khái niệm hvtc

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (3.98 MB, 36 trang )

Trang 1<div class="page_container" data-page="1">

Chapter 3: Attitudes and Job Satisfaction ... 3

Chapter 4: Emotions and Moods ... 4

Chapter 5: Personality and Values ... 9

Khung đánh giá văn hóa của Hofstede ... 9

Chapter 6: Perception and Individual Decision Making ... 11

8 thành kiến và lỗi phổ ến trong quá trình ra quyết định (Common Biases and Errors)bi ... 11

Chapter 7 + 8: Motivation From Concepts to Applications ... 12

Chapter 9: Foundation of Group Behavior: Nền tảng của Hành vi Nhóm ... 14

1. VAI TRÒ - ROLES... 14

2. NORMS - QUY TẮ ỨNG XỬC ... 15

3. STATUS VÀ GROUP - ĐỊA VỊ VÀ NHÓM ... 16

4. SIZE AND DYNAMICS ... 17

5. COHESIVENESS - SỰ GẮN KẾT... 18

6. DIVERSITY - Sự đa dạng ... 18

Chapter 12: Leadership - Lãnh đạo ... 18

I/ THE FIEDLER MODEL - Mơ hình Fiedler ... 18

II/ TRANSACTIONAL & TRANSFORMATIONAL - Giao dịch và chuyển đổi ... 20

Chapter 14: Conflict and Negotiation - Xung đột và đàm phán ... 22

I/ THE CONFLICT PROCESS (QUÁ TRÌNH XUNG ĐỘT) ... 22

II/ KỸ THUẬT GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT ... 22

III/ EFFECT OF LEVELS OF CONFLICTS ... 27

IV/ THIRD-PARTY NEGOTIATION - Đàm phán bên thứ 3 ... 28

Chapter 15 - 16 Organizational Structure and Culture ... 29

</div>Trang 2<div class="page_container" data-page="2">

Chapter 1: What is Organizational Behavior?

Khái niệm HVTC? Một lĩnh vực nghiên cứu điều tra tác động của các cá nhân, nhóm và cấu trúc đối với hành vi trong các tổ chức, với mục đích áp dụng kiến thức đó vào việc cải thiện hiệu quả của tổ chức.

Hành vi tổ chức có vai trị quan trọng đối với các nhà quản lý. Nắm vững các nguyên tắc của hành vi tổ chức giúp các nhà quản lý:

• Hiểu rõ nhân viên của mình: Hiểu rõ nhu cầu, động lực, và hành vi của nhân viên giúp các nhà quản lý xây dựng môi trường làm việc hiệu quả và mang lại sự hài lịng cho nhân viên.

• Làm việc hiệu quả với các nhóm: Hiểu rõ cách thức các nhóm hoạt động giúp các nhà quản lý xây dựng các nhóm hiệu quả và đạt được các mục tiêu của tổ chức.

• Làm cho tổ chức hoạt động hiệu quả: Hiểu rõ cách thức tổ chức hoạt động giúp các nhà quản lý cải thiện hiệu suất của tổ chức.

Chapter 2: Diversity

khả năng về số Khả năng tính tốn nhanh và chính xác

Kế tốn: Tính thuế bán hàng cho một bộ mặt hàng khả năng hiểu ngôn ngữ Khả năng hiểu thông tin được

đọc hoặc nghe và mố quan i hệ giữa các từ với nhau.

Giám đốc nhà máy: Tuân thủ chính sách tuyển dụng của cơng ty.

Tốc độ nhận thức Khả năng xác định điểm tương đồng và khác biệt về hình ảnh một cách nhanh chóng và chính xác

Điều tra viên cứu hỏa: Xác định manh mối hỗ ợ tội đốtr t phá

organization effectiveness

commitment (sự cam kết)

Satisfiction (sự thõa mãn)

Motivation (Động lực)

performance (hiệu quả làm

Trust (niềm tin)Stress (áp lực)

Ability (năng lực)

Structure (cấu trúc)

StructureVăn hóa tổ chức

Leadershipteamwork + group work

Individual (cá nhân)

sự nhận thứcsự cộng

hưởnggiá trị7 nguyên t c trí tu intellactualắệ

</div>Trang 3<div class="page_container" data-page="3">

3 suy luận quy nạp Khả năng xác định trình tự

logic trong một vấn đề và sau đó giải quyết vấn đề

Nhà nghiên cứu thị trường: Dự báo nhu cầu về một sản phẩm trong khoảng thời gian tiếp theo

suy luận diễn dịch Khả năng sử dụng logic và đánh giá ý nghĩa của một lập luận

Người giám sát: Lựa chọn giữa hai đề xuất khác nhau được đưa ra bởi nhân viên hình dung khơng gian Khả năng tưởng tượng một

vật thể sẽ trơng như thế nào nếu nó ở vị trí nào trong khơng gian

đã được thay đổi

Trang trí nội thất: Trang trí lại văn phịng

những trải nghiệm trong quá khứ

Nhân viên bán hàng: Ghi nhớ tên khách hàng

Các khía c nh trí tu ạ ệ có tương quan tích cực với nhau, vì vậy, ví dụ như nếu bạn đạt điểm cao về khả năng hiểu ngơn ngữ, bạn cũng có nhiều khả năng đạt điểm cao về khả năng hình dung khơng gian. Mối tương quan này khơng hồn hảo, nghĩa là con người có những khả năng cụ thể dự đốn kết quả quan trọng liên quan đến cơng việc khi được xem xét riêng lẻ. Tuy nhiên, chúng đủ cao để các nhà nghiên cứu cũng nhận ra một yếu tố chung của trí tuệ, đó là năng lực trí tuệ tổng hợp (GMA). Bằng chứng cho thấy ý tưởng về các cấu trúc và thước đo khả năng trí tuệ được áp dụng chung cho nhiều nền văn hóa. Một người ở Venezuela hay Sudan, chẳng hạn, khơng có một bộ khả năng trí tuệ khác biệt so với một người Mỹ hay người Czech. Có một số bằng chứng cho thấy điểm IQ thay đổi đến một mức độ nào đó giữa các nền văn hóa, nhưng những khác biệt đó trở nên nhỏ hơn nhiều khi chúng ta tính đến sự khác biệt về giáo dục và kinh tế.

Các cơng việc khác nhau địi hỏi mức độ khác nhau về kh ả năng trí tuệ Nghiên cứu liên tục cho thấy mối tương quan . giữa khả năng nhận thức và hiệu quả công việc. Khi nhiệm vụ của nhân viên mang tính lặp đi lặp lại cao và ít hoặc khơng có cơ hội để tự quyết, một IQ cao không quan trọng đối với việc thực hiện tốt. Tuy nhiên, điều đó khơng có nghĩa là những người có IQ cao khơng thể có tác động đến những cơng việc truyền thống ít phức tạp hơn.

Chapter 3: Attitudes and Job Satisfaction

Thái độ là những tuyên bố đánh giá, hoặc thuận lợi hoặc không thuận lợi, về các đối tượng, con người hoặc các sựki n. ệ Chúng phản ánh cách chúng ta cảm nhận về một điều gì đó. Khi bạn nói "Tơi thích cơng việc của tơi", bạn đang bày tỏ thái độ của mình về cơng việc của bạn.

Thông thường, các nhà nghiên c u cho rứ ằng thái độ có ba thành ph n: ầ nhận thức, tình cảm và hành vi. Câu nói "Lươngcủa tơi thấp" là một thành phần nhận thức của một thái độ một mô tả hoặc niềm tin về cách thức hoạt động của mọi - thứ. Nó đặt nền tảng cho phần quan trọng hơn của một thái độ thành phần cảm xúc của nó.-

Tình c m là ph n c m xúc ho c c m giác cả ầ ả ặ ả ủa một thái độđược ph n ánh trong câu nói "Tơi t c gi n vì s tiền lươả ứ ậ ốít ỏi của mình." Tình cảm có thể dẫn đến kết quả hành vi. Thành phần hành vi của một thái độ mô tả ý định hành xử theo một cách nhất định đối với ai đó hoặc điều gì đó - như trong, "Tơi sẽ tìm một cơng việc khác trả lương cao hơn."

</div>Trang 4<div class="page_container" data-page="4">

4 Việc xem xét thái độ có ba thành phần - nhận thức, tình cảm và hành vi - giúp hiểu sự phức tạp của chúng và mquan h m tàng giệ tiề ữa thái độ và hành vi. Ví dụ, hãy tưởng tượng bạn nhận ra rằng ai đó đã đối xử bất công với bạn. Chẳng phải bạn sẽ có cảm xúc về điều đó, xảy ra gần như ngay lập tức với sự nhận ra đó sao? Vì vậy, nhận thức và tình cảm gắn bó với nhau.

Thái độ của anh ấy đối với người giám sát được thể hiện như sau: Nhân viên nghĩ anh ấy xứng đáng được thăng chức (nhận thức), anh ấy cực kỳ khơng thích người giám sát của mình (tình cảm), và anh ấy đã phàn nàn và hành động (hành vi). Mặc dù chúng ta thường nghĩ nhận thức gây ra tình cảm, sau đó gây ra hành vi, nhưng trong thực tế, những thành phần này rất khó tách rời.

Trong các tổ chức, thái độ ấ r t quan tr ng vì thành ph n hành vi c a chúng. ọ ầ ủ Ví dụ, nếu cơng nhân tin rằng quản lýkiểm toán viên và kỹ sư đang âm mưu khiến nhân viên làm việc chăm chỉ hơn với mức lương thấp hơn, chúng ta nên cố gắng hiểu cách hình thành thái độ này, nó ảnh hưởng đến hành vi công việc như thế nào và làm thế nào để có thể thay đổi nó.

Chapter 4: Emotions and Moods

3. Giận dữ: Một cảm xúc mạnh mẽ đặc trưng bởi sự thù địch, khó chịu và bực bội. Nó có thể được thể hiện bằng lời

nói qua tiếng la hét hoặc thể chất qua sự hung hăng.

Thái độ tiêu cực với người giám sát

Nhận thức Người quản lý của tôi đã thăng

chức cho một đồng nghiệp khơng xứng đáng với điều đó hơn tôi. Người quản lý của tôi

thật không công bằng.

Cảm xúc Tơi khơng thích người giám sát

của tơi!

Hành vi Tơi đang tìm cơng việc khác; Tơi

đã phàn nàn về người giám sát của mình với bất kỳ ai chịu lắng

nghe.

</div>Trang 5<div class="page_container" data-page="5">

6. Ghê tởm: Cảm giác ghê tởm hoặc chán ghét đối với một thứ gì đó được coi là bẩn thỉu, khó chịu hoặc sai trái về

mặt đạo đức. Nó có thể được thể hiện qua biểu hiện trên khuôn mặt của nhăn nhó và quay đi. Sáu cảm xúc này được coi là "phổ qt" vì chúng dường như là:

• Có nguồn gốc sinh học: Chúng có những biểu hiện sinh lý và nét mặt riêng biệt nhất quán giữa các nền văn

hóa.

• Được cơng nhận về mặt văn hóa: Chúng có nhãn hoặc từ ngữ gắn liền với chúng trong hầu hết các ngơn ngữ.

• Thích ứng: Chúng phục vụ các chức năng quan trọng cho sự sống còn và tương tác xã hội.Tuy nhiên, điều quan trọng cần lưu ý là:

• Mức độ và biểu hiện của những cảm xúc này có thể khác nhau giữa các nền văn hóa. Ví dụ, một số nền văn hóa có thể nhấn mạnh sự kiên nhẫn và tránh những biểu hiện cảm xúc ra ngồi.

• Kinh nghiệm văn hóa có thể ảnh hưởng đến cách cảm xúc được giải thích và phản ứng. Ví dụ, cùng một sự kiện có thể gây ra sự tức giận ở một nền văn hóa nhưng buồn bã ở một nền văn hóa khác.

• Sự khác biệt cá nhân cũng đóng một vai trị. Mọi người có tính khí và độ nhạy cảm về cảm xúc khác nhau, điều này có thể ảnh hưởng đến cách họ trải nghiệm và thể hiện cảm xúc.

Do đó, mặc dù sáu cảm xúc này được coi là "phổ quát" về hình thức cơ bản của chúng, nhưng cách thể hiện và giải thích của chúng có thể khác nhau tùy thuộc vào các yếu tố văn hóa và cá nhân.

4.2. Ba ức năng của cảm xúc.ch1. Giao tiếp (Communication):

• Biểu hiện trên khn mặt, ngơn ngữ cơ thể và giọng nói của chúng ta là những kênh giao tiếp phi ngôn ngữ quan trọng, phản ánh trạng thái cảm xúc và tâm trạng bên trong.

• Cảm xúc mạnh mẽ như giận dữ hoặc hạnh phúc thường dễ nhận biết hơn, trong khi tâm trạng như lo lắng hoặc buồn chán có thể biểu hiện tinh tế hơn.

</div>Trang 6<div class="page_container" data-page="6">

6 • Cảm xúc có thể cung cấp thông tin quan trọng về các giá trị và ưu tiên của chúng ta, trong khi tính

hợp lý giúp chúng ta suy nghĩ logic và đưa ra quyết định sáng suốt.

• Ví dụ, cảm giác sợ hãi có thể khiến chúng ta cẩn thận hơn khi đối mặt với nguy hiểm, trong khi cảm giác hạnh phúc có thể giúp chúng ta sáng tạo hơn khi giải quyết vấn đề.

4.3. Bốn đặc điểm của cảm xúc:1. Biểu lộ cảm xúc (emotional display):

• Con người là bậc thầy tự nhiên trong việc thể hiện cảm xúc thông qua nhiều kênh:

o Biểu hiện trên khuôn mặt: Nét mặt hân hoan, cau mày, nheo mắt, mỉm cười... là những "báo hiệu cảm xúc" dễ nhận biết nhất.

o Ngôn ngữ cơ thể: Tư thế cởi mở, tay khoanh, cúi đầu, rảo bước... cũng ẩn chứa nhiều thông tin về trạng thái cảm xúc.

o Giọng nói: Giọng điệu, âm lượng, nhịp điệu... có thể tiết lộ sự vui mừng, lo lắng, tức giận hay buồn bã.

o Lời nói: Từ ngữ, cách diễn đạt, thậm chí là im lặng đều có thể truyền tải cảm xúc cho người nghe.

• Cảm xúc và tâm trạng ảnh hưởng trực tiếp đến hành vi và quyết định của chúng ta.

• Ví dụ, cảm thấy tức giận có thể dẫn đến hành vi phản ứng mạnh mẽ, trong khi cảm thấy hài lịng có thể thúc đẩy hành động cởi mở, thân thiện.

4. Lây truyền cảm xúc (emotional contagion):

• Cảm xúc có tính "dính" lan truyền. Tâm trạng và cảm xúc của một người có thể tác động đến những người xung quanh, tạo nên hiệu ứng "gợn sóng" trong các tương tác xã hội.

• Ví dụ, sự vui vẻ sơi nổi của một người có thể lan tỏa niềm vui cho cả nhóm, trong khi sự lo lắng căng thẳng của một người có thể khiến những người khác cũng cảm thấy không thoải mái. 4.4 Trí tuệ cảm xúc

Trí tuệ cảm xúc (EI) là khả năng của một người trong việc (1) nhận biết cảm xúc của bản thân và người khác, (2) hiểu ý nghĩa của những cảm xúc này và (3) điều chỉnh cảm xúc của chính mình cho phù hợp, (như minh họa). Những

Sự tận tâm

Nhận thức

Ổn định cảm xúc

Nhận thức cảm xúc của bản thân và người khác Hiểu ý nghĩa của cảm xúc

Điều chỉnh cảm xúc

</div>Trang 7<div class="page_container" data-page="7">

7 người biết rõ cảm xúc của chính mình và giỏi đọc các tín hiệu cảm xúc - ví dụ, biết lý do tại sao họ tức giận và cách thể hiện bản thân mà không vi phạm các chuẩn mự - có nhiều khả năng sẽ hiệu quả nhấc t.

những sinh viên MBA thực hiện tốt việc ra quyết định chiến lược có nhiều khả năng kết hợp các trung tâm cảm xúc của não vào quá trình lựa chọn của họ hơn. Một nghiên cứu mô phỏng cho thấy những sinh viên giỏi xác định và phân biệt cảm xúc của chính mình có thể đưa ra quyết định đầu tư có lợi hơn.

4.5 Ứng dụng OB của Cảm xúc và Tâm trạng

- Lựa chọn (selection): nhà tuyển dụng nên coi Emotional Intelligence là một yếu tố trong việc tuyển dụng nhân viên,

đặc biệt đối với những cơng việc địi hỏi mức độ tương tác xã hội cao.

- Ra quyết định (Quyết định): Cảm xúc tích cực có thể làm tăng kỹ năng giải quyết vấn đề và giúp chúng ta hiểu và phân tích thơng tin mới.

Ví dụ: Khi chúng ta cảm thấy vui vẻ, hạnh phúc hoặc phấn khích, chúng ta có nhiều khả năng nghĩ ra những giải pháp mới và sáng tạo cho các vấn đề. Điều này là do cảm xúc tích cực mở rộng tâm trí của chúng ta và giúp chúng ta nhìn nhận vấn đề theo những cách mới.

- Sáng tạo (creative): Tâm trạng và phản hồi tích cực có thể làm tăng sự sáng tạo

Ví dụ:

Tâm trạng tích cực giúp chúng ta chấp nhận rủi ro hơn. Khi chúng ta cảm thấy thoải mái và tự tin, chúng ta có nhiều khả năng thử những điều mới và sáng tạo. Điều này là do tâm trạng tích cực giúp chúng ta tin tưởng vào bản thân và khả năng của mình.

Phản hồi tích cực giúp chúng ta cảm thấy tự tin hơn. Khi chúng ta nhận được phản hồi tích cực về cơng việc của mình, chúng ta có nhiều khả năng tiếp tục sáng tạo và thử những điều mới. Điều này là do phản hồi tích cực giúp chúng ta cảm thấy được cơng nhận và khuyến khích.

- Động lực (motivation): Thúc đẩy tâm trạng tích cực có thể cung cấp cho một lực lượng lao động có động lực hơn.

Ví dụ:

Tâm trạng tích cực có thể giúp nhân viên cảm thấy hài lịng với cơng việc của họ. Khi nhân viên cảm thấy vui vẻ và hạnh phúc, họ có nhiều khả năng gắn bó với công việc và doanh nghiệp của họ hơn. Điều này có thể dẫn đến sự gia tăng năng suất và lịng trung thành của nhân viên.

Tâm trạng tích cực có thể giúp nhân viên xây dựng các mối quan hệ tốt đẹp hơn với đồng nghiệp và quản lý của họ. Khi nhân viên cảm thấy vui vẻ và hạnh phúc, họ có nhiều khả năng hịa đồng và hợp tác với người khác. Điều này có thể dẫn đến một mơi trường làm việc tích cực và hiệu quả hơn.

- Lãnh đạo (leadership): Cảm xúc giúp truyền tải thơng điệp hiệu quả hơn.

Ví dụ: Tạo sự kết nối và đồng cảm với nhân viên. Khi lãnh đạo thể hiện cảm xúc tích cực, như sự vui vẻ, nhiệt tình hoặc lịng trắ ẩn, họ có thể tạo ra sự kết nối và đồng cảm với nhân viên. Điều này có thể giúp họ truyền tảc i thơng điệp của mình một cách hiệu quả hơn.

- Dịch vụ khách hàng (customer service): Khách hàng "bắt" cảm xúc từ nhân viên, gọi là lây lan cảm xúc

Ví dụ: Lây lan cảm xúc có thể có tác động tích cực hoặc tiêu cực đến trải nghiệm của khách hàng. Khi nhân viên thể hiện cảm xúc tích cực, khách hàng có nhiều khả năng cũng cảm thấy tích cực. Điều này có thể dẫn đến sự hài lòng của khách hàng cao hơn, lòng trung thành và khả năng mua lại.

- Thái độ công việc (job attitudes): Cảm xúc tại nơi làm việc được mang về nhà nhưng hiếm khi chuyển sang ngày

hơm sau.

Ví dụ: cảm xúc mà chúng ta trải qua tại nơi làm việc có thể ảnh hưởng đến cảm xúc của chúng ta ở nhà, nhưng những cảm xúc đó thường khơng kéo dài đến ngày hơm sau. Ví dụ, nếu chúng ta có một ngày làm việc căng thẳng,

</div>Trang 8<div class="page_container" data-page="8">

8 chúng ta có thể cảm thấy mệt mỏi, tức giận hoặc thất vọng khi về nhà. Tuy nhiên, những cảm xúc đó thường sẽ giảm bớt vào ngày hôm sau khi chúng ta có thời gian để thư giãn và nghỉ ngơi.

- Hành vi lệch lạc tại nơi làm việc (Deviant Workplace Behaviors) - Những người cảm thấy cảm xúc tiêu cực có nhiều khả năng tham gia vào hành vi lệch lạc tại nơi làm việc.

Ví dụ: + Bắt nạt hoặc quấy rối đồng nghiệp

+ Tham gia vào các trị chơi cạnh tranh khơng lành mạnh + Làm việc kém hiệu quả hoặc khơng hồn thành công việc+ Thiếu trách nhiệm

+ Làm mất lòng tin của đồng nghiệp và quản lý

Khi chúng ta cảm thấy tức giận hoặc thất vọng, chúng ta có thể có xu hướng hành động theo bản năng mà không suy nghĩ về hậu quả.

- An tồn và thương tích tại nơi làm việc (Safety and Injury at Work) - Tâm trạng xấu có thể góp phần gây thương

tích trong cơng việc

Ví dụ: Cảm xúc tiêu cực, chẳng hạn như tức giận, thất vọng, lo lắng và căng thẳng, có thể làm giảm khả năng suy nghĩ và ra quyế định của chúng ta. Khi chúng ta cảm thấy tâm trạng xấu, chúng ta có thể có xu hướng hành t động theo bản năng mà không suy nghĩ về hậu quả. Điều này có thể dẫn đến các hành vi nguy hiểm, chẳng hạn như:

+ Không tuân thủ các quy tắc an tồn + Sử dụng thiết bị khơng an tồn + Lơ là trong cơng việc

Ví dụ, một nhân viên đang cảm thấy tức giận có thể có xu hướng bỏ qua các quy tắc an tồn khi đang làm việc với máy móc nguy hiểm. Điều này có thể dẫn đến tai nạn, chẳng hạn như bị máy móc kẹp hoặc cắt.

Ngồi ra, cảm xúc tiêu cực có thể khiến chúng ta cảm thấy mệt mỏi, căng thẳng và dễ bị kích động. Điều này có thể khiến chúng ta dễ dàng mắc sai lầm, dẫn đến thương tích.

</div>Trang 9<div class="page_container" data-page="9">

Chapter 5: Personality and Values

Khung đánh giá văn hóa của Hofstede

Khoảng cách quyền lực (Power Distance): Khoảng cách quyền lực là mức độ ấp nhận sự bất bình đẳng trong chphân phối quyền lực trong một xã hội. Các xã hội có khoảng cách quyền lực cao có xu hướng có sự phân chia quyền lực rõ ràng giữa các nhóm xã hội khác nhau, chẳng hạn như giữa lãnh đạo và cấp dưới. Các xã hội có khoảng cách quyền lực thấp có xu hướng có sự phân chia quyền lực ít rõ ràng hơn.

Ví dụ - Các quốc gia có khoảng cách quyền lự: c cao:Việt Nam, Trung Quốc, Ấn Độ, Hàn Quốc. Các nhà lãnh đạo được coi là có thẩm quyền và cần được tôn trọng. Các cấp dưới thường không phản biện ý kiến của cấp trên. Các mối quan hệ xã hội thường được phân cấp rõ ràng.

- Các quốc gia có khoảng cách quyền lực thấp: Hoa Kỳ, Canada, Úc, Đan Mạch. Các nhà lãnh đạo được coi là bình đẳng với cấp dưới của họ. Các cấp dưới thường thoải mái phản biện ý kiến của cấp trên. Các mối quan hệ xã hội thường ít phân cấp.

Độc lập cá nhân so với tập thể (Individualism vs. Collectivism): Độc lập cá nhân so với tập thể là mức độ nhấn

mạnh vào các cá nhân so với các nhóm trong một xã hội. Các xã hội theo chủ nghĩa cá nhân có xu hướng nhấn mạnh sự độc lập và thành tích của cá nhân. Các xã hội theo chủ nghĩa tập thể có xu hướng nhấn mạnh sự gắn kết với nhóm và sự hài hịa xã hội.

• Sự hài lịng về cơng việc và cuộc sống cao hơn • Giảm mức độ căng thẳng• Hiệu suất cao hơn • Tăng cường khả năng lãnh đạo

• Sự hài lịng về cơng việc và cuộc sống cao hơn• Thành tích tập luyện • Tăng cường khả năng lãnh đạo

• Dễ thích nghi hơn với sự thay đổi

• Hiệu suất cao hơn • Mức độ hành vi sai lệch thấp hơn

• Hiệu suất cao hơn • Tăng cường khả năng lãnh đạo

• Tuổi thọ cao hơn

- Ít suy nghĩ tiêu cực hơn và ít

cảm xúc tiêu cực hơn - Ít cảnh giác hơn

- Kỹ năng giao tiếp tốt hơn - Sự thống trị xã hội lớn hơn - Biểu cảm hơn

• Tăng cường học tập • Sáng tạo hơn

• Linh hoạt và tự chủ hơn- Dễ chịu hơn- Nhường nhịn và tuân thủ

• Nỗ lực và kiên trì hơn • Nhiều nghị lực và kỷ luật hơn • Tổ chức và lập kế hoạch tốt hơn

Ổn định cảm xúc

</div>Trang 10<div class="page_container" data-page="10">

10 Ví dụ - Các quốc gia theo chủ nghĩa cá nhân: Hoa Kỳ, Úc, Canada, Anh. Mọi người coi trọng sự độc lập và thành : tích của cá nhân. Các cá nhân thường coi trọng các mục tiêu cá nhân hơn mục tiêu tập thể. Các mối quan hệ xã hội thường dựa trên sự tin tưởng và sự tôn trọng lẫn nhau.

- Các quốc gia theo chủ nghĩa tập thể: Trung Quốc, Nhật Bản, Hàn Quốc, Việ Nam. Mọi người coi trọng sự t gắn kết với nhóm và sự hài hòa xã hộ Các cá nhân thường coi trọng các mục tiêu tập thể hơn mục tiêu cá i.nhân. Các mối quan hệ xã hội thường dựa trên sự ràng buộc và sự phụ thuộc lẫn nhau.

Nam tính so với nữ tính (Masculinity vs. Femininity): Nam tính so với nữ tính là mức độ nhấn mạnh vào các giá

trị nam tính so với nữ tính trong một xã hội. Các xã hội nam tính có xu hướng nhấn mạnh sự cạnh tranh, thành công và quyền lực. Các xã hội nữ tính có xu hướng nhấn mạnh sự cộng tác, sự hài hòa và mối quan hệ.

Ví dụ - Các quốc gia nam tính: Hoa Kỳ, Úc, Canada, Anh. Mọi người coi trọng sự cạnh tranh, thành công và quyề: n lực. Các cá nhân thường coi trọng các giá trị như sự thành cơng, sự giàu có và sự nghiệp. Các mối quan hệ xã hội thường dựa trên sự cạnh tranh và sự ganh đua.

- Các quốc gia nữ tính: Thụy Điển, Đan Mạch, Hà Lan, Na Uy. Mọi người coi trọng sự cộng tác, sự hài hòa và mối quan hệ. Các cá nhân thường coi trọng các giá trị như sự hài hịa, sự cân bằng giữa cơng việc và cuộc sống, và sự quan tâm đến người khác. Các mối quan hệ xã hội thường dựa trên sự hợp tác và sự đồng cảm.

Tránh rủi ro so với chấp nhận rủi ro (Uncertainty Avoidance): Tránh rủi ro so với chấp nhận rủi ro là mức độ

thoải mái của một xã hội với sự không chắc chắn. Các xã hội tránh rủi ro có xu hướng thích các quy tắc và cấu trúc rõ ràng. Các xã hội chấp nhận rủi ro có xu hướng thoải mái hơn với sự không chắc chắn và thay đổi.

Ví dụ - Các quốc gia tránh rủi ro: : Nhật Bản, Hàn Quốc, Trung Quốc, Ý. Mọi người không thoải mái với sự không chắc chắn và thay đổ Họ thường thích các quy tắc và cấu trúc rõ ràng. Họ có xu hướng phản đối những thay i.đổi đột ngột.

- Các quốc gia chấp nhận rủi ro: Hoa Kỳ, Canada, Úc, Thụy ển. Mọi người thoải mái với sự không chắc chắn Đivà thay đổ Họ thường thích sự linh hoạt và khả năng thích ứng. Họ có xu hướng chấp nhận những thay đổi. i đột ngột.

Định hướng dài hạn và ngắn hạn (Long-Term vs. Short-Term Orientation) (LTO): Xã hội LTO cao chú trọng đến

tương lai, tiết kiệm, kiên trì và thích ứng với thay đổi. Ngược lại, xã hội LTO thấp quan tâm đến quá khứ và hiện tại, coi trọng truyền thống, tôn trọng các bậc tiền bối và tìm kiếm sự ổn định.

Ví dụ: - Các quốc gia LTO cao: Nhật Bản, Hàn Quốc, Singapore, Trung Quốc. Mọi người tập trung vào tương lai, tiết kiệm, kiên trì và thích ứng với thay đổ Họ coi trọng giáo dục và đào tạo, và đầu tư vào tương lai. Họ cởi mở i.với những ý tưởng mới và công nghệ mới.

- Các quốc gia LTO thấp: Mexico, Brazil, Argentina, Ấn Độ. Mọi người tập trung vào hiện tại và quá khứ, coi trọng truyền thống, tơn trọng các bậc tiền bối và tìm kiếm sự ổn định. Họ hài lòng với cuộc sống hiện tại và ít quan tâm đến việc thay đổi. Họ tránh rủi ro và khơng thích những thay đổi đột ngột.

</div>Trang 11<div class="page_container" data-page="11">

Chapter 6: Perception and Individual Decision Making

8 thành kiến và lỗi phổ ến trong quá trình ra quyết định (Common Biases and Errors)bi

- Xu hướng quá tự tin (Overconfidence Bias): một người đánh giá quá cao khả năng hoặc kiến ức của mình. Lý thdo là chúng ta thường có xu hướng tập trung vào thành cơng của mình và bỏ qua thất bại. Điều này có thể dẫn đến chúng ta tin rằng chúng ta giỏi hơn chúng ta thực sự. Một lý do khác là chúng ta thường đánh giá quá cao khả năng của mình trong việc dự đốn tương lai. Điều này có thể dẫn đến chúng ta đưa ra các quyết định rủi ro hơn mức cần thiết.

Ví dụ: + Một nhà đầu tư tin rằng họ có thể dự đốn chính xác thị trường chứng khoán. + Một sinh viên tin rằng họ sẽ đạ điểm cao trong kỳ thi mà không cần ôn tập.t

- Neo đậu (Anchoring Bias): là xu hướng tập trung vào thông tin ban đầu và không điều chỉnh đầy đủ cho thơng tin

tiếp theo.

Ví dụ: Một người mua xe dựa trên giá ban đầu được đưa ra bởi người bán, ngay cả khi họ có thể thương lượng giá thấp hơn.

- Thiên kiến xác nhận (Confirmation Bias): xu hướng tập trung vào thông tin phù hợp với niềm tin hoặc giả thuyết

hiện có của mình và bỏ qua thơng tin khơng phù hợp. Điều này có thể dẫn đến chúng ta tin rằng niềm tin hoặc giả thuyết của mình là đúng hơn mức thực tế. Một lý do khác là chúng ta thường có xu hướng giải thích thơng tin theo cách ủng hộ niềm tin hoặc giả thuyết hiện có của mình, ngay cả khi thơng tin đó khơng rõ ràng. Điều này có thể dẫn đến chúng ta đưa ra các kết luận sai lầm.

Ví dụ: Một người tin rằng bạn bè của họ là người tốt, vì vậy họ chỉ chú ý đến những hành vi tốt của họ và bỏ qua những hành vi xấu.

- Thiên kiến sẵn có (Availability bias): chúng ta thường đánh giá thứ gì đó là quan trọng hơn hoặc có khả năng xảy

ra cao hơn nếu nó dễ nhớ và xuất hiện nhiều hơn trong tâm trí chúng ta.

Ví dụ Nhiều người sợ đi máy bay hơn là sợ lái xe ô tô. Nhưng nếu bay trên một hãng hàng không gặp sự cố : khiến tồn bộ người trên máy bay thiệt mạng. Bởi vì các phương tiện truyền thông chú ý nhiều hơn đến các

</div>Trang 12<div class="page_container" data-page="12">

12 vụ tai nạn hàng khơng nên chúng ta có xu hướng phóng đại rủi ro khi đi máy bay và đánh giá thấp rủi ro khi lái xe.

- Leo thang cam kết (Escalation of Commitment): là một hiện tượng tâm lý trong đó con người có xu hướng tiếp

tục đầu tư thời gian, tiền bạc, nỗ lực hoặc nguồn lực khác vào một hành động, quyết định hoặc dự án ngay cả khi có bằng chứng cho thấy nó đang thất bại hoặc không mang lại kết quả như mong đợi.

Ví dụ Một sinh viên đã dành nhiều năm để học một chuyên ngành mà họ không thực sự hứng thú. Họ ếp : titục học chuyên ngành đó vì họ khơng muốn bỏ lỡ những năm học đã bỏ ra. Cuối cùng, họ tốt nghiệp với một tấm bằng mà họ không sử dụng.

- Sai số ngẫu nhiên (Randomness error): Việc ra quyết định gặp khó khăn khi chúng ta cố gắng tạo ra ý nghĩa trong các sự kiện ngẫu nhiên, đặc biệt là khi chúng ta biến những mơ hình tưởng tượng thành mê tín.

Ví dụ “Tơi khơng bao giờ đưa ra quyết định quan trọng vào thứ Sáu ngày 13”.:

- Ác cảm rủi ro (Risk aversion): là xu hướng mọi ngườ thích những kết quả có độ khơng chắc chắn thấp hơn i những kết quả có độ khơng chắc chắn cao, ngay cả khi kết quả trung bình của kết quả sau đó bằng hoặc cao hơn về giá trị ền tệ so với kết quả ắc chắn hơn.ti ch

Ví dụ: Mọi người thường thích những cơng việc có mức lương ổn định hơn là những cơng việc có mức lương cao nhưng khơng chắc chắn.

- Thiên lệch nhận thức muộn (Hindsight Bias): là xu hướng mọi người đánh giá quá cao khả năng của mình trong

việc dự đốn kết quả của một sự kiện đã xảy ra. Khi nhìn lại sự việc đã qua, mọi người có thể dễ dàng nhìn thấy tất cả những dấu hiệu và sự kiện dẫn đến kết quả ện tạ chúng ta tỏ mình tài giỏi khi kết luận rằng kết quả đó hi i, ralà hiển nhiên.

Ví dụ Một người đang xem lại một trận bóng đá và nói rằng họ đã biết đội nào sẽ ắng ngay từ đầ: th u.

Chapter 7 + 8: Motivation From Concepts to Applications

Định nghĩa: nhận thức chung về ế nào là công thbằng tại nơi làm việc.Công bằng thủ tục

Định nghĩa: sự công bằng được cảm nhận của quy trình được sử dụng để xác định kết quả

Ví dụ: Tơi đã tham khảo quy trình được sử dụng để tăng lương và được giải thích rõ ràng lý do tại sao tôi lại được tăng lương.

Công bằng tương tácĐịnh nghĩa: mức độ ận thức mà nhmột người được đối xử một cách đàng hoàng và tơn trọng. Ví dụ: Khi thơng báo cho tơi về việc tăng lương, sếp của tôi đã rất vui vẻ

và khen ngợi tôi.

Công b ng phân phằối

Ví dụ: Tơi được tăng lương xứng đáng.

</div>Trang 13<div class="page_container" data-page="13">

Job design

needsObjective

evaluation system

goalsIndividual

So s nh c ng báôằng / Công b ng t ằổ chức

Củng cốCơ hội

chứcThiế ế ôt k c ng vi cệ

Hệ thống

hiệu su t ấkhách quan

Hiệu su ất c á nhân

</div>Trang 14<div class="page_container" data-page="14">

3. Mối quan hệ giữa phần thưởng và mục tiêu cá nhân. Mức độ mà các phần thưởng của tổ

chức đáp ứng được mục tiêu hoặc nhu cầu cá nhân của một cá nhân và mức độ hấp dẫn của những phần thưởng tiềm năng đó đối với cá nhân đó.

Chapter 9: Founda

Chapter 9: Foundation of Group Betion of Group Betion of Group Behahavior: Nền tảng của Hàhavior: Nền tảng của Hàvior: Nền tảng của Hành vi Nhómnh vi Nhómnh vi Nhóm

I/ Group Properties - Các đặc điểm của nhóm

Có 06 đặc điểm:

Roles - Vai trị Norms - Quy chuẩn Status - Địa vị Size - Kích thước nhóm Cohesiveness - Mức độ gắn bó Diversity - Sự đa dạng 1. VAI TRÒ - ROLES

- Định nghĩa: Một tập hợp các mẫu hành vi dự kiến được quy cho một người nào đó chiếm một vị trí nhất định trong một đơn vị xã hội.

VD: một người sẽ có nhiều vai trị khác nhau, và riêng biệt trong từng nhóm cộng đồng mà người đó tham gia. Ví dụ: Phương Nam có nhiều vai trị: thành viên của nhóm Hành vi tổ chức, là con mẹ Thúy, là chủ nhiệm CLB BAC - HRM. Với mỗi cộng đồng, thì Nam có 1 vai trị riêng và cũng từ đó sẽ có những cách cư xử khác nhau. Tuy nhiên, sẽ có những vai trò gây xung đột với nhau, tạo nên xung đột trong cách ứng xử.

- Role Perception - Nhận thức vai trò: ám chỉ cách một cá nhân nhìn nhận và hiểu về những

hành vi, thái độ và trách nhiệm được mong đợi ở họ trong một tình huống hoặc vai trị cụ thể. Nói cách khác, đây là nhận thức cá nhân về cách họ "nên" hành động trong một tình huống cụ thể.

Ví dụ về role perception:

● Một giáo viên mới: Trong những ngày đầu đi dạy, giáo viên mới có thể đang hình thành

nhận thức về vai trị của mình trong lớp học. Họ có thể tự hỏi về cách giao tiếp hiệu quả với học sinh, cách thiết lập kỷ luật, và cách cân bằng giữa giảng dạy và các nhiệm vụ khác.

● Một sinh viên tập sự: Sinh viên tập sự có thể đang cố gắng hiểu mình nên xử sự như thế

nào trong mơi trường làm việc mới. Họ có thể phải điều chỉnh cách ăn mặc, nói chuyện và hành động sao cho phù hợp với văn hóa cơng ty.

● Một người bạn thân: Khi ở bên cạnh bạn bè, bạn có thể thoải mái hơn trong cách nói

chuyện và hành động so với khi ở trong môi trường chuyên nghiệp.

</div>Trang 15<div class="page_container" data-page="15">

15 Tầm quan trọng của role perception:

● Ảnh hưởng đến hành vi: Nhận thức vai trị có thể ảnh hưởng đến cách chúng ta hành

động, giao tiếp và tương tác với những người khác trong một tình huống cụ thể. ● Xung đột vai trò: Khi nhận thức vai trò của chúng ta mâu thuẫn với nhau (ví dụ như vai

trò của một người cha mẹ nghiêm khắc và một người bạn thân dễ dãi), có thể dẫn đến xung đột nội tâm và hành vi không nhất quán.

● Hiệu quả cơng việc: Hiểu rõ vai trị của mình trong cơng việc có thể giúp chúng ta làm

việc hiệu quả hơn và hài lòng hơn.

● Giao tiếp hiệu quả: Nhận thức về vai trò của mình và vai trị của người khác có thể giúp

chúng ta giao tiếp hiệu quả hơn.

- Role Expectations - Kỳ vọng về vai trò: ám chỉ cách mà những người khác cho rằng một cá

nhân nào đó “nên” hành xử như thế nào trong tình huống cụ thể. Ví dụ về Role Expectation:

● Một diễn giả thì nên có vẻ truyền cảm hứng

● Một giáo viên thì nên nhiệt huyết, có tâm

- Psychological contract - Hợp đồng tâm lý: Là những “sự đồng thuận” được thành lập giữa

người lao động và người sử dụng lao động nhưng không được viết rõ dưới dạng văn bản.

- Role Conflict - Xung đột vai trị: Xảy ra khi một cá nhân gặp khó khăn trong cách ứng xử vì

sự khác nhau của nhiều vai trò.

- Interrole Conflict - Xung đột nhiều vai trị: Xảy ra khi một cá nhân gặp khó khăn trong cách

ứng xử vì nhiều kỳ vọng của vai trị từ bên ngồi. 2. NORMS - QUY TẮ ỨNG XỬC

- Định nghĩa: Các tiêu chuẩn hành vi được chấp nhận trong một nhóm được các thành viên trong nhóm chia sẻ.

- Norms and emotions - Tiêu chuẩn và cảm xúc: Trong một nhóm làm nhiệm vụ, cảm xúc của

các cá nhân ảnh hưởng đến cảm xúc của cả nhóm và ngược lại. Ví dụ:

- Norms and Conformity - Tiêu chuẩn và sự phù hợp: Sự điều chỉnh hành vi của 1 cá nhân dự

trên tiêu chuẩn chung của 1 Nhóm Ví dụ:

- Norms and behavior - Tiêu chuẩn và hành vi: Hành vi có thể tạo ra bởi norm vđc à norm cũng có thể được tạo ra bởi hành vi

Ví dụ: + nếu một người biết rằng trong một nhóm xã hội nào đó, việc trễ hẹn là khơng được chấp nhận, họ có thể cố gắng đến đúng giờ để tránh bị coi là bất lịch sự.

</div>Trang 16<div class="page_container" data-page="16">

16 + nếu trong mộ công ty, nhiều người thường xuyên làm việc ngoài giờ, hành vi đó có thể dần trở t

thành một norm trong cơng ty đó.

- Positive Norms and Group Outcomes: - Negative Norms and Group Outcomes:- Norms and Culture:

+ deviant workplace behavior - Hành vi tổ ức lệch lạc: Hành vi tự nguyện vi phạm các chchuẩn mực quan trọng của tổ ức và làm như vậy đe dọa đến sự chthịnh vượng của tổ chức hoặc các thành viên của tổ chức.

Ví dụ: Đi kể xấu đồng nghiệp, hay đi trễ, quấy rối tình dục, gây tiêu cực lên đồng nghiệp,... + Hậu quả của Hành vi tổ ức lệch lạc: Nhân viên áp lưc, nghỉ ệc, thậm chí có thể ảnh hưởng ch vi

đến sức khỏe thể chất (không riêng mỗi tinh thần). Ngồi ra, Việc này cịn dẫn đến suy giảm tính liên kết giữa các nhân viên của tổ ức, họ sẽ không muốn làm việc cùng với nhau và kết quả chcông việc sẽ đi xuống

3. STATUS VÀ GROUP - ĐỊA VỊ VÀ NHÓM

- Định nghĩa: Một vị trí hoặc cấp bậc được xác định về mặt xã hội do người khác trao cho các nhóm hoặc thành viên nhóm.

- Có thể xác định địa vị thông qua 03 yếu tố

+ Quyền lực của một người đối với người khác

+ Khả năng của một người đóng góp vào mục tiêu của nhóm + Đặc điểm cá nhân của một cá nhân

- Status and norms - Địa vị và Chuẩn mực: Những cá nhân có địa vị cao có thể có nhiều khả năng đi chệch khỏi các chuẩn mực khi họ có mức độ nhận diện thấp (bản sắc xã hội) với nhóm.

+ Ví dụ: Một cầu thủ nổi tiếng khi tham gia cùng một đội bóng nhỏ thì sẽ có xu hướng khơng đi theo các tiêu chuẩn của cả đội, và quyết định sẽ chơi theo cách của mình. → Việc đưa những thành viên có địa vị cao vào nhóm có thể cải thiện hiệu suất nhưng chỉ ở một mức độ nào đó, có lẽ vì những thành viên này có thể đưa ra những chuẩn mực phản tác dụng.

- Status and Group Interaction - Địa vị và tương tác nhóm: Mọi người có xu hướng trở nên

quyết đốn hơn khi họ tìm cách đạt được địa vị cao hơn trong một nhóm. Ngược lại, Các thành viên có địa vị ấp hơn có xu hướng tham gia ít tích cực hơn vào các cuộc thảo luận nhómth

+ Ví dụ: Nhóm trưởng là người có địa vị cao hơn thì sẽ thường xun đóng góp ý kiến trong khi các thành viên khác thì ngại ngần đưa ra quan điểm của mình bởi vì họ khơng có nhu cầu địa vị.

→ Tuy nhiên nhóm cũng khơng nên có q nhiều thành viên có địa vị cao, Chỉ cần một số người có địa vị cao và 1 số có địa vị trung bình là ổn cho năng suất làm việc.

</div>Trang 17<div class="page_container" data-page="17">

- Status Inequity - Tình trạng bất bình đẳng: cảm giác khơng hài lịng của một người khi họ

cảm thấy rằng mình đang nhận được ít hơn những gì xứng đáng so với những người khác trong cùng một tổ chức

+ Tình trạng bất bình đẳng có thể xảy ra ở nhiều khía cạnh khác nhau, bao gồm: Tiền lương, phúc lợi, quyền hạn, trách nhiệm.

+ Hậu quả: Giảm hài lịng trong cơng việc, Tăng căng thẳng và xung đột, Tăng khả năng vi phạm đạo đức.

+ Giải pháp: Thiết lập các chính sách và quy trình cơng bằng, Cung cấp phản hồi thường xuyên và tích cực, Tạo cơ hội cho nhân viên phát triển, Xây dựng một môi trường làm việc lành mạnh và tôn trọng.

- Status and stigmatization - Địa vị và sự kì thị: Địa vị của những người khác xung quanh

bạn/có quan hệ với bạn/… cũng có thể “lây” sự kì thị sang bạn. Những yếu tố có thể bị kì thị là Giới tính, Tơn giáo. Tình trạng hơn nhân, Ngoại hình,..

Ví dụ: Mộ ứng viên tài giỏi khi khi xin việc cũng có thể bị đánh giá kém khi ngồi cạnh một phụ t nữ béo trong phòng chờ.

- Group status - địa vị của nhóm

4. SIZE AND DYNAMICS

- Kích thước của 1 nhóm CĨ ẢNH HƯỞNG đến hành vi của nhóm đó

- “Social loafing” - Xã hội khơng vụ lợi: là một hiện tượng trong hành vi tổ ức, trong đó mộch t cá nhân làm ít hơn mức họ có thể khi làm việc trong nhóm so với khi làm việc độc lập

+ Nguyên nhân:

~ Sự phân tán trách nhiệm: Khi làm việc trong nhóm, trách nhiệm hồn thành nhiệm vụ

được phân tán cho tất cả các thành viên trong nhóm. Điều này có thể khiến một cá nhân cảm thấy rằng họ không phải làm việc chăm chỉ như khi làm việc độc lập, vì nỗ lực của họ sẽ không được chú ý hoặc đánh giá cao.

~ Sự an tồn trong số đơng: Khi làm việc trong nhóm, một cá nhân có thể cảm thấy an

tồn hơn khi khơng làm việc chăm chỉ, vì họ biết rằng những người khác sẽ bù đắp cho nỗ lực của họ.

~ Sự giảm kích thích: Khi làm việc trong nhóm, một cá nhân có thể cảm thấy ít bị kích

thích hơn khi làm việc độc lập. Điều này có thể dẫn đến giảm nỗ lực và hiệu quả.

</div>Trang 18<div class="page_container" data-page="18">

18 5. COHESIVENESS - SỰ GẮN KẾT

- Định nghĩa: Mức độ các thành viên trong nhóm bị thu hút lẫn nhau và có động lự ở lại trong nhóm, c cùng làm việc để đạt được mục tiêu chung

- Lợi ích:

+ Hoàn thành nhiệm vụ ệu quả hơnhi+ Giải quyết xung đột hiệu quả hơn + Thích nghi với thay đổi tốt hơn

- Định nghĩa: Mức độ mà các thành viên của nhóm giống hoặc khác với những người khác trong nhóm.

TIÊU CHUẨN

hoặc thấp

Chapter 12: Leadership

Chapter 12: Leadership - Lãnh đạ- Lãnh đạ- Lãnh đạooooo

I/ THE FIEDLER MODEL - Mơ hình Fiedler

- Fiedler contingency model - Mơ hình dự phịng của Fiedler: Lý thuyết này cho rằng hiệu quả lãnh đạo

phụ thuộc vào sự phù hợp giữa phong cách lãnh đạo của một người và tính chất của tình huống lãnh đạo - Least preferred coworker (LPC) questionnaire

- 3 yếu tố dùng để đánh giá tình huống và quyết định phong cách lãnh đạo:

+ Leader–member relations - Mối quan hệ ữa sếp và nhân viêngi : Mức độ tin tưởng, tin tưởng và tôn trọng của cấp dưới đối với người lãnh đạo của họ

+ Task structure - Cấu trúc của task: Mức độ thực hiện các nhiệm vụ công việc.

</div>

khái niệm hvtc

<b>Chapter 1: What is Organizational Behavior? </b>

<b>Chapter 3: Attitudes and Job Satisfaction </b>

<b>Chapter 4: Emotions and Moods </b>

<b>Chapter 5: Personality and Values </b>

- Ít suy nghĩ tiêu cực hơn và ít

cảm xúc tiêu cực hơn - Ít cảnh giác hơn

- Kỹ năng giao tiếp tốt hơn - Sự thống trị xã hội lớn hơn - Biểu cảm hơn

• Tăng cường học tập • Sáng tạo hơn

• Linh hoạt và tự chủ hơn- Dễ chịu hơn- Nhường nhịn và tuân thủ

• Nỗ lực và kiên trì hơn • Nhiều nghị lực và kỷ luật hơn • Tổ chức và lập kế hoạch tốt hơn

<b>Chapter 6: Perception and Individual Decision Making </b>

<b>Chapter 7 + 8: Motivation From Concepts to Applications </b>

Chapter 9: Founda

Chapter 9: Foundation of Group Betion of Group Betion of Group Behahavior: Nền tảng của Hàhavior: Nền tảng của Hàvior: Nền tảng của Hành vi Nhómnh vi Nhómnh vi Nhóm

<b>hoặc thấp </b>

Chapter 12: Leadership

Chapter 12: Leadership - Lãnh đạ- Lãnh đạ- Lãnh đạooooo

Tài liệu liên quan

Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về