chương 2 bsc kpi và quản lí theo mục tiêu mbo

<span class="text_page_counter">Trang 1</span><div class="page_container" data-page="1">

GVHD: Th.s Phạm Mai Chi

<small>( Viện kinh tế và quản lí)</small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 2</span><div class="page_container" data-page="2">

2.1 Quản lí theo mục tiêu MBO 2.2 Chuỗi giá trị trong doanh nghiệp 2.3 Bảng điểm cân bằng BSC

2.4 Ma trận các chỉ số KPIs

2.5 Các quan điểm mới trong ứng dụng BSC và KPI (OKR)

NỘI DUNG

</div><span class="text_page_counter">Trang 3</span><div class="page_container" data-page="3">

2.1 Quản lí theo mục tiêu(MBO)

2.1.1 Khái niệm về MBO

MBO- Management by Objectives

</div><span class="text_page_counter">Trang 4</span><div class="page_container" data-page="4">

Bước 1:

• 2.1.2 Các bước thực hiện MBO

Xác định mục tiêu của tổ chức

Xác định mục tiêu của từng cá nhân

<small>- Sau khi nhân viên được thơng báo tóm tắt về các mục tiêu chung, các nhà quản lí có thể làm việc với cấp dưới để thiết lập mục tiêu cá nhân của họ </small>

Giám sát liên tục hiệu suất

<small>- MBO không chỉ cần thiết để tăng hiệu quả của nhà quản lí mà cịn quan trọng đối với viêc theo dõi kết quả hoạt động và sự tiến bộ của từng nhân viên</small>

Đánh giá lại

<small>- Đánh giá lại sau khi đã thay đổi mục tiêu và lặp lại cho đến khi mục tiêu tối ưu </small>

2.1 Quản lí theo mục tiêu (MBO)

<small>- MBO bắt đầu với các mục tiêu chiến lược của tổ chức được xác định rõ ràng, thể hiện bằng Sứ mệnh và Tầm nhìn. </small>

<small>- Mục tiêu cần rõ ràng, cụ thể và đo lường được</small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 5</span><div class="page_container" data-page="5">

• 2.1.3 Ưa, nhược điểm của MBO

<small>- Sự thay đổi mơi trường có thể dẫn tới mục tiêu không phù hợp và thay đổi liên tục. - Có thể gây áp lực lên nhân viên trong việc hoàn thành các mục tiêu</small>

<small>- Tốn thời gian để thiết lập mục tiêu cho từng nhân viên, thống nhất mục tiêu giữa từng cấp độ quản trị. </small>

<small>- Khả năng làm việc nhóm và giao tiếp tốt hơn giữa nhân viên và quản lí.</small>

Ưa điểm

2.1 Quản lí theo mục tiêu (MBO)

</div><span class="text_page_counter">Trang 6</span><div class="page_container" data-page="6">

• 2.1.4 Vai trị của MBO

- MBO giúp nhân viên có thêm động lực làm việc khi nhìn nhận rõ được những đóng góp của mình cho cơng ty.

- Tạo điều kiện cho nhân viên hiểu nhiệm vụ và có ý thức trách nhiệm cơng việc cao hơn.- Giúp đánh giá chuẩn xác hiệu quả cơng việc dựa trên kết quả cơng việc hồn thành.

2.1 Quản lí theo mục tiêu (MBO)

</div><span class="text_page_counter">Trang 7</span><div class="page_container" data-page="7">

2.2.1 Khái niệm

<i><b>Chuỗi giá trị của doanh nghiệp </b></i>là chuỗi những hoạt động có liên quan của doanh nghiệp nhằm tạo

và tăng giá trị cho khách hàng. Từ đó làm tăng giá trị cho doanh nghiệp.

2.2 Chuỗi giá trị trong doanh nghiệp

<small>VD: Việc chế tác cắt kim cương chỉ tốn thêm chút chi phí nhưng nó đã thêm vào nhiều giá trị cho sản phẩm. Do ta thấy một viên kim cương được chế tác tỉ mỉ ln có giá cao hơn rất nhiều những viên kim cương thô. </small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 8</span><div class="page_container" data-page="8">

• Tạo lợi thế cạnh tranh

• Là một công cụ khảo sát để xác định

được những mặt mạnh, những nguồn lợi thế cạnh tranh

2.2.2 Vai trò của chuỗi giá trị

2.2 Chuỗi giá trị trong doanh nghiệp

</div><span class="text_page_counter">Trang 9</span><div class="page_container" data-page="9">

2.2.3 Phân tích chuỗi giá trị trong doanh nghiệp

2.2 Chuỗi giá trị trong doanh nghiệp

- Logistics đầu vào- Sản xuất

- Logistics đầu ra- Tiếp thị bán hàng- Dịch vụ

<b>Nhóm hoạt động chính</b>

<b>Nhóm hoạt động bổ trợ</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 10</span><div class="page_container" data-page="10">

Ví dụ:

</div><span class="text_page_counter">Trang 11</span><div class="page_container" data-page="11">

2.2.4 Ý nghĩa của việc phân tích chuỗi giá trị trong doanh nghiệp

2.2 Chuỗi giá trị trong doanh nghiệp

• Giảm chi phí, tăng lợi nhuận trong kinh doanh• Xác định được điểm mạnh điểm yếu, lợi thế cạnh

tranh của doanh nghiệp

• Giúp tăng giá trị cho khách hàng với chi phí khơng đổi hoặc thấp hơn.

• Làm hiệu quả hoạt động chung tăng lên nhờ có cơ sở lựa chọn chiến lược, lĩnh vực dầu tư hiệu quả.

</div><span class="text_page_counter">Trang 12</span><div class="page_container" data-page="12">

2.3.1 Tổng quan về BSC

2.3 Thẻ điểm cân bằng BSC

Ban đầu BSC được xuất bản bởi Tiến sĩ Robert Kaplan và Tiến sĩ

David Norton dưới dạng bài báo vào năm 1992. Và sau đó chính thức thành sách vào năm 1996.

<b>BSC </b>

<b>Balanced Score </b>

<b>Card </b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 13</span><div class="page_container" data-page="13">

2.3.2 Các khía cạnh của BSC

2.3 Thẻ điểm cân bằng BSC

</div><span class="text_page_counter">Trang 14</span><div class="page_container" data-page="14">

2.3.3 Các bước xác định BSC2.3 Thẻ điểm cân bằng BSC

</div><span class="text_page_counter">Trang 15</span><div class="page_container" data-page="15">

2.3.3 Các thành phần chính của BSC

TP Thứ nhất: Bản đồ chiến lược

Bản đồ trực quan các mục tiêu chiến lược quan trọng của công ty trên 1 trang duy nhất. Bản đồ Chiến lược cần cho thấy điểm đến tổng thể cũng như các mục tiêu và ưu tiên chính mà cơng ty phải thực hiện. Các mục tiêu chiến lược

thường được lập theo 4 khía cạnh của BSC.

TP Thứ hai: Chỉ số hiệu suất chính

Cho phép cơng ty đo lường và giám sát tiến độ thực hiện các mục tiêu chiến lược quan trọng nhất của công ty. Các chỉ số hiệu suất chính hay gọi là KPI là công cụ điều hướng quan trọng đối với nhà quản lí

TP Thứ 3: Kế hoạch hành động

Đảm bảo các dự án, chương trình hoặc sáng kiến phù hợp được thực hiện để thực hiện từng mục tiêu chiến lược trên Bản đồ Chiến lược.

2.3 Thẻ điểm cân bằng BSC

</div><span class="text_page_counter">Trang 16</span><div class="page_container" data-page="16">

Ví dụ về bản đồ chiến lược

</div><span class="text_page_counter">Trang 17</span><div class="page_container" data-page="17">

2.3.4 Ưa, nhược điểm của BSC

• Là một hệ thống đo lường thành quả tương đối phức tạp và tốn kếm thời gian

• Mơ hình khồn đảm bảo tính ổn định

• Hay mắc phải sai lầm ngụy biện

</div><span class="text_page_counter">Trang 18</span><div class="page_container" data-page="18">

2.4 Ma trận các chỉ số KPIs

Key Performance Indicator

(KPI-chỉ số đánh giá hoạt động quan trọng)

cho thấy được hiệu quả hoạt động về kinh doanh của một doanh nghiệp, tổ chức cũng như để đánh giá xem người thực thi cơng việc đó có đạt được mục tiêu được đề ra hay không.

2.4.1 KPI LÀ GÌ?

Key

Performance Indicator

<small>Ví dụ về KPI tăng trưởng doanh thu:</small>

<small>- Tăng 20% doanh thu bán hàng trong năm nay</small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 19</span><div class="page_container" data-page="19">

2.4.2 Sự khác biệt giữa KPI và mục tiêu(goals)

● KPI không phải là một mục tiêu. Tuy nhiên, nó cần mục tiêu đi kèm để có hiệu quả.

● Mục tiêu là 1 kết quả cụ thể hoặc kết quả DN muốn đạt được. Trong khi KPI là 1 chỉ số xác định xem DN có đang đi đúng hướng trong việc đạt mục tiêu khơng. -> từ đó sẽ có quyết định thay đổi hay không thay đổi mục tiêu.

2.4 Ma trận các chỉ số KPIs

</div><span class="text_page_counter">Trang 20</span><div class="page_container" data-page="20">

2.4.3 Phân biệt KPI, PI, KRI

Chỉ số hiệu suất

(Performance Indicator – PI). Hướng vào các

phương diện hoạt động, gắn với cá nhân hay nhóm, thường được đánh giá

thường xuyên, cho biết bạn cần phải làm gì.

Chỉ số kết quả chính yếu (Key Result Indicator – KRI). Là kết quả của nhiều hoạt động phối hợp, gắn với tồn cơng ty hay bộ phận, thường được đánh giá định kỳ, cho biết bạn đã làm được những gì

Chỉ số hiệu suất chính yếu (Key Performance Indicator – KPI). Tập trung vào một số phương diện hoạt động, chủ yếu gắn với cá nhân, thường được đánh giá

thường xuyên, cho biết bạn phải làm gì để tăng đáng kể hiệu suất

2.4 Ma trận các chỉ số KPIs

</div><span class="text_page_counter">Trang 21</span><div class="page_container" data-page="21">

2.4.4 Phân loại KPI

 VD: lợi nhuận, doanh thu, thị

phần,... nếu không đạt được thì có thể cơng ty sẽ phải chịu ảnh hưởng nặng nề.

-> KPI này khá quan trọng vì sự ảnh hưởng trực tiếp của nó đến tồn bộ cơng ty

KPI được tạo ra nhằm áp dụng, đánh giá các phương pháp thực hiện để có thể đạt được các mục tiêu chiến lược đề ra.

KPI mang tính gắn với mục tiêu mang tính chiến lược

KPI gắn với mục tiêu mang tính chiến thuật

2.4 Ma trận các chỉ số KPIs

</div><span class="text_page_counter">Trang 22</span><div class="page_container" data-page="22">

+ Theo 4 khía cạnh của bản đồ chiến lược: - Tài chính

- Chỉ tiêu tương đối

2.4.4 Phân loại KPI

2.4 Ma trận các chỉ số KPIs

</div><span class="text_page_counter">Trang 23</span><div class="page_container" data-page="23">

2.4.5 Cách bước xác định KPIs

B2: Xác định các chỉ số KPI

<small>Từ trên xuống : từ các bộ phận phòng ban chức </small>

<small>năng đến nhân viên</small>

B1: Xác định bộ phận/người xây dựng KPIs

<small>Mức độ hồn thành có thể khác nhau, theo tiêu </small>

<small>chí của từng DN </small>

B3: Đánh giá mức độ hoàn thành

<small>Hệ thống KPI phải được theo dõi và điều chỉnh theo </small>

<small>thời gian</small>

B5: Điều chỉnh và tối ưu KPI

<small>Tùy theo mức độ hoàn thành, người xây dựng KPI sẽ xác định mức lương thưởng nhất định</small>

B4: Liên hệ giữa đánh giá KPI và lương thưởng

2.4 Ma trận các chỉ số KPIs

</div><span class="text_page_counter">Trang 24</span><div class="page_container" data-page="24">

2.4.4 Làm sao để tạo ra KPI phù hợp?

Trong 1 thời gian nhất định

2.4 Ma trận các chỉ số KPIs

CẦN CHÚ Ý, ĐÁNH GIÁ XEM KPI CĨ CÁC TÍNH CHẤT NÀY CHƯA:

</div><span class="text_page_counter">Trang 25</span><div class="page_container" data-page="25">

2.4.6 Vai trò của KPI

2.4 Ma trận các chỉ số KPIs

</div><span class="text_page_counter">Trang 26</span><div class="page_container" data-page="26">

Ví dụ:

</div><span class="text_page_counter">Trang 27</span><div class="page_container" data-page="27">

• Một mặt, BSC sẽ giúp nhà lãnh đạo đưa ra được những chiến lược chi tiết và cụ thể tới từng nhân viên.

• Mặt khác KPIs sẽ giúp đo lường hiệu quả công việc của từng người, từ đó lãnh đạo có thể dễ dàng đánh giá năng lực và định hướng công việc cho nhân viên của mình.

-> chiến lược lãnh đạo cần kết hợp song song với các chiến lược kinh doanh

</div><span class="text_page_counter">Trang 30</span><div class="page_container" data-page="30">

2.5 Quan điểm mới trong ứng dụng BSC và KPIs

2.5.1 Về OKR (Objectives and Key Results): Quản trị theo mục tiêu và kết quả then chốt

• OKR là mơ hình quản trị đã được áp dụng thành công ở các công ty lớn nhất thế giới (Amazon, Intel, Google, LinkedIn, Oracle,

Salesforce.com).

• Khái niệm:

</div><span class="text_page_counter">Trang 31</span><div class="page_container" data-page="31">

2.5.1 Về OKR (Objectives and Key Results):

</div><span class="text_page_counter">Trang 32</span><div class="page_container" data-page="32">

2.5.1 Về OKR

• Mục tiêu(Objectives): mục tiêu là tuyên bố mang tính định tính được thiết kế để thúc đẩy tổ chức phát triển. Hiểu đơn giản, mục tiêu trả lời :”Chúng ta muốn làm điều gì?”

Với mỗi cấp độ trong cơ cấu tổ chức DN nên có từ 3->5 mục tiêu

• Kết quả then chốt(Key Results): là 1 tuyên bố mang tính định lượng để đo lường sự thành công của mục tiêu được đưa ra. KR trả lời cho câu hỏi: “ Làm thế nào chúng ta biết được chúng ta đạt được mục tiêu đã đưa ra”.

Một mục tiêu đã đưa ra nên có khoảng 3-5 kết quả then chốt

</div><span class="text_page_counter">Trang 33</span><div class="page_container" data-page="33">

Mục tiêu Kết quả chính Sáng kiến, hành động

Cải thiện trảinghiệm của khách hàng

- Tăng tỉ lệ thu hút khách hàng từ 70-> 85%

-

Giảm các phàn nàncủa khách

hàng xuống 20%

Tạo nội dung phù hợp với các phân khúc khách hàng

-Nghiên cứu, tìm lí do khách hàng bỏ đi sau 2 tuần.

Ví dụ OKR:

Tính chất: các OKR chất lượng cao cần đảm bảo các u cầu: Có giá trị, có thu hút và có thể hành động. 

</div><span class="text_page_counter">Trang 35</span><div class="page_container" data-page="35">

2.5 Quan điểm mới trong ứng dụng BSC và KPIs2.5.2 Các cơng cụ BSC-KPI-OKR

</div><span class="text_page_counter">Trang 36</span><div class="page_container" data-page="36">

2.5.3 Lợi ích khi kết hợp OKR- KPI

2.5 Quan điểm mới trong ứng dụng BSC- KPI

Các mục tiêu KPI thường có thể đạt được và đại diện cho đầu ra của một quá

<b> Tạo văn hóa doanh nghiệp: </b>

Khác với việc quản trị thông qua KPI là mạch ai người đấy làm.

OKR giúp các thành viên có thể liên kết với nhau, tạo ra sự minh bạchvà thúc đẩy việc trao đổi chuyên môn, khi mà mọi người đều hướng tới một mục tiêu duy nhất.

> Vì thế cần kết hợp cả 2 để đạt được tham vọng của tổ chức. 

</div><span class="text_page_counter">Trang 37</span><div class="page_container" data-page="37">

2.5.4 Lợi ích khi kết hợp BSC- OKR

2.5 Quan điểm mới trong ứng dụng BSC và KPIs

<b>vượt trội còn BSC đem đến sự cân bằng, ổn định trong phát triển. </b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 38</span><div class="page_container" data-page="38">

<b>2.5.5 Kết luận: về OKR-BSC-KPI</b>

BSC+KPI tương lai sẽ là trung tâm trong chiến lược phát triển của tổ chức

. 

</div>