối xử công bằng. Ngược lại, sự gắn kết
không liên quan đến sự cảm nhận rằng những hoạt động nhân sự là nhằm mục đích tăng năng

suất lao động hoặc để tuân thủ theo luật lao động.
2.6. Mô hình nghiên cứu:
Nghiên cứu này thực hiện đo lường tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến
mức độ gắn kết của nhân viên.
19
Qua kết quả của nghiên cứu trước đây, kinh nghiệm thực tiễn, kết quả thảo luận nhóm
và tham khảo ý kiến của các chuyên gia, mô hình nghiên cứu về ảnh hưởng của thực tiễn quản
trị nguồn nhân lực đến mức độ gắn kết của nhân viên tại một số ngân hàng TMCP trên địa
bàn TP.HCM thể hiện trong hình sau:
Hình 2.1 Mô hình nghiên cứu
2.7. Giả thuyết nghiên cứu:
Nghiên cứu nhằm xác định mối quan hệ giữa các thành phần công tác quản trị nguồn
nhân lực với mức độ gắn kết của nhân viên tại một số ngân hàng TMCP trên địa bàn
TP.HCM. Với mô hình nghiên cứu được xây dựng như trên, các giả thuyết nghiên cứu được
xây dựng như sau:
2.7.1. Nhóm giả thuyết H1: tác động của thực tiễn QTNNL đến gắn kết vì tình cảm:
- Giả thuyết H1.1: Thực tiễn phân tích công việc có ảnh hưởng cùng chiều đến mức độ
gắn kết vì tình cảm của nhân viên.
- Giả thuyết H1.2: Thực tiễn tuyển dụng lao động có ảnh hưởng cùng chiều đến mức
độ gắn kết vì tình cảm của nhân viên.
- Giả thuyết H1.3: Thực tiễn định hướng và phát triển nghề nghiệp có ảnh hưởng cùng
chiều đến mức độ gắn kết vì tình cảm của nhân viên.
- Giả thuyết H1.4: Thực tiễn đào tạo và phát triển có ảnh hưởng cùng chiều đến mức
độ gắn kết vì tình cảm của nhân viên.
20
- Giả thuyết H1.5: Thực tiễn trả công lao động có ảnh hưởng cùng chiều đến mức độ
gắn kết vì tình cảm của nhân viên.
- Giả thuyết H1.6: Thực tiễn đánh giá kết quả làm việc của nhân viên có ảnhhưởng
cùng chiều đến mức độ gắn kết vì tình cảm của nhân viên.
- Giả thuyết H1.7: Thực tiễn quản lý và thu hút nhân viên vào các hoạt động của ngân

hàng có ảnh hưởng cùng chiều đến mức độ gắn kết vì tình cảm của nhân viên.
2.7.2. Nhóm giả thuyết H2: tác động của thực tiễn QTNNL đến gắn kết vì lợi ích:
- Giả thuyết H2.1: Thực tiễn phân tích công việc có ảnh hưởng cùng chiều đến mức độ
gắn kết vì lợi ích của nhân viên.
- Giả thuyết H2.2: Thực tiễn tuyển dụng lao động có ảnh hưởng cùng chiều đến mức
độ gắn kết vì lợi ích của nhân viên.
- Giả thuyết H2.3: Thực tiễn định hướng và phát triển nghề nghiệp có ảnh hưởng cùng
chiều đến mức độ gắn kết vì lợi ích của nhân viên.
- Giả thuyết H2.4: Thực tiễn đào tạo và phát triển có ảnh hưởng cùng chiều đến mức
độ gắn kết vì lợi ích của nhân viên.
- Giả thuyết H2.5: Thực tiễn trả công lao động có ảnh hưởng cùng chiều đến mức độ
gắn kết vì lợi ích của nhân viên.
- Giả thuyết H2.6: Thực tiễn đánh giá kết quả làm việc của nhân viên có ảnh hưởng
cùng chiều đến mức độ gắn kết vì lợi ích của nhân viên.
- Giả thuyết H2.7: Thực tiễn quản lý và thu hút nhân viên vào các hoạt động của ngân
hàng có ảnh hưởng cùng chiều đến mức độ gắn kết vì lợi ích của nhân viên.
2.7.3. Nhóm giả thuyết H3: tác động của thực tiễn QTNNL đến gắn kết vì đạo đức:
- Giả thuyết H3.1: Thực tiễn phân tích công việc có ảnh hưởng cùng chiều đến mức độ
gắn kết vì đạo đức của nhân viên.
- Giả thuyết H3.2: Thực tiễn tuyển dụng lao động có ảnh hưởng cùng chiều đến mức
độ gắn kết vì đạo đức của nhân viên.
- Giả thuyết H3.3: Thực tiễn định hướng và phát triển nghề nghiệp có ảnh hưởng cùng
chiều đến mức độ gắn kết vì đạo đức của nhân viên.
- Giả thuyết H3.4: Thực tiễn đào tạo và phát triển có ảnh hưởng cùng chiều đến mức
độ gắn kết vì đạo đức của nhân viên.
- Giả thuyết H3.5: Thực tiễn trả công lao động có ảnh hưởng cùng chiều đến mức độ
gắn kết vì đạo đức của nhân viên.
- Giả thuyết H3.6: Thực tiễn đánh giá kết quả làm việc của nhân viên có ảnh hưởng
cùng chiều đến mức độ gắn kết vì đạo đức của nhân viên.
21

- Giả thuyết H3.7: Thực tiễn quản lý và thu hút nhân viên vào các hoạt động của ngân
hàng có ảnh hưởng cùng chiều đến mức độ gắn kết vì đạo đức của nhân viên.
Tóm tắt chương 2:
Trong Chương 2 đã xác định 7 thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, đó
là: phân tích công việc; tuyển dụng; định hướng và phát triển; đào tạo và phát triển; đánh giá
kết quả làm việc của nhân viên; trả công lao động; quản lý và thu hút nhân viên vào các hoạt
động của ngân hàng. Đồng thời trong chương này cũng trình bày mối quan hệ của thực tiễn
quản trị nguồn nhân lực với mức độ gắn kết với tổ chức, đưa ra mô hình lý thuyết và các giả
thuyết về mối quan hệ của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực với mức độ gắn kết với tổ chức.

CHƯƠNG 3 - PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

22
Chương này sẽ tiếp tục giới thiệu về quy trình nghiên cứu, xây dựng thang đo, phương
pháp nghiên cứu được sử dụng để đánh giá thang đo và mô tả quy trình nghiên cứu.
3.1. Quy trình nghiên cứu:
Nghiên cứu được thực hiện thông qua 2 bước: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính
thức.
3.1.1. Nghiên cứu sơ bộ:
Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện thông qua phương pháp định tính trên cơ sở các
nghiên cứu của Singh (2004), Trần Kim Dung (2009), Meyer và Allen (1990) và các tài liệu
về tác động của các thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến mức độ gắn kết của nhân viên,
đồng thời thông qua kỹ thuật tham vấn ý kiến của các chuyên gia và giảng viên có nhiều kinh
nghiệm trong lĩnh vực nhân sự để điều chỉnh thang đo, thiết lập bảng câu hỏi sử dụng cho
nghiên cứu chính thức.
Dàn bài thảo luận ( phụ lục 2) nhằm thăm dò ý kiến các đối tượng phỏng vấn được
thiết kế gồm hai phần:
- Giới thiệu mục đích và tính chất của cuộc nghiên cứu;
- Các câu hỏi mở nhằm thu thập càng nhiều ý kiến càng tốt, làm cơ sở cho phần thảo
luận.
Các đối tượng được lựa chọn để thảo luận nhóm là 7 cán bộ - nhân viên phụ trách về
nhân sự và chính sách tại ngân hàng TMCP Đông Á. Sau khi thảo luận, một dự thảo thang đo
được xây dựng gồm 33 yếu tố thuộc thành phần thực tiễn QTNNL và 18 yếu tố thuộc thành
phần mức độ gắn kết của nhân viên.
Từ kết quá nghiên cứu định tính (phụ lục 3) , các yếu tố để xây dựng nội dung nghiên
cứu định lượng được chọn lọc ra và được dùng để thiết kế bảng câu hỏi định lượng.
Nội dung bảng câu hỏi gồm ba phần chính (phụ lục 4):
- Phần thứ 1: Thiết kế để thu thập những thông tin liên quan đến ý kiến của nhân viên
về các thực tiễn QTNNL.

- Phần thứ 2: Thiết kế để thu thập những thông tin liên quan đến ý kiến của nhân viên
về sự gắn kết với tổ chức.
- Phần thứ 3: Thiết kế để thu thập những thông tin mô tả đối tượng tham gia trả lời.
Bảng câu hỏi được thiết kế và kiểm nghiệm qua một số giai đoạn nhằm đảm bảo
những thông tin cần thiết thu thập đáng tin cậy phục vụ cho quá trình phân tích dữ liệu.
Giai đoạn 1: Xây dựng bảng câu hỏi thô dựa trên nền tảng các thông tin cần thu thập
trong mô hình lý thuyết và thảo luận nhóm.
23