chương 3 sự hình thành các lý thuyết lãnh đạo hiện đại

<span class="text_page_counter">Trang 1</span><div class="page_container" data-page="1">

Chương 3:

lãnh đạo hiện đại

The Foundations of Modern Leadership

</div><span class="text_page_counter">Trang 2</span><div class="page_container" data-page="2">

<b>NỘI DUNG CHÍNH</b>

<small>Xác định 3 kỷ nguyên và vai trò đối với lãnh đạo hiện đại</small>

Các lý thuyết khởi tạo

<small>Mơ hình của Fiedler</small>

<small>Mơ hình quyết định chuẩn tắc- Vroom</small>

<small>Lý thuyết con đường – mục tiêu</small>

Ba kỷ nguyên trong nghiên cứu lãnh đạo

</div><span class="text_page_counter">Trang 3</span><div class="page_container" data-page="3">

<b>Người lãnh đạo xuất sắc do bẩm sinh hay do được đào </b>

<b>tạo?</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 4</span><div class="page_container" data-page="4">

<b>What Do You Do?</b>

You have been promoted to a new managerial position and your team

members are missing in action most of time. Their performance is by and large excellent, but getting them together is proving challenging. They are away on

various jobs, and although friendly, don’t seem to need you much. You feel like you

</div><span class="text_page_counter">Trang 5</span><div class="page_container" data-page="5">

<small>•Cơng ty xây dựng nhà máy, có 2 địa điểm để lựa chọn</small>

<small>•Địa điểm A: Gần khu dân cư, đường sá, giao thơng thuận lợi</small>

<small>•Địa điểm B: Trong thung lũng, chỉ có một số ít đồng bào, cần phải xây dựng đường, phải xin quy hoạch nhưng gần như chắc chắn được chính quyền giao đất. Chi phí xây dựng sẽ do cơng ty chi trả.</small>

<small>•Các bên liên quan: Người dân; Chính quyền; Vận động xã hội; Nhân cơng; Nhà đầu tư•Người dân: Khơng đồng ý xây dựng nhà máy ở khu dân cư, biểu tình dữ dội</small>

<small>•Chính quyền: Có thể lobby. Trong bộ máy chính quyền, người quyết định chủ chốt có quê hương ở nơi xây dựng địa điểm A</small>

<small>•Vận động xã hội (bao gồm nhà khoa học, nhà báo, …): Đang có chiến dịch kêu gọi bảo vệ môi trường, tránh tác động xấu từ việc xây dựng gây ra thay đổi cấu trúc đất đá, dẫn tới thiên tai lũ qt lớn, …</small>

<small>•Nhân cơng: Khơng muốn đi làm xa, đi đường núi, lỡ hỏng xe, trời đêm nguy hiểm•Nhà đầu tư: Chỉ quan tâm tới lợi nhuận</small>

<small>•NHĨM CƠNG TY GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ, ĐÀM PHÁN VỚI CÁC BÊN LIÊN QUAN</small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 6</span><div class="page_container" data-page="6">

Ba kỷ nguyên trong nghiên cứu lãnh đạo

01

</div><span class="text_page_counter">Trang 8</span><div class="page_container" data-page="8">

<b>LÃNH ĐẠO DỰA VÀO TỐ CHẤT</b>

<b>1800s to mid-1940s</b>

<b>Giả thuyết</b>

• Khả năng lãnh đạo do bẩm sinh

• Người lãnh đạo có tố chất đặc biệt

• Người lãnh đạo và cấp dưới có những đặc điểm khác nhau

<b>Kết luận</b>

• Khơng có một hay nhóm tố chất nào có thể xác định rõ ràng chân dung người lãnh đạo

• Tố chất chỉ đóng vai trị rất nhỏ

• Tố chất khơng quyết định khả năng lãnh đạo

</div><span class="text_page_counter">Trang 9</span><div class="page_container" data-page="9">

<b>What Traits Do Leaders Have?</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 10</span><div class="page_container" data-page="10">

<b>Giả thuyết</b>

• Hành vi quan trọng hơn tố chất

• Hành vi có thể quan sát và đo lường được

• Hành vi có thể dạy lại được

<b>Kết luận</b>

• Các hành vi quan trọng thường tập trung vào công việc và cân nhắc các mối quan hệ

• _{Bản thân hành vi không đủ xác}

nhận sự lãnh đạo hiệu quả

• Khơng có kết luận rõ ràng rằng hành vi nào hiệu quả nhất

<b>mid-1940s to 1970s</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 11</span><div class="page_container" data-page="11">

Tập trung vào cơng việc

• Đặt mục tiêu/set goals

• Làm rõ kết quả kì vọng/clarify expectations

• Lên lịch trình/set schedules and timelines

• Phân cơng nhiệm vụ/assign tasks

Các mối quan hệ

• Thể hiện sự thấu hiểu & cảm thơng/show empathy and understanding

• Thân thiện & dễ tiếp cận/Be friendly and approachable

• Khuyến khích sự tham gia/allow participation

• Bồi dưỡng cấp dưới/nurture followers

<b>Một số hành vi tiêu biểu</b>

<b>Examples of Major Leadership Behaviors</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 12</span><div class="page_container" data-page="12">

KỶ NGUYÊN LÃNH ĐẠO THEO TÌNH HUỐNG

The Contingency Era—Assumptions

<small> (1960s to present)</small>

●Khơng có cách lãnh đạo tốt nhất

●Những tố chất hoặc hành vi đơn lẻ khơng giải thích hay dự báo được khả năng lãnh đạo

●Cần thiết phải hiểu được tố chất / hành vi của người lãnh đạo và tình huống xảy ra

●Các nhân tố thuộc về cá nhân và hồn cảnh ảnh hưởng tới hiệu quả lãnh đạo

• No one best way to lead

• _{Simple traits or behaviors}

alone do not explain or predict leadership

• _{Understanding both}

leader trait/ behavior and

situation is needed

• _{Personal and situational}

factors affect leadership effectiveness

</div><span class="text_page_counter">Trang 13</span><div class="page_container" data-page="13">

Các lý thuyết khởi tạo

02

</div><span class="text_page_counter">Trang 14</span><div class="page_container" data-page="14">

<b>Mơ hình lãnh đạo theo tình huống của Fiedler</b>

Hiệu quả lãnh đạo là sự kết hợp phong cách của nhà lãnh đạo và tình huống

Changing situationPhong cách lãnh đạo có

tính đặc trưng và khơng thể thay đổi theo tình huống

Unchangable

</div><span class="text_page_counter">Trang 15</span><div class="page_container" data-page="15">

<b>Các yếu tố trong mơ hình của Fiedler</b>

Phong cách người lãnh đạo/ leaders

Định hướng lãnh đạo theo công việc- theo

mối quan hệ đo theo thang đo LPC (sự hài lòng của nhân viên)Task or relationship motivation measured by the LPC scale (Least preferred coworker)

Sự kiểm sốt tình huống/ sit con

Quan hệ lãnh đạo – thành viên/ relation

Cấu trúc công việc/

task structure

Quyền lực vị trí/

position power

</div><span class="text_page_counter">Trang 16</span><div class="page_container" data-page="16">

Định hướng cơng việc (LPC thấp)

<small>• Khẳng định mình bằng hồn thành nhiệm vụ</small>

<small>• Ưu tiên cơng việc</small>

<small>• Có thể khắc nghiệt với cấp dưới • Coi năng lực là đặc điểm quan trọng </small>

<small>của cấp dưới• Thích chi tiết</small>

<b>Xu hướng lãnh đạo theo Fiedler</b>

Định hướng mối quan hệ (LPC cao)

<small>• Khẳng định mình bằng mối quan hệ• Ưu tiên con người</small>

<small>• Thích làm vui lịng người khác• Coi trọng lịng trung thành • Khơng thích chi tiết</small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 17</span><div class="page_container" data-page="17">

<b>Mơ hình lãnh đạo theo tình huống của Fiedler </b>

<small>THẤPLPC thấpLPC cao</small>

<small>Quan hệ lãnh đạo – nhân viênCấu trúc cơng việc</small>

<small>Sức mạnh địa vị</small>

<small>Copyright ©2017 </small>

<small>Pearson Education, Inc.</small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 18</span><div class="page_container" data-page="18">

GỢI Ý TỪ MƠ HÌNH CỦA FIEDLER

● Nhà lãnh đạo phải hiểu rõ phong cách của mình và tình huống lãnh đạo.

● Nhà lãnh đạo nên tập trung vào việc thay đổi tình huống lãnh đạo để phù hợp với phong cách của mình hơn là cố gắng thay đổi phong cách.

● Mối quan hệ tốt với cấp dưới có vai trị quan trọng, có thể bù đắp được việc thiếu quyền lực.

● Nhà lãnh đạo có thể tìm kiếm sự đào tạo nếu chưa rõ công việc.

</div><span class="text_page_counter">Trang 19</span><div class="page_container" data-page="19">

<small>Câu 1: Bạn hãy giải thích tại sao có rất nhiều trường hợp lãnh đạo có sự thành cơng ở tập đồn lớn nước ngồi lại trở nên khó khăn trong việc lãnh đạo ở công ty nhỏ việt nam mặc dù họ được đề nghị với một mức lương & các chế độ phúc lợi rất tốt?</small>

<small>Câu 2: Theo mô hình Fiedler, tình huống I mơ tả các yếu tố mối quan hê, quyền lực cá nhân & cấu trúc công việc rất thuận lợi nhưng nhà lãnh đạo theo mối quan hệ lại đạt mức hệ quả thấp nhất. Hãy giải thích tại sao? </small>

<small>(gợi ý: Hãy dựa vào yếu tố phong cách lãnh đạo & tình huống lãnh đạo trong mô hình Fiedler để giải thích)</small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 20</span><div class="page_container" data-page="20">

Người lãnh đạo là thúc đẩy cấp dưới hoàn thành nhiệm vụ của họ bằng cách <b>loại bỏ các trở ngại</b>

Người lãnh đạo phải <b>thay đổi hành vi </b>của mình dựa trên nhu cầu của cấp dưới

<b>Four leadership behaviors:</b>

<b>-Directive leade / Khi nhân viên còn mơ hồ về nhiệm vụ</b>

<b>-Supportive leader -Participative leader </b>

<b>-Achievement-oriented leader</b>

<b>Lý thuyết con đường - mục tiêuPath- goal Theory</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 21</span><div class="page_container" data-page="21">

<small>Tính hiệu quả: sự thoả </small>

<small>mãn và động lực của </small>

<small>nhân viên</small>

<small>Hành động của nhà lãnh đạo:• Tập trung loại </small>

<small>bỏ chướng ngại vật</small>

<small>• Thoải mái với cả cơng việc và </small>

<small>xem xét nhân viên</small>

<small>• Hiểu nhận thức của nhân viên</small>

<small>Sự sắp x</small>

<small>ếp của ngư</small>

<small>ời lã</small>

<small>nh đ</small>_ạo

<small>Các yếu tố hồn cảnh: cấu trúc cơng </small>

<small>việc, nhu cầu của nhân viên về sự tự </small>

<small>chủ</small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 22</span><div class="page_container" data-page="22">

<b>Thảo luận</b>

Tại sao khi lãnh đạo áp dụng một cách hiệu quả phong cách lãnh đạo Path Goal Theory sẽ tạo cấp dưới có nhiều sự hài lịng?

</div><span class="text_page_counter">Trang 23</span><div class="page_container" data-page="23">

GỢI Ý TỪ LÝ THUYẾT CON ĐƯỜNG – MỤC TIÊU

tự chủ của nhân viên

ra chỉ đạo

lãnh đạo phải có sự cảm thơng hoặc hỗ trợ

</div><span class="text_page_counter">Trang 24</span><div class="page_container" data-page="24">

<b>Mô tả các quan điểm hiện đại về lãnh đạo</b>

• Lý thuyết (LMX)

• Nhà lãnh đạo giao dịch và nhà lãnh đạo chuyển đổi• Lãnh đạo cuốn hút & lãnh đạo tầm nhìn

• Lãnh đạo và đội nhóm

</div><span class="text_page_counter">Trang 25</span><div class="page_container" data-page="25">

• Trao quyền

• Khác biệt văn hóa• Thơng minh cảm xúc

</div><span class="text_page_counter">Trang 26</span><div class="page_container" data-page="26">

<b>W H A T DO YOU DO?</b>

Bạn đã được thăng chức lên một vị trí quản lý nhưng các thành viên trong nhóm thể hiện sự trì hỗn mọi hoạt động. Mặc dù năng suất làm việc của họ nói chung là rất xuất sắc, nhưng khi yêu cầu họp thì họ lại tảng ra & đi làm nhiều công việc khác nhau. Việc tổ chức cuộc họp là một thách thức. Mặc dù thân thiện nhưng dường như họ không cần bạn nhiều.

Bạn cảm thấy cần thiết thiết lập lại quyền hạn của mình. Bạn phải làm gì?

</div><span class="text_page_counter">Trang 28</span><div class="page_container" data-page="28">

Home work

</div>