tiểu luận đề tài ứng dụng lean vào quy trình sản xuất tấm lưng cho điện thoại công cộng của công ty abc

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.05 MB, 18 trang )

Trang 1<div class="page_container" data-page="1">

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

- - -   

-TIỂU LUẬN

Đề tài:

Ứng dụng LEAN vào quy trình sản xuất “tấm lưng” cho

điện thoại công cộng của công ty ABC

Môn học : Quản lý theo Lean Lớp : 213_DQT0550_01

GVHD : Th.S Tơn Nguyễn Trọng Hiền Thành viên nhóm : Triệu Mụi

Nguyễn Quan Hoàng Ngọc (NT) 197QT28523

</div>Trang 2<div class="page_container" data-page="2">

2

PHẦN 1: TỔNG QUAN VỀ DOANH NGHIỆP

1. GIỚI THIỆU:

Doanh nghiệp nghiên cứu trong ngành công nghiệp chế tạo dựa trên kim loại. Công ty vừa và nhỏ này được thành lập vào tháng 4 năm 1996 và là một trong những nhà cung cấp cho nhóm cơng ty Pernec (nhà cung cấp thiết bị viễn thông) ở Malaysia. Tên cơng ty là ABC, do tính bí mật khơng thể tiết lộ danh tính cơng ty

ABC được trang bị nhiều máy móc và thiết bị khác nhau để đảm bảo sản xuất của họ đạt mục tiêu. Công ty này sản xuất một số loại chế tạo kim loại như ‘hộp đựng tiền’, ‘cabin’, ‘tấm lưng’ cho điện thoại công cộng.

2. MỤC TIÊU:

Trong quy trình tạo ra sản phẩm, việc xử lý đơn hàng không tốt cũng gây ra một số phức tạp để tính chính xác về thời gian sản xuất của sản phẩm. Đối mặt với thách thức này, Công ty ABC đã đặt mục tiêu phân biệt thời gian sản xuất đối với các sản phẩm ‘tấm lưng’ và giảm thời gian đó mà khơng phát sinh thêm chi phí.

Lãng phí ln tồn tại trong các hoạt động của mỗi doanh nghiệp. Các lãng phí có thể là sản phẩm sai lỗi, khuyết tật, sản phẩm dư thừa, hàng hóa tồn kho nhiều, thao tác khơng cần thiết, thời gian chờ đợi, ngừng sản xuất không được hoạt định,… Để hội nhập và phát triển trong xu thế tồn cầu hóa hiện nay, doanh nghiệp phải nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm, dịch vụ nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh thể hiện qua hoạt động đổi mới, sáng tạo, mà trọng tâm là chất lượng và giá thành sản phẩm, dịch vụ. Trong đó, giảm thiểu lãng phí trong hoạt động sản xuất kinh doanh luôn là giải pháp được xem xét khi thực hiện các chương trình cải tiến năng suất tại doanh nghiệp. Một trong những công cụ được ứng dụng phổ biến nhằm xác định nguyên nhân gây ra lãng phí, thời gian khơng gia tăng giá trị, từ đó giảm thiểu thời gian sản xuất là sơ đồ dòng giá trị - Value Stream Mapping – VSM.

Vì lý do đó nhóm quyết định thực hiện tìm hiểu về sơ đồ dịng giá trị VSM và đồng thời muốn nghiên cứu rõ ràng hơn về ứng dụng của sơ đồ dòng giá trị - Value Stream Mapping trong thực tiễn.

</div>Trang 3<div class="page_container" data-page="3">

PHẦN 2: GIỚI THIỆU VỀ SẢN PHẨM VÀ QUY TRÌNH

2.1 GIỚI THIỆU SẢN PHẨM:

Hình 1. Sản phẩm công của công ty ABC

Các tấm lưng được hình thành bằng cách lắp ráp 11 bộ phận, cụ thể là khung, tấm sau, giá đỡ, con tán, giá đỡ bản lề, bản lề phụ giá đỡ, lắp khung, khóa phụ khung, khóa dưới khung và khóa nắp khung.

2.2. QUY TRÌNH SẢN XUẤT:

2.2.1. Mô tả:

Sau khi đánh giá các tấm thép cần thiết cho kích thước lơ hàng đã đặt hàng, đơn đặt hàng được chuyển đến công ty cung cấp sau khi đánh giá các cơng ty có sẵn về mức giá tối thiểu. Bốn bộ phận đầu tiên được sản xuất bằng máy tính điều khiển Số (CNC). Con tán và các bộ phận khác được lắp ráp cho giá đỡ được mua từ các nhà cung cấp bên ngoài. Trong bộ phận tiếp theo, các tấm và khung lưng được uốn cong và đẩy đến trạm hàn. Trong bộ phận hàn, các bộ phận được lắp ráp. Bộ phận này chứa một bộ ba điện hàn và một thiết bị hàn khí. Tấm lưng, khung và tấm sau được hàn bằng hàn khí và các giá đỡ được lắp ráp bằng cách sử dụng hàn điện. Các tấm sau đã lắp ráp sau đó được đẩy để cắt và mài,

</div>Trang 4<div class="page_container" data-page="4">

4

Mỗi tấm lưng nặng 10 kg, trong đó trên một pallet, có thể bọc được 50 cái. Các xe tải tại ABC có khả năng chở từ một đến ba tấn. Trung bình bốn pallet trong một xe tải ba tấn được chở đến Pernec hoặc đến công ty sơn (nhu cầu ngày của khách hàng là 38 tấm)

2.2.2. Quy trình hoạt động:

Hình 2. Quy trình tại cơng ty sản xuất tấm lưng cho điện thoại công cộng của công ty ABC

</div>Trang 5<div class="page_container" data-page="5">

2.2.3. Thông số quy trình sản xuất:

Process Cycle time

</div>Trang 6<div class="page_container" data-page="6">

6

PHẦN 3: SƠ ĐỒ DÒNG GIÁ TRỊ

3.1. SƠ ĐỒ CHUỖI GIÁ TRỊ HIỆN TẠI:

Mục tiêu của việc lập bản đồ trạng thái hiện tại là đưa ra các sự kiện thực tế về dịng thơng tin và vật chất của quá trình sản xuất. Hình 1 cho thấy VSM tại Cơng ty ABC

Hình 3. Sơ đồ chuỗi giá trị hiện tại

</div>Trang 7<div class="page_container" data-page="7">

3.1.1 Khả năng sản xuất:

Bảng 2. Khả năng sản xuất từng bộ phận

Theo Bảng 2, số lượng đơn vị trên mỗi cột ca cho thấy sự mâu thuẫn lớn với những gì hiện đang sản xuất tại ABC so với 38 tấm lưng đơn vị phải được sản xuất mỗi ca dựa trên nhu cầu của khách hàng. Vì vậy, nó được xác định là số lượng tồn kho dư thừa trung bình được tạo ra trong một hệ thống.

Hình 4. So sánh thời gian tạo ra giá trị trên tổng thời gian thực hiện

Lượng WIP là đáng kể để phân biệt lượng lãng phí cho thời gian khơng mang lại giá trị gia tăng. Bản đồ trạng thái hiện tại cho thấy giá trị 15 ngày của WIP trong các bộ phận so với 1398 giây (0,048 ngày) thời tạo ra giá trị. Có nghĩa là thời gian tạo ra giá trị là 0,32% tổng thời gian thực hiện. Phép đo này chỉ ra ảnh hưởng của tình trạng lãng phí có vấn đề trong dịng giá trị của ABC.

</div>Trang 8<div class="page_container" data-page="8">

8

3.2. SƠ ĐỒ CHUỖI GIÁ TRỊ TƯƠNG LAI:

Việc phát triển bản đồ trạng thái trong tương lai bắt đầu bằng việc nhắm mục tiêu các khu vực trong bản đồ trạng thái hiện tại để cải thiện. Có một số vấn đề cần được xem xét tại ABC do có sự mâu thuẫn lớn với những gì thực sự nên được áp dụng như một dòng chảy hệ thống

- Thời gian sản xuất dành riêng cho dòng sản phẩm tấm lưng (do vượt quá thời gian sản xuất sẵn có so với thời gian sản xuất cần thiết để đáp ứng nhu cầu).

- Hàng tồn kho lớn và WIP.

- Sự chênh lệch giữa tổng thời gian sản xuất (15 ngày) và thời gian tạo ra giá trị (0,048 ngày)

- Số lượng đáng kể của WIP trong bộ phận hàn do thứ tự phát hành ngoài kế hoạch của các bộ phận với số lượng lô.

Có nhiều cách để giảm lãng phí và gia tăng giá những công việc tạo ra giá trị, nhưng trong trường hợp này rõ ràng ta thấy một điều rằng thời gian sản xuất (leadtime) tương đương với hàng tồn kho là 15 ngày. Vậy có nghĩa rằng nếu ta có thể kiểm sốt hàng tồn kho thì leadtime cũng giảm theo.

Vậy để xây dựng được sơ đồ chuỗi giá trị tương lai ta phải trả lời các câu hỏi sau:

1. What is the Takt Time?

2. Will production produce to a finished goods supermarket or directly to shipping?

3. Where can continuous flow be utilized?

4. Where should ABC use a pull system supermarket in the value stream? 5. Which single point in the production chain (the ‘pacemaker’ process)

should ABC schedule?

6. How should ABC level the production mix at the pacemaker process? 7. What increment of work (the ‘pitch’) will be consistently released to the

pacemaker process?

8. What process improvement will be necessary?

3.2.1. What is the Takt time?

Takt Time được tính bằng cách chia thời gian sản xuất có sẵn 8 giờ cho 38 đơn vị nhu cầu hàng ngày trung bình. Kết quả cho thấy rằng cứ sau 757,8 giây một đơn vị tấm lưng cần được hồn thành. Do đó, nhu cầu của khách hàng được đáp ứng sau 757,8 giây đối với mỗi sản phẩm.

</div>Trang 9<div class="page_container" data-page="9">

3.2.2. Will production produce to a finished goods supermarket or directly to shipping?

Một ‘supermarket’ khơng gì khác hơn là một khu vực đệm (không gian được phân bổ để lưu trữ sản phẩm) cho các sản phẩm sẵn sàng được vận chuyển, nằm ở cuối quá trình sản xuất (Rother và Shook, 1999).

Hiện tại, ABC sản xuất tấm lưng và gửi chúng đến khu vực vận chuyển, nơi chúng được lưu trữ và sẵn sàng được vận chuyển đến công ty sơn ngồi. Vì chiến lược sản xuất dựa trên hệ thống đẩy, nên tất cả các tấm lưng được lưu giữ lâu dài trong kho trước khi vận chuyển. Hai vấn đề được nhấn mạnh trong khi xác định kích thước lơ ở mỗi kích thước lô cho các tấm mặt sau. Thứ nhất, trọng lượng mà xe tải có thể chở là hạn chế. Một chiếc xe tải 3 tấn có thể chở 300 chiếc với trọng lượng ước tính 10 kg cho mỗi tấm lưng. Do đó, số lượng có thể được vận chuyển trong mỗi lần vận chuyển là 300 tấm, nhưng cơng ty sơn ngồi giới hạn về khả năng sơn. Thứ hai, số liệu thống kê về đơn đặt hàng cho thấy phản hồi của nhà cung cấp lên đến 200 đơn vị cho mỗi lần phát hành. Ngoài ra, 50 đơn vị tấm lưng có thể được bọc trong một pallet. Do đó, bốn pallet chứa 200 đơn vị và lô này được chọn làm kích thước lơ cố định để vận chuyển. ABC nên thiết kế một khu vực giữa các trạm (sẽ được gọi là supermarket) và lưu trữ các bộ phận dựa trên hệ thống kanban. Mặc dù việc sử dụng supermarket trước khi vận chuyển đến công ty sơn giúp ngăn hàng tồn thêm, nhưng sử dụng kỹ thuật FIFO tại khu vực này sẽ có lợi do hai lý do. Thứ nhất, nghiên cứu này khơng có sự đa dạng khác trong nhóm sản phẩm dự kiến, do đó khơng cần phân loại các sản phẩm trong supermarket. Ngoài ra, sử dụng FIFO giúp duy trì dịng sản xuất. FIFO hoạt động như một kênh trong đó bộ phận hàn đặt ở đầu và nhà cung cấp sơn được phân bổ ở cuối. Nếu ABC tuân theo quy tắc FIFO và thời gian cao độ “pitch” thì lượng hàng tồn dư được tạo ra trong hệ thống đẩy sẽ khơng đáng kể.

kích thước lơ giao hàng tốt nhất để vận chuyển là 200 đơn vị, vì vậy kênh FIFO có khả năng chứa 200 đơn vị đĩa mặt sau. Bất cứ khi nào kênh này trở thành sản phẩm đầy đủ, các đơn đặt hàng sẽ không được phát hành nữa bằng cách sử dụng kanban cho bộ phận hàn.

</div>Trang 10<div class="page_container" data-page="10">

10

3.2.3. Where can continuous flow be utilized?

Hình 5. Takt time

Biểu đồ này cho thấy khoảng cách giữa Takt Time và khối lượng công việc cân bằng trung bình cho mỗi máy trạm.

Ta thấy Takt time hiện tại đang gặp vấn đề về sự khác biệt khả năng sản xuất và dư thừa. Lý do chính của sự khác biệt lớn như vậy là do dư thừa thời gian sản xuất có sẵn cho một dòng sản phẩm chuyên dụng. Đơn đặt hàng khẩn cấp được phát hành thường lấp đầy thời gian làm việc còn lại, và điều này gây ra sự thiếu chính xác trong việc phân biệt thời gian sản xuất thực tế. Vậy ta cần điều chỉnh sao để cân bằng lại quy trình sản xuất của từng công đoạn.

- Tại trạm uốn: các khảo sát quan sát thực tế và phân tích từ kinh nghiệm của chuyên gia cho thấy, để uốn một góc mất 1 giây, nhưng việc lắp đặt các bộ phận để uốn chính xác mất 20 giây. Các thiết bị cài đặt phụ trợ giúp dễ dàng đạt được thời gian cài đặt 15 giây. Ngoài ra, trung bình mỗi con tán mất 50 giây để được tháo. Nếu hai con tán bị uốn cong mỗi lần uốn thay vì một, thì thời gian trung bình để sản xuất ba con tán tại bộ phận này sẽ giảm xuống còn 45 giây. Để đạt được mức giảm như đề xuất, cần phải có nhiều công nhân chuyên nghiệp hơn và thiết bị khác phụ trợ. Cuối cùng, thời gian chu kỳ tại bộ phận này sẽ bị trừ từ 430 xuống 285 giây.

- Tại trạm hàn: ta có thể cải thiện bằng cách áp dụng cellular manufacturing (CM) để bố trí 4 vai trị trong khu vực hàn. Thời gian tại các khu vực này nên được giữ giống nhau để ngăn ngừa tồn kho dư thừa.

</div>Trang 11<div class="page_container" data-page="11">

Ưu điểm của kiểu bố trí này giúp các nhà khai thác ln trong q trình chuyển đổi. Vậy ta có thể bỏ 1 thao tác trong công đoạn này.

- Tại trạm cắt và mài: sau công đoạn hàn, chỉ nên có một cơng nhân đảm nhiệm vai trị cắt và kim ln mài.

- Cần có thêm kế hoạch sản xuất trước khi chuyển đến nhà cung cấp sơn. Khu vực tiếp theo cần lên kế hoạch cải tiến là trước khi chuyển đến công ty cung cấp sơn, nó đã được mơ tả trong “câu hỏi 2” và cách kỹ thuật FIFO tối ưu hóa khu vực này để ngăn chặn hàng tồn kho dư thừa (sẽ phân tích kỹ hơn trong phần đặt supermarket ở đâu). Từ các yếu tố trên ta có được Takt time mơ phỏng như hình bên dưới:

Hình 6. Takt time ảo

3.2.4. Where should ABC use a pull system supermarket in the value stream? Hệ thống kéo siêu thị là một kỹ thuật chuyển từ dòng chảy rời rạc sang dòng liên tục. Bất cứ khi nào các sản phẩm cho thấy sự ngắt kết nối trong luồng,

các siêu thị sẽ kết nối các dòng chảy khác nhau. Các siêu thị trên bản đồ trạng thái tương lai cho ABC được đặt giữa các trạm xử lý nơi tạo ra hàng tồn kho và cần được kiểm soát dựa trên nhu cầu của trạm tiếp theo (siêu thị ở đây có nghĩa là kệ tồn kho thành phẩm, kệ tồn kho thành phẩm đảm bảo thỏa nhu cầu khách hàng khi khơng có khả năng duy trì dịng chảy liên tục) Ba nơi được nên đặt kệ tồn kho thành phẩm.

- Đầu tiên nên được đặt trước máy CNC, nơi dự trữ các tấm cần thiết hàng

</div>Trang 12<div class="page_container" data-page="12">

12

khung hoặc tấm lưng riêng lẻ nhưng nhu cầu hàng ngày cho các bộ phận này là 38 đơn vị (16 tấm thép cho 38 tấm lưng). Bộ phận kiểm soát sản xuất ABC sẽ gắn thẻ kanban vào lô thép tấm, giá đỡ và bản lề do các nhà cung cấp cung cấp. Bất cứ khi nào lô này được đưa vào dây chuyền sản xuất, kanban được gắn thẻ sẽ được gỡ bỏ và gửi đến bộ phận kiểm sốt sản xuất. Do đó, bộ phận kiểm sốt sản xuất ghi lại kho hàng tồn kho và ngăn ngừa việc bỏ sót các tấm thép. Hiện tại, thép tấm được cung cấp hai lần mỗi tháng, có thể giảm xuống theo lịch trình hàng tuần.

- Khu vực phù hợp thứ hai cho siêu thị là sau máy CNC. Các bộ phận sẵn sàng tại siêu thị được gắn thẻ là kanban sản xuất. Bất cứ khi nào người vận hành máy uốn kéo số lượng bộ phận tiếp theo, họ sẽ tháo các bộ phận đó ra và gửi kanban sản xuất cho người vận hành máy CNC. Sau đó, người vận hành máy CNC tìm ra bộ phận nào được yêu cầu ở trạm tiếp theo. Sau đó, người vận hành có thể thay đổi chương trình của máy CNC cho phù hợp để sản xuất khung hoặc tấm lưng.

- Vị trí thứ ba để đặt siêu thị là trước khoa hàn. Máy hàn cần được cung cấp bốn bộ phận chính: tấm sau, khung, giá đỡ và bản lề. Sau đó đối với mỗi bộ phận, một siêu thị được phân bổ. Bản lề và giá đỡ được cung cấp bởi các nhà cung cấp bên ngoài. Việc thiết kế hai siêu thị trước bộ phận hàn cho những bộ phận này là cần thiết để tránh dự báo không chắc chắn, thiếu bộ phận và xáo trộn do lượng hàng tồn dư thừa khơng kiểm sốt được. Việc phân phối hàng ngày các bộ phận này giúp sử dụng hiệu quả khơng gian ngồi việc điều chỉnh dịng chảy có hệ thống trong một ngày, và hai siêu thị khác sẽ được đặt cho một khung uốn cong và các tấm lưng.

3.2.5. Which single point in the production chain (the ‘pacemaker’ process) should ABC schedule?

Để ngừng sản xuất tại bất kỳ trạm làm việc nào trong dòng giá trị, chỉ một điểm trong nhà cung cấp đối với dòng giá trị của khách hàng cần được thông báo về sản lượng sản xuất cuối cùng. Điểm này được gọi là quá trình tạo nhịp , bởi vì điểm này thiết lập nhịp độ sản xuất cho tất cả các quá trình ngược dịng và kết

nối dịng chảy của dịng chảy. Thơng thường, quy trình tạo nhịp có dịng chảy liên tục xi chiều nhất trong dịng giá trị, vì vậy khơng nên có siêu thị ở hạ lưu của quy trình tạo nhịp tim (Rother và Shook, 1999).

Đối với ABC, trạm hàn hoạt động liên tục và tất cả các siêu thị đều nằm trước ga này. Sau đó, ơ lắp ráp hàn được chọn để tạo nhịp “pacemaker” và các máy trạm trước lấy ra thông tin sản xuất.

3.2.6. How should ABC level the production mix at the pacemaker process?

Nên phân phối khối lượng công việc sản xuất một cách đồng đều trong thời gian sản xuất của quy trình tạo nhịp. Điều này sẽ cho phép các máy trạm xử lý

</div>Trang 13<div class="page_container" data-page="13">

các công việc cân bằng và ngăn ngừa việc tạo ra hàng tồn kho dư thừa và thời gian chờ đợi lâu.

Giả xử máy CNC đục từng tấm thép thành lô gồm năm khung, tấm lưng hoặc con tán, kiểu uốn cho tất cả các bộ phận này là như nhau và sẽ khơng có bất kỳ thời gian thay đổi nào đối với máy này. Mức sản xuất liên tiếp ở quy trình tạo nhịp sẽ là năm khung, năm con tán và năm tấm lưng. Các thẻ kanban được đặt trong hộp Heijunka dựa trên trình tự này. Hộp Heijunka nằm gần ô hàn. Chu kỳ của hệ thống kanban sẽ được bắt đầu bằng cách lấy thẻ kanban đầu tiên khi hàn 1. Tốc độ sản xuất tại ơ hàn được kiểm sốt bởi kỹ thuật “one-piece flow” (một sản phẩm được hoàn thành trước khi sản phẩm tiếp theo được bắt đầu) và khơng có thẻ nào nữa sẽ được phát hành vào hệ thống khi kênh FIFO trở nên đầy đủ.

3.2.7 What increment of work (the ‘pitch’) will be consistently released to the pacemaker process?

Theo như takt time trong chuỗi giá trị tương lai là 285(s) và mỗi lần máy CNC chạy thép thành 5 tấm lưng, ta có kết quả sau:

Pitch: 285sec (Takt time) x 5 unit (pack out) = 1425sec (≈ 𝟐𝟒𝒎𝒊𝒏⁡)

Máy CNC sẽ đục từng tấm thép thành năm miếng khung hoặc tấm lưng, nó có số lượng ít nhất được xác định cho lơ đóng gói. Ở mỗi bước (mỗi 24 phút), một kanban sản xuất sẽ được gửi đến bộ phận hàn. Trong mỗi lượt, các đơn đặt hàng được phát hành với tốc độ nhanh và thành phẩm được dự trữ tại kênh FIFO, nơi tốc độ sản xuất được duy trì khơng đổi.

Số lượng thẻ kanban phụ thuộc vào nhu cầu hàng ngày và kích thước lơ. Thời gian phát hành thẻ kanban cần có hộp Heijunka (hộp cân bằng tải). Hộp Heijunka có một cột khe kanban cho mỗi Pitch độ và một hàng khe kanban cho từng loại sản phẩm. Các thẻ kanban được đặt trong hộp Heijunka. Người xử lý vật liệu chọn một kanban ở mọi bước và chuyển nó đến hàn 1. Sau đó, cơng nhân tại hàn 1 rút các vật liệu thô cần thiết từ bộ phận uốn.

Nhu cầu hàng ngày được chia cho số lượng mỗi lần chuyển (38/5≈ 8⁡𝑡ℎẻ⁡𝑘𝑎𝑛𝑏𝑎𝑛). Pitch sẽ được phát ra tám lần đối với quy trình tạo nhịp trong mỗi ca làm việc. Khoảng thời gian cần thiết cho mỗi đơn đặt hàng sản xuất được theo sau bằng cách lấy một kanban khỏi hộp Heijunka và được tính bằng cách chia thời gian có sẵn trong một ca làm việc cho số lượng cho tấm sau trong nhà (24 x 8 = 192 phút = 3,2 giờ). Có nghĩa là cứ sau 24 phút, một cơng việc tăng dần sẽ được giải phóng cho quy trình tạo nhịp bằng cách sử dụng một thẻ kanban.

</div>