khóa luận tốt nghiệp hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty cổ phần giày vĩnh yên

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (11.45 MB, 83 trang )

<span class="text_page_counter">Trang 1</span><div class="page_container" data-page="1">

TRƯỜ<b>NG Đ I H C BÁCH KHOA HÀ N I </b>ẠỌỘ

<b>Hồn thi n cơng tác tuy n d ng nhân l</b>ệểụ<b>ực tại </b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 2</span><div class="page_container" data-page="2">

<b>TRƯỜNG ĐH BÁCH KHOA HÀ NỘI </b>

Độ ậ<b>c l p - T do - H nh phúc </b>ự ạ

<b>NHIỆM VỤ THI T K T</b>Ế<b>Ế ỐT NGHI P </b>Ệ

<b>Họ và tên sinh viên: Tr</b>ần Anh Dũng

<b>Lớp (Khóa-Ngành, h , tr</b>ệ <b>ạm): Quản trị kinh doanh 01-K63 </b>

<b>Họ và tên giáo viên hướng dẫ : Ts. Nguy n Thn</b> ễ ị Thu Thủy và Ths. Phạm Ng c ọ Duy

1. Tên đề tài t t nghi p ố ệ

Hồn thiện cơng tác tuy n d ng nhân lể ụ ực tại Công ty C phổ ần Giày Vĩnh Yên 2. Các s liố ệu ban đầu

- D li u th c p: tài li u c a Công ty và các ngu n d li u bên ngoài ữ ệ ứ ấ ệ ủ ồ ữ ệ - D liữ ệu sơ cấp: kh o sát nhân viên c a công ty ả ủ

3. Nội dung các ph n thuy t minh và tính tốn ầ ế

Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp Chương 2: Phân tích thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực của Công ty Cổ phần Giày Vĩnh Yên

Chương 3: Các giải pháp hồn thiện cơng tác tuyển dụng nhân lực của Công ty Cổ phần Giày Vĩnh Yên

4. S ố lượng b n v ho c slide trình chi u 20-25 slide PowerPoint ả ẽ ặ ế 5. Ngày giao nhiệm v thi t k : ụ ế ế …/…/2023

6. Ngày hoàn thành nhiệm v : ụ …/…/2023 Hà Nội, ngày …… tháng …… năm 2023

TRƯỞNG BỘ MÔN GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN

</div><span class="text_page_counter">Trang 3</span><div class="page_container" data-page="3">

iii

<b>TRƯỜNG ĐH BÁCH KHOA HÀ NỘI </b>

Độ ậ<b>c l p - T do - H nh phúc </b>ự ạ

Họ và tên sinh viên: Trần Anh Dũng ...

</div><span class="text_page_counter">Trang 4</span><div class="page_container" data-page="4">

<b>TRƯỜNG ĐH BÁCH KHOA HÀ NỘI </b>

Độ ậ<b>c l p - T do - H nh phúc </b>ự ạ

Họ và tên sinh viên: Trần Anh Dũng ...

</div><span class="text_page_counter">Trang 5</span><div class="page_container" data-page="5">

<b>Đánh giá và cho điểm: </b> - Nội dung khóa lu n: ậ ... / 80

</div><span class="text_page_counter">Trang 6</span><div class="page_container" data-page="6">

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TUY N D NG NHÂN LỂ Ụ ỰC ... 2

1.1 Khái quát v công tác tuy n d ng nhân lề ể ụ ực... 2

1.1.1 Khái ni m nhân l c và tuy n d ng nhân lệ ự ể ụ ực ... 2

1.1.2 Vai trị c a cơng tác tuy n d ng nhân lủ ể ụ ực ... 2

1.1.3 M i quan h gi a công tác tuy n d ng nhân lố ệ ữ ể ụ ực đối với hoạt động khác của quản trị nhân lực... 4

1.2 N i dung công tác tuy n d ng nhân lộ ể ụ ực ... 6

1.2.9 Đánh giá công tác tuyển dụng nhân lực ...16

1.3 Tiêu chí đánh giá, nguồn dữ liệu và phương pháp phân tích cơng tác tuyển dụng nhân lực ...16

1.4 Các y u tế ố ảnh hưởng đến công tác tuy n d ng nhân lể ụ ực ...19

1.4.1 Nhóm các y u tế ố bên trong doanh nghiệp ...20

1.4.2 Nhóm các y u tế ố bên ngồi doanh nghiệp ...22

1.5 Phương hướng hoàn thi n công tác tuy n dệ ể ụng ...23

CHƯƠNG 2: THỰC TR NG CÔNG TÁC TUY N DẠ Ể ỤNG NHÂN L C C A CÔNG TY Ự Ủ CỔ PHẦN GIÀY VĨNH YÊN ...25

2.1 Khái quát chung về công ty ...25

2.1.1 Gi i thi u chung vớ ệ ề công ty ...25

</div><span class="text_page_counter">Trang 7</span><div class="page_container" data-page="7">

vii

2.2 Tình hình kinh doanh c a công ty nhủ ững năm gần đây ...32

2.2.1 Tình hình tiêu th s n phụ ả ẩm của cơng ty ...32

2.2.2 Tình hình tài chính c a cơng ty ...33 ủ 2.2.3 Phân tích b ng báo cáo k t qu hoả ế ả ạt động kinh doanh ...33

2.3 Phân tích th c tr ng tuy n d ng nhân l c t i Công ty C phự ạ ể ụ ự ạ ổ ần Giày Vĩnh Yên 35 2.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác tuy n d ng nhân lể ụ ực ...53

2.4.1 Nhân t bên ngoài ...53 ố 2.4.2 Các nhân t bên trong ...54 ố 2.5 Đánh giá chung về ự th c tr ng công tác tuy n d ng c a Công ty C ph n Giày ạ ể ụ ủ ổ ầ Vĩnh Yên ...55

2.5.1 Nh ng mữ ặt đạt được trong công tác tuy n d ng nhân l c c a Công ty .55 ể ụ ự ủ 2.5.2 M t h n ch trong công tác tuy n d ng nhân lặ ạ ế ể ụ ực ...56

2.5.3 Nguyên nhân ...57

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HỒN THI N CƠNG TÁC TUY N D NG NHÂN LỆ Ể Ụ ỰC ...58

3.1 Định hướng v công tác tuy n d ng nhân l c trong th i gian tề ể ụ ự ờ ới ...58

3.1.1 Định hướng phát tri n hoể ạt động kinh doanh của Công ty ...58

3.1.2 Định hướng pháp tri n ngu n nhân lể ồ ực của Công ty ...58

3.2 M t s gi i pháp hồn thi n cơng tác tuy n d ng nhân l c t i Công Ty C ộ ố ả ệ ể ụ ự ạ ổ phần Giày Vĩnh Yên ...59

3.2.1 Gi i pháp 1: Hồn thi n quy trình tuy n dả ệ ể ụng ...59

3.2.2 Giải pháp 2: Nâng cao năng lực cho đội ngũ chuyên trách về tuyển dụng ..61

3.3.3 Giải pháp 3: Đa dang hóa nguồn tuy n dể ụng ...61

3.3.4 M t s gi i pháp khác ...62 ộ ố ả KẾT LUẬN ...65

DANH M C TÀI LI U THAM KHỤ Ệ ẢO ...66

PHỤ LỤC ...67

</div><span class="text_page_counter">Trang 9</span><div class="page_container" data-page="9">

<b>DANH M C B NG </b>ỤẢ

Bảng 1.1 Ưu nhược điểm của nguồn tuy n d ng bên trong và bên ngoài ... 8ể ụ

Bảng 1.2 Ý nghĩa của các phương pháp tuyển dụng ... 9

Bảng 2.1 Cơ cấu lao động CTCP Giày Vĩnh Yên năm 2020 - 2021 ... 30

Bảng 2.2Tình hình tiêu th s n phụ ả ẩm năm 2020 - 2021 ... 32

Bảng 2.3 Năng lực tài chính của cơng ty năm 2020 – 2021 ... 33

Bảng 2.4 Báo cáo k t qu ho t d ng kinh doanh cế ả ạ ộ ủa công ty năm ... 33

Bảng 2.5 Nhu cầu tuy n dể ụng năm 2020 – 2021 ... 36

Bảng 2.6 S ố lượng h ồ sơ xin việc và đã qua sàng lọ ại CTCP Giày Vĩnh c t Yên giai đoạn 2020 - 2021 ... 41

Bảng 2.7 S ố ứng viên tham gia ph ng vỏ ấn giai đoạn 2020 - 2021 ... 46

Bảng 2.8 Tổng h p ng viên th vi c và ợ ứ ử ệ ứng viên được ký hợp đồng lao động của CTCP Giày Vĩnh Yên năm 2020 – 2021 ... 48

Bảng 2.9 Kết qu tuy n d ng c a Công ty C phả ể ụ ủ ổ ần Giày Vĩnh Yên năm 2020 - 2021 ... 49 Bảng 2.10 T l hoàn thành ch tiêu tuy n d ng ... 51ỷ ệ ỉ ể ụ

</div><span class="text_page_counter">Trang 10</span><div class="page_container" data-page="10">

<b>DANH M C HÌNH </b>Ụ

Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu t ch c Công ty C phổ ứ ổ ần Giày Vĩnh Yên ... 28 Hình 2.2 Thơng báo tuy n d ng cể ụ ủa công ty năm 2021 ... 40

</div><span class="text_page_counter">Trang 11</span><div class="page_container" data-page="11">

<b>LỜI C</b>ẢM ƠN

Lời đầu tiên, em xin g i l i cử ờ ảm ơn chân thành và sâu sắ ớc t i cô giáo hướng dẫn Ts. Nguy n Thễ ị Thu Th y và th y giáo Ths. Ph m Ng c Duy tr c ti p giúp ủ ầ ạ ọ ự ế đỡ em trong su t q trình thực hiện khóa luận tốt nghiệp,ố cùng các nhân viên và ban lãnh đạo trong Công ty Cổ phần Giày Vĩnh Yên đã tận tình giúp đỡ em hồn thành khóa lu n này. M c dù c gậ ặ ố ắng nhưng trình độ và năng lực có h n và khó ạ tránh kh i nh ng thi u sót. Em r t mong nhỏ ữ ế ấ ận được nh ng ý kiữ ến đóng góp để bài viết được hồn thiện hơn.

Em xin cảm ơn gia đình và bạn bè đã ở bên ng hủ ộ, giúp đỡ cho em trong suốt quá trình h c t p và phát tri n. ọ ậ ể

<b>TÓM T T KHÓA LU N T T NGHI P </b>ẮẬỐỆ

Thơng qua q trình th c t p và làm vi c t i Công ty C phự ậ ệ ạ ổ ần Giày Vĩnh Yên em đã nhận th y mấ ức độ quan tr ng c a hoọ ủ ạt động marketing. Vì v y em ậ chọn đề tài: “<i><b>Hồn thi n cơng tác tuy n d ng nhân l c t i Công ty C ph n </b></i>ệ ể ụ ự ạ ổ ầ Giày Vĩnh Yên” làm đề tài khóa luận. Khóa luận tập trung phân tích thực trạng cơng tác tuy n d ng nhân l c t i cể ụ ự ạ ông ty. Để th c hi n phân tích em s d ng ự ệ ử ụ phương pháp thu thập số liệu thứ cấp, sơ cấp, xử lý số liệu bằng excel, phương pháp so sánh, … nhằm đưa ra những phân tích chính xác nhất. Bố cục khóa luận gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp

Chương 2: Phân tích thực trạng cơng tác tuyển dụng nhân lực của Công ty Cổ phần Giày Vĩnh n

Chương 3: Các giải pháp hồn thiện cơng tác tuyển dụng nhân lực của Công ty Cổ phần Giày Vĩnh Yên

Sau khi phân tích em rút ra được một đánh giá về ưu nhược điểm c a công ủ tác tuy n d ng nhân l c t i cơng ty và cịn t n t i m t s h n ch công tác tuy n ể ụ ự ạ ồ ạ ộ ố ạ ế ể dụng nhân l c. Tự ừ đó, em có đề xu t giấ ải pháp liên quan đến hoạt động tuy n ể dụng và nâng cao trình độ cho nhân viên trong cơng ty. Qua bài khóa lu n này ậ cho em nhiều ki n thế ức th c tự ế và chuyên sâu mà trước đây em chưa từng làm.

Sinh viên thực hiện

Dũng Trần Anh Dũng

</div><span class="text_page_counter">Trang 12</span><div class="page_container" data-page="12">

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ<b>: LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TUYỂN </b>

<b>1.1 Khái quát v công tác tuy n d ng nhân l c </b>ề ể ụ ự

<b>1.1.1 Khái ni m nhân l c và tuy n d ng nhân l c </b>ệ ự ể ụ ự

“Nhân lực được hiểu là nguồn lực trong mỗi con người. Nó bao gồm cả thể lực và trí l c. Nó th hi n ra bên ngồi bự ể ệ ởi khả năng làm việc. Nó bao g m c ồ ả sức kh e (chi u cao, cân nỏ ề ặng, độ ớn…), trình độ l (ki n th c, kế ứ ỹ năng, kinh nghiệm), tâm lý, ý th c, mứ ức độ ố ắ c g ng, s c sáng t o... Ngu n l c trong m i ứ ạ ồ ự ỗ con người có thể nói là khơng có giới hạn”. (Ts. Lê Thanh Hà, giáo trình quản trị nhân l c) ự

Tuyển d ng là hoụ ạt động t t y u c a m i doanh nghiấ ế ủ ỗ ệp, để doanh nghi p ệ ngày càng phát tri n ph i có nhể ả ững con người có trình độ phù h p vợ ới lĩnh vực hoạt động. Nền tảng của một doanh nghiệp luôn là một đội ngũ nhân sự vững mạnh, có năng lực và phù hợp với các yêu cầu công việc và tổ chức. Vậy làm thế nào để có được một đội ngũ nhân sự phù hợp và sáng giá? Tuyển dụng chính là hành động tiền đề để mang về cho tổ chức những ứng cử viên tuyệt vời nhất. “Tuyển d ng nhân lụ ực là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ ừ t lực lượng lao động xã hội, lực lượng bên trong tổ chức và đánh giá, lựa chọn trong s h nhố ọ ững người đáp ứng v i yêu c u c a công vi c và phù h p vớ ầ ủ ệ ợ ới định hướng sử dụng nhân lực trong tổ chức”. (Th.s Cấn H u Dạn (2019) Tuyển dụng ữ và s d ng nhân l c) ử ụ ự

<b>1.1.2 Vai trị của cơng tác tuy n d ng nhân l c </b>ể ụ ự

<i>1.1.2.1 Đối v i doanh nghi p </i>ớ ệ

Việc tuy n dể ụng hi u qu s cung c p cho doanh nghi p mệ ả ẽ ấ ệ ột đội ngũ lao động có tay nghề cao, năng động, sáng tạo và bổ sung nguồn nhân lực phù h p ợ với yêu c u hoầ ạt động s n xu t kinh doanh cả ấ ủa doanh nghi p. Tuy n d ng có ệ ể ụ một t m quan tr ng r t lầ ọ ấ ớn đố ới doanh nghii v ệp vì nó là khâu đầu tiên c a công ủ tác qu n tr nhân s , ch khi làm t t khâu tuy n d ng thì m i có th làm t t các ả ị ự ỉ ố ể ụ ớ ể ố khâu ti p theo. ế

Tuyển d ng t t giúp doanh nghi p th c hi n t t các m c tiêu kinh doanh ụ ố ệ ự ệ ố ụ hiệu qu nh t, b i vì tuy n d ng t t tả ấ ở ể ụ ố ức là tìm ra người th c hi n cơng vi c có ự ệ ệ năng lực, phẩm chất để hồn thành cơng việc được giao. Từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh, phát triển đội ngũ, đáp ứng yêu c u hoầ ạt động kinh doanh trong điều kiện tồn c u hóa. ầ

Góp ph n thu hút nhân tài, c i thi n chầ ả ệ ất lượng ngu n nhân lồ ực và tăng cường sức cạnh tranh qua nguồn nhân lực c a tổ chức. Tuyển dụng nhân lực hiệu ủ quả giúp tổ ch c phát triứ ển đội ngũ nhân lực, th c hi n tự ệ ốt các m c tiêu s n xu t ụ ả ấ kinh doanh, v i nh ng nhân lớ ữ ực có năng lực, ph m chẩ ất để hồn thành cơng vi c ệ được giao.

</div><span class="text_page_counter">Trang 13</span><div class="page_container" data-page="13">

Tiết ki m th i gian, chi phí tuy n lệ ờ ể ại và đào tạo b sung. Bổ ởi khi hoạt động tuyển dụng được làm t t, giúp doanh nghi p gi m gánh n ng v thố ệ ả ặ ề ời gian, chi phí do ph i tuy n d ng lả ể ụ ại, đào tạo bổ sung vì khơng tìm được đúng người th c s ự ự phù h p cho công viợ ệc, cũng như tránh được các thi t h i r i ro trong quá trình ệ ạ ủ thực hi n các cơng vi c. ệ ệ

Góp phần tăng cường giao lưu xã hội và qu ng bá hình nh c a t ch c. ả ả ủ ổ ứ Thông qua các hoạt động truy n thông trong tuy n d ng, t chề ể ụ ổ ức có được nhi u ề hoạt động giao lưu, chia sẻ và quảng bá hình ảnh của tổ chức trên thị trường lao động. Giúp doanh nghiệp phát triển thương hiệu và uy tín trên thị trư ng. ờ

<i>1.1.2.2 Đối v</i>ới người lao độ<i>ng </i>

TDNL hi u qu s giúp nhệ ả ẽ ững NLĐ thực sự có năng lực được làm vi c và ệ làm nh ng công vi c phù h p v i khữ ệ ợ ớ ả năng trình độ ở trưở, s ng và tính cách c a ủ mình. Điều này góp phần tạo được sự thỏa mãn trong công vi c, tạo động lực làm ệ việc cho NLĐ.

Hoạt động TDNL t t s giúp tuyố ẽ ển được đúng người vào các vị trí đúng với năng lực, sở thích của họ. Từ đó sẽ ạo cơ hội cho NLĐ đượ t c phát huy hết khả năng của mình, được khẳng định mình, có cơ hội phát triển năng lực và địa vị, tạo được sự tin tưởng của tổ ch c. ứ

TDNL hi u qu s tệ ả ẽ ạo được sự hài lòng, tin tưởng của NLĐ và sự ắ g n k t ế trung thành c a hủ ọ đối v i t ch c. H s yên tâm làm vi c và mu n g n bó, ớ ổ ứ ọ ẽ ệ ố ắ cống hi n h t mình và làm vi c lâu dài v i t ch c, h n ch t l b vi c, thuyên ế ế ệ ớ ổ ứ ạ ế ỷ ệ ỏ ệ chuyển công vi c sang tệ ổ chức khác.

Hoạt động TDNL hiệu quả sẽ tạo ra sự công bằng hơn cho NLĐ, tạo được sự cạnh tranh trong đội ngũ các ứng viên, do đó tạo động lực phấn đấu cho họ.

<i>1.1.2.3 Đối v i xã h i </i>ớ ộ

Hoạt động tuyển dụng của tổ chức sẽ góp phần làm giảm tỷ lệ thất nghiệp trong toàn xã h i. Giúp cho sộ ố lao động khơng có việc làm đang thất nghi p và ệ những h c sinh, sinh viên t t nghiọ ố ệp các trường đạ ọc, cao đẳng, trung tâm, đào i h tạo, d y nghạ ề… ra trường sẽ tìm được việc làm phù h p. ợ

Tuyển d ng t t giúp cho hoụ ố ạt động s n xu t kinh doanh c a t ch c ả ấ ủ ổ ứ được tiến hành thu n lậ ợi, đạt hi u quệ ả cao, đồng thời ti t kiế ệm được chi phí, thời gian cho t ch c. Tổ ứ ừ đó tổ ch c s ngày m t phát tri n l n mứ ẽ ộ ể ớ ạnh hơn, giúp phần cho sự phát tri n kinh t cể ế ủa đất nước.

Tuyển d ng nhân l c t t t o ra s công b ng, c nh tranh lành m nh trong ụ ự ố ạ ự ằ ạ ạ thị trường lao động. Góp phần thúc đẩy sự tự cố gắng nâng cao trình độ, kỹ năng, tay ngh c a lề ủ ực lượng lao động trong xã h i. ộ

</div><span class="text_page_counter">Trang 14</span><div class="page_container" data-page="14">

<b>khác c a qu n tr nhân l c </b>ủ ả ị ự

Quản trị nhân l c trong doanh nghi p t p trung vào các nự ệ ậ ội dung cơ bản sau: phân tích cơng vi c, tuy n d ng nhân lệ ể ụ ực, đào tạo và phát tri n nhân lể ực, đánh giá tình hình thực hiện công việc, thù lao và các mối quan hệ lao động. Trong đó cơng tác tuyển dụng nhân lực được coi là khâu đầu tiên, cơ bản của cả quá trình, là m t n i dung c a qu n tr nhân l c, công tác qu n tr nhân l c có ộ ộ ủ ả ị ự ả ị ự mối liên h ch t ch vệ ặ ẽ ới các hoạt động khác c a qu n tr nhân l c. (PGS.TS. ủ ả ị ự Nguyễn Ngọc Quân – Th.S Nguyễn Vân Điềm (2004), Quản trị nhân lực)

<i>1.1.3.1 Mối quan h gi a tuy n d ng nhân l c và phân tích cơng vi c </i>ệ ữ ể ụ ự ệ Phân tích cơng vi c là q trinh nghiên c u n i dung công vi c, nh m xác ệ ứ ộ ệ ằ định rõ các nhiệm vụ, các trách nhiệm, quyền hạn, điều kiện tiến hành và các kỹ năng, phẩm chất của người nhân viên cần thiết phải có để thực hiện cơng việc.

Dựa trên phân tích cơng vi c doanh nghi p có thệ ệ ể định hướng cho quá trình tuyển dụng, l a chự ọn và hoàn thi n vi c b trí nhân viên. Q trình phân tích ệ ệ ố công vi c s giúp các b phệ ẽ ộ ận xác định đầy đủ ố lượ s ng c n thiầ ết để đảm b o ả hồn thành t t cơng vi c, tránh tình tr ng th a hay thiố ệ ạ ừ ếu lao động làm gi m hi u ả ệ quả cơng vi c. Phân tích cơng việ ệc cũng cho thấy các yêu c u c a công vi c vầ ủ ệ ới người lao động dễ dàng hơn cho hoạt động tuyển dụng của doanh nghiệp cũng như cá nhân người lao động.

Nhờ phân tích cơng vi c doanh nghi p có th tuy n d ng và l a chệ ệ ể ể ụ ự ọn người phù hợp với cơng vi c, nó khơng ch nêu lên nh ng công việ ỉ ữ ệc mà người lao động cần ph i th c hi n mà còn nêu ra nhả ự ệ ững đòi hỏ ề ếi v ki n th c, kứ ỹ năng cũng như những khả năng cần thiết mà người lao động có thể đáp ứng cơng việc. Như vậy thơng qua phân tích cơng vi c s giúp cho quá trình tuy n dệ ẽ ể ụng đạt hi u qu cao ệ ả hơn nhờ những tiêu chuẩn rõ ràng đã được đưa ra. Sản phẩm của phân tích cơng việc là nh ng b n mô t , yêu c u v công vi c ữ ả ả ầ ề ệ đối với người th c hi n, b n tiêu ự ệ ả chuẩn th c hi n công vi c. để ự ệ ệ

Bản mô t công vi c là m t tài li u cung cả ệ ộ ệ ấp các thông tin liên quan đến các hoạt động về quyền hạn, trách nhiệm, quyền lợi, nghĩa vụ ủa ngườ c i thực hiện công việc, xác định điều ki n làm vi c, các công vi c h trệ ệ ệ ỗ ợ người th c hi n ự ệ cơng vi c hồn thành nhi m v c a mình, các quan h v i các b ph n, cá nhân ệ ệ ụ ủ ệ ớ ộ ậ khác trong t ch c. ổ ứ

Bản yêu c u công viầ ệc đố ới người v i th c hi n là b n liự ệ ả ệt kê các đòi hỏ ủa i c công việc đố ới người v i th c hi n v ki n th c, kự ệ ề ế ứ ỹ năng, kinh nghiệm c n ph i ầ ả có, trình độ giáo dục và đào tạo cần thiết, các đặc trưng về tinh thần và thể lực, các yêu cầu c th khác. ụ ể

Phân tích cơng vi c ệ được cho là cơ sở ủ c a tuy n d ng nhân l c. B i tuy n ể ụ ự ở ể dụng nhân l c chính ự là thu hút và đánh giá nh ng ng viên tham gia tuy n d ng ữ ứ ể ụ để từ lựa chọn đó được những ứng viên phù h p cho những v trí cần tuyợ ị ển. Điều này nghĩa là trước khi tiến hành tuyển dụng, nhà quản lý cần phải biết được

</div><span class="text_page_counter">Trang 15</span><div class="page_container" data-page="15">

những vị trí c n tuy n là vầ ể ị trí nào? Nhân viên ở nh ng vữ ị trí đó làm được những cơng vi c gì? Tệ ừ đó xây d ng nh ng tiêu chu n cho m i v trí c n tuy n d ng. ự ữ ẩ ỗ ị ầ ể ụ Việc xây d ng nh ng tiêu chu n này c n ự ữ ẩ ầ được hình thành thơng qua phân tích cơng việc. Do đó, muốn hoạt động tuy n dể ụng đạt chất lượng cao thì các tiêu chuẩn th c hi n công vi c ự ệ ệ đượ đưa ra phải đảc m bảo độ chính xác cao. 1.1.3.2 <i>Mối quan hệ giữa tuyển d ng nhân lực v</i>ụ ới công tác đào tạ<i>o và phát </i>

<i>triển nhân lực</i>.

Mỗi t ch c, m i doanh nghi p sau khi tuy n dổ ứ ỗ ệ ể ụng đều có chương trình hay chính sách đào tạo nhân viên của mình, để giúp họ có thể phát huy tối đa năng lực c a b n thân góp ph n vào viủ ả ầ ệc nâng cao năng suất lao động c a doanh ủ nghiệp. Nh ng nữ hân viên chưa có tay nghề trình độ, cao, chưa trải qua vi c h c ệ ọ tập và được giảng dạy sẽ được cung cấp những khóa học, những chương trình đào tạo của doanh nghiệp. Bên cạnh đó, những nhân viên đã có trình độ nhất định sẽ được đào tạo chuyên môn hơn nữa để nâng cao năng lực bản thân đến mức độ cao nh t. Tuy nhiên, so sánh ấ hai trường h p trên, viợ ệc đào tạo nh ng nhân viên ữ chưa có tay nghề cao thể hiện sự tốn kém kinh phí và thời gian hơn nhiều so với những người đã có trình độ tương đối. Chính vì vậy, ngay từ công tác tuyển dụng, t chổ ức đã phải đánh giá chính xác trình độ chun mơn, tay ngh cề ủa người lao động. Để làm được điều đó thì tổ chức phải có những bản tiêu chuẩn thực hi n công vi c và b n yêu c u công vi c phù hệ ệ ả ầ ệ ợp, có tính chun mơn cao.

Nói cách khác, cơng tác tuy n d ng t t s gi m thiể ụ ố ẽ ả ểu chi phí đào tạo cho t ổ chức, giúp tổ ch c có nhi u thứ ề ời gian hơn trong việc phát tri n nguể ồn nhân l c ự của minh. Người lao động khi mới vào tổ chức thì đều cần có thời gian làm quen với công việc. Đối với những người có tay ngh cao, kinh nghiề ệm lâu năm thì việc định hướng cho họ khơng tốn quá nhiều thời gian và chi phí đào tạo. Người lao động mới đáp ứng được ngay các yêu cầu công việc mà không phải tiến hành đào tạo thêm là minh chứng cho việc tổ chức đã thực hiện công tác tuyển dụng cực kỳ thành cơng và có hi u qu . ệ ả

<i>1.1.3.3 Mối quan h gi a tuy n d ng nhân l c v</i>ệ ữ ể ụ ự ới công tác đánh giá tình hình

<i>thực hi n cơng vi c. </i>ệ ệ

Kết quả đánh giá thực hi n công việ ệc là cơ sở để ổ t ch c doanh nghi p xác ứ ệ định nhu cầu tuyển dụng ở cả hiện tại và tương lai. Thông qua kết quả đánh giá thực hi n công việ ệc, đánh giá được năng lực làm vi c cệ ủa người lao động, đánh giá được những điểm thiếu sót để họ có thể hồn thành tốt cơng việc. Từ đó làm căn cứ để xác định nguồn tuyển dụng, xây dựng bộ tiêu chí tuyển dụng và là cơ sở để nhà qu n trả ị l a ch n ngu n tuy n d ng n i b hay bên ngoài. ự ọ ồ ể ụ ộ ộ

Sau khi th c hi n xong công tác tuy n dự ệ ể ụng lao động, t chổ ức và người lao động sẽ thực hiện ký kết h p ợ đồng lao động. Tuyển dụng những người lao động đáp ứng được đầy đủ các u cầu của cơng việc thì việc thực hiện hợp đồng lao động sẽ rất thuận lợi. Một trong những thiệt hại của tổ chức về nhân lực chính là việc người lao động đơn phương chấm dứt hợp đồng bởi những lý do như không

</div><span class="text_page_counter">Trang 16</span><div class="page_container" data-page="16">

đáp ứng được yêu cầu công việc, làm những công việc không đúng như hợp đồng đã ký…

Người lao động được tuyển dụng nếu thực hiện hợp đồng đã ký với sự nhất trí cao thì k t qu th c hi n hế ả ự ệ ợp đồng s tẽ ốt hơn, từ đó những m i quan h lao ố ệ động tốt đẹp sẽ gây dựng giữa người lao động và tổ chức. Dựa trên mối quan hệ tốt đẹp đó, người lao động sẽ được tạo động lực, giúp gắn bó hơn với cơng việc, khích l phát triệ ển năng lực cá nhân. Bên cạnh đó, sự quan tâm đúng mức c a t ủ ổ chức s làm cẽ ho người lao động trung thành hơn và càng vun đắp cho mối quan hệ lao động tốt, nâng cao được danh tiếng, uy tín của tổ chức, tạo dựng được hình ảnh đẹp, từ đó sẽ có nh ng thu n lữ ậ ợi cho các đợt tuy n d ng sau. Vì v y, có ể ụ ậ thể nói, tuy n dể ụng lao động có vai trị r t quan tr ng trong vi c hình thành nên ấ ọ ệ những quan h tệ ốt đẹp và duy trì lâu dài nh ng quan h ữ ệ đó trong tổ ch c. ứ

Người lao động đến với doanh nghiệp là vì nhu cầu về một mức thu nhập ổn định. Tình hình cung, cầu lao động là yếu tố sẽ ảnh hưởng đến mức lương mà tổ chức định trả cho người lao động. Thông thường, những người lao động mới được tuyển dụng sẽ có m t mộ ức lương thấp hơn so với những người cùng chức vụ nhưng đã có một khoảng thời gian làm việc tại tổ chức. Việc quyết định mức lương của người lao động phụ thuộc vào kết quả tuyển dụng. Tổ chức sẽ biết được số lượng lao động đã được tuyển, cơ cấu, chất lượng của lao động, r i từ đó ồ đưa ra những mức lương phù hợp với những lao động đó.

Là một người lao động có trình độ tương đối, nếu được tuy n dể ụng, người đó sẽ mong muốn có được một mức thù lao cao hơn so với những gì tổ chức đưa ra. Người lao động ln có những lý do để lo lắng về mức thù lao của mình, đây là m t bài tộ oán đối v i t ch c, c n ph i cân nh c hớ ổ ứ ầ ả ắ ợp lý và đưa ra một m c ứ lương tương ứng để làm yên tâm người lao động. Nếu tổ chức có những chính sách thu hút nhân tài và tuy n dể ụng được nh ng nhân tài thì mữ ột chương trình thù lao hợp lý cho các nhân tài đó là điều c n thi t. Thù lao hầ ế ợp lý là điều ki n ệ cần và đủ để người lao động có trình độ cao hay nhân tài đến ký kết hợp đồng với doanh nghiệp. Người lao động n u ế được tr m t mả ộ ức lương phù hợp thì họ s ẽ có thêm ng lđộ ực hơn trong công việc, gia tăng năng suấ lao đột ng và s g n bó ẽ ắ lâu dài hơn v i tớ ổ chức.

<b>1.2 N i dung công tác tuy</b>ộ <b>ển d ng nhân l c </b>ụ ự

Tuyển d ng nhân lụ ực được coi là quá trình đầu tiên cơ bản c a quá trình t ủ ổ chức lao động. Đây là khâu rất đáng quan tâm đối với các nhà quản lý, những người sử d ng nguồn nhân lực. Viụ ệc phân tích, đánh giá, phân loại nhân sự, xác lập một lực lượng nhân sự để hoàn thành các mục tiêu đơn vị chỉ có thể được thực hi n m t cách thu n lệ ộ ậ ợi và có hi u qu khi th c hi n t t công tác tuy n d ng ệ ả ự ệ ố ể ụ nhân l c. ự

</div><span class="text_page_counter">Trang 17</span><div class="page_container" data-page="17">

Quá trình tuy n dể ụng được thi t k và tri n khai nhế ế ể ằm mang đến ngu n ồ nhân l c m i dành cho công ty. L a ch n và s dự ớ ự ọ ử ụng đúng người, đúng việc giúp các hoạt động c a doanh nghi p hi u quủ ệ ệ ả hơn giúp cho công ty tiết ki m chi phí ệ sản xuất, tăng doanh thu và năng suất lao động, c i thi n ả ệ điều ki n làm việ ệc. Đồng thời tăng thu nhập cho người lao động, góp phần xây dựng cơng ty phát triển b n về ững hơn. Để đảm b o cho quy trình này di n ra sn s , mang l i hi u ả ễ ẻ ạ ệ quả t t b ph n tuy n d ng c n l p ra quy trình tuy n d ng rõ ràng, chi ti t nh t. ố ộ ậ ể ụ ầ ậ ể ụ ế ấ Muốn làm t t công tác tuy n d ng nhân lố ể ụ ực thì trước h t ph i có mế ả ột quy trình tuyển d ng khoa h c và hụ ọ ợp lý. Mỗi doanh nghi p có th xây d ng cho mình m t ệ ể ự ộ quy trình tuy n d ng riêng tùy thuể ụ ộc vào đặc điểm c a t ng lo i công vi c. Tuy ủ ừ ạ ệ nhiên theo giáo trình Tuy n d ng và s d ng nhân l c c a Th.s C n H u D n thì ể ụ ử ụ ự ủ ấ ữ ạ quy trình tuy n d ng nhân lể ụ ực được th c hiự ện qua 8 bước cơ bản như sau:

Xác định nhu cầu tuyển d ng là việc thẩm định xem doanh nghiệp có thực ụ sự c n tuy n nhân viên không, tuyầ ể ển bao nhiêu người, tuyển người để làm nh ng ữ việc gì và tuyển ngườ ầi c n nh ng tiêu chuữ ẩn như thế nào? Đáng giá mức độ ấ c p thiết c a nhu c u tuy n dủ ầ ể ụng. Trước khi đưa ra yêu cầu tuy n d ng chính thể ụ ức, người quản lý phải xác định chính xác nhu cầu tuyển d ng của doanh nghiệp. ụ Tức là doanh nghiệp c n tuyầ ển bao nhiêu người và gi i pháp tuy n d ng là th c ả ể ụ ự sự c n thi t không? Các nhu c u này có th xu t phát t nhi u lý do, ch ng h n ầ ế ầ ể ấ ừ ề ẳ ạ như nhằm thay thế nhân viên thuyên chuyển, cần thêm nhân viên trong thời kỳ cao điểm của s n xuất. ả

Trong hoạt động tuy n d ng, m t t chể ụ ộ ổ ức cần xác định xem tuy n d ng bao ể ụ nhiêu người cho từng vị trí cần tuyển. Do một số người nộp đơn không đủ điều kiện ho c m t sặ ộ ố người khác không ch p nhấ ận các đ ều ki n v công vi c nên t i ệ ề ệ ổ chức c n tuy n dầ ể ụng được số người nộp đơn nhiều hơn số người h c n thuê ọ ầ mướn. Các tỷ lệ sàng l c giúp cho các tổ chức quyọ ết định được bao nhiêu người cần tuy n m cho t ng v trí c n tuy n. Các t l sàng l c th hi n m i quan h ể ộ ừ ị ầ ể ỷ ệ ọ ể ệ ố ệ về số lượng các ng viên còn l i ứ ạ ở từng bước trong quá trình tuy n ch n và s ể ọ ố người sẽ được chấp nhận vào bước tiếp theo. Trong kế hoạch tuyển dụng, chúng ta phải xác định được các t l sàng l c chính xác và h p lý. ỷ ệ ọ ợ

Nội dung c a l p k ho ch tuy n d ng g m: Ngoài nh ng chu n b có tính ủ ậ ế ạ ể ụ ồ ữ ẩ ị vật chất như tiền b c, phòng ạ ốc, các bi u m u tr c nghiể ẫ ắ ệm, đánh giá. Tổ ch c c n ứ ầ có nh ng chuữ ẩn bị sau: Nghiên c u kứ ỹ các văn bản, quy định v tuy n d ng; C n ề ể ụ ầ có b n mơ t công viả ả ệc; Xác định tiêu chu n tuy n dẩ ể ụng; Xác định số lượng, thành ph n, quy n h n và trách nhi m c a hầ ề ạ ệ ủ ội đồng tuy n dể ụng; Xác định rõ

</div><span class="text_page_counter">Trang 18</span><div class="page_container" data-page="18">

nguồn tuy n d ng nhân l c nên t p trung ể ụ ự ậ ở đâu; Lập kế hoạch về thời gian cụ thể, s p xắ ếp được thời gian c th cho t ng công vi c giúp cho công tác tuy n ụ ể ừ ệ ể dụng th c hi n ự ệ theo đúng tiến độ, tránh nh ng s vi c phát sinh không mong ữ ự ệ muốn.

<i>➢ Nguồn tuy n d</i>ể <i>ụng </i>

Để tuyển dụng được đủ ố lư ng và ch s ợ ất lượng NLĐ vào các vị trí việc làm cịn thiếu người, t ch c c n cân nh c, l a ch n xem v trí cơng vi c nào nên ổ ứ ầ ắ ự ọ ở ị ệ lấy từ người bên trong t ch c và vổ ứ ị trí nào nên lấy ngườ ừi t bên ngoài t ch c và ổ ứ đi kèm với nó là phương pháp tuyển phù hợp.

<b>Bảng 1.1 </b>Ưu nhược điể<b>m của ngu n tuy n d</b>ồ ể <b>ụng bên trong và bên ngoài </b>

- Ngu n nhân l c bên ồ ự trong t ch c: Là nh ng ổ ứ ữ lao động đang làm việc trong doanh nghi p ệ nhưng lại có nhu cầu và khả năng thuyên chuyển để đảm nhận một công việc khác.

- Tiết kiệm thời gian tuyển dụng.

Sử dụng có hiệu quả hơn nguồn nhân sự hiện có. - Tạo cơ hội thăng tiến cho nhân viên.

- Tạo sự thi đua tích cực. - Nhân viên có khả năng hội nhập nhanh và trung thành với doanh nghiệp. - Chi phí cho hoạt động bên ngoài t chổ ức: Đây là những người mới đến xin việc, những người này gồm: Lao động đã được đào tạo, lao động chưa tham gia đào tạo và lao môi trường làm việc m i. ớ - Chi phí cho tuy n d ng ể ụ cao hơn.

- T n nhi u th i gian ố ề ờ hơn.

- Vi c tuy n d ng nhân ệ ể ụ viên mới đôi khi không được như yêu cầu về

</div><span class="text_page_counter">Trang 19</span><div class="page_container" data-page="19">

<b>Bảng 1.2 </b>Ý nghĩa của các phương pháp tuyể<b>n d ng </b>ụ

<b>Nguồn Phương pháp Ý nghĩa </b>

Khi có vị trí cơng việc cần tuyển người, cán bộ nhân sự sẽ lập thông báo tuyển dụng gồm các thông tin về công việc, nhiệm vụ và các yêu cầu đối với NLĐ. Bản thông báo này được gửi đến tất cả các nhân viên trong tổ chức. Sử dụng thông báo tuyển dụng thường tốn nhiều thời gian và nó khơng phù hợp với những tổ

Có thể tìm được những người phù hợp với yêu cầu của công việc một cách nhanh chóng và cụ thể. Để tuyển dụng được những NLĐ có năng lực thực sự thì người giới thiệu phải cótrách nhiệm và nhà tuyển dụng phải công bằng.

Sử dụng “Danh mục các kỹ năng”

Nó gồm các thơng tin về trình độ giáo dục đào tạo, q trình cơng tác, kinh nghiệm làm việc, phẩm chất cá nhân…cánbộ nhân sự sẽ căn cứ vào danh mục này để lựa chọn những người phù hợp cho các vị trí trống.

Nội dung quảng cáo gồm những thông tin cơ bản về công ty, vị trí cơng việc, số lượng tuyển, nhiệm vụ chính, những yêu cầu căn bản, quyền lợi NLĐ được

</div><span class="text_page_counter">Trang 20</span><div class="page_container" data-page="20">

chức truyền thơng như tạp chí, mạng internet…

hưởng, thời gian nộp hồ sơ… Phương pháp này thường thu hút được nhiều ứng viên tham gia xin việc và nó phù hợp với các tổ chức lớn.

Thông qua trung tâm môi giới và giới thiệu việc làm

Các trung tâm này là cầu nối giữa NLĐ và tổ chức. Nó thường được đặt trong các trường đại học, cao đẳng, trung học, các cơ quan quản lý lao động… phù hợp với các tổ chức khơng có bộ phận chun trách về quản trị nhân lực

Thu hút ứng viên thông qua các hội chợ việc làm

Phương pháp này thu hút và cho phép các ứng viên được tiếp xúc trực tiếp với các nhà tuyển dụng. Cùng một thời điểm, ứng viên và nhà tuyển dụng đều nhận được nhiều thông tin hơn.

Các cơ sở đào tạo là nơi cung cấp nhiều ứng viên và luôn tạo điều kiện thuận lợi khi tổ chức cử cán bộ đến tuyển mộ. Do đó, hoạt động tuyển mộ thường đạt kết quả cao.

<i>Nguồn: Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Lao động - </i>Xã hội

<i>➢ Xác định địa điểm tuyển dụng </i>

Các t ch c cổ ứ ần xác định các đối tượng mà mình hướng đế ởn khu v c nào, ự để từ đó có đưa ra những chiến lược cụ thể vì đây là yếu tố quyết định sự thành công c a quy trình tuy n d ng. N u ủ ể ụ ế không xác định được địa điểm phù hợp, điều này s dẽ ẫn đế ốn t n th i gian, chi phí ờ hơn nữa chất lượng nhân sự cũng sẽ không đảm bảo, không đáp ứng được nhu cầu của công ty.

Khi xác đinh địa điểm thì t chổ ức cần phải chú ý đến những vấn đề sau: - Các t ch c cổ ứ ần xác định rõ thị trường lao động quan trọng nhất của mình,

mà ở đó có nhiều đối tượng thích h p nhợ ất đố ới v i yêu c u c a mình trong ầ ủ tương lai.

- Phân tích lực lượng lao động hiện có để ừ đó xác đị t nh địa điểm nh ng lao ữ động đó.

</div><span class="text_page_counter">Trang 21</span><div class="page_container" data-page="21">

- Nhưng nếu ta quá tập trung vào một nguồn cụ thể dụng có thể sẽ ảnh hưởng đến tính phong phú, đa dạng trong cơng tác tuyển dụng.

- Sau khi xác định được địa điểm tổ chức sẽ xác định thời gian và thời điểm tuyển d ng. ụ

Sau khi xác định được nhu cầu tuyển dụng cần phải lập kế hoạch về thời gian tuyển d ng: thụ ời gian bắt đầu tuy n dể ụng là ngày nào, tuy n d ng trong bao lâu? ể ụ Đăng thông báo tuyển dụng trong khoảng thời gian nào và hạn nộp hồ sơ ứng tuyển ra sao? S p xắ ếp được thời gian c th cho t ng công vi c giúp cho công tác ụ ể ừ ệ tuyển dụng được th c hiự ện theo đúng tiến độ, tránh nh ng vi c phát sinh không ữ ệ mong mu n. ố

➢ Xác đị<i>nh chi phí tuyển d ng </i>ụ Chi phí cho tuy n d ng bao g m: ể ụ ồ

• Chi phí th i gian thông qua các c p b c trong doanh nghiờ ấ ậ ệp cũng như các chuyên viên QTNL trong việc xác định và xây dựng nhu cầu tuyển dụng. • Thù lao phải tr ả cho các văn phịng tuyển d ng. ụ

• Chi phí th i gian trong vi c duyờ ệ ệt các thư và hồ sơ xin việc cũng như phỏng v n ng viên. ấ ứ

• Chi phí liên quan t i vi c s p x p cho nhân viên m i, m t mát gây ra ớ ệ ắ ế ớ ấ donăng suất của nhân viên mới dưới mức bình thường trong khoảng thời gian làm quen v i công viớ ệc cũng như thích nghi với mơi trường làm vi c. ệ Tu vào tỳ ừng đợt tuy n d ng khác nhau mà vi c phân b chi phí tuy n d ng là ể ụ ệ ổ ể ụ khác nhau. Tuy nhiên, vi c phân b chi phí tuy n dệ ổ ể ụng cũng chỉ ậ t p trung vào một s lo i chi phí trên. ố ạ

<i>➢ Thành l p h</i>ậ ội đồ<i>ng tuy n d ng </i>ể ụ

Để có thể m bảo cho việc tuyển dụng tiến hành theo đúng trình tự và có thể lựa đả chọn ra các ng viên xu t s c nh t c n ph i thành l p hứ ấ ắ ấ ầ ả ậ ội đồng tuy n dể ụng sao cho có đủ thẩm quyền quyết định. Hội đồng tuyển dụng là những người có khả năng nhìn nhận, đánh giá con người, có chun mơn, nghiệp vụ cũng như kinh nghi m ph ng v n, tuy n chệ ỏ ấ ể ọn để đảm b o tuy n chả ể ọn đúng người, đúng việc, đúng quy trình. Hội đồng tuyển dụng sẽ là bộ phận quyết định, điều hành xuyên su t quá trình tuy n d ng. ố ể ụ

</div><span class="text_page_counter">Trang 22</span><div class="page_container" data-page="22">

<b>1.2.3 Thông báo tuy n d ng </b>ể ụ

Thông báo tuy n d ng cể ụ ần được vi t ng n gế ắ ọn nhưng rõ ràng, chi tiết và đầy đủ những thông tin cơ bản đối với ứng viên như yêu cầu về trình độ, kiến thức, kĩ năng và kinh nghiệm.

Riêng đối với những quảng cáo tuyển dụng, cần lưu ý những nội dung sau: Quảng cáo v t ch c, công viề ổ ứ ệc để cho người xin vi c hi u rõ v uy tín, ệ ể ề tính h p d n c a công vi c. ấ ẫ ủ ệ

Các chức năng, trách nhiệm, nhi m v chính trong công việ ụ ệc để người xin việc có thể hình dung được cơng việc mà h dọ ự định xin tuy n. ể

Quyền l i n u ợ ế ứng viên được tuyển (thù lao, cơ hộ đào tạo thăng tiếi n, môi trường làm việc…)

Các hướng dẫn về thủ tục hành chính, hồ sơ, cách thức liên hệ với tổ chức. Cần lưu ý là đối tượng quan tâm đến quảng cáo tuyển dụng rất đa dạng, vì vậy qu ng cáo có thả ể ảnh hưởng đến hình nh doanh nghi p. Qu ng cáo không ả ệ ả nên nêu nh ng yêu c u v gi i tính, tu i tác, hình th n u nh ng yêu cữ ầ ề ớ ổ ể ế ữ ầu đó không liên quan đến công việc một cách rõ ràng, trách nhiệm vi phạm pháp luật trong tuy n d ng. ể ụ

<b>1.2.4 Sàng lọc hồ sơ và phỏng v</b>ấn sơ bộ

Tất c nh ng hả ữ ồ sơ xin việc ph i ả được ghi vào s xin vi c ổ ệ và được phân loại chi tiết để ệ ti n cho vi c tuy n dệ ể ụng sau này. Người xin vi c ph i n p cho t ệ ả ộ ổ chức các yêu cầu theo thông báo tuy n d ng. ể ụ

Mục đích của sàng lọc hồ sơ là nhằm loại bỏ các ứng viên không đáp ứng các yêu c u c a công vi c. Khâu này s r t quan tr ng khi có sầ ủ ệ ẽ ấ ọ ố lượng l n ng ớ ứ viên tham gia d tuy n. ự ể

Vịng ph ng vỏ ấn sơ bộ có thể được ti n hành song song vế ới bước ti p nh n ế ậ và sàng l c họ ồ sơ ngay vào thời điể ứng viên đếm n n p hộ ồ sơ để ế ti t ki m th i ệ ờ gian tuy n chể ọn. Bước này nh m xác l p m i quan h giằ ậ ố ệ ữa người xin vi c và ệ người sử dụng lao động. Qua quá trình này, nhà tuyển dụng sẽ đánh giá được ứng viên đó có những tố chất và khả năng phù hợp với công việc hay khơng. Q trình ph ng v n ỏ ấ ở bước này n u phát hiế ện được cá nhân khơng có khả năng phù hợp v i yêu c u công vi c c n tuy n thì lo i bớ ầ ệ ầ ể ạ ỏ ngay, tuy nhiên để ra được quy t ế định này thì các tiêu chuẩn cần được xây dựng m t cách kỹ lư ng. B i vì, khi ộ ỡ ở phỏng v n thì ý ki n ch quan cấ ế ủ ủa người phỏng v n là có tính ch t quyấ ấ ết định nhất do đó các tiêu chuẩn có tính độc đốn thì khơng nên dùng nó để ại ngườ lo i xin vi c. ệ

Có các loại phỏng vấn sâu đây:

</div><span class="text_page_counter">Trang 23</span><div class="page_container" data-page="23">

- Phỏng vấn theo mẫu: là hình thức phỏng vấn mà các câu hỏi được thiết kế sẵn từ trước theo yêu cầu của cơng việc, là hình thức các câu hỏi được chuẩn bị kỹ để người đi phỏng vấn hỏi và các câu trả lời của người xin việc. Quá trình phỏng vấn: Người phỏng vấn đọc to các câu hỏi và các câu trả lời để người xin việc lựa chọn và xác định câu trả lời đúng nhất của mình.

- Phỏng vấn theo tình huống: là quá trình người hỏi yêu cầu các ứng viên phải trả lời về ứng xử hay cách thực hiện xử lý các cơng việc theo tình huống giả định hoặc các tình huống có thật trong thực tế mà người phỏng vấn đặt ra. Đối với phương pháp này thì các vấn đề quan trọng đưa ra là các tình huống đại diện và điển hình, phải dựa trên cơ sở phân tích cơng việc một cách chi tiết để xác định các đặc trưng cơ bản và các kỹ năng chủ yếu khi thực hiện công việc.

- Phỏng vấn theo mục tiêu: là cuộc phỏng vấn dựa vào công việc cụ thể mà yêu cầu các ứng viên phải trả lời theo đúng mục tiêu đã xác định từ trước. Các câu hỏi cũng dựa trên sự phân tích cơng việc một cách kĩ lưỡng để xác định các mục tiêu cho các vị trí việc làm. Trong khi phỏng vấn, để cung cấp thơng tin cho người xin việc, nên giải thích cho các ứng viên biết rõ tình hình cơng ty như mục tiêu công ty, cơ cấu bộ máy…

- Phỏng vấn không chỉ dẫn: đây là hình thức phỏng vấn mà người phỏng vấn đặt ra câu hỏi xuất hiện trong đầu theo sở thích, khơng có sự chuẩn bị trước. Nội dung phỏng vấn có thể xa hơn theo chiều hướng khác nhau. Người phỏng vấn có thể có sẵn bản tiêu chuẩn công việc mà họ đặt ra những câu hỏi giống hoặc khác nhau với các ứng viên khác nhau. Thông thường các cuộc phỏng vấn có thể khởi đầu giống nhau nhưng do tính chất khơng chỉ dẫn có thể đi vào nhiều lĩnh vực khác nhau.

- Phỏng vấn căng thẳng: là hình thức phỏng vấn làm cho ứng viên cảm thấy không thoải mái, bị căng thẳng tâm lý vì những câu hỏi có tính chất nặng nề, thơ bạo. Loại phỏng vấn này thực hiện nhằm mực đích đánh giá mức độ nhạy cảm của tâm lý, lòng khoan dung độ lượng của các ứng viên đối với sự căng thẳng trong công việc. Các cuộc phỏng vấn thường điều tra những điểm yếu trong kiến thức và quá trình đào tạo của ứng viên. Khi hỏi vào những điểm yếu thường làm cho ứng viên có tâm lý lo lắng, bối rối, mất bình tĩnh.

- Phỏng vấn theo nhóm: là hình thức phỏng vấn mà một người hỏi cùng lúc đối với nhiều người. Loại phỏng vấn này giúp ta có thể thu thập được nhiều thông tin hay tránh được các thông tin trùng lặp mà các ứng viên đều có, mà khơng cần phải hỏi riêng từng người một.

- Phỏng vấn hội đồng: là hình thức phỏng vấn của nhiều người đối với một ứng viên. Loại phỏng vấn này thích hợp với trường hợp bố trí các ứng viên vào các vị trí quan trọng mà cần phải có sự tán đồng của nhiều người.

<b>1.2.5 Thi tuy n </b>ể

Tùy theo tính ch t cơng vi c, v trí cơng vi c, mấ ệ ị ệ ức độ ph c t p c a công ứ ạ ủ việc mà t ch c ti n hành thi tuy n khác nhau. Doanh nghi p có th l a ch n các ổ ứ ế ể ệ ể ự ọ hình th c thi tuyứ ển như: thi viết, thi các lo i tr c nghi m IQ, EQ, AQ, ALQ, ạ ắ ệ MBIT... thi các vịng ph ng v n chun mơn, ph ng v n chuyên sâu c a lãnh ỏ ấ ỏ ấ ủ

</div><span class="text_page_counter">Trang 24</span><div class="page_container" data-page="24">

đạo. Đây được coi là các bước để sàng lọc ứng viên, tương ứng với các nội dung cụ th . Vi c th c hi n hình th c nào là tùy thu c vào yêu c u công vi c và quy ể ệ ự ệ ứ ộ ầ ệ định của từng doanh nghiệp.

Đố ới v i các bài kiểm tra, trắc nghiệm có thể là một tình huống, nhưng cũng có th là m t bài ki m tra trên gi y. T ch c có th t thi t kể ộ ể ấ ổ ứ ể ự ế ế nhưng cũng có thể mua các đề kiểm tra, trắc nghiệm từ nhiều nguồn khác nhau, tốt nhất là nên chọn những nhà cung c p chuyên nghi p. Vi c l a ch n bài ki m tra, tr c nghi m ấ ệ ệ ự ọ ể ắ ệ thường dựa trên kinh nghiệm thực tiễn. Các nghiên cứu thực nghiệm và những phán đoán tốt nhất.

Trắc nghiệm là phương pháp áp dụng các kĩ thuật tâm lý khác nhau để đánh giá tính ch t cá nhân xem có phù h p v i công vi c hay không. ấ ợ ớ ệ

Đây là phương pháp tuyển chọn rất hữu hiệu, có thể giúp cho nhà tuyển dụng l a chự ọn được đúng người cho t ng v trí và giúp cho mừ ị ỗi người có th ể hiểu rõ hơn về năng lực của mình để ự l a ch n nh ng công vi c phù họ ữ ệ ợp với b n ả thân hơn. Các bài trắc nghiệm cho phép nhà tuyển dụng đánh giá các vấn đề khác nhau như: về kiến thức, sự khéo léo… và có thể so sánh một người với một tiêu chuẩn m u hoẫ ặc với các người khác trong quá tình tuy n d ng. ể ụ

Trong tr c nghi m nhân s có nhi u lo i tr c nghi m và có nhi u cách phân ắ ệ ự ề ạ ắ ệ ề loại khác nhau:

- Trắc nghi m tìm hi u v tri thệ ể ề ức hiểu bi t ế

Đây là loại trắc nghiệm để đánh giá ứng viên về các kiến thức hiểu biết chung, về khả năng làm việc, khả năng lao động trí óc, khả năng tiếp thu học hỏi các vấn đề mới. Tr c nghi m v tri th c hi u bi t g m có các bài tr c nghi m tìm hi u v trí ắ ệ ề ứ ể ế ồ ắ ệ ể ề thông minh và khả năng hiểu biết đặc biệt khác c a ng viên. ủ ứ

+ Tr c nghi m trí thông minh: lo i tr c nghiắ ệ ạ ắ ệm này được áp d ng vào ụ trong lĩnh vực tuyển dụng nhằm tuyển dụng những ứng viên thông minh cho các ch c v quan tr ng hoứ ụ ọ ặc để đào tạo cho các ch c v sau này. Bài tr c ứ ụ ắ nghiệm thường gồm nhiều câu hỏi thuộc các lĩnh vực khác nhau, về đời sống xã h i, t nhiên, các bài tốn có l i giộ ự ờ ải độc đáo, về ự s logic của vấn đề…

+ Tr c nghi m các khắ ệ ả năng hiểu biết đặc bi t c a ng viênệ ủ ứ : đây là loại trắc nghiệm để tìm hi u các khể ả năng đặc bi t khác c a ng viên ệ ủ ứ như khả năng phân tích, suy luận, trí nhớ hay khả năng tính tốn.

- Trắc nghi m vệ ề đặc điểm cá nhân và sở thích

+ Tr c nghi m vắ ệ ề đặc điểm cá nhân: nhi u doanh nghi p ề ệ thường s ử dụng lo i tr c nghiạ ắ ệm này để đánh giá các ứng viên v tính cách, mề ức độ tự tin, s linh ho t, t tin, c n th n trong công viự ạ ự ẩ ậ ệc… củ ứa ng viên. + Tr c nghi m v s thích: tr c nghi m v sắ ệ ề ở ắ ệ ề ở thính thường để tìm hi u ể các ngành ngh , n i làm vi c thích h p v i s thích, ng viên s d ham ề ớ ệ ợ ớ ở ứ ẽ ễ mê cơng việc, có khả năng thực hiện cơng việc tốt hơn, ít bỏ ệc hơn. vi

</div><span class="text_page_counter">Trang 25</span><div class="page_container" data-page="25">

<b>1.2.6 Khám s c kh e </b>ứ ỏ

Để đả m bảo ứng viên có thể đáp ứng yêu cầu công việc, đặc biệt là những cơng vi c có tính ch t n ng nhệ ấ ặ ọc, độc hại, có độ ồn, độ ụ b i cao ho c áp l c công ặ ự việc lớn. Khám s c kh e giúp ng viên t tin và s n sàng tâm lý, tinh th n tứ ỏ ứ ự ẵ ầ ốt để sẵn sàng tham gia quá trình th vi c c a doanh nghi p. Quá trình khám s c khử ệ ủ ệ ứ ỏe có thể được th c hi n b i các bác s chuyên nghi p trong t ch c hay thuê t các ự ệ ở ỹ ệ ổ ứ ừ cơ sở y tế bên ngồi, tùy vào đặc điểm cơng việc đã nêu trên.

<b>1.2.7 Thử vi c </b>ệ

Năng lực của người lao động được phản ánh chính xác qua giai đoạn này. Kết quả đánh giá sau thử ệ ẽ đưa ra những căn cứ xác đáng cho việ ổ vi c s c t ch c ứ có nên tuy n d ng chính thể ụ ức người đó hay không. Sau khi tham gia thử ệ vi c, b ộ phận nhân s và b ph n có nhu c u tuy n d ng s tiự ộ ậ ầ ể ụ ẽ ến hành đánh giá ứng viên theo tiêu chí đã xây dựng để tham mưu cho giám đốc về việc có ký hợp đồng tuyển d ng vụ ới nhân viên hay không. Để q trình th viử ệc đi đến thành cơng, t ổ chức cần phân công b ố trí người kèm c p. ặ

Những người xin việc ln có kỳ vọng về sự thỏa mãn cơng việc, do đó nếu tạo ra s th t vự ấ ọng đối với công việc do khơng có đầy đủ thơng tin thì s gây ẽ nhiều b t lấ ợi cho người đến nh n viậ ệc. Do đó để ạo điề t u ki n cho nhệ ững người xin vi c ra quyệ ết định cu i cùng v vi c làm thì m t s doanh nghi p có th cho ố ề ệ ộ ố ệ ể ứng viên tập sự và làm th công viử ệc mà sau khi được tuyển họ s phẽ ải làm. Điều này giúp cho các ng viên s ứ ẽ được th y m t bấ ộ ức tranh toàn cảnh v doanh nghi p ề ệ và v trí cơng viị ệc đang tuyển, các ng viên sứ ẽ đi tham quan hay nghe giải thích đầy đủ về công việc mà họ sẽ phải làm. Qua đó, họ sẽ hiểu được một cách khá chi ti t v công viế ề ệc như: mức độ ph c t p, m c thu nh p, s th a mãn công ứ ạ ứ ậ ự ỏ việc…Từ đó họ sẽ đưa ra những quyết định cuối cùng về việc làm một cách đúng đắn nhất.

<b>1.2.8 Hoàn tất nhân l c </b>ự

Sau khi đã hoàn thành tất cả các bước tuyển chọn theo đúng yêu cầu tuyển dụng đề ra. Hộ đồng tuyển dụng sẽ quyết định tuyển dụng đố ới người v i xin việc. Cơ sở của việc ra quyết định này là dựa vào phương pháp đánh giá chủ quan theo hình th c sàng l c d n, theo k t qu c a các vòng ph ng v n, tr c nghi m theo ứ ọ ầ ế ả ủ ỏ ấ ắ ệ nguyện v ng c a ng viên. Sau khi ra quyọ ủ ứ ết định tuy n dể ụng, ngườ ử ụng lao i s d động và người lao động cần ký kết hợp đồng lao động theo quy định của pháp luật lao động.

Với s phát tri n nhanh chóng c a cơng ngh thông tin và Internet, cách ự ể ủ ệ thức để thực hiện các hoạt động trong quy trình tuyển dụng có thể thay đổi (giảm số bước hoặc tăng số bước) và rút ng n th i gian th c hi n. Nhà tuy n d ng ắ ờ ự ệ ể ụ muốn th u hi u mấ ể ức độ tương tác giữ ứa ng viên và doanh nghiệp đã trở nên nhanh hơn và dễ dàng hơn. Khi những thông tin về ứng viên như: năng lực, thành tích, sở trường, sở thích, điểm y u c a ế ủ ứng viên được c p nh p nhanh chóng thì ậ ậ doanh nghi p nào có khệ ả năng thu thập thơng tin nhanh s có nhiẽ ều cơ hội tuy n ể được ứng viên phù hợp hơn. Điều đó dẫn đến các phương pháp tuyển dụng

</div><span class="text_page_counter">Trang 26</span><div class="page_container" data-page="26">

truyền thống đã nhường chỗ cho các phương pháp mớ ậi t p trung vào cơng ngh , ệ tính hi u qu v i chi phí thệ ả ớ ấp hơn.

Tuyển d ng nhân l c ngày càng ph bi n trên Internet, nhi u doanh nghi p ụ ự ổ ế ề ệ đã sử dụng các hệ thống tuyển dụng điện tử thay thế cho sử dụng giấy tờ truyền thống. Người lao động có nhu cầu việc làm có thể dễ dàng tiếp cận những thông tin liên quan ho c nh ng qu ng cáo trên mặ ữ ả ạng hơn là phải tìm đọc nh ng n i ữ ộ dung này trên báo gi y hay tấ ạp chí. Nhưng người lao động không ph i lúc nào ả cũng chuẩn bị sẵn sàng để thích nghi với những thay đổi hoặc luôn sẵn sàng cho những khởi đầu mới. Vì vậy, phương pháp tuyển dụng mới không ph i nhi u ả ề người có nhu cầu tìm kiếm cơng việc đều cảm thấy thoải mái mà họ vẫn duy trì quan điể ủm ng hộ phương pháp tuyển d ng dụ ựa trên giấ ờy t tuy n d ng. ể ụ

<b>1.2.9 Đánh giá công tác tuyển dụng nhân l c </b>ự

Đánh giá công tác tuyển dụng nhân lực là hoạt động cuối cùng trong Quá trình tuy n d ng nhân lể ụ ực."Để công tác tuy n dể ụng đạt được hi u qu cao hi n ệ ả ệ nay người ta có xu hướng thành lập các trung tâm đánh giá. Đây là phương pháp tốt nh t nh m giúp ta l a ch n mấ ằ ự ọ ột người vào vị trí vi c làm khi có mệ ột nhóm người muốn xin vào v trí đó”. ị

Việc kiểm tra, đánh giá công tác tuyển d ng nhụ ằm xem xét và đánh giá xem công tác tuy n dể ụng có được th c hiự ện như kế ho ch khơng? có sát v i th c ti n ạ ớ ự ễ không, nhu c u tuy n d ng có phù h p v i khầ ể ụ ợ ớ ối lượng công vi c th c t không? ệ ự ế Đánh giá hiệu qu củả a các quảng cáo tuy n d ng. Xem xét các tiêu chu n dùng ể ụ ẩ để loại bỏ những người xin việc đã hợp lý chưa, đã bao quát hết các trường hợp phải lo i bạ ỏ chưa? Các thông tin thu thập được, đã đảm bảo đủ ứ m c tin c y cho ậ việc xét tuyển chưa?

Cuối cùng là đánh giá chi phí tài chính cho q trình tuyển dụng. Chi phí tuyển dụng th c tự ế có vượt quá nhi u so về ới chi phí d tính trong k ho ch tuy n dự ế ạ ể ụng hay khơng? Và n u có khoế ản vượt thì nó phát sinh trong giai đoạn nào?...

<b>1.3 Tiêu chí </b>đánh giá<b>, ngu n d li</b>ồ ữ ệu và phương pháp<b> phân tích cơng tác tuy n d ng nhân l c </b>ể ụ ự

Làm thế nào để ch c ch n r ng quy trình tuy n d ng nhân l c liên tắ ắ ằ ể ụ ự ục được hồn thiện? Khơng có cách nào để đo lường tuy n d ng hi u quể ụ ệ ả hơn việc theo dõi các chỉ tiêu đánh giá công tác tuyển d ng: ụ

Tỷ l sàng lệ ọc hồ sơ:

Tỷ l sàng lệ ọc = <sup>𝑆ố ℎồ 𝑠ơ </sup><sub>𝑆ố ℎồ 𝑠ơ 𝑥𝑖𝑛 𝑣𝑖ệ𝑐</sub><sup>đư</sup><sup>ợ𝑐 𝑐ℎọ𝑛</sup>

Tỉ l sàng lệ ọc hồ sơ từ giai đoạn nộp đơn sang giai đoạn ph ng v n cho bi t ỏ ấ ế phần trăm ứng viên lọt vào vịng phỏng vấn cho mỗi vị trí tuyển dụng trên toàn bộ đơn xin việc.

Khi nhìn vào con s này, công ty s biố ẽ ết được mình có đang bao gồm những ng viên th c s chứ ự ự ất lượng hay khơng. Đồng thời có th ki m tra ngu n ể ể ồ

</div><span class="text_page_counter">Trang 27</span><div class="page_container" data-page="27">

ứng viên để nhận biết đâu là nguồn cung cấp cho công ty nhiều ứng viên phù hợp nhất, từ đó cắt gi m chi phí cho nh ng nguả ữ ồn kém hi u quệ ả hơn. Cuối cùng, d a ự vào t l sàng l c hỉ ệ ọ ồ sơ từ ộp đơn sang phỏ n ng vấn để tìm ra nh ng giữ ả định v ề các vấn đề ầ c n gi i quy t trong khâu sàng lả ế ọc này, sau đó đưa ra một chiến lược giúp quá trình tuy n d ng trể ụ ở nên trơn tru hơn, đạ ỉ ệt t l thành công lớn hơn.

Tỷ l t ch tiêu tuy n d ng = ệ đạ ỉ ể ụ <sup>Số nhân viên mới ợc tuyển </sup><sup>đư</sup>

Nhu cầu tuyển dụng

Chỉ tiêu này cho biết công ty đạt được bao nhiêu phần trăm chỉ tiêu tuy n d ng ể ụ đặt ra ban đầu.

Tỷ l ệ người lao động m i tuy n cớ ể ần đào tạo b sung: ổ

Tỷ lệ NLĐ mới tuy n cể ần đào tạo b sung = ổ <sup> NLĐ ải đào tạo bổ sung</sup><sup>ph</sup>

NLĐ trúng tuyển

N u t l này cao, t c là doanh nghi p phế ỷ ệ ứ ệ ải đào tạo b sung cho nhi u lao ổ ề động mới được tuyển trước khi giao việc chính thức cho họ. Điều đó chứng tỏ chất lượng ứng viên chưa được tốt trong khi doanh nghiệp đang cần gấp nhân lực hoặc phương pháp không hợp lý, chỉ tiêu đưa ra đánh giá không phù hợp với tiêu chuẩn người lao động đang cần chọn, hoặc cũng có thể doanh nghiệp chưa thực hiện t t các nguyên t c tuy n d ng hoố ắ ể ụ ặc trình độ ủ c a cán b tuy n d ng còn h n ộ ể ụ ạ chế. T t cấ ả điều này đều ph n ánh chả ất lượng c a công tác tuy n d ng không ủ ể ụ cao. Ngược lại, nếu tỷ lệ này thấp, đặc biệt bằng không chứng tỏ chất lượng tuyển d ng tụ ốt, người lao động đủ năng lực th c hi n công vi c mà không c n ự ệ ệ ầ đào tạo bổ sung.

Tỷ l hồn thành cơng vi c ệ ệ

Tỷ l hồn thành cơng việ ệc = <sup>Số người hồn thành cơng việc</sup>

Số người trúng tuyển

Tỷ l hồn thành cơng vi c ph n ánh chệ ệ ả ất lượng làm vi c c a nhệ ủ ững người được tuyển. Nếu họ hăng say nhiệt tình làm việc, cố gắng phát huy hết khả năng của b n thân thì s hồn thành cơng vi c trong th i gian ng n nh t v i hi u qu ả ẽ ệ ờ ắ ấ ớ ệ ả cao nh t, t c là t l hoàn thành công viấ ứ ỷ ệ ệc cao. Ngượ ạc l i, n u t l này th p thì ế ỷ ệ ấ cơng tác tuy n dể ụng chưa đạt hi u qu vì chệ ả ứa tìm được những người th c s ự ự nhiệt tình trong cơng vi c hoệ ặc chưa tìm được người có đủ khả năng để hồn thành cơng việc đó.

Chi phí tuy n d ng bình quân: Chể ụ ỉ tiêu chi phí cũng phản ánh hi u qu ệ ả tuyển d ng ụ

Chi phí tuy n d ng bình qn = ể ụ <sup>𝑇ổ𝑛𝑔</sup><sup> 𝑐ℎ𝑖 𝑝ℎí </sup><sup>𝑡𝑢𝑦</sup><sup>ể𝑛 𝑑ụ</sup><sup>𝑛𝑔</sup>

Tổng số người ợc tuyển dụđư ng

Khó có th nói r ng c chi phí tuy n d ng th p là t t. Chi phí tuy n d ng ể ằ ứ ể ụ ấ ố ể ụ bình quân th p g n v i chấ ắ ớ ất lượng lao động tuy n d ng t t s khể ụ ố ẽ ẳng định hi u ệ

</div><span class="text_page_counter">Trang 28</span><div class="page_container" data-page="28">

quả chi phí chi cho tuy n d ng là cao. Chể ụ ỉ có thể đánh giá chi phí tuyển d ng ụ một cách tương đối thông qua hiệu quả kinh doanh của phịng ban, xí nghiệp có lao động tuyển mới. Vì vậy, doanh nghiệp cần xây dựng chính sách tuyển dụng khoa h c, v n phọ ẫ ải đảm b o sả ố lượng chất lượng ứng viên nhưng trên cơ sở ử s dụng ngu n lồ ực tài chính hợp lý.

Mức độ hoàn thành kế hoạch tuyển dụng theo thời gian: thời điểm tuyển được lao động so với th i điểm cầờ n sử dụng nhân lực theo k hoạch. ế

Số lượng nhân viên thơi vi c: có thệ ể đề cập đến c hai khía c nh. Th nh t, ả ạ ứ ấ đó là số lượng nhân viên tự ý bỏ việc và thứ hai là số nhân viên thôi việc do yêu cầu c a t ch c. Con s này càng th p thì có th hi u qu công tác tuy n d ng ủ ổ ứ ố ấ ể ệ ả ể ụ trong t ch c lổ ứ ại càng cao và ngượ ạc l i. Ch tiêu trên ch ph n ánh m t ph n hi u ỉ ỉ ả ộ ầ ệ quả công tác tuy n d ng vì th c t nó cịn ể ụ ự ế ảnh hưởng bởi nhi u hoề ạt động qu n ả trị khác.

Tính cơng b ng trong tuy n d ng: tính cơng b ng cao thì chằ ể ụ ằ ất lượng và k t ế quả c a tuy n d ng càng chính xác. Tiêu chí này có thủ ể ụ ể được đánh giá qua điều tra mức độ hài lòng và s c m nh n c a ự ả ậ ủ ứng viên để tính cơng b ng trong quá ằ trình tuy n d ng nhân viên m i cể ụ ớ ủa tổ ch c. ứ

Ngoài ra cịn có một s ch ố ỉ tiêu khác như:

- Mức độ hài lòng c a ng viên tham gia quá trình tuy n d ng ủ ứ ể ụ - Nguồn tuy n d ng ể ụ

- Thời gian tuy n d ng ể ụ

- Tỷ l chuyệ ển đổi giữa các giai đoạn tuy n d ng ể ụ - Tỷ l nhân viên ngh vi c ệ ỉ ệ

- Chất lượng tuy n d ng ể ụ

- Mức độ hài lòng c a các c p qu n lý ủ ậ ả

- Mức độ biến chuyển tốt lên của các chỉ tiêu về kết quả hoạt động kinh doanh do ảnh hưởng từ lượng lao động m i tuy n. ớ ể

❖ Nguồn dữ liệu

<i>- D li u th c p </i>ữ ệ ứ ấ

Dữ li u th c p là nh ng d liệ ứ ấ ữ ữ ệu được thu th p t các ngu n có s n. ậ ừ ồ ẵ

- Dữ li u bên trong doanh nghi p: là d li u n i b t doanh nghi p cung ệ ệ ữ ệ ộ ộ ừ ệ cấp như: bộ phận kế tốn, bộ phận nhân sự, website cơng ty, …

- Dữ li u bên ngoài doanh nghi p: các doanh nghi p s thu th p thông tin t ệ ệ ệ ẽ ậ ừ các nguồn bên ngoài như khách hàng, đối th c nh tranh, website, ủ ạ internet, … Các thơng tin về mơi trường bên ngồi thường bao gồm: thông tin vĩ mô, thông tin khách hàng, thông tin về đối thủ cạnh tranh, thông tin về kênh phân ph i, thông tin v kênh truyố ề ền thơng, …

Ví dụ: bài báo khoa học, cuộc điều tra dân s , nhà ố ở, …

</div><span class="text_page_counter">Trang 36</span><div class="page_container" data-page="36">

<b>2.1.3 Ngành ngh s n xu</b>ề ả <b>ất kinh doanh </b>

<b>- Sản xu t giày dép th thao tiêu th trong n</b>ấ ể ụ ước và xu t kh u . ấ ẩ

<b>- Mua bán giày dép th thao tiêu th trong n c và xu t kh u. </b>ể ụ ướ ấ ẩ <b>- G4649: Bán bn đồ dùng khác cho gia đình; </b>

<b>- L6810: Kinh doanh bất động sản, quyền sử dụng đất thuộc chủ sở hữu, </b>

chủ sử dụng hoặc đi thuê.

<b>2.1.4 Chức năng nhiệm vụ của cơng ty </b>

Do hoạt động chính c a công ty là s n xu t giày da nh m mủ ả ấ ằ ục đích xuất khẩu sang thị trường nước ngồi như Châu Âu, Nhật Bản, Mỹ... cho nên Công ty đã ngày càng hoàn thiện tổ chức quản lý của mình để đạt được kết quả kinh doanh cao nh t. Vì v y nhi m v , chấ ậ ệ ụ ức năng củ ổa t ch c quứ ản lý cũng như cơ cấu t chổ ức luôn được công ty coi trọng và đặt lên hàng đầu.

- Chức năng của công ty:

Chức năng chủ y u c a Công ty C phế ủ ổ ần Giày Vĩnh Yên như sau:

Một, gia công xu t khấ ẩu giày sang các nước Châu Âu, M , Nh t Bỹ ậ ản…và có khả năng hợp tác v i các hãng s n xu t và tiêu thớ ả ấ ụ giày dép hàng đầu trên th ế giới.

Hai, thi t k , s n xu t và kinh doanh giày da v i chiế ế ả ấ ớ ến lược đa thương hiệu phục vụ các phân khúc tiêu dùng khác nhau t ph ừ ổ thông đến cao c p. ấ

Ba, s n xuả ất theo đơn đặt hàng c a các khách hàng s v i yêu c u ch t ủ ỉ ớ ầ ấ lượng tốt và giá cả vừa phải.

- Nhi m v c a công ty: ệ ụ ủ

Công ty C phổ ần Giày Vĩnh Yên là một trong nh ng công ty uy tín trong ữ ngành giày da, đơn vị tiên phong trong lĩnh vực sản xuất giày dép thể thao xuất khẩu khu v c phía B c. Nhi m vự ắ ệ ụ chính của Cơng ty như sau:

Một là, xây d ng, t ch c th c hi n các m c tiêu k hoự ổ ứ ự ệ ụ ế ạch do nhà nước đề ra, s n xuả ất kinh doanh theo đúng ngành nghề đăng ký, đúng mục đích thành lập doanh nghi p. ệ

Hai là, tuân th chính sách, chủ ế độ pháp lu t cậ ủa Nhà nước v qu n lý quá ề ả trình th c hi n s n xu t và tuân th nhự ệ ả ấ ủ ững quy định trong hợp đồng kinh doanh với các bạn hàng trong và ngoài nước.

</div><span class="text_page_counter">Trang 37</span><div class="page_container" data-page="37">

Ba là, th c hi n vi c nghiên c u phát tri n nhự ệ ệ ứ ể ằm nâng cao năng suất lao động cũng như thu nhập của người lao động, nâng cao sức cạnh tranh của công ty trên thị trường trong và ngoài nước.

Bốn là, chịu s ki m tra và thanh tra cự ể ủa các cơ quan Nhà nước, tổ ch c có ứ thẩm quyền theo quy định của Pháp lu t. ậ

Năm là, quản lý và sử d ng vụ ốn theo đúng quy định và đảm bảo có lãi. Sáu là, th c hi n nhự ệ ững quy định của Nhà nước về lao động v b o v ề ả ệ quyền l i cợ ủa người lao động, vệ sinh và an toàn lao động, b o vả ệ môi trường sinh thái, đảm bảo phát triển bền vững, thực hiện đúng những tiêu chuẩn kỹ thuật mà công ty áp dụng cũng như những quy định có liên quan t i hoớ ạt động c a ủ công ty.

Công ty C ph n ổ ầ Giày Vĩnh Yên được t ch c và hoổ ứ ạt động theo Lu t ậ doanh nghi p, các Luệ ật khác có liên quan và Điề ệ Cơng ty được Đạ ổ đơng u l i c nhất trí thông qua. Cơ cấu bộ máy của công ty khá đồng bộ và hồn chỉnh. Mơ hình t ch c b máy qu n lý cổ ứ ộ ả ủa công ty được xây d ng ự theo cơ cấu tr c tuy n ự ế chức năng. Đó là sự điều hành có kế hoạch, các mối quan hệ qua lại giữa chủ thể quản lý với từng đối tượng qu n lý nh m phát huy th m nh t ng hả ằ ế ạ ổ ợp của công ty nhưng không tách rời những nguyên tắc, chính sách và quy định của Nhà nước.

</div><span class="text_page_counter">Trang 38</span><div class="page_container" data-page="38">

<b> Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu t ch c Công ty C ph</b>ổ ứ ổ ần Giày Vĩnh Yên

Chức năng, nhiệm v chính cụ ủa các phịng ban trong cơng ty như sau: Đại hội đồng cổ đông: Gồm tất cả các cổ đơng, có quyền biểu quyết, là cơ quan có th m quy n cao nh t cẩ ề ấ ủa công ty. Đại hội đồng cổ đông quyết định những vấn đề được Luật pháp và điề ệ công ty quy định. Đạ ội đượu l i h c h p m t ọ ộ năm 2 lần để định ra phương hướng hoạt động và ra quyết định cho mọi hoạt động của Công ty.

Hội đồng quản trị: Là cơ quan quản lý cơng ty, có tồn quyền nhân danh công ty để quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi của cơng ty. Hội đồng quản trị công ty bao gồm các cổ đông Việt Nam và của công ty Đông Trị Đài Loan, cùng thực hiện chức năng quản lý, giám sát cũng như vấn đề hợp tác s n xu t gi a hai bên. ả ấ ữ

Ban kiểm soát: Là cơ quan trực thuộc Đại hội đồng cổ đông, có nhiệm v ụ kiểm tra tính hợp lý, hợp pháp trong điều hành hoạt động kinh doanh, báo cáo tài chính của cơng ty.

Chủ tịch Hội đồng qu n trả ị kiêm Giám đốc: Người đứng đầu công ty là giám đốc, giám đốc là người điều hành cao nhất của công ty, chỉ đạo mọi hoạt động sản xuất, kinh doanh c a công ty, từ việc xây dựng chiủ ến lược, tổ chức thực

</div><span class="text_page_counter">Trang 39</span><div class="page_container" data-page="39">

hiện đến việc kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh và lựa chọn các phương án và huy động các ngu n lồ ực để tổ chức thực hiện. Giám đốc chịu trách nhiệm về hoạt động quản lý và các cán bộ do giám đốc ký bổ nhiệm. Giám đốc là đại diện cao nhất về pháp nhân cho công ty, là người đại di n ch sệ ủ ở h u, ch tài kho n và ữ ủ ả chịu trách nhi m toàn b ệ ộ trước nhà nư c và tồn b cơng ty. ớ ộ

Phó Giám đốc: Giúp giám đốc điều hành cơng việc công ty theo phân công và y quy n củ ề ủa giám đốc. Ch u trách nhiị ệm trước giám đốc phân công và y ủ quyền. Tr c ti p ph trách s n xu t, qu n lý và chự ế ụ ả ấ ả ỉ đạo s n xu t theo k ho ch ả ấ ế ạ hàng năm, hàng tháng, từng lô hàng. Đảm bảo số lượng, chất lượng và thời gian giao hàng. Giám sát qu n lý kinh t k thuả ế ỹ ật, định m c tiứ ền lương, tổ ch c vi c ứ ệ kiểm tra nâng cao tay nghề công nhân hàng năm. Quản lý thi t bế ị, có k ho ch ế ạ định kỳ bảo dưỡng máy móc thiết b . Giao tiếp v i khách hàng và giải quyết ị ớ những việc thường nh t trong m i quan h ậ ố ệ liên quan đến công vi c trong công ty. ệ Phó Giám đốc có quyền điều hành tất cả các phòng ban phân xưởng và các bộ phận khác để hoàn thành nhiệm vụ được giao và ủy quyền.

Phịng T ch c hành chính: Xây dổ ứ ựng phương án kiện toàn b máy t ch c ộ ổ ứ trong công ty, qu n lý nhân s , th c hi n công tác hành chính qu n tr . T ch c ả ự ự ệ ả ị ổ ứ điều hành các hoạt động của Công ty như: tuyển dụng lao động, giao dịch tiếp khách, h i h p, t ch c nhân s cộ ọ ổ ứ ự ủa các phân xưởng s n xuả ất, định m c ti n ứ ề lương, các chế độ quyền lợi cho NLĐ…

Phòng K toán: L p k ho ch s d ng và qu n lý ngu n tài chính c a cơng ế ậ ế ạ ử ụ ả ồ ủ ty, t ch c công tác h ch toán kổ ứ ạ ế toán theo đúng chế độ ế k toán th ng kê và ch ố ế độ quản lý tài chính Nhà nước. Có trách nhiệm thực hiện các cơng tác kế tốn, có chức năng tham mưu cho Giám đốc trong việc tổ chức, chỉ đạo thực hiện các chính sách, kinh t , tài chính trong cơng ty, chế ỉ đạo h ch toán kinh t nh m s ạ ế ằ ử dụng ngu n v n có hi u qu , ti t ki m chi phí, nâng cao hi u qu s d ng tài s n ồ ố ệ ả ế ệ ệ ả ử ụ ả vật tư, tiền vốn, định kỳ lập báo cáo tài chính.

Phịng k ho ch vế ạ ật tư: Khai thác, cung ứng vật tư, nguyên nhiên vật li u ệ thiết bị máy móc phục v cho s n xu t kinh doanh theo l nh cụ ả ấ ệ ủa Giám đốc Công ty. Qu n lý b o qu n vả ả ả ật tư, nguyên nhiên liệu, v t li u. C p phát vậ ệ ấ ật tư, nguyên nhiên v t li u theo yêu c u kinh doanh c a Công ty. Cung c p thông tin giá c th ậ ệ ầ ủ ấ ả ị trường các loại vật tư, nguyên nhiên vật liệu cho phòng phục vụ cho công tác hoạch tốn k tốn. ế

Phịng K thu t - KCS: Hoỹ ậ ạch định chiến lược phát tri n khoa h c công ể ọ nghệ, ng d ng khoa h c công ngh mứ ụ ọ ệ ới, giám sát hoạt động đầu tư về máy móc, thiết bị của cơng ty và các cơng trình đầu tư xây dựng cơ bản. Th c hi n ch c ự ệ ứ năng tham mưu, giúp việc cho Chủ tịch, Giám đốc Công ty trong lĩnh vực quản lý tiêu chu n và chẩ ất lượng s n ph m; ki m tra nghi m thu cơng trình, s n ph m ả ẩ ể ệ ả ẩ trong tồn Cơng ty.

Các phân xưởng sản xuất: Dưới các phòng ban là các phân xưởng sản xuất với quy trình khép kín. G m 4 ồ phân xưởng:

</div><span class="text_page_counter">Trang 40</span><div class="page_container" data-page="40">

<b>- Phân xưởng Chặt: Chuyên pha chế, cắt da, giả da, mếch, mút thành các </b>

chi tiết mũ giày, chuyên in nhãn mác, các chi tiết trang trí lên mũ giày.

<b>- Phân xưở</b>ng May: Có nhiệm vụ bồi da mới mếch và mút sau đó chuyển sang may hồn chỉnh mũ giày.

<b>- Phân xưởng Đế</b>: Chuyên lồng mũ giày và phom giày, quét keo vào đế và trên mũ sau đó đưa vào nơi lưu hóa gị.

<b>- Phân xưở</b>ng Gị: Chun rập ơ rê, luồn dây giày để hồn thiện đơi giày, phân loại và đóng gói sản ph m. ẩ

<b>2.1.6 Cơ cấu nguồn nhân lực </b>

Lực lượng lao động của cơng ty có 3.314 cán bộ công nhân viên chia làm 17 đơn vị, gồm các phòng kỹ thuật nghiệp vụ và các phân xưởng, tổng hợp thành 3 kh i, g m khố ồ ối văn phòng, kỹ thu t nghi p v , kh i v n hành và sậ ệ ụ ố ậ ửa chữa.

Công ty C phổ ần Giày Vĩnh Yên luôn chú trọng công tác qu n tr ngu n ả ị ồ nhân l c: tự ối ưu hóa việc phân cơng lao động trong dây chuy n s n xuề ả ất để ạ h n chế bổ sung nhân lực khi người lao động về hưu hoặc chuyển công tác, đảm b o ả nguồn nhân l c luôn s n sàng làm vi c vự ẵ ệ ới nhi u s biề ự ến động c a công ty. Công ủ ty cũng quan tâm đến các chính sách đãi ngộ nhằm khích lệ, động viên kịp thời các phân xưởng, cá nhân người lao động có thành tích tốt trong lao động sản xuất, khuy n khích các hoế ạt động sáng t o góp ph n c i ti n k thu t, nâng cao ạ ầ ả ế ỹ ậ năng suất lao động. Vì vậy, người lao động luôn làm việc với tinh thần nhiệt huyết, cống hi n h t mình. Trong nhế ế ững năm gần đây, tổng số lao động trong cơng ty có xu hướng tăng lên đồng thời cũng thúc đẩy hoạt động sản xuất làm cho sản lượng không ngừng tăng lên.

Dưới đây là bảng cơ cấu lao động của Công ty trong năm 2020 - 2021

</div>