các yếu tố tác động đến động lực làm việc của cán bộ công chức viên chức của thành phố biên hòa

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (2.53 MB, 115 trang )

Trang 1<div class="page_container" data-page="1">

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO”

ĐOÀN VIỆT ANH ĐÀO

CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CÁN BỘ, CÔNG CHỨC, VIÊN CHỨC

TRÊN ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ BIÊN HÒA

Đồng Nai, Năm 2024

</div>Trang 2<div class="page_container" data-page="2">

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO”

“TRƯỜNG ĐẠI HỌC LẠC HỒNG ---

ĐOÀN VIỆT ANH ĐÀO

CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CÁN BỘ, CÔNG CHỨC, VIÊN CHỨC TRÊN ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ BIÊN HÒA

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh Mã số: 8340101

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN VĂN NAM

Đồng Nai, Năm 2023

</div>Trang 3<div class="page_container" data-page="3">

LỜI CẢM ƠN

Để hồn thành chương trình Cao học chuyên ngành Quản trị kinh doanh và luận văn tốt nghiệp này, tôi xin chân thành gởi lời cảm ơn tới Quý Thầy, Cô Khoa Quản trị kinh doanh, Trường Đại học lạc Hồng đã hết lòng tận tụy, truyền đạt những kiến thức quý báu trong suốt thời gian qua, đặc biệt là TS Nguyễn Văn Nam đã tận tình hướng dẫn phương pháp nghiên cứu khoa học và nội dung đề tài nghiên cứu.

Các anh/chị, các bạn đồng nghiệp hiện đang công tác tại thành phố Biên Hịa đã hỗ trợ tơi thực hiện nghiên cứu sơ bộ và khảo sát dữ liệu khách hàng tại Thành phố.

Cuối cùng xin chân thành cảm ơn gia đình và các bạn học viên cao học Khoá 21QC912 Quản trị Kinh doanh đã cùng tôi chia sẻ kiến thức và kinh nghiệm trong suốt quá trình học tập và thực hiện đề tài.

Xin chân thành cảm ơn.

Đồng Nai, ngày tháng năm 2023

Người thực hiện luận văn

Đoàn Việt Anh Đào

</div>Trang 4<div class="page_container" data-page="4">

LỜI CAM ĐOAN

“Tôi cam đoan đề tài “Các yếu tố tác động đến động lực làm việc của cán bộ,

công chức, viên chức của thành phố Biên Hịa” là cơng trình nghiên cứu của riêng tơi

dưới sự hướng dẫn của TS. Nguyễn Văn Nam, các thông tin, tài liệu, số liệu được sử

dụng trong luận văn trung thực, thực tế khách quan và chưa được công bố ở bất kỳ nghiên cứu nào.”

Đồng Nai, ngày tháng năm 2023

Người thực hiện luận văn

Đoàn Việt Anh Đào

</div>Trang 5<div class="page_container" data-page="5">

TÓM TẮT

Đề tài “Các yếu tố tác động đến động lực làm việc của cán bộ, công chức, viên chức trên địa bàn thành phố Biên Hòa” được tác giả nghiên cứu nhằm góp phần nâng

cao động lực làm việc của cán bộ, công chức, viên chức trên địa bàn thành phố Biên Hòa.

Nghiên cứu này dựa trên nghiên cứu của hai nhóm tác giả Kovach (1987), Nguyễn Quyết Thắng và Nguyễn Anh Đức (2020) và theo điều kiện thực tế trên địa bàn thành phố Biên Hịa, qua nghiên cứu một số mơ hình khác và qua phỏng vấn các chuyên gia, tác giả đã lựa chọn được 5 biến cho mô hình nghiên cứu: Mơi trường và điều kiện làm việc, Thu nhập và phúc lợi, Cơ hội đào tạo và thăng tiến, Sự hỗ trợ quan tâm của Lãnh đạo, Mối quan hệ xã hội. Kết quả nghiên cứu được thực hiện bằng thống kê mô tả và phân tích dữ liệu bằng phần mềm SPSS, trong đó tác giả tiến hành kiểm định độ tin cậy của thang đo, phân tích nhân tố khám phá EFA tập hợp các biến quan sát thành những yếu tố có ý nghĩa. Phân tích hồi quy được thực hiện nhằm đánh giá mức độ ảnh hưởng của yếu tố đến động lực làm việc, kết quả cho thấy thang đo các yếu tố bao gồm 05 thành phần với 25 biến quan sát, có ảnh hưởng thuận chiều nhất định đến động lực làm

việc theo thứ tự mức độ ảnh hưởng giảm dần: (1) Thu nhập và phúc lợi (β= 0.78), (2) Môi trường và điều kiện làm việc (β= 0.356), (3) Cơ hội đào tạo và thăng tiến (β= 0.205), (4) Sự quan tâm, hỗ trợ của lãnh đạo (β= 0.175) và (5) Mối quan hệ xã hội (β= 0.101).

Từ kết quả nghiên cứu, tác giả đã xác định rõ các thành phần tác động cũng như đo lường và đánh giá chính xác mức tác động của các thành phần này đến động lực làm việc của cán bộ, công chức, viên chức trên địa bàn thành phố Biên Hịa. Qua đó, tác giả đã cung cấp cơ sở lý luận và các giải pháp mang tính thực tiễn quan trọng giúp cho ban lãnh đạo thành phố có kế hoạch xây dựng các chiến lược và chính sách phù hợp để cải thiện và nâng cao động lực làm việc của cán bộ, công chức, viên chức trên địa bàn thành phố Biên Hòa.

</div>Trang 6<div class="page_container" data-page="6">

ASTRACT

The topic "Factors affecting the work motivation of cadres, civil servants and public employees of Bien Hoa city" was researched by the author to contribute to improving the work motivation of cadres and civil servants. , official in Bien Hoa city.

This study is based on the research of two groups of authors Kovach (1987), Nguyen Quyet Thang and Nguyen Anh Duc (2020) and according to actual conditions in Bien Hoa city, through research of a number of other models and Through interviews with experts, the author has selected 5 variables for the research model: Working environment and conditions, Income and benefits, Training and advancement opportunities, and caring support from leaders. Religion, Social Relationships. Research results were conducted using descriptive statistics and data analysis using SPSS software, in which the author tested the reliability of the scale and analyzed EFA exploratory factors for a set of observed variables. into meaningful elements. Regression analysis was performed to evaluate the influence of factors on work motivation. The results showed that the scale of factors includes 05 components with 25 observed variables, with a certain positive influence. on work motivation in descending order of influence: (1) Income and benefits (β= 0.78), (2) Working environment and conditions (β= 0.356), (3) Opportunities training and promotion (β= 0.205), (4) Leader's care and support (β= 0.175) and (5) Social relationships (β= 0.101).

From the research results, the author has clearly identified the impact components as well as accurately measured and evaluated the impact of these components on the work motivation of cadres, civil servants and public employees in the locality. Bien Hoa city desk. Thereby, the author has provided a theoretical basis and important practical solutions to help the city leadership plan to develop appropriate strategies and policies to improve and enhance motivation. work of officials, civil servants and public employees in Bien Hoa city.

</div>Trang 7<div class="page_container" data-page="7">

DANH MỤC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT STT Từ viết tắt Nghĩa của từ

1 CBCC Cán bộ công chức

2 TNHH Trách nhiệm hữu hạn

3 UBND Ủy ban nhân dân 4 HĐND Hội đồng nhân dân 5 DLLV Động lực làm việc

6 MTLV Môi trường và điều kiện làm việc

7 TNPL Thu nhập và phúc lợi

8 DTTT Cơ hội Đào tạo và thăng tiến

9 HTLD Sự hỗ trợ, quan tâm của lãnh đạo

10 QHXH Mối quan hệ xã hội

11 SPSS Phần mềm thống kê cho khoa học xã hội (Statistical Package for the Social Sciences)

12 ANOVA Analysis of Variance (Phương pháp phân tích phương sai) 13 EFA Exploratory Factor Analysis “(Phân tích nhân tố khám phá)” 14 KMO Kaiser - Meyer – Olkin”

15 Sig. Observed significance level (Mức ý nghĩa quan sát)

16 VIF Variance Inflation Factor (Hệ số nhân tố phóng đại phương sai)

</div>Trang 8<div class="page_container" data-page="8">

DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU ĐỀ TÀI

Bảng 3.1: Các biến nghiên cứu và nguồn gốc thang đo ... 34

Bảng 3.2: Diễn giải các biến trong mơ hình nghiên cứu ... 35

Bảng 4.1: Thơng tin mẫu nghiên cứu ... 44

Bảng 4.2: Kiểm định thang đo Môi trường và điều kiện làm việc ... 46

Bảng 4.3: Kiểm định thang đo Thu nhập và Phúc lợi ... 46

Bảng 4.4: Kiểm định thang đo Cơ hội Đào tạo và thăng tiến ... 47

Bảng 4.5: Kiểm định thang đo sự quan tâm hỗ trợ của Lãnh đạo ... 48

Bảng 4.6: Kiểm định thang đo sự quan tâm hỗ trợ của Lãnh đạo lần 2 ... 49

Bảng 4.7: Kiểm định thang đo Quan hệ xã hội ... 49

Bảng 4.8: Kiểm định thang đo Động lực làm việc ... 50

Bảng 4.9: Kết quả kiểm định KMO và Bartlett's Test ... 51

Bảng 4.10: Kiểm định phương sai trích các nhân tố ... 52

Bảng 4.11: Ma trận xoay nhân tố ... 53

Bảng 4.12: Kết quả kiểm định KMO và Bartlett's Test ... 54

Bảng 4.13: Kiểm định phương sai trích các nhân tố ... 54

Bảng 4.14: Ma trận xoay nhân tố ... 55

Bảng 4.15: Kết quả kiểm định KMO và Bartlett's Test ... 56

Bảng 4.16: Kiểm định phương sai trích các nhân tố ... 56

Bảng 4.17: Ma trận xoay nhân tố ... 57

Bảng 4.18. Ma trận tương quan tuyến tính giữa các biến ... 58

Bảng 4.19. Độ phù hợp của mơ hình các nhân tố tác động ... 60

Bảng 4.20. Phân tích phương sai ... 60

Bảng 4.21. Kết quả phân tích hồi quy ... 61

Bảng 4.22. Kiểm định T-Test với giới tính khác nhau ... 63

Bảng 4.23. Kiểm định ANOVA với độ tuổi khác nhau ... 64

Bảng 4.24. Kiểm định ANOVA với học vấn khác nhau ... 64

Bảng 4.25. Kiểm định ANOVA với ngành nghề hoạt động khác nhau ... 65

Bảng 4.26: Thống kê giá trị trung bình của yếu tố tiền lương ... 65

Bảng 4.27: Thống kê giá trị trung bình của yếu tố Thu nhập và phúc lợi ... 66

Bảng 4.28: Thống kê giá trị trung bình của yếu tố cơ hội đào tạo và thăng tiến ... 68

Bảng 4.29: Thống kê giá trị trung bình của yếu tố sự HT, quan tâm của lãnh đạo .. 69

Bảng 4.30: Thống kê giá trị trung bình của yếu tố Quan hệ xã hội ... 69

</div>Trang 9<div class="page_container" data-page="9">

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ TRONG ĐỀ TÀI

Hình 2.1: Tháp nhu cầu của Maslow ... 15

Hình 2.2: Mơ hình phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc

của cán bộ, công chức, viên chức trên địa bàn thành phố Biên Hịa ... 30

Hình 3.1. Quy trình nghiên cứu ... 32

Hình 4.1. Kiểm định phân phối chuẩn phần dư ... 59

Hình 4.2. Biểu đồ P-Pplot ... 59

Hình 4.3. Biểu đồ Scatterplot ... 60

</div>Trang 10<div class="page_container" data-page="10">

DANH MỤC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮTDANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU ĐỀ TÀI

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ TRONG ĐỀ TÀI

CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU ... 1

1.1. Lý do thực hiện đề tài nghiên cứu: ... 1

1.2. Mục tiêu nghiên cứu ... 3

1.2.1. Mục tiêu chung ... 3

1.2.2 Mục tiêu cụ thể ... 3

1.3. Câu hỏi nghiên cứu ... 3

1.4. Phạm vi và đối tượng nghiên cứu ... 3

1.5. Phương pháp nghiên cứu ... 4

1.5.1. Nguồn dữ liệu thu thập ... 4

1.5.2. Phương pháp nghiên cứu ... 4

1.6. Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu ... 5

1.7. Bố cục của đề tài ... 5

CHƯƠNG 2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MƠ HÌNH NGHIÊN CỨU... 7

2.1 Các khái niệm nghiên cứu... 7

2.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc trong các tổ chức công ... 10

2.2.1. Yếu tố đặc điểm cá nhân ... 11

2.2.2. Đặc thù công việc ... 12

2.2.3. Điều kiện làm việc ... 13

2.2.4. Ảnh hưởng của lãnh đạo ... 13

2.2.5. Sự hỗ trợ từ đồng nghiệp và người quản lý ... 14

2.3. Một số học thuyết về tạo động lực làm việc ... 14

2.3.1 Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow ... 14

</div>Trang 11<div class="page_container" data-page="11">

2.3.2. Thuyết nhu cầu thúc đẩy của David McClelland (1967) ... 15

2.3.3. Thuyết hai nhân tố của Herzberg ... 16

2.3.4. Thuyết công bằng của J.s. Adams ... 17

2.3.5.Thuyết kỳ vọng của Vroom ... 18

2.3.6.Lý thuyết X và Y của Dougla McGrego ... 20

2.4. Các nghiên cứu có liên quan đến đề tài ... 21

2.4.1. Các nghiên cứu nước ngoài ... 21

2.4.2. Các nghiên cứu trong nước...24

2.5. Đề xuất mơ hình nghiên cứu ... 26

Tóm tắt chương 2 ... 31

CHƯƠNG 3. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ... 32

3.1. Quy trình nghiên cứu ... 32

3.2. Nghiên cứu định tính ... 33

3.2.1. Thiết kế nghiên cứu định tính ... 33

3.2.2. Kết quả nghiên cứu định tính ... 34

3.3. Xây dựng thang đo ... 35

3.4. Nghiên cứu định lượng ... 37

3.4.1. Thiết kế mẫu nghiên cứu... 37

3.4.2. Thu thập thông tin nghiên cứu ... 38

3.4.3. Phương pháp phân tích dữ liệu ... 39

Tóm tắt chương 3 ... 43

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ... 44

4.1. Mơ tả mẫu nghiên cứu... 44

4.1.1. Về giới tính: ... 45

4.1.2. Về độ tuổi: ... 45

4.1.3. Về trình độ học vấn: ... 45

4.1.4. Về thâm niên công tác: ... 45

4.2. Đánh giá thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha ... 45

4.2.1. Thang đo Môi trường và điều kiện làm việc ... 45

4.2.2. Thu nhập và Phúc lợi ... 46

4.2.3. Cơ hội Đào tạo và thăng tiến ... 47

4.2.4. Sự quan tâm hỗ trợ của Lãnh đạo ... 48

4.2.5. Quan hệ xã hội ... 49

4.2.6. Động lực làm việc ... 50

4.3. Phân tích nhân tố khám phá (EFA) ... 51

</div>Trang 12<div class="page_container" data-page="12">

4.3.1. Kiểm định tính thích hợp của mơ hình phân tích nhân tố EFA (Kaiser- Meyer-

Olkin) của các biến độc lập ... 51

4.3.2. Kiểm định tính thích hợp của mơ hình phân tích nhân tố EFA (Kaiser- Meyer- Olkin) của biến phụ thuộc ... 56

4.4. Kiểm định mơ hình nghiên cứu bằng phương pháp hồi quy ... 57

4.4.1. Kiểm định sự tương quan tuyến tính giữa các biến ... 57

4.4.2. Kiểm định phân phối chuẩn phần dư ... 59

4.4.3. Phân tích hồi quy ... 60

4.5. Phân tích ảnh hưởng của các biến nhân khẩu đến sự hài lòng của khách hàng bằng T-Test và ANOVA ... 62

4.5.1. Kiểm định giới tính ... 63

4.5.2. Kiểm định độ tuổi ... 63

4.5.3. Kiểm định trình độ học vấn ... 64

4.5.4. Thâm niên công tác... 65

4.6. Thảo luận kết quả các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của cán bộ, công chức, viên chức trên địa bàn thành phố Biên Hòa ... 65

4.6.1. Về yếu tố Môi trường và điều kiện làm việc... 65

4.6.2. Về yếu tố Thu nhập và phúc lợi ... 66

4.6.3. Về yếu tố cơ hội đào tạo và thăng tiến ... 67

4.6.4. Về yếu tố sự hỗ trợ, quan tâm của lãnh đạo... 68

4.6.5. Về yếu tố Quan hệ xã hội ... 69

Tóm tắt Chương 4 ... 71

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ ... 72

5.1. Kết luận ... 72

5.2. Hàm ý quản trị ... 73

5.2.1 Hàm ý quản trị về thu nhập và phúc lợi (β = 0,78) ... 73

5.2.2. Hàm ý quản trị về Môi trường và điều kiện làm việc (β = 0,356). ... 74

5.2.3. Hàm ý quản trị về cơ hội Đào tạo và thăng tiến (β = 0.205). ... 76

5.2.4. Hàm ý quản trị về sự quan tâm, hỗ trợ của lãnh đạo (β = 0.175). ... 77

5.2.4. Hàm ý quản trị về Mối quan hệ xã hội (β = 0.101). ... 77

Tóm tắt chương 5 ... 79TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

</div>Trang 13<div class="page_container" data-page="13">

CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 1.1. Lý do thực hiện đề tài nghiên cứu:

“Nguồn nhân lực, tài lực và vật lực là mục tiêu hoạt động mà bất kỳ một tổ chức nào cũng muốn đạt được. Trong đó nguồn nhân lực ln đóng vai trị rất quan trọng trong sự nghiệp phát triển của đất nước. Theo Price (2004), một tổ chức có thể đạt được một lợi thế cạnh tranh và đạt được mục tiêu của mình bằng cách sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực.

Theo Pynes (2009), trong các cơ quan nhà nước và tổ chức phi lợi nhuận, chi phí lớn nhất và tài sản quý nhất là người lao động. Khơng như nhiều tổ chức hoạt động vì lợi nhuận, vốn có thể sử dụng cơng nghệ để tự động hóa sản xuất và tinh giản nhân viên, các tổ chức công và phi lợi nhuận thường cung cấp một số loại dịch vụ nên phải dựa vào khả năng chuyên môn và tài năng của người lao động.

Vì vậy, trong hệ thống quản lý nhà nước, đội ngũ cán bộ công chức là một tài sản vô giá, khi được khai thác và sử dụng hiệu quả sẽ phát huy hết năng lực phục vụ cho Đảng, chính quyền và nhân dân. Trong q trình hoạt động cơng vụ mang tính quyền lực nhà nước, cán bộ công chức tác động đến mọi mặt đời sống xã hội, đến quyền và lợi ích của cơng dân, tổ chức và cộng đồng xã hội. Mọi yếu tố như: thể chế, cơ cấu tổ chức, tài chính cơng và tiến trình quản lý đều do đội ngũ cán bộ công chức viên chức xây dựng và tổ chức thực hiện.

Nhìn thấy rõ vai trị quan trọng của đội ngũ cán bộ cơng chức, chính quyền Trung ương cũng như địa phương đã ban hành nhiều văn bản tạo động lực và khuyến khích đối tượng cơng chức như: Luật số 52/2019/QH14 ngày 25/11/2019 sửa đổi, bổ sung một số điều của Luật Cán bộ, Công chức số 22/2008/QH12 và Luật Viên chức số 58/2010/QH12 của Quốc hội, Nghị định số 138/2020/NĐ-CP ngày 27/11/2020 của Chính phủ Quy định về tuyển dụng, sử dụng và quản lý công chức, Nghị định số 62/2020/NĐ-CP ngày 01/6/2020 của Chính phủ quy định về Vị trí việc làm và biên chế công chức, Nghị định số 115/2020/NĐ-CP ngày 25/09/2020 của Chính phủ Quy định về tuyển dụng, sử dụng và quản lý viên chức...Điều này thể hiện sự quan tâm sâu sắc của lãnh đạo các ngành, các cấp nói chung và tỉnh nói riêng dành cho đội ngũ cán bộ, công chức, viên chức.

</div>Trang 14<div class="page_container" data-page="14">

Tuy vậy, thực tế đội ngũ công chức, viên chức phải chịu nhiều áp lực và khó khăn hơn, đặc biệt là cán bộ công chức, viên chức tiếp nhận và trả kết quả bộ phận một cửa hành chính cơng thành phố vì hằng ngày phải tiếp xúc với người dân đến từ mọi vùng, miền, chỉ cần vơ tình cũng làm người dân khơng hài lịng và dẫn đến khiếu nại, tố cáo, phản ánh. Họ bị áp lực lớn vì người chịu trách nhiệm chính mang pháp luật đến với người dân và giúp thực thi chính sách pháp luật của nhà nước ở địa phương. Hơn nữa, đứng trước tình hình tinh giản biên chế và cải cách hành chính, cán bộ cơng chức, viên chức chính là đối tượng tinh giản, trong khi khối lượng công việc ngày càng nhiều và phức tạp.

Biên Hòa là thành phố trực thuộc tỉnh Đồng Nai, là đô thị loại I và đơn vị hành chính loại I, được đánh giá là một thành phố công nghiệp lớn của cả nước, là đầu mối giao thông quan trọng của vùng trọng điểm kinh tế ở phía Nam; là trung tâm chính trị, kinh tế, văn hóa, dịch vụ, khoa học kỹ thuật của tỉnh Đồng Nai; có vị trí quan trọng về an ninh - quốc phịng cả trong lẫn ngồi phạm vi của tỉnh. Thành phố có diện tích tự nhiên 264,08 km2 (chiếm 4,46% diện tích tự nhiện của tỉnh), gồm 30 đơn vị hành chính phường, xã (29 phường, 01 xã), số lượng dân cư ngụ (thường trú và tạm trú) đơng nhất nước, ước tính hơn 1.200.000 người. Thành phố có tốc độ đơ thị hóa tăng nhanh, gắn với việc tăng trưởng kinh tế là tình hình dân cư đến làm ăn sinh sống ngày càng nhiều. Với quy mô dân số, diện tích, điều kiện cơ sở vật chất hiện tại, thành phố Biên Hịa cần có đội ngũ cơng chức có kết quả cơng việc đáp ứng u cầu để có thể quản lý, điều hành, cung cấp các dịch vụ công phục vụ tốt nhất cho người dân thành phố Biên Hòa.

Trong năm 2022, kết quả đánh giá phân loại cán bộ, công chức của thành phố Biên Hòa cho thấy vẫn còn một số bộ phận CBCC cịn hạn chế về năng lực, trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, chưa bảo đảm tiến độ chất lượng, kết quả công việc, giải quyết những vấn đề bức xúc của nhân dân còn tắc trách, chưa kịp thời. Năm 2021, chỉ số hài lòng của người dân trong việc giải quyết các dịch vụ công chưa cao (78,9%); Việc giải quyết các đơn thư khiếu nại, tố cáo của nhân dân còn thấp (82%), cịn tình trạng khiếu nại vượt cấp, kéo dài, trễ hạn, thu nhập cán bộ công chức cịn thấp khiến số lượng cán bộ cơng chức nghỉ việc trong những năm gần đây tăng cao. Đặc biệt, Năm 2022 tình trạng nghỉ việc tăng cao chiếm 89,2% do áp lực công việc khi thực hiện đề án tinh giảm biên chế.

</div>Trang 15<div class="page_container" data-page="15">

Chính vì vậy, việc đánh giá đúng thực trạng, xác định các yếu tố tác động đến động lực làm việc của cán bộ, công chức và đề xuất một số biện pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của họ, đáp ứng yêu cầu phát triển của thành phố được xác định là cần thiết. Nắm bắt sự cần thiết và thực tiễn của vấn đề, tác giả thực hiện đề tài nghiên

cứu “Các yếu tố tác động đến động lực làm việc của cán bộ, công chức, viên chức trên địa bàn thành phố Biên Hòa, tỉnh Đồng Nai.”

1.2. Mục tiêu nghiên cứu 1.2.1. Mục tiêu chung

Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của cán bộ công chức, viên chức của thành phố Biên Hòa, tỉnh Đồng Nai.

1.2.2 Mục tiêu cụ thể

- Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của cán bộ công chức, viên chức của thành phố Biên Hòa, tỉnh Đồng Nai và xây dựng mơ hình nghiên cứu.

- Đo lường mức độ tác động của các yếu tố đến sự động lực làm việc của cán bộ công chức, viên chức của thành phố Biên Hòa, tỉnh Đồng Nai.

- Đề xuất, kiến nghị và hàm ý nhằm nâng cao động lực làm việc của cán bộ công chức, viên chức của thành phố Biên Hòa, tỉnh Đồng Nai.

1.3. Câu hỏi nghiên cứu

Từ mục tiêu trên, đề tài đặt ra các câu hỏi nghiên cứu sau:

- Các yếu tố nào ảnh hưởng đến động lực làm việc của cán bộ công chức, viên chức của thành phố Biên Hòa, tỉnh Đồng Nai?

- Mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố đến động lực làm việc của cán bộ công chức, viên chức của thành phố Biên Hòa, tỉnh Đồng Nai?

- Các hàm ý nào nhằm nâng cao động lực làm việc của cán bộ công chức, viên chức của thành phố Biên Hòa, tỉnh Đồng Nai?

1.4. Phạm vi và đối tượng nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu của đề tài: các yếu tố tác động đến động lực làm việc của cán bộ công chức, viên chức của địa bàn thành phố Biên Hòa, tỉnh Đồng Nai.

- Đối tượng khảo sát: Là cán bộ, công chức, viên chức của thành phố Biên Hòa, tỉnh Đồng Nai.

</div>Trang 16<div class="page_container" data-page="16">

- Phạm vi nghiên cứu của đề tài: Nghiên cứu trong phạm vi của thành phố Biên Hòa, tỉnh Đồng Nai.

- Thời gian thực hiện nghiên cứu: Trong thời gian nghiên cứu luận văn cũng như thời gian khảo sát cán bộ công chức, viên chức là từ tháng 01 – 06/2023.

1.5. Phương pháp nghiên cứu 1.5.1. Nguồn dữ liệu thu thập

- Nguồn số liệu thứ cấp: các dữ liệu được tập hợp, thống kê lại để mô tả, so sánh và suy luận từ các dữ liệu thu thập được từ các tài liệu báo cáo, các quy chế về lao động, tiền cơng, tạp chí, tài liệu thống kế, websites... của thành phố Biên Hòa; các luận văn, đề tài nghiên cứu về động lực làm việc, động lực làm việc của công chức…

- Nguồn số liệu sơ cấp: Số liệu sơ cấp được thu thập bằng cách khảo sát ý kiến cỉa cán bộ, công chức, viên chức của thành phố Biên Hòa bằng bảng hỏi về động lực làm việc.

1.5.2. Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng đồng thời sử dụng hai phương pháp nghiên cứu: nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng.

+ Phương pháp định tính:

- Tham khảo một số tài liệu, kế thừa và nghiên cứu khảo sát. Luận văn tổ chức thảo luận nhóm để từ đó đề xuất mơ hình các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của cán bộ công chức phù hợp với điều kiện của thành phố Biên Hòa, tỉnh Đồng Nai. Sau đó, Xây dựng bảng câu hỏi để tiến hành khảo sát và lựa chọn mẫu.

+ Phương pháp nghiên cứu định lượng:

Sau khi nghiên cứu định tính sẽ tiến hành nghiên cứu định lượng nhằm lượng hóa các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của cán bộ công chức, viên chức của thành phố Biên Hòa, tỉnh Đồng Nai.

Thiết kế bảng câu hỏi dựa trên thang do Likert 5 mức độ nhằm đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của cán bộ cơng chức, viên chức của thành phố Biên Hịa, tỉnh Đồng Nai. Dùng kỹ thuật thu thập thông tin trực tiếp phỏng vấn các cán bộ công chức đang làm việc tại thành phố Biên Hòa, tỉnh Đồng Nai. Từ đó chọn lọc các biến quan sát, xác định các thành phần cũng như giá trị, độ tin cậy

</div>Trang 17<div class="page_container" data-page="17">

Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích tương quan hồi qui bằng cách sử dụng phần mềm xử lý số liệu thống kê SPSS.

1.6. Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu

“Kết quả nghiên cứu góp phần giúp nhà quản lý co sở, lãnh đạo thành phố Biên Hòa hiểu rõ hơn về mức độ tác động của các yếu tố đến động lực làm việc của cán bộ công chức, viên chức của thành phố Biên Hòa. Từ đó, có cơ sở hoạch định các chính sách cải thiện quản trị nguồn nhân lực nhằm nâng cao động lực làm việc của cán bộ công chức, viên chức của thành phố Biên Hòa.

1.7. Bố cục của đề tài

Đề tài gồm có 5 chương:

Chương 1: Tổng quan về nghiên cứu

Các nội dung trong chương này gồm có: giới thiệu đề tài nghiên cứu, trình bày lý do chọn đề tài, mục tiêu, câu hỏi nghiên cứu, đối tượng nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu và ý nghĩa thực tiễn của đề tài nghiên cứu.

Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu

Các nội dung trong chương này gồm có: Các khái niệm, cơ sở lý thuyết, lập luận giả thuyết và dựa vào mơ hình của các nghiên cứu trước để đề xuất mơ hình nghiên cứu.

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu

Các nội dung trong chương này gồm có: Giới thiệu thiết kế nghiên cứu, cách thức chọn mẫu, trình bày thang đo, phương pháp phân tích dữ liệu nhằm đo lường các khái niệm nghiên cứu cũng như các mối quan hệ giữa các khái niệm này.

Chương 4: Kết quả nghiên cứu

Các nội dung trong chương này gồm có: mơ tả mẫu nghiên cứu; kết quả kiểm định độ tin cậy của thang đo; phân tích nhân tố khám phá (EFA) và kết quả phân tích hồi quy tuyến tính để kiểm định các giả thuyết, xác định ảnh hưởng của các tác động đến động lực làm việc của cán bộ, công chức của thành phố Biên Hoà, tỉnh Đồng Nai, thảo luận kết quả nghiên cứu.

Chương 5: Kết luận và hàm ý quản trị

Các nội dung trong chương này gồm có: Tổng hợp các kết quả chính của nghiên cứu, những hạn chế của đề tài, đề xuất hướng nghiên cứu tiếp theo. Trong chương này

</div>Trang 18<div class="page_container" data-page="18">

cũng sẽ đưa ra một số kiến nghị, hàm ý quản trị cho Thành ủy, UBND thành phố Biên Hòa, tỉnh Đồng Nai.

</div>Trang 19<div class="page_container" data-page="19">

CHƯƠNG 2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MƠ HÌNH NGHIÊN CỨU 2.1 Các khái niệm nghiên cứu

2.1.1. Cán bộ, công chức

“Khái niệm cán bộ, công chức (CBCC) phụ thuộc rất nhiều vào quan niệm về hoạt động công vụ, chế độ chính trị và nền văn hóa của mỗi quốc gia. Vì vậy mỗi quốc gia đều có khái niệm và định nghĩa khác nhau, thậm chí ngay trong mỗi quốc gia, ở từng thời kỳ phát triển khác nhau, thuật ngữ này cũng mang những nội dung khác nhau. Một số nước có quan niệm cơng chức còn bao gồm cả những người làm việc trong các cơ quan dịch vụ có tính chất cơng cộng.

Trong thực tế, khái niệm công chức luôn gắn liền với thuật ngữ “công vụ” và “cơ quan nhà nước”. Nói đến cơng chức là nói đến những người có chức danh, chức vụ, hưởng lương từ ngân sách nhà nước để thực hiện các hoạt động công vụ, vốn là “hoạt động mang tính quyền lực nhà nước, do cán bộ, công chức tiến hành theo quy định của pháp luật nhằm thực thi các chức năng, nhiệm vụ của nhà nước, phục vụ lợi ích nhà nước, nhân dân và xã hội” (Nguyễn Thị Hồng Hải, 2013). Cũng chính nhiệm vụ đặc biệt này đã tạo nên sự khác biệt tất yếu của các hoạt động công vụ so với hoạt động của bất cứ tổ chức ngoài nhà nước nào khác. Lấy mục tiêu “phục vụ lợi ích nhà nước, nhân dân và xã hội”, các hoạt động cơng vụ địi hỏi một đội ngũ cơng chức tận tâm, có trình độ hiểu biết, đạo đức công vụ và các kỹ năng cần thiết để thực thi cho được “chức năng, nhiệm vụ của nhà nước”.

Từ điển tiếng Việt định nghĩa: “Cán bộ công chức là những người được tuyển dụng và bổ nhiệm giữ một công vụ thường xuyên trong cơ quan nhà nước, hưởng lương do ngân sách nhà nước cấp”.

Luật Cán bộ công chức năm 2008 định nghĩa: Cán bộ là công dân Việt Nam, được

bầu cử, phê chuẩn, bổ nhiệm giữ chức vụ, chức danh theo nhiệm kỳ trong cơ quan của Đảng Cộng sản Việt Nam, Nhà nước, tổ chức chính trị - xã hội ở trung ương, ở tỉnh, thành phố trực thuộc trung ương (sau đây gọi chung là cấp tỉnh), ở huyện, quận, thị xã, thành phố thuộc tỉnh (sau đây gọi chung là cấp huyện), trong biên chế và hưởng lương từ ngân sách nhà nước.

Luật viên chức năm 2010 định nghĩa: Viên chức là công dân Việt Nam được tuyển dụng theo vị trí việc làm, làm việc tại đơn vị sự nghiệp công lập theo chế độ hợp đồng

</div>Trang 20<div class="page_container" data-page="20">

làm việc, hưởng lương từ quỹ lương của đơn vị sự nghiệp công lập theo quy định của pháp luật.”

2.1.2. Động lực làm việc 2.1.2.1. Khái niệm

“Động lực là một thuật ngữ được sử dụng rộng rãi trong đời sống kinh tế xã hội, ví dụ như: động lực phát triển, động lực học tập, động lực làm việc… Tuy nhiên, dưới nhiều góc độ khác nhau có nhiều quan điểm, nhận thức khác nhau về khái niệm động lực.

Theo Herzberg (1959) thì động lực làm việc là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng đến việc đạt các mục tiêu của tổ chức. Robbins (1998) thì cho rằng động lực làm việc thể hiện ở sự sẵn lòng thể hiện mức độ cao của nỗ lực để hướng đến mục tiêu của tổ chức, trong điều kiện một số nhu cầu cá nhân được thoả mãn theo khả năng nỗ lực của họ.

Các nhà nghiên cứu Việt Nam cũng có nhiều quan điểm khác nhau về khái niệm này. Theo Trần Kim Dung (2006): “Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động”. Trần Văn Bình (2014) định nghĩa: “Động lực làm việc là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất hiệu quả cao nhất”. Biểu hiện của động lực làm việc là sự sẵn sàng nỗ lực say mê làm việc nhằm đặt được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân đề ra.

Động lực là sự khao khát và tự nguyện của con người để nâng cao mọi nỗ lực của mình nhằm đạt được mục tiêu hay kết quả cụ thể nào đó. Như vậy động lực xuất phát từ bản thân của mỗi con người. Khi con người ở những vị trí khác nhau, với những đặc điểm tâm lý khác nhau sẽ có những mục tiêu mong muốn khác nhau. Chính vì những đặc điểm này nên động lực của mỗi con người là khác nhau vì vậy nhà quản lý cần có những cách tác động khác nhau đến mỗi người lao động.

Từ những khía cạnh tiếp cận trên, ta có thể hiểu động lực làm việc liên quan đến thái độ, hành vi của từng cá nhân. Nó xuất phát từ những yếu tố bên trong và bên ngồi liên quan đến cơng việc của các cá nhân, thúc đẩy con người cố gắng, nỗ lực làm việc.”

</div>Trang 21<div class="page_container" data-page="21">

2.1.2.2. Tạo động lực làm việc

“Từ khái niệm về động lực làm việc, khái niệm tạo động lực cũng cần được xác định bởi tạo động lực chính là mục tiêu nhằm tạo ra động lực. Đó chính là mục tiêu quan trọng, là câu hỏi cho mỗi cá nhân người lao động và các nhà quản lý: “Làm thế nào để tạo động lực cho nhân viên ở khu vực nhà nước, để họ thực thi nhiệm vụ công vụ đầy sáng tạo và hiệu quả?”, Như Behn (1995) đã khẳng định, là một trong 3 câu hỏi lớn cho bất cứ nhà quản lý nào ở cả khu vực công và khu vực tư cũng nên đặt ra và theo đuổi để trả lời. “Tạo động lực cho người lao động từ lâu trở thành một trong những nhiệm vụ khó nhất và quan trọng nhất đối với mỗi nhà quản lý” (Wright, 2008). Như vậy, để có được động lực cho người lao động thì phải tìm cách tạo ra được động lực đó, bởi động lực trước hết xuất phát từ trong nội tại của mỗi cá nhân.

Dưới góc độ quản lý nhân sự, tạo động được hiểu là sự vận dụng một hệ thống các chính sách, biện pháp, các thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có được động lực để làm việc. Nói cách khác, đó chính là việc áp dụng các cách thức quản lý để tác động tới người lao động làm cho người lao động có động lực trong cơng việc, thúc đẩy họ hài lịng hơn với cơng việc và mong muốn được đóng góp cho tổ chức. Để tạo động lực cho người lao động, nhà quản lý phải sử dụng tổng hợp các biện pháp nhằm tác động tới các cá nhân trong tổ chức nhằm tạo ra động lực làm việc cho họ.”

2.1.2.3. Sự cần thiết phải tạo động lực làm việc cho người lao động trong các cơ quan hành chính nhà nước

“Chính vì động lực làm việc có ảnh hưởng quan trọng đến hiệu quả làm việc của tổ chức hành chính, nên tạo động lực làm việc luôn được quan tâm ở bất cứ tổ chức nào. Đây được coi là một trong những chức năng quan trọng của người quản lý, là yếu tố mang tính quyết định hiệu quả làm việc và khả năng cạnh tranh của tổ chức, cho dù đó là tổ chức của nhà nước hay tổ chức tư nhân. Đối với bất cứ quốc gia nào, việc tạo động lực cho đội ngũ cán bộ, cơng chức có tầm quan trọng đặc biệt, vì họ là bộ phận quan trọng quyết định đến hiệu lực, hiệu quả của bộ máy nhà nước. Động lực có ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc của cá nhân và tổ chức. Điều này luôn luôn đúng với bất cứ tổ chức nào, nhưng đối với tổ chức nhà nước điều này quan trọng hơn, bởi vì nếu cán bộ, cơng chức khơng có động lực làm việc hoặc động cơ làm việc khơng tích cực sẽ ảnh

</div>Trang 22<div class="page_container" data-page="22">

hưởng đến hiệu suất làm việc của cơ quan nhà nước và có tác động khơng tốt đến xã hội, đến công dân – đối tượng phục vụ của các cơ quan nhà nước.

Cơ quan nhà nước là những tổ chức do nhà nước thành lập để thực thi quyền lực nhà nước, hoạt động mang tính phục vụ cơng với nguồn kinh phí từ ngân sách nhà nước. Nếu thiếu động lực làm việc, quyền lực và pháp luật của nhà nước có thể bị vi phạm, cơ quan nhà nước hoạt động không những khơng hiệu quả, gây lãng phí lớn cả về tài lực lẫn vật lực mà còn làm giảm niềm tin của nhân dân vào nhà nước.

Đội ngũ cán bộ, công chức là chủ thể của các hành động trong q trình thực hiện cải cách hành chính. Họ là người thể chế hóa các đường lối, chủ trương, chính sách của Đảng và Nhà nước thành quy định của pháp luật để đưa vào cuộc sống, nói cách khác, cán bộ, cơng chức người đề ra các quy định và họ cũng chính là người thực thi các quy định đó. Vì vậy, trình độ, năng lực của cán bộ, cơng chức có ý nghĩa quan trọng đối với hiệu lực, hiệu quả của cơng tác quản lý hành chính nhà nước. Tuy nhiên, đội ngũ cán bộ, cơng chức có năng lực, trình độ chưa hẳn đã làm cho hiệu quả quản lý hành chính được nâng lên nếu bản thân người cán bộ, công chức thiếu động lực làm việc. Do đó, để nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức hành chính nhà nước và thực hiện thành cơng cơng cuộc cải cách hành chính nhà nước, trước hết cần phải quan tâm tạo động lực làm việc cho họ.”

2.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc trong các tổ chức cơng

“Có rất nhiều câu hỏi liên quan đến công tác quản lý nhân sự ở khu vực nhà nước mà các nhà nghiên cứu lý luận cũng như thực tiễn mong muốn làm sáng tỏ nhằm nâng cao hiệu quả quản lý nguồn nhân lực, góp phần phát triển thể chế ở khu vực này. Một trong những câu hỏi lớn mang tính thời sự nhất, là “Vì sao người lao động lại lựa chọn làm việc trong khu vực công mà không phải là khu vực tư hoặc ngược lại? Nói cách khác, các nhà quản lý mong muốn tìm hiểu nguyên nhân đã và đang cuốn hút, khuyến khích người lao động tìm đến khu vực nhà nước chứ khơng phải là khu vực tư nhân, từ đó có các biện pháp tạo động lực, nâng cao tính cạnh tranh của khu vực nhà nước.

Giả thuyết về những điểm cuốn hút của khu vực nhà nước đã được Perry và Hondeghem (1982) giải thích: “Mong muốn làm việc của người lao động ở khu vực nhà nước bị ảnh hưởng bởi rất nhiều lý do khác nhau. Khu vực nhà nước có những điểm

</div>Trang 23<div class="page_container" data-page="23">

mạnh trong tạo động lực một cách truyền thống như công việc ổn định, cơ hội thăng tiến và hệ thống phúc lợi ưu việt”.

Vandenabeele (2007) cũng đồng thời nhấn mạnh: “Chất lượng cuộc sống là một yếu tố quan trọng cuốn hút đối với người lao động vào khu vực nhà nước bởi họ ấn tượng rằng những phúc lợi từ cơng việc khơng chỉ mang lại sự hài lịng cho họ mà còn kết nối những giá trị này cho chính gia đình của họ”.

Xuất phát từ công thức hành vi nổi tiếng của Kurt Lewin: B = f(P,E), trong đó: B là Behavior - Hành vi; P là Person - Con người; E là Environment – Mơi trường, nhóm tác giả Perry, James L & Porter, Lyman W, Lois Resascino (1982, 1990) và Wright (2008) đã phát triển những nghiên cứu về động lực làm việc trong khu vực nhà nước. Các học giả đều nhận thấy rằng các yếu tố cốt lõi để tham chiếu và luận giải về động lực làm việc của công chức ở khu vực công bao gồm:”

2.2.1. Yếu tố đặc điểm cá nhân

“Trong khi CBCC Nhà nước có khuynh hướng vì lợi ích cộng đồng, mong muốn làm việc để tạo ra các ảnh hưởng phục vụ xã hội thì người lao động ở ngồi khu vực nhà nước theo khuynh hướng thoả mãn các nhu cầu cá nhân, mong muốn phát triển thị trường hoặc trả lương công bằng cho kết quả làm việc thực tế.

Nghiên cứu so sánh yếu tố đặc điểm cá nhân trong phân tích động lực của người lao động ở trong và ngoài khu vực Nhà nước, Vandenabeele (2007) đã chỉ ra rằng, chính sự mong muốn được phục vụ cho lợi ích cộng đồng, niềm khát khao được tạo ra các ảnh hưởng phục vụ xã hội hoặc sự quan tâm đến các giá trị công bằng cho xã hội là điểm cuốn hút và tạo sự khác biệt căn bản trong động lực của người lao động ở khu vực nhà nước, trong khi các giá trị cuốn hút người lao động trong khu vực tư nhân lại tập trung chủ yếu vào khuynh hướng thoả mãn các nhu cầu cá nhân, các yếu tố mong muốn phát triển thị trường, trả lương công bằng cho kết quả làm việc thực tế. Các CBCC Nhà nước là những con người “có hành vi khác biệt với người lao động ở khu vực tư nhân” và chịu ảnh hưởng mạnh mẽ từ những phần thưởng mang tính chất nội tại (tinh thần) nhiều hơn là những phần thưởng mang tính chất ngoại vi (vật chất). Rất nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng: đối với người làm việc trong khu vực tư, các phần thưởng kinh tế có ý nghĩa cao hơn những người làm việc trong khu vực cơng. Nói cách khác, lợi ích trực tiếp từ tiền bạc ít quan trọng ở khu vực công hơn khu vực tư. Những người coi trọng vấn đề

</div>Trang 24<div class="page_container" data-page="24">

tiền lương nhận được sẽ thường tìm kiếm việc làm ở khu vực tư – khu vực trả lương cao hơn khu vực cơng cho một vị trí công việc tương ứng.”

2.2.2. Đặc thù công việc

“Trong khi công việc ở khu vực Nhà nước gắn với nhiệm vụ cung cấp các dịch vụ công, chủ yếu liên quan đến các quy trình hành chính, giấy tờ thì khu vực ngồi nhà nước lại đặc trưng bởi quy trình sản xuất, phát triển thị trường, kinh doanh, bán hàng… Hiệu quả hoạt động chung của một tổ chức phần nào phụ thuộc vào hiệu quả hoạt động của mỗi cá nhân trong tổ chức, vào sự hài lòng của họ đối với công việc, nhiệm vụ được giao và nhận thức của họ về giá trị cơng việc của mình đóng góp cho mục tiêu phát triển chung của tổ chức. Chính điều này sẽ tạo ra động lực cá nhân người lao động để họ hoàn thành tốt nhất nhiệm vụ cơng việc được giao. Do đó, khi xem xét yếu tố khác biệt do đặc thù cơng việc có thể thấy chính đặc điểm cơng việc, nhiệm vụ, tính chất, mục tiêu cơng việc mà người lao động phải hồn thành có tác động nhất định tới động lực làm việc của người lao động.

Không chỉ bản thân khu vực nhà nước hay các khu vực khác có ảnh hưởng tới sự lựa chọn của người lao động, mà chính nội dung, tính chất và loại cơng việc phải thực hiện ở mỗi khu vực cũng tác động tới sự lựa chọn của họ. Do đó, thật khó để bắt một người có xu hướng thích thay đổi, thích kinh doanh, thích phiêu lưu, thích phát triển thị trường, tìm kiếm các cơ hội tăng thu nhập…làm việc trong khu vực hành chính nhà nước, nơi bị bó buộc bởi các quy tắc hành chính, quy trình cơng tác mang tính bắt buộc. Mục tiêu của tổ chức cũng là một yếu tố thuộc về đặc điểm cơng việc có ảnh hưởng mạnh mẽ tới sự lựa chọn khu vực nhà nước hay khu vực tư để làm việc của người lao động. Chính mục tiêu “phục vụ cộng đồng và xã hội” đã thu hút những cơng chức nhà nước có mong muốn đóng góp cho sự phát triển chung gắn bó, tin tưởng với khu vực nhà nước và đây là yếu tố đặc biệt nhất tạo ra sự khác biệt căn bản trong động lực làm việc của CBCC, gắn liền với mục tiêu, ý nghĩa của các hoạt động công vụ nhà nước, cái mà khu vực tư khơng có được. Để làm sáng tỏ yếu tố mục tiêu của tổ chức gắn liền với động lực của người lao động ở khu vực công, Perry (2008) đã xây dựng mơ hình 24 yếu tố và phân loại chúng thành 03 nhóm chính để luận giải về nguyên nhân căn bản khiến các cá nhân lựa chọn làm việc trong khu vực nhà nước chứ không lựa chọn làm việc trong khu vực tư. Ba nguyên nhân đó bao gồm:”

</div>Trang 25<div class="page_container" data-page="25">

Một là, động lực tạo ra bởi sự cuốn hút và hấp dẫn khi được tham gia hoạch định các chính sách cơng: động lực này có thể đạt được khi người lao động tham gia vào q trình hoạch định chính sách cơng, bởi chính sự tham gia này giúp họ xây dựng và khẳng định được vị thế, làm tăng vai trò của cá nhân họ trong tổ chức, trong xã hội. Động lực này được chứng minh chỉ có duy nhất ở các cơ quan quyền lực nhà nước.

Hai là, động lực được tạo ra do sự mong muốn, niềm khát khao được phục vụ cho lợi ích của cộng đồng, được thực hiện nhiệm vụ, bổn phận của cơng dân vì mục tiêu cơng bằng xã hội, vì các giá trị chuẩn mực của khu vực cơng.

Ba là, động lực được tạo ra dựa trên cảm xúc: là lý do thúc đẩy nhận thức của cá nhân trong bối cảnh xã hội, làm họ có những xúc cảm chia sẻ, cảm thông với người khác, muốn giúp đỡ người khác, giúp đỡ cộng đồng.

2.2.3. Điều kiện làm việc

Ở khu vực Nhà nước, môi trường làm việc mang tính ổn định, có sự gắn bó với đồng nghiệp trong khi ở khu vực ngoài nhà nước thiếu tính ổn định hơn, có nhiều thử thách nhưng thu nhập cao. Vandenabeele (2007) khẳng định: “Động lực làm việc của công chức ở khu vực nhà nước bị ảnh hưởng bởi môi trường và hồn cảnh mà mỗi cơng chức tồn tại để tìm thấy mình trong đó” Perry và Porter giải thích cụ thể hơn: “Môi trường làm việc của người lao động được hiểu là môi trường trực tiếp gần nhất và môi trường lớn gián tiếp có tác động ảnh hưởng tới họ” (1990). Cụ thể hơn, môi trường trực tiếp gần nhất chính là nhân viên trong cơ quan, nhóm làm việc, người quản lý trực tiếp… Người lao động mong muốn được làm việc trong một không khí thân thiện, được tơn trọng ở mơi trường trực tiếp này. Cịn mơi trường lớn (mở rộng) được hiểu là các yếu tố có ảnh hưởng gián tiếp như an toàn lao động, sự ổn định công việc, hệ thống khen thưởng…Thông thường, người lao động mong muốn môi trường lớn an toàn và hệ thống khen thưởng công bằng.

2.2.4. Ảnh hưởng của lãnh đạo

Người lao động ở các cơ quan nhà nước thường có xu hướng phù hợp với phong cách lãnh đạo định hướng hơn, điều này có thể hiểu là họ coi trọng vai trò giám sát của người lãnh đạo và họ có phần phụ thuộc vào cấp trên của mình (Vandenabeele, 2007). Thêm vào đó, sự ổn định trong công việc và các chế độ phúc lợi xã hội tốt cũng là điểm thu

</div>Trang 26<div class="page_container" data-page="26">

hút từ môi trường làm việc của khu vực nhà nước trong khi yếu tố này ở khu vực tư lại là lương thu nhập cao.

2.2.5. Sự hỗ trợ từ đồng nghiệp và người quản lý

Cũng là một yếu tố thúc đẩy người lao động tìm đến khu vực công (Van den Broeck, 2001). Trong khi Wright (2001) nhấn mạnh chính khơng khí làm việc và mối quan hệ gắn bó giữa những người lao động với nhau trong khu vực công đã tạo động lực làm việc cho mỗi cá nhân, hoặc có thể là họ sẽ nỗ lực làm tốt cơng việc được giao vì họ sợ mình làm sai và kém hơn so với các đồng nghiệp khác.

2.3. Một số học thuyết về tạo động lực làm việc

2.3.1 Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow

“Hệ thống nhu cầu do Abraham Maslow xây dựng nên là một trong những mơ hình được sử dụng rất rộng rãi trong các nghiên cứu về động cơ cá nhân. Theo Maslow, về

căn bản, nhu cầu của con người được chia làm hai nhóm chính: nhu cầu cơ bản (basic needs) và nhu cầu bậc cao (meta needs).

Nhu cầu cơ bản liên quan đến các yếu tố thể lý của con người như mong muốn có đủ thức ăn, nước uống, được nghỉ ngơi... Những nhu cầu cơ bản này đều là các nhu cầu khơng thể thiếu hụt vì nếu con người khơng được đáp ứng đủ những nhu cầu này, họ sẽ không tồn tại được nên họ sẽ đấu tranh để có được và tồn tại trong cuộc sống hàng ngày. Các nhu cầu cao hơn nhu cầu cơ bản trên được gọi là nhu cầu bậc cao. Những nhu cầu này bao gồm nhiều nhân tố tinh thần như sự địi hỏi cơng bằng, an tâm, an tồn, vui vẻ, địa vị xã hội, sự tôn trọng, vinh danh với một cá nhân...

Cấu trúc của Tháp nhu cầu có 5 tầng, trong đó, những nhu cầu con người được liệt kê theo một trật tự thứ bậc hình tháp kiểu kim tự tháp. Những nhu cầu cơ bản ở phía đáy tháp phải được thoả mãn trước khi nghĩ đến các nhu cầu cao hơn. Các nhu cầu bậc cao sẽ nảy sinh và mong muốn được thoả mãn ngày càng mãnh liệt khi tất cả các nhu cầu cơ bản ở dưới (phía đáy tháp) đã được đáp ứng đầy đủ.

5 tầng trong Tháp nhu cầu của Maslow (hình 2.1):

Tầng thấp nhất: Nhu cầu thể lý bao gồm thức ăn, nước uống, nơi trú ngụ, tình dục, bài tiết, thở, nghỉ ngơi.

</div>Trang 27<div class="page_container" data-page="27">

Tầng thứ hai: Nhu cầu an tồn (safety) - cần có cảm giác yên tâm về an toàn thân

thể, việc làm, gia đình, sức khỏe, tài sản được đảm bảo.

Tầng thứ ba: Nhu cầu được giao lưu tình cảm và được trực thuộc (love/belonging)

- muốn được trong một nhóm cộng đồng nào đó, muốn có gia đình n ấm, bạn bè thân hữu tin cậy.”

Hình 2.1: Tháp nhu cầu của Maslow

(Nguồn: Maslow, 1943)

Tầng thứ tư: Nhu cầu được q trọng, kính mến (esteem) - cần có cảm giác được

tơn trọng, kính mến, được tin tưởng.

Tầng thứ năm: Nhu cầu về tự thể hiện bản thân cường độ cao - muốn sáng tạo, được thể hiện khả năng, thể hiện bản thân, trình diễn mình, có được và được cơng nhận là thành đạt.

Maslow đã khẳng định:

+ Mỗi cá nhân người lao động có hệ thống nhu cầu khác nhau và nó đươc thảo mãn bằng những cách thức và phương tiện khác nhau.

+ Về nguyên tắc con người cần được thỏa mãn nhu cầu ở bậc thấp hơn trước khi được khuyến khích thỏa mãn những nhu cầu ở bậc cao hơn.

+ Người quản lý phải biết được người lao động đang ở bậc nhu cầu nào để có thể biết cách tác động nhằm thỏa mãn nhu cầu đó một cách hơp lý.

2.3.2. Thuyết nhu cầu thúc đẩy của David McClelland (1967)

“Lý thuyết này tập trung vào 3 nhu cầu:

</div>Trang 28<div class="page_container" data-page="28">

- Nhu cầu thành tích: một người có nhu cầu thành tích thường mong muốn hồn

thành những mục tiêu có tính thách thức bằng nỗ lực của mình, thích thành cơng khi cạnh tranh và cần nhận được phản hồi về kết quả công việc của mình một cách rõ ràng.

- Nhu cầu quyền lực: những người có nhu cầu quyền lực mong muốn tác động, ảnh

hưởng và kiểm soát tài nguyên, kiểm soát con người nếu có lợi cho họ.

- Nhu cầu liên minh: mong muốn có mối quan hệ gần gũi và thân thiện với mọi

người xung quanh. Nhu cầu liên minh làm cho con người cố gắng vì tình bạn, thích hợp tác thay vì cạnh tranh, mong muốn xây dựng các mối quan hệ dựa trên tinh thần hiểu biết lẫn nhau.

Ứng dụng vào thực tế, ta có thể nhận ra rằng cá nhân có nhu cầu về thành tích cao sẽ thành cơng trong các hoạt động doanh nghiệp. Nhưng có nhu cầu thành tích cao khơng nhất thiết sẽ trở thành một nhà quản lý tốt, đặc biệt trong các tổ chức lớn. Vì họ chỉ quan tâm để cá nhân mình làm cho tốt mà khơng có ảnh hưởng đến những người khác để họ cũng làm việc tốt. Trong khi đó, nhu cầu về quyền lực và liên minh có liên quan chặt chẽ đến thành công trong quản lý. Người quản lý làm việc tốt nhất khi có nhu cầu về quyền lực cao và nhu cầu liên minh thấp.

Một kết luận khác rút ra từ lý thuyết này là nhu cầu thành tích có thể được khuyến khích phát triển thơng qua đào tạo. Do đó, tổ chức có thể tổ chức các chương trình đào tạo để phát huy thế mạnh của các nhu cầu này.”

2.3.3. Thuyết hai nhân tố của Herzberg

“Học thuyết hai yếu tố được một nhà tâm lý học tên là Frederick Herzberg xây dựng. Với quan điểm cho rằng quan hệ của một cá nhân với công việc là yếu tố cơ bản và thái độ của một người đối với cơng việc rất có thể quyết định sự thành bài, Herzberg đã xem xét kỹ câu hỏi “Mọi người muốn gì từ cơng việc của mình?”, ơng u cầu mọi người miêu tả chi tiết các tình huống trong đó họ cảm thấy đặc biệt tốt hay xấu về cơng việc của mình. Những câu trả lời này được xếp thành bảng và phân theo mục. Các yếu tố ảnh hưởng đến thái độ công việc, như được báo cáo trong 12 cuộc điều ra do Herzberg tiến hành năm 1959. Ông đặt các câu hỏi về các loại nhân tố đã ảnh hưởng đến người lao động như: khi nào thì có tác dụng động viên họ làm việc và khi nào thì có tác dụng ngược lại. Bằng kinh nghiệm chuyên môn, ông chia các nhu cầu của con người theo 2 loại độc lập và có ảnh hưởng "tới hành vi con người theo những cách khác nhau: khi

</div>Trang 29<div class="page_container" data-page="29">

con người cảm thấy không thoả mãn với cơng việc của mình thì họ rất lo lắng về mơi trường họ đang làm việc, cịn khi họ cảm thấy hài lịng về cơng việc thì họ tất quan tâm đến chính cơng việc. Ơng đã phân thành 2 nhóm nhân tố: duy trì và động viên.”

Nội dung của các nhân tố đó được mô tả theo bảng sau:

Thuyết 2 nhân tố của Herzberg cũng có những ẩn ý quan trọng đối với nhà quản lý như sau:

+ Những nhân tố làm thoả mãn người lao động là khác với các nhân tố tạo ra sự thoả mãn. Vì vậy, bạn không thể mong đợi sự thoả mãn người lao động bằng cách đơn giản là xoá bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn

+ Việc quản lý nhân viên có hiệu quả địi hỏi phải giải quyết thoả đáng đồng thời cả 2 nhóm nhân tố duy trì và động viên, chứ khơng nên chỉ chú trọng vào một nhóm nào.

2.3.4. Thuyết cơng bằng của J.s. Adams

“Thuyết Công Bằng là một lý thuyết về sự động viên nhân viên do John Stacey Adams, một nhà tâm lý học hành vi và quản trị đưa ra vào năm 1963. Cũng như nhiều thuyết động viên nổi tiếng khác (Tháp cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow hay thuyết Hai yếu tố động viên của Frederick Herzberg) Thuyết Công Bằng của Adams đưa ra những yếu tố ngầm và mang tính biến đổi tác động đến sự nhìn nhận và đánh giá của nhân viên về công ty và công việc của họ.

Theo thuyết này, nếu trong tổ chức tạo được sự công bằng sẽ giúp thắt chặt mối quan hệ của mỗi cá nhân với tổ chức, động viên và làm gia tăng sự hài lịng của họ, từ đó họ sẽ làm việc hiệu quả và gắn bó hơn với tổ chức. Ngược lại, khi mỗi cá nhân cảm

</div>Trang 30<div class="page_container" data-page="30">

thấy những gì họ đóng góp nhiều hơn những gì họ nhận được, họ sẽ mất đi sự hào hứng, nhiệt tình đối với cơng việc. Khi đó, mỗi cá nhân sẽ thể hiện sự bất mãn của mình bằng nhiều cách, như giảm sự hào hứng, thiếu sự nỗ lực, làm việc đối phó… Trong những trường hợp nghiêm trọng, họ có thể có những hành động phá rối hay “rũ áo ra đi” tìm nơi làm việc mới.

Thuyết này cho rằng, để tạo sự công bằng trong tổ chức, người lãnh đạo, quản lý cần xem xét, đánh giá mức độ cân bằng giữa những gì mà mỗi cá nhân trong tổ chức đóng góp và kết quả mà họ nhận được và tìm mọi biện pháp để cân bằng chúng. Chỉ khi mỗi cá nhân cảm thấy có sự cơng bằng thì họ mới nỗ lực làm việc vì mục tiêu chung của tổ chức.

Thuyết cơng bằng đòi hỏi sự tương xứng giữa cống hiến và hưởng thụ. Nguyên tắc “quyền lợi và nghĩa vụ tương xứng” phải được tôn trọng trong mỗi cơ quan, tổ chức. Khi quyền lợi của cá nhân được tơn trọng sẽ có tác dụng động viên, khuyến khích rất lớn. Quyền lợi cần được phân chia công bằng dựa trên năng lực, trình độ, sự nỗ lực, nhiệt tình, sự chăm chỉ, linh hoạt, sự hy sinh bản thân, lòng trung thành, hiệu suất và hiệu quả trong cơng việc, sự đóng góp của mỗi cá nhân đối với tổ chức. Quyền lợi mà mỗi cá nhân nhận được có thể là tiền lương, tiền thưởng, tiền phúc lợi, được tạo điều kiện học tập nâng cao trình độ, là sự cơng nhận hay thăng tiến…

Trong các cơ quan hành chính nhà nước hiện nay, chúng ta nhận thấy có khơng ít trường hợp người lãnh đạo, quản lý chưa đối xử công bằng với cán bộ, công chức của mình. Tình trạng người có trình độ, năng lực, làm việc tích cực, có nhiều đóng góp cho cơ quan, đơn vị nhưng không được hưởng quyền lợi tương xứng vẫn cịn khá phổ biến. Khơng ít người nhận được nhiều hơn những gì mà anh ta cống hiến cho cơ quan, đơn vị. Điều đó dẫn đến sự so bì, làm mất đồn kết nội bộ, giảm nhiệt tình làm việc và cuối cùng là người có năng lực, làm việc nhiệt tình “điều chỉnh” thái độ và lịng nhiệt tình của mình để “duy trì sự cân bằng.”

2.3.5. Thuyết kỳ vọng của Vroom

“Lý thuyết kỳ vọng được đề xuất bởi Victor Vroom vào năm 1964, sau đó được sửa đổi, bổ sung bởi một số học giả khác, bao gồm cả Porter và Lawler (1968). Khác với Maslow và Herzberg, Vroom không tập trung nhiều vào nhu cầu, mà chủ yếu tập trung vào kết quả. Maslow và Herzberg nghiên cứu dựa trên mối quan hệ giữa nhu cầu

</div>Trang 31<div class="page_container" data-page="31">

nội tại và nỗ lực tạo ra kết quả nhằm thoả mãn nhu cầu nội tại đó, cịn Vroom lại tách biệt giữa nỗ lực (phát sinh từ động lực), hành động và hiệu quả. Ông cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng của họ trong tương lai. Lý thuyết này xoay quanh ba khái niệm cơ bản hay ba mối liên hệ: Expectancy (kỳ vọng): Là niềm tin rằng nỗ lực (effort) sẽ dẫn đến kết quả tốt. Khái niệm này ảnh hưởng bởi các nhân tố như: Sự sẵn có của các nguồn lực phù hợp (thời gian, con người...); Kỹ năng để thực hiện. Sự hỗ trợ cần thiết để thực hiện nhiệm vụ (thông tin, sự giám sát, định hướng...); Instrumentality (tính chất công cụ): Là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng. Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa hành động (performance) và phần thưởng (rewards), cụ thể bị ảnh hưởng bởi các nhân tố như:

- Sự rõ ràng trong mối liên kết giữa hiệu quả làm việc và phần thưởng người lao động được nhận, nỗ lực khuyến khích làm việc.

- Tin tưởng vào sự cơng bằng, người có quyền quyết định thưởng/phạt. - Tin tưởng vào tính minh bạch trong việc quyết định thưởng/phạt.

- Valence (hoá trị): Phản ánh mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người thực hiện công việc. Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa phần thưởng và mục tiêu cá nhân (personal goals).

Vroom cho rằng người lao động chỉ được động viên khi nhận thức của họ về cả ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực. Nói cách khác là khi họ tin rằng nỗ lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó dẫn đến phần thưởng xứng đáng và phần thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ. Vì Lý thuyết kỳ vọng được xây dựng dựa trên sự nhận thức của người lao động, nên có khả năng xảy ra trường hợp là cùng làm ở một cơng ty với cùng một vị trí như nhau nhưng có động lực làm việc khơng giống nhau, do nhận thức về các khái niệm trên khác nhau. Ví dụ, một nhân viên muốn thăng tiến trong cơng việc, thì việc thăng chức có hấp lực cao đối với nhân viên đó. Một nhân viên tin rằng khi mình làm việc tốt sẽ được đánh giá cao, thì nhân viên này có mức mong đợi cao, ngược lại người nhân viên sẽ không xây dựng sự mong đợi cho mình nếu khơng tin tưởng kết quả cơng việc của mình được lãnh đạo ghi nhận. Ứng dụng lý thuyết này vào thực tiễn có thể thấy muốn người lao động có động lực hướng tới mục tiêu nào đó (phù hợp với mục tiêu của tổ chức) thì người quản lý phải

</div>Trang 32<div class="page_container" data-page="32">

tạo nhận thức cho người lao động rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại những phần thưởng tương xứng với mong muốn của họ. Muốn vậy, trước hết phải tạo được sự thoả mãn của người lao động với điều kiện môi trường làm việc hiện tại, với sự hỗ trợ của cấp trên, của đồng nghiệp, từ đó khiến họ tin tưởng hơn vào nỗ lực của mình sẽ dẫn đến kết quả và phần thưởng như kỳ vọng.

Thuyết kỳ vọng của V. Vroom được xây dựng theo công thức: Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên

• Hấp lực (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (Phần thưởng cho tơi là gì?)

• Mong đợi (thực hiện công việc) = niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hồn thành (Tơi phải làm việc khó khăn, vất vả như thế nào để đạt mục tiêu?)

• Phương tiện (niềm tin) = niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đền đáp khi hoàn thành nhiệm vụ (Liệu người ta có biết đến và đánh giá những nỗ lực của tôi?)

Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên. Đây chính là nguồn sức mạnh mà nhà lãnh đạo có thể sử dụng để chèo lái tập thể hồn thành mục tiêu đã đề ra. Khi một nhân viên muốn thăng tiến trong cơng việc thì việc thăng chức có hấp lực cao đối với nhân viên đó. Nếu một nhân viên tin rằng khi mình làm việc tốt, đúng tiến độ... sẽ được mọi người đánh giá cao, nghĩa là nhân viên này có mức mong đợi cao. Tuy nhiên, nếu nhân viên đó biết được rằng công ty sẽ đi tuyển người từ các nguồn bên ngồi để lấp vào vị trí trống hay đưa vào các vị trí quản lý chứ không đề bạt người trong công ty từ cấp dưới lên, nhân viên đó sẽ có mức phương tiện thấp và sẽ khó có thể khuyến khích động viên để nhân viên này làm việc tốt hơn.”

2.3.6. Lý thuyết X và Y của Dougla McGrego

“Dougla McGregor đã đưa ra hai quan điểm riêng biệt về con người: một quan điểm mang tính tiêu cực cơ bản gọi là thuyết X, một quan điểm tích cực cơ bản gọi là thuyết Y. Saukhi quan sát cách mà các quản lý cư xử với nhân viên của mình, Dougla McGregor kết luận rằng quan điểm của một nhà quản lý về bản chất con người dựa vào một nhóm các giả thuyết nhất định và nhà quản lý thường có các biện pháp quản lý của mình cho cấp dưới tương ứng theo những giả thuyết đó.

</div>Trang 33<div class="page_container" data-page="33">

Theo thuyết X: người lao động khơng thích làm việc và họ sẽ cố gắng lẫn tránh cơng việc bất cứ khi nào có thể. Vì người lao động khơng thích làm việc nên nhà quản lý phải kiểm sốt hay đe dọa bằng hình phạt để đạt được các mục tiêu mong muốn. Do người lao động sẽ trốn tránh trách nhiệm, nên cần phải có sự chỉ đạo chính thức bất cứ lúc nào và ở đâu; Hầu hết người lao động đặt vấn đề an toàn lên trên tất cả các yếu tố khác liên quan đến công việc và sẽ thể hiện rất ít tham vọng.

Theo thuyết Y: người lao động có thể nhìn nhận cơng việc tự nhiên. Một người đã cam kết với mục tiêu thường sẽ tự định hướng và kiểm soát được hành vi của mình. Một người bình thường có thể học chấp nhận hoặc tìm kiếm trách nhiệm. Sáng tạo có nghĩa là đưa ra những quyết định tốt.

Thuyết X cho rằng các nhu cầu có bậc thấp hơn thường chế ngự các cá nhân. Thuyết Y cho rằng các nhu cầu có bậc cao hơn thường chế ngự các cá nhân. Dougla McGregor tin rằng các giả thuyết của thuyết Y hợp lý hơn các giả thuyết của thuyết X. Vì vậy, ơng đề ra các ý tưởng như tham gia vào việc ra quyết định, công việc đòi hỏi trách nhiệm và thách thức, quan hệ tốt trong nhóm, coi đây là những phương thức tối đa hóa động lực trong cơng việc của người lao động.”

2.4. Các nghiên cứu có liên quan đến đề tài 2.4.1. Các nghiên cứu nước ngoài

+ Nghiên cứu của Kenneth S. Kovach (1987)

“Trong nghiên cứu của Kenneth S. Kovach (1987) đã đưa ra mô hình mười yếu tố động viên nhân viên. Mơ hình này do Viện Quan hệ Lao động New York (The Labounr Relations Intitule of New York) xây dựng lần đầu tiên vào năm 1946 với đối tượng nhân viên trong ngành cơng nghiệp. Sau đó, mơ hình này được phổ biến rộng rãi và được nhiều tổ chức, nhà nghiên cứu phát triển thêm. Mơ hình mười yếu tố động viên nhân viên của Kenneth S. Kovach như sau:

(1) Công việc thú vị (interesting work): thể hiện sự đa dạng, sáng tạo, thách thức của công việc và cơ hội để sử dụng năng lực cá nhân.

(2) Được công nhận đầy đủ công việc đã làm (appreciation and praise for work done): thể hiện sự ghi nhận hồn thành tốt cơng việc, ghi nhận góp phần vào sự thành công của công ty.

</div>Trang 34<div class="page_container" data-page="34">

(3) Sự tự chủ trong công việc (feeling of being in on things): thể hiện nhân viên được quyền kiểm sốt và chịu trách nhiệm với cơng việc, được khuyến khích tham gia vào các quyết định liên quan đến cơng việc và được khuyến khích đưa ra những sáng kiến.

(4) Công việc ổn định (job security): thể hiện công việc ổn định, không phải lo lắng đến việc giữ việc làm.

(5) Lương cao (good wages): thể hiện nhân viên được nhận tiền lương tương xứng với kết quả làm việc, lương đảm bảo cuộc sống cá nhân và được thưởng hoặc tăng lương khi hoàn thành tốt công việc.

(6) Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp (opportunities for advancement and development): thể hiện những cơ hội thăng tiến và phát triển trong doanh nghiệp.

(7) Điều kiện làm việc tốt (good working conditions): thể hiện vấn đề an toàn, vệ sinh và thời gian làm việc.

(8) Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên (personal loyalty to employees): nhân viên luôn được tôn trọng và tin cậy, là một thành viên quan trọng của công ty.

(9) Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị (tactful discipline): thể hiện sự tế nhị khéo léo của cấp trên trong việc góp ý, phê bình nhân viên.

(10) Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá nhân (sympathetic help with personal problems): thể hiện sự quan tâm, hỗ trợ của cấp trên trong giải quyết các vấn đề cá nhân, các khó khăn của nhân viên.

Mơ hình mười yếu tố này sau khi được công bố đã được phổ biến rộng rãi và được nhiều nhà nghiên cứu kiểm định nhằm khám phá ra các yếu tố động viên nhân viên làm việc trong nhiều lĩnh vực khác nhau.”

+ Nghiên cứu của Charles & Marshall (1992)

“Charles & Marshall (1992) nghiên cứu động lực làm việc của nhân 24 viên khách sạn tại Caribean. Mục tiêu nghiên cứu: 1) Yếu tố nào tác động nhiều nhất đến động lực làm việc của nhân viên khách sạn ở Caribean; 2) Xem có sự khác nhau trong động lực làm việc giữa các đặc điểm cá nhân khác nhau; 3) Khám phá ý nghĩa nghiên cứu để cung cấp cho các nhà quản lý khách sạn ở Caribean. Mẫu nghiên cứu 225 nhân viên từ bảy khách sạn ở hoàn đảo Bahamas thuộc vùng biển Caribean. Bảng câu hỏi dựa trên mơ

</div>Trang 35<div class="page_container" data-page="35">

hình mười yếu tố công việc của Kovach và các câu hỏi thuộc đặc điểm cá nhân. Nhân viên được yêu cầu xếp hạng các yếu tố thúc đẩy động lực làm việc của họ theo thứ tự từ 1 đến 10 với 1 là quan trọng nhất và 10 là ít quan trọng nhất. Charles & Marshall (1992) phân chia đáp viên thành hai nhóm: nhóm liên quan đến giới tính và trình độ học vấn; nhóm liên quan đến vị trí tổ chức, số lượng khách hàng tương tác, số năm làm việc. Kết quả cho thấy các đáp viên có trình độ đại học tuổi từ 19 – 25, hầu hết là nữ đều có sự tương tác cao với khách hàng. Trong nghiên cứu này, các nhân tố động lực ảnh hưởng nhiều nhất đến nhân viên là: thu nhập, điều kiện làm việc và được đánh giá đầy đủ các công việc đã thực hiện.”

+ Nghiên cứu của Simons & Enz (1995)

“Simons & Enz (1995) nghiên cứu các yếu tố tác động đến động lực của nhân viên khách sạn. Mục đích của nghiên cứu: 1) Điều tra về các yếu tố nào tác động đến động lực làm việc của nhân viên khách sạn tại Mỹ Và Canada. 2) Phát hiện những khác biệt giữa động lực của nhân viên khách sạn khác với nhân viên làm trong các ngành công nghiệp khác. 3) Xem có sự khác nhau trong động lực dựa trên giới tính và tuổi. 4) Có sự khác biệt trong động lực làm việc dựa vào các bộ phận khác nhau trong khách sạn. Nghiên cứu sử dụng 10 yếu tố công việc động viên của Kovach để làm công cụ điều tra ban đầu. Nghiên cứu tiến hành khảo sát trên 278 nhân viên của mười khách sạn khác nhau tại Mỹ và Canada. Người trả lời xếp hạng những gì nhân viên thấy tác động nhất đến động lực làm việc của họ theo thứ tự từ 1 đến 10. Với 1 là quan trọng nhất và 10 là ít quan trọng nhất. Đồng thời thu thập thông tin cá nhân: giới tính, độ tuổi, bộ phận cơng tác để so sánh. Kết quả nghiên cứu cho thấy rằng: Mức lương tốt, bảo đảm việc làm và cơ hội thăng tiến và phát triển là quan trọng đối với nhân viên khách sạn tại Mỹ và Canada. Theo Simons & Enz, nghiên cứu này đã chứng minh rằng khơng có bất kỳ sự khác biệt đáng kể giữa nam và nữ trong các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên khách sạn ở Mỹ và Canada. Và nghiên cứu cũng đã có thể chứng minh sự khác biệt nhiều giữa người lao động công nghiệp và nhân viên khách sạn.”

+ Nghiên cứu của Wong, Siu, Tsang (1999)

“Wong, Siu, Tsang (1999) thực hiện nghiên cứu các yếu tố tác động đến động lực của nhân viên khách sạn tại Hồng Kơng. Mục đích của nghiên cứu: 1) Có mối quan hệ giữa các yếu tố cá nhân và mười yếu tố công việc liên quan đến nhân viên khách sạn

</div>Trang 36<div class="page_container" data-page="36">

Hồng Kông, 2) Đề xuất phương pháp tác động đến động lực làm việc của nhân viên dựa trên những đặc điểm cá nhân khác nhau. Nghiên cứu cũng sử dụng mười yếu tố công việc động viên của Kovach (1987) làm công cụ và cũng yêu cầu người trả lời sắp xếp các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc từ 1 đến 10.”

+ Nghiên cứu của Sandhe và Joshi (2017)

“Nghiên cứu đã tiến hành phân tích các yếu tố tác động đến động lực làm việc của cán bộ nhân viên đang giảng dạy ở các trường đại học, cao đẳng ở Vadorara thuộc Ấn Độ. Các tác giả đã tiến hành khảo sát các cán bộ nhân viên theo cách chọn ngẫu nhiên và thu về 75 phiếu trả lời khảo sát có giá trị. Nghiên cứu đã đề xuất các yếu tố như: môi trường làm việc, quan hệ với cấp trên, sự ghi nhận, cơ hội thăng tiến, lương và phúc lợi để làm đại diện cho các yếu tố tác động đến động lực làm của các cán bộ, nhân viên. Kết quả nghiên cứu tìm thấy rằng, cả năm yếu tố: môi trường làm việc, quan hệ với cấp trên, sự ghi nhận, cơ hội thăng tiến, lương và phúc lợi, đều có tác động tích cực đến động lực làm việc của cán bộ nhân viên. Đồng thời nghiên cứu cũng chỉ ra rằng môi trường làm việc và phúc lợi là hai nhân tố quan trọng nhất đối với việc nâng cao động lực làm việc của các cán bộ nhân viên trong mẫu nghiên cứu của tác giả.”

2.4.2. Các nghiên cứu trong nước

+ Cơng trình nghiên cứu của Lê Thành Nam (2015)

“Nghiên cứu các nhân tố tác động đến động lực làm việc của công chức tại UBND quận 1, thành phố Hồ Chí Minh, xác định 7 nhân tố ảnh hưởng gồm: (1) lãnh đạo trực tiếp, (2) cơ hội thăng tiến, (3) môi trường và điều kiện làm việc, (4) phúc lợi, (5) chính sách khen thưởng và công nhận, (6) thu nhập, (7) đánh giá kết quả thực hiện công việc. Nghiên cứu nhằm đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc cho cán bộ, công chức (CBCC) tại ủy ban nhân dân (UBND) Quận 1, TP. Hồ Chí Minh. Thơng qua khảo sát 80 CBCC đang công tác tại đây, kết quả nghiên cứu cho thấy, các yếu tố để tạo động lực làm việc cho CBCC tại UBND Quận 1 vẫn cịn nhiều hạn chế, bất cập. Từ đó, bài viết đưa ra một số hàm ỷ cho nhà quản trị góp phần hồn thiện hoạt động tạo động lực, khích lệ tinh thần làm việc của CBCC tại UBND Quận 1.”

+ Hà Nam Giao Khánh và Nguyễn Trần Bảo Ngọc (2018)

“Nghiên cứu về động lực làm việc của CC, viên chức tại Sở Nông nghiệp và Phát triển nông thôn tỉnh Đồng Nai. Nghiên cứu này được thực hiện nhằm đánh giá các yếu

</div>Trang 37<div class="page_container" data-page="37">

tố tác động đến động lực làm việc của công chức - viên chức (CC-VC) tại Sở Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn tỉnh Đồng Nai, bằng việc khảo sát 198 CC-VC, công cụ Cronbachs alpha, EFA và phân tích hồi quy bội được sử dụng. Kết quả đã đưa ra được mơ hình 06 yếu tố có tác động dương đến Động lực làm việc, sắp theo thứ tự giảm dần, là: Cấp trên trực tiếp, Thăng tiến và phát triển nghề nghiệp, Công việc phù hợp, Được công nhận, Môi trường làm việc, Thu nhập. Nghiên cứu cũng cho thấy động lực làm việc của cán bộ quản lý cao hơn nhân viên. Từ đó, nghiên cứu đề xuất các giải pháp đến lãnh đạo Sở nhằm nâng cao động lực làm việc của CC-VC.”

+ Nguyễn Quyết Thắng và Nguyễn Anh Đức (2019)

“Nghiên cứu Các yếu tố tạo động lực làm việc cho cán bộ, công chức, viên chức Ủy ban nhân dân thị xã Bình Long, tỉnh Bình Phước. Nghiên cứu này được thực hiện với mục tiêu xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc cho cán bộ, công chức, viên chức UBND thị xã Bình Long, tỉnh Bình Phước và đưa ra các hàm ý chính sách giúp Ban lãnh đạo thị xã Bình Long gia tăng động lực làm việc cho cán bộ công chức, viên chức thị xã Bình Long, tỉnh Bình Phước. Bằng phương pháp thống kê mô tả, đánh giá độ tin cậy Cronbach’s Alpha, kỹ thuật phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích hồi quy đã được sử dụng; kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc cho cán bộ, công chức, viên chức UBND thị xã Bình Long, tỉnh Bình Phước bao gồm 6 yếu tố, cụ thể: Môi trường và điều kiện làm việc; Thu nhập và phúc lợi; Đào tạo và thăng tiến; Khen thưởng và công nhận; Quan tâm, hỗ trợ của lãnh đạo; Vốn xã hội. Trên cơ sở nghiên cứu, tác giả đề xuất một số hàm ý nhằm góp phần nâng cao động lực làm việc cho cán bộ cơng chức, viên chức thị xã Bình Long, tỉnh Bình Phước.”

+ Hà Nam Khánh Giao và Lê Hồng Tuyên (2021)

“Nghiên cứu các yếu tố tác động đến Động lực làm việc của nhân viên Trường Cao đẳng Kinh tế - Kỹ thuật Vinatex Thành phố Hồ Chí Minh. Nghiên cứu này được thực hiện nhằm đánh giá các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên Trường Cao đẳng Kinh tế - Kỹ thuật Vinatex Thành phố Hồ Chí Minh (Vinatex Economic - Technical College of Ho Chi Minh City- VETC), bằng việc khảo sát 124 nhân viên, cơng cụ Cronbach’s alpha, EFA và phân tích hồi quy bội được sử dụng. Kết quả đã đưa ra được mơ hình 5 yếu tố có tác động dương đến Động lực làm việc, sắp theo

</div>Trang 38<div class="page_container" data-page="38">

thứ tự giảm dần: Môi trường và điều kiện làm việc, Đào tạo, Sự công nhận và đánh giá, Đồng nghiệp, Thu nhập. Từ đó, nghiên cứu đề xuất các giải pháp đến ban lãnh đạo Nhà trường nhằm nâng cao động lực làm việc của nhân viên.”

2.5. Đề xuất mơ hình nghiên cứu

“Khi nghiên cứu ở các nước trên thế giới và các tỉnh, thành phố khác trong nước cũng đã tóm tắt các nội dung về động lực làm việc của cán bộ, công chức, viên chức gặp phải như: Thu nhập và phúc lợi còn thấp nên thiếu động lực thúc đẩy cán bộ, công chức, viên chức làm việc, Cơ hội đào tạo và thăng tiến hướng đến người có thâm niên, đã có chức vụ hơn người có kết quả cơng việc cao, sự quan tâm, hỗ trợ của lãnh đạo việc chưa hợp lý... điều này dẫn đến làm giảm động lực làm việc, khơng khuyến khích, động viên Cán bộ, công chức, viên chức. Các vấn đề nêu trên được đánh giá là quan trọng, là những rào cản không nhỏ trong con đường phát triển nguồn nhân lực mà các tổ chức phải đối mặt và tập trung tìm hướng giải quyết.

Với các cơ sở lý thuyết và các nghiên cứu trên, tác giả đã lựa chọn kế thừa mơ hình nghiên cứu của Nguyễn Quyết Thắng và Nguyễn Anh Đức (2020), vì các nghiên cứu trên đánh giá toàn diện các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của cán bộ cơng chức, viên chức của thành phố Biên Hịa và phù hợp với bối cảnh nghiên cứu của tác giả. Tác giả đề xuất 4 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của cán bộ, công chức, viên chức theo mơ hình Nguyễn Quyết Thắng và Nguyễn Anh Đức (2020) gồm: Môi trường và điều kiện làm việc, Thu nhập và phúc lợi, cơ hội Đào tạo và thăng tiến, Quan tâm và hỗ trợ của lãnh đạo. Tuy nhiên, để phù hợp với thực tế và điều kiện của thành phố Biên Hịa, qua nghiên cứu một số mơ hình khác và qua phỏng vấn các chuyên gia, tác giả xin đề xuất 1 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của cán bộ, công chức, viên chức: Mối quan hệ xã hội.

Dưới đây tác giả sẽ trình bày khái niệm các yếu tố, mối quan hệ giữa các yếu tố với động lực làm việc để đề xuất giả thuyết nghiên cứu:”

+ Môi trường và điều kiện làm việc

Trong lý thuyết Herzberg (1959) và Kovach (1987) đã chỉ ra rằng Mơi trường an tồn, có đầy đủ cơng cụ để làm việc, giờ giấc làm việc hợp lý, nơi làm việc vui vẻ, mối quan hệ tốt đẹp với đồng nghiệp và được tổ chức tốt. Nguyễn Quyết Thắng và Nguyễn Anh Đức (2020), Nghiên cứu Các yếu tố tạo động lực làm việc cho cán bộ, công chức,

</div>Trang 39<div class="page_container" data-page="39">

viên chức Ủy ban nhân dân thị xã Bình Long, tỉnh Bình Phước, Lê Thành Nam (2015), Hà Nam Khánh Giao và Lê Hồng Tuyên (2021) cũng cho mối tương quan tỷ lệ thuận giữa điều kiện làm việc với động lực làm việc của cán bộ, công chức, viên chức.

Pery (2000) đã chỉ rõ vai trị của mơi trường làm việc như một nguồn ảnh hưởng đến động lực làm việc và cho rằng các tổ chức cần thiết phải xây dựng các khuyến khích phù hợp với thiết lập công việc. Perry cho rằng mơi trường làm việc có vai trị quan trọng thứ hai sau các yếu tố về mặt xã hội như tôn giáo, giáo dục và quan hệ cha mẹ.

The brooks – Carthon và cộng sự (2011) lương không phải là yếu tố quan trọng nhất để nhân viên ở lại với tổ chức mà là môi trường làm việc.

Dollard và Barker (210) đã thiết kế một mơ hình làm việc an tồn, trong đó đề cập đến các chương trình và chính sách để bảo vệ nhân viên an toàn về tâm lý và dự đoán những thay đổi ảnh hưởng đến tâm lý.

Giả thuyết H1: Môi trường và điều kiện làm việc có mối quan hệ tích cực với động lực làm việc của cán bộ, công chức, viên chức.

+ Thu nhập và phúc lợi

“Thu nhập: là số tiền mà cá nhân, tổ chức, khu vực, quốc gia, v.v. có được từ việc làm, từ việc đầu tư, từ việc kinh doanh, v.v. Theo đó, khoản thu nhập này sẽ bao gồm các khoản lương cơ bản, các khoản trợ cấp, các loại thưởng bao gồm cả thưởng định kỳ và thưởng không định kỳ, hoa hồng và lợi ích bằng tiền khác phát sinh trực tiếp từ cơng việc chính hiện tại.

Phúc lợi: Ở Việt Nam, các phúc lợi mà người nhân viên quan tâm nhất bao gồm bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, được nghỉ phép theo luật định, được nghỉ bệnh và việc riêng khi có nhu cầu, được cơng đồn bảo vệ lợi ích hợp pháp của nhân viên, được đi du lịch hàng năm, được làm ổn định lâu dài tại công ty (không sợ mất việc), được công ty hỗ trợ mua nhà, được quyền mua cổ phần công ty với giá ưu đãi, v.v.

Thu nhập và phúc lợi thể hiện ở nhu cầu sinh lý và an toàn trong thuyết nhu cầu của Maslow (1943), là yếu tố quan trọng nhất đối với nhân viên khách sạn trong các nghiên cứu của Simons & Enz (1995) tại Mỹ, Canada và nghiên cứu của Charles & Marshall (1992) tại Caribean. Theo Artz (2008) phúc lợi có vai trị quan trọng trong việc xác định mức thỏa mãn công 29 việc. Theo ông, phúc lợi ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc. Thứ nhất, phúc lợi là bộ phận cấu thành nên phần thù lao mà công ty trả cho

</div>Trang 40<div class="page_container" data-page="40">

người nhân viên, mà phần thù lao này ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc. Thứ hai, phúc lợi đôi lúc có tác dụng thay thế tiền lương. Nghiên cứu của Lê Thành Nam (2015), Nguyễn Quyết Thắng và Nguyễn Anh Đức (2020), Nghiên cứu Các yếu tố tạo động lực làm việc cho cán bộ, công chức, viên chức Ủy ban nhân dân thị xã Bình Long, tỉnh Bình Phước đều cho thấy mối tương quan tỷ lệ thuận giữa lương & chế độ phúc lợi với động lực làm việc của Cán bộ, công chức, viên chức.

Giả thuyết H2: Thu nhập và phúc lợi có mối quan hệ tích cực với động lực làm việc của cán bộ, công chức, viên chức.

+ Cơ hội đào tạo và thăng tiến

“Theo thuyết Maslow thì yếu tố này nằm trong nhu cầu, nhu cầu được tơn trọng và khẳng định mình, theo thuyết 2 nhóm yếu tố của Herzberg thì các yếu tố này thuộc nhóm các yếu tố về mơi trường có khả năng gây ra sự khơng thỏa mãn, trong khi nghiên cứu Wong, Siu, Tsang (1999) thì yếu tố này quan trọng nhất đối với nhân viên khách sạn ở Hồng Kông. Kovach (1987) cho rằng sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp là một trong những tiêu chí quan trọng nhằm tăng động lực làm việc của nhân viên.

Đào tạo là để có kiến thức và kỹ năng có thể được sử dụng ngay lập tức (Kraiger và Ford, 2006). Mặt khác, đào tạo và phát triển đề cập đến việc học liên tục và nâng cao kỹ năng, kiến thức của nhân viên trong nỗ lực vượt qua những thách thức do mơi trường bên ngồi gây ra cho tổ chức (Garavan, 1997). Nếu nhân viên được coi là tài sản con người của tổ chức, thì việc đầu tư liên tục vào tài sản con người sẽ là đào tạo và phát triển. Đầu tư này được biết đến như những khoản đầu tư quan trọng nhất mà một tổ chức có thể đầu tư (Mello, 2014).

Theo Singh (2004), động viên, khuyến khích là“việc tạo cơ hội thăng tiến ảnh hưởng đến các chế độ chính sách, chương trình thăng tiến, bổ nhiệm cũng như chuẩn bị nhân sự kế nhiệm trong tổ chức. Chính sách thăng tiến là một trong những yếu tố thúc đẩy cán bộ cơng chức làm tốt cơng việc của mình, qua đó nâng cao kết quả công việc,

tăng kết quả công việc của tổ chức. Hà Nam Giao Khánh và Nguyễn Trần Bảo Ngọc (2018) cho rằng sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp là một trong những tiêu chí quan

trọng nhằm tăng động lực làm việc của nhân viên. Nguyễn Quyết Thắng và Nguyễn Anh

Đức (2020) cũng cho những kết quả tương tự.

</div>

các yếu tố tác động đến động lực làm việc của cán bộ công chức viên chức của thành phố biên hòa

<b>BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO</b>”

<b>ĐOÀN VIỆT ANH ĐÀO </b>

<b>CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CÁN BỘ, CÔNG CHỨC, VIÊN CHỨC </b>

<b>TRÊN ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ BIÊN HÒA </b>

<b>CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CÁN BỘ, CÔNG CHỨC, VIÊN CHỨC TRÊN ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ BIÊN HÒA </b>

Tài liệu liên quan

Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về