Báo cáo kết quả thực hành nghề nghiệp - Tìm hiểu các yếu tố môi trường vi mô ảnh hưởng tại công ty cổ phần EBSVINA

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (669.99 KB, 42 trang )

Trang 1<div class="page_container" data-page="1">

BÁO CÁO THỰC HÀNH NGHỀ NGHIỆP LẦN 1

TÌM HIỂU CÁC YẾU TỐ MƠI TRƯỜNG VI MÔ ẢNH HƯỞNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN

EBSVINA NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ BÁN HÀNG LỚP

GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN

Thành phố Hồ Chí Minh

</div>Trang 3<div class="page_container" data-page="3">

NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN

TP.Hồ Chí Minh, ngày …tháng…năm…

XÁC NHẬN CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN

</div>Trang 4<div class="page_container" data-page="4">

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU ... 1

1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI ... 1

2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU ... 1

3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU ... 1

4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ... 1

</div>Trang 5<div class="page_container" data-page="5">

1.4.2 Thiết lập ma trận SWOT, chọn lựa nhân tố để xây dựng chiến

lược kinh doanh trong doanh nghiệp ... 10

2.1.5 Thị trường của công ty ... 21

2.1.6 Cơ cấu bộ máy và chức năng, nhiệm vụ của các phịng ban trong cơng ty. ... 21

2.1.6.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy ... 21

2.1.6.2 Chức năng, nhiệm vụ các phòng ban ... 21

</div>Trang 6<div class="page_container" data-page="6">

2.1.7 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty những năm

gần đây ... 22

2.1.7.1 Cơ cấu thị trường và doanh số ... 22

2.1.7.2 Cơ cấu sản phẩm và doanh số... 23

2.1.8 Nhận xét về tình trạng hoạt động kinh doanh của công ty những năm gần đây ... 25

2.1.8.1 Thuận lợi ... 25

2.1.8.2 Khó khăn ... 25

2.2 NGHIÊN CỨU CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG VI MÔ ẢNHHƯỞNGTẠI CÔNG TY CỔ PHẦN EBSVINA ... 25

2.2.1 Mục tiêu kinh doanh của công ty... 25

2.2.2 Các yếu tố môi trường vi mô ảnh hưởng tại công ty ... 25

2.2.2.1 Khách hàng ... 25

2.2.2.2 Đối thủ cạnh tranh ... 26

2.2.2.3 Sản phẩm, dịch vụ thay thế ... 26

2.2.2.4 Nhà cung ứng ... 26

2.2.2.5 Các giới chức có quan hệ trực tiếp ... 26

2.2.3 Thiết lập ma trận SWOT, chọn lựa nhân tố để xây dựng chiến lược kinh doanh tại công ty ... 27

</div>Trang 7<div class="page_container" data-page="7">

PHÁP NHẰM KHAI THÁC TỐI ĐA ĐIỂM MẠNH TRONG CÔNG TÁC KINH DOANH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN EBSVINA ... 31

3.1 PHƯƠNGHƯỚNG HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY NĂM 2017 –2018 ... 31 3.2 MỘT SỐ KIẾN NGHỊ NHẰM HẠN CHẾ CÁC YẾU TỐ MÔI

TRƯỜNG VI MÔ KHÔNG THUẬN LỢI TẠI CÔNG TY NĂM 2017 –2018 ... 31 3.3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM KHAI THÁC TỐI ĐAĐIỂM MẠNH TRONG CÔNG TÁC KINH DOANH TẠI CƠNG TY CỔ PHẦN

EBSVINA ... 32

TĨM TẮT CHƯƠNG 3 ... 33 TÀI LIỆU THAM KHẢO ... 34

</div>Trang 8<div class="page_container" data-page="8">

DANH MỤC BẢNG BIỂU VÀ HÌNH ẢNH

HÌNH 1- 1: MƠ HÌNH MA TRẬN SWOT ... 12

HÌNH 2-1: SƠ ĐỒ BỘ MÁY TỔ CHỨC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN EBSVINA ... 21HÌNH 2- 2: MA TRẬN SWOT TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN EBSVINA ... 27

BẢNG 2- 1: TRANG THIẾT BỊ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN EBSVINA (TÍNH ĐẾN THÁNG 12 NĂM 2016) ... 17BẢNG 2- 2: TÌNH HÌNH NHÂN LỰC TAI CƠNG TY CỔ PHẦN EBSVINA GIAI ĐOẠN 2014 – 2016 ... 18BẢNG 2- 3: TÌNH HÌNH TÀI CHÍNH CỦA CƠNG TY CỔ PHẦN EBSVINA GIAI ĐOẠN 2014 – 2016 ... 19BẢNG 2- 4: CƠ CẤU THỊ TRƯỜNG VÀ DOANH SỐ GIAI ĐOẠN 2014 – 2016 ... 23BẢNG 2- 5: CƠ CẤU SẢN PHẨM VÀ DOANH SỐ CÔNG TY CỔ PHẦN EBSVINA GIAI ĐOẠN 2014 – 2016 ... 24

</div>Trang 9<div class="page_container" data-page="9">

LỜI MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài

Môi trường vi mô tác động trực tiếp và mạnh mẽ đến hoạt động và kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Trong mơi trường ấy có những cơ hội, thuận lợi nhưng cũng tồn tại khơng ít những nguy cơ, thách thức. Vì vậy, doanh nghiệp cần nghiên cứu mơi trường vi mô để nhận thức đâu là ưu điểm nhằm khai thác tối đa những điểm mạnh của mình, đồng thời nhận thức đâu là khuyết điểm, nhằm hạn chế các yếu tố môi trường vi mô khơng thuận lợi. Thơng qua đó, doanh nghiệp có thể đưa ra cách thức thay đổi và chiến lược kinh doanh phù hợp nhất.

Dựa vào cơ sở nêu trên, tơi chọn đề tài “Tìm hiểu các yếu tố môi trường vi mô ảnh hưởng tại Công ty Cổ phần EBSVINA”.

2. Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu đề tài này là dựa vào nền tảng cơ sở lý luận về các yếu tố môi trường vi mô ảnh hưởng trong doanh nghiệp để phân tích các yếu tố mơi trường vi mô trong hoạt động quản trị của doanh nghiệp, tìm ra những ưu nhược điểm, thế mạnh và mặt hạn chế của doanh nghiệp. Từ đó sẽ đề ra một số kiến nghị, giải pháp thay đổi giúp doanh nghiệp đạt được mức hiệu quả tối ưu trong công tác quản trị, hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Tìm hiểu các yếu tố môi trường vi mô ảnh hưởng tại Công ty Cổ phần EBSVINA.

Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi không gian: Khảo sát và thực hiện tại Công ty Cổ phần EBSVINA. - Phạm vi thời gian: Các dữ liệu số về hoạt động quản trị thu thập và tổng hợp

tại công ty từ năm 2014 đến năm 2016.

4. Phương pháp nghiên cứu

</div>Trang 10<div class="page_container" data-page="10">

Chủ yếu xây dựng dựa trên phương pháp định tính kết hợp thu thập dữ liệu, phân tích đánh giá, so sánh.

Đưa ra kiến nghị, giải pháp nhằm hạn chế những yếu tố bất lợi, phát triển yếu tố thuận lợi của môi trường vi mô ảnh hưởng đến doanh nghiệp.

</div>Trang 11<div class="page_container" data-page="11">

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC NGHIÊN

CỨU MÔI TRƯỜNG VI MÔ ẢNH HƯỞNG TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 KHÁI NIỆM, ĐẶC ĐIỂM VÀ VAI TRÒ CỦA MÔI TRƯỜNG VI MÔ ảnh hưởng TRONG DOANH NGHIỆP

1.1.1 Khái niệm

Môi trường vi mô là tổng hợp các lực lượng và nhóm yếu tố nằm bên ngồi hoặc bên trong của tổ chức. Sự biến động của chúng sẽ tác động ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động quản trị của tổ chức, bao gồm các yếu tố:

Mơi trường vi mơ (nhóm yếu tố mơi trường bên ngồi) là mơi trường phức tạp nhất và ảnh hưởng nhiều nhất đến cạnh tranh, gồm: Khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh, các sản phẩm, dịch vụ thay thế,…

Môi trường nội bộ là môi trường vi mô nằm bên trong tổ chức, gồm: Sản xuất, tài chính, nhân lực, marketing, văn hóa,…

- Tổ chức có thể kiểm sốt và điều chỉnh nó.

- Mỗi tổ chức dường như chỉ có một mơi trường vi mơ đặc thù.

1.1.3 Vai trị

Mơi trường vi mơ đều ảnh hưởng trực tiếp, thường xuyên từ yếu tố nội bộ tới hoạt động quản trị của doanh nghiệp. Nên nó có vai trị quan trọng xác định rõ

</div>Trang 12<div class="page_container" data-page="12">

ưu, nhược điểm của doanh nghiệp, đưa ra các biện pháp nhằm giảm bớt nhược điểm và phát huy ưu điểm đạt được một cách tối đa.

1.2 MỤC ĐÍCH VÀ Ý NGHĨA CỦA CƠNG TÁC TÌM HIỂU ẢNH HƯỞNG MÔI TRƯỜNG VI MÔ ẢNH HƯỞNG TRONG DOANH NGHIỆP

1.3 SỰ CẦN THIẾT PHẢI TÌM HIỂU ẢNH HƯỞNG CỦA MÔI TRƯỜNG VI MÔ TRONG DOANH NGHIỆP

Hội nhập kinh tế để hợp tác phát triển đã khơng cịn là vấn đề mới lạ hiện nay mà trở thành một trong những xu thế chủ yếu của quan hệ kinh tế quốc tế. Xu thế này mở ra cho các doanh nghiệp Việt Nam rất nhiều cơ hội nhưng cũng lắm thách thức. Các doanh nghiệp nước ngoài với những lợi thế về khoa học công nghệ tiên tiến đang liên tục rót vốn vào Việt Nam, thâm nhập ngày càng sâu vào thị trường Việt Nam. Chính điều này đã làm cho chỗ đứng của các doanh nghiệp nội địa càng bị thu hẹp. Đứng trước tình hình đó, các doanh nghiệp Việt Nam cần phải nhanh chóng nhận thức rõ tiềm lực, hạn chế để hoàn thiện, tăng sức cạnh tranh so với các doanh nghiệp khác. Tiến hành thực hiện thay đổi các yếu tố môi trường vi mô ảnh hưởng không chỉ tác động trực tiếp mà còn giúp các doanh nghiệp cạnh tranh hiệu quả với các đối thủ cạnh tranh.

1.4 NỘI DUNG CƠ BẢN CỦA CƠNG TÁC TÌM HIỂU CÁC YẾU TỐ MƠI TRƯỜNG VI MÔ ẢNH HƯỞNG TRONG DOANH NGHIỆP

</div>Trang 13<div class="page_container" data-page="13">

1.4.1 Các yếu tố môi trường vi mô ảnh hưởng trong doanh nghiệp

1.4.1.1 Khách hàng

Khách hàng là người tiêu thụ sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp. Như vậy khách hàng và nhu cầu của họ nhìn chung có những ảnh hưởng quan trọng đến các hoạt động về hoạch định chiến lược và sách lược kinh doanh của mọi cơng ty. Tìm hiểu kỹ lưỡng và đáp ứng đầy đủ nhu cầu, sở thích thị hiếu của khách hàng mục tiêu sẽ là điều kiện sống còn cho sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp nói chung và hệ thống quản trị của nó nói riêng.

Để thuận tiện trong quá trình tìm kiếm, thu hút khách hàng, doanh nghiệp nên phân loại khách hàng thành nhiều nhóm riêng biệt. Nhìn chung có 5 dạng thị trường khách hàng chủ yếu:

- Thị trường người tiêu dùng: Các cá nhân, hộ gia đình mua hàng hóa và dịch vụ nhằm thỏa mãn nhu cầu tiêu dùng.

- Thị trường các nhà sản xuất: Những công ty mua hàng hóa và dịch vụ của doanh nghiệp để sử dụng làm yếu tố đầu vào trong quá trình tạo ra sản phẩm của họ.

- Thị trường các nhà bán trung gian: Các tổ chức bán lẻ, chuỗi cửa hàng mua hàng và dịch vụ để kiếm lợi nhuận từ khoảng chênh lệch giá sau khi bán lại. - Thị trường cơ quan Nhà nước, chính phủ, phi chính phủ: Những tổ chức

mua hàng và dịch vụ để sau đó sử dụng trong lĩnh vực dịch vụ công cộng hoặc chuyển giao hàng hóa và dịch vụ đó cho người cần đến nó.

- Thị trường quốc tế: Những người mua hàng ở ngoài nước bao gồm những người tiêu dùng, sản xuất bán trung gian và các cơ quan Nhà nước ở ngoài nước.

Trong nền kinh tế thị trường với mức đa dạng mẫu mã như hiện nay, những tiêu chuẩn mà khách hàng đặt ra để lựa chọn hàng hóa lại càng nhiều. Trước quang cảnh đó, để có thể cạnh tranh hiệu quả, các doanh nghiệp càng cần phải đáp ứng đầy đủ nhu cầu và sự thỏa mãn của khách hàng một cách tốt nhất.

</div>Trang 14<div class="page_container" data-page="14">

1.4.1.2 Đối thủ cạnh tranh

Trong nền kinh tế thị trường thì sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp là một điều tất yếu. Trên bình diện xã hội chúng ta thấy cạnh tranh sẽ có lợi cho người tiêu dùng và thúc đẩy xã hội phát triển. Tuy nhiên, trên phương diện doanh nghiệp nhân tố này ảnh hưởng thường xuyên đến quá trình tiêu thụ sản phẩm.

Đối thủ cạnh tranh là những tổ chức hay cá nhân có khả năng thỏa mãn nhu cầu của các khách hàng mục tiêu của doanh nghiệp bằng cùng một loại sản phẩm, dịch vụ cùng một chủng loại sản phẩm nhưng khác nhãn hiệu và những sản phẩm đó rất có khả năng thay thế sản phẩm của doanh nghiệp. Việc hiểu biết rõ về đối thủ nhằm giúp doanh nghiệp đưa ra chiến lược phịng thủ thích hợp. Nhằm tạo sự thuận lợi trong vấn đề nghiên cứu về đối thủ cạnh tranh, ta có thể chia đối thủ thành 2 nhóm:

a. Đối thủ cạnh tranh trực tiếp

Là những tổ chức cung ứng cùng loại sản phẩm, dịch vụ ra cùng một thị trường chung. Tìm hiểu và phân tích về các đối thủ cạnh tranh trực tiếp có một ý nghĩa quan trọng đối với các doanh nghiệp, bởi vì sự hoạt động của các đối thủ cạnh tranh ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động và kết quả kinh doanh. Khách hàng của doanh nghiệp đôi khi có thể cũng là khách hàng mà đối thủ đang nhắm tới. Chính vì vậy, doanh nghiệp cần có những chiến lược chăm sóc khách hàng đặc biệt hoặc tìm hiểu nhiều dạng khách hàng tiềm năng để thu hút họ về phía mình. Để đạt mục tiêu đó, doanh nghiệp buộc phải nghiên cứu và hiểu rõ về đối thủ cạnh tranh trực tiếp bởi họ sẽ là nhân tố tác động đến lợi nhuận và khách hàng tiềm năng của doanh nghiệp.

b. Đối thủ tiểm ẩn

Là những tổ chức hiện tại chưa phải là đối thủ cạnh tranh, nhưng đang tìm cách xâm nhập vào thị trường hoặc mới tham gia ngành và sẽ trở thành đối thủ cạnh tranh trong tương lai. Vấn đề đối phó với những đối thủ này, doanh nghiệp cần nâng cao vị thế cạnh tranh, đồng thời sử dụng hàng rào ngăn chặn bước tiến của đối thủ như: duy trì lợi thế sản xuất quy mơ lớn, đa dạng hóa sản phẩm, tạo ra

</div>Trang 15<div class="page_container" data-page="15">

nguồn tài chính lớn, tăng khả năng chuyển đổi mặt hàng, ưu thế về giá thành mà đối thủ không đủ tiềm năng tạo ra, cũng như sức ép từ các đối thủ đã đứng vững lâu trên thị trường.

Không am hiểu đối thủ cạnh tranh sẽ là một nguy cơ thực sự cho mọi hoạt động về quản trị kinh doanh ở các tổ chức. Nghiên cứu kỹ lưỡng và vạch ra các đối sách phù hợp luôn là một đòi hỏi khách quan cho các hoạt động quản trị ở mọi doanh nghiệp trước đây cũng như hiện nay và cả về sau.

1.4.1.3 Sản phẩm, dịch vụ thay thế

Sản phẩm thay thế là những sản phẩm có khả năng thay thế của các doanh nghiệp cạnh tranh. Tuy sản phẩm thay thế không cùng chung chủng loại với sản phẩm , dịch vụ của doanh nghiệp nhưng xét về mức độ thỏa mãn vẫn đáp ứng nhu cầu tương đương với sản phẩm của doanh nghiệp. Sản phẩm thay thế đe dọa đến thị phần của sản phẩm hiện tại. Phần lớn sản phẩm thay thế được ra đời nhờ công nghệ kỹ thuật hiện đại nên nó sẽ tạo ra áp lực thay thế theo hai hướng:

- Thay thế bằng bằng giá rẻ

- Thay thế bằng cường độ cạnh tranh , chất lượng và giá

Sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

1.4.1.4 Nhà cung ứng

Nhà cung ứng là những người cung cấp yếu tố đầu vào cho quá trình sản xuất sản phẩm, dịch vụ. Các nhà cung ứng hàng hóa và dịch vụ có sức mạnh đối với doanh nghiệp trong việc định giá và quản lý chất lượng, thời gian vận chuyển và khối lượng đặt hàng. Trên thực tế, nhà cung ứng thường được phân thành 3 loại chủ yếu:

- Nhà cung ứng thiết bị, nguyên vật liệu - Nhà cung ứng nhân công

- Nhà cung ứng tiền và các dịch vụ ngân hàng, bảo hiểm

</div>Trang 16<div class="page_container" data-page="16">

Nếu xem quá trình tiêu thụ hàng hóa là yếu tố quyết định sự tồn tại của doanh nghiệp thì quá trình thu mua yếu tố đầu vào là nền tảng cho sự tồn tại ổn định của doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần quan tâm đến nhà cung ứng trên nhiều phương diện như: khả năng cung ứng về số lượng, chất lượng, giá cả, thời gian cung ứng, địa điểm cung ứng. Tiếp theo đó, cũng nên chú ý thái độ của nhà cung cấp đối với doanh nghiệp mình và đối thủ cạnh tranh. Các nhà cung ứng có thể thêm lợi nhuận bằng cách nâng giá, giảm chất lượng hoặc giảm mức độ dịch vụ đi kèm. Yếu tố làm tăng thế mạnh của các nhà cung ứng giống như yếu tố làm tăng thế mạnh của người mua. Nhà cung ứng có sức mạnh lớn trong các trường hợp:

- Có ít nhà cung ứng được tập trung hơn so với khách hàng của họ. - Sản phẩm của nhà cung ứng có tính khác biệt

- Chi phí để thay đổi nhà cung ứng rất cao

- Có ít áp lực đối với nhà cung ứng trong việc tự bảo vệ khỏi các sản phẩm thay thế

Mỗi sự sai lệch trong quan hệ với người cung ứng cũng ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của bản thân doanh nghiệp. Vấn đề đặt ra cho các nhà quản trị là phải tìm cách nào để bảo đảm có được các nguồn cung ứng đều đặn với giá thấp và ổn định.

1.4.1.5 Các giới chức có quan hệ trực tiếp

Trong thành phần của môi trường quản trị có nhiều giới có quan hệ trực tiếp khác nhau với mỗi tổ chức. Các giới có quan hệ trực tiếp là những nhóm cơng chúng bất kì tỏ ta quan tâm thực sự hay có thể sẽ quan tâm đến những tổ chức hay có ảnh hưởng đến khả năng đạt tới những mục tiêu đề ra của nó. Các giới có quan hệ trực tiếp có thể hoặc là hỗ trợ hoặc là chống lại những nổ lực của tổ chức. Các giới có quan hệ tích cực là những nhóm quan tâm đến tổ chức với thái độ thiện chí (ví dụ những nhà hảo tâm). Các giới có quan hệ tìm kiếm là những nhóm mà tổ chức đang tìm kiếm sự quan tâm của họ, nhưng không phải bao giờ cũng tìm được (ví dụ các phương tiện thông tin đại chúng). Các giới có quan hệ không mong

</div>Trang 17<div class="page_container" data-page="17">

muốn là những nhóm mà tổ chức cố gắng thu hút sự chú ý của họ, nhưng buộc phải để ý đến họ nếu họ xuất hiện (ví dụ nhóm người tẩy chay).

Các nhà quản trị có thể xây dựng kế hoạch hoạt động cho tất cả các giới có quan hệ trực tiếp, cơ bản của mình. Giả sử cơng ty muốn giành được từ một nhóm các giới có quan hệ trực tiếp cụ thể nào đó thái độ phản ứng thiện cảm, những lời khen ngợi hay sự đóng góp thời gian hay tiền bạc. Để làm được việc đó cơng ty có thể tiến hành thiết kế hàng hóa hấp dẫn đối với chính nhóm có quan hệ này.

Bất kì cơng ty nào cũng chịu trách nhiệm trong môi trường gồm bảy loại giới có quan hệ trực tiếp dưới đây:

- Nhóm tài chính (Financial Public) là nhóm tác động đến khả năng tao lợi

nhuận, khả năng đảm bảo nguồn vốn của doanh nghiệp chủ yếu như ngân hàng, các nhà phân tích đầu tư và các cổ đơng.

- Nhóm truyền thơng (Media Public) là nhóm thường truyền tin tức, xuất

bản báo chí và đưa ra các quan điểm xã luận như các trang báo hay tạp chí, truyền hình, trang blog, các hình thức truyền thơng mạng khác,…

- Nhóm chính phủ ( Government Publics) Ban quản trị phải quan tâm đến

các triển khai của chính phủ vì nó quyết định những điều doanh nghiệp có thể thực hiện hay khơng.

- Nhóm hoạt động cộng đồng (Citizen-action Publics) Một quyết định của

cơng ty có thể là vấn đề của các tổ chức tiêu dùng, các nhóm mơi trường, các nhóm thiểu số và các nhóm khác.

- Nhóm địa phương ( Local Public) là nhóm bao gồm cư dân xung quanh và

các tổ chức cộng đồng tại địa phương. Các công ty lớn thường thành lập phòng ban và xây dựng chương trình làm việc về các vấn đề cộng đồng địa phương như tham gia các cuộc họp hội đồng địa phương, cung cấp hỗ trợ cộng đồng giải quyết những vấn đề cấp thiết.

- Nhóm cơng chúng nói chung (General Public) cơng ty cần phải quan tâm

thái độ của công chúng đối với sản phẩm và hoạt động của doanh nghiệp. Hình ảnh của công ty trong mắt công chúng sẽ tác động đến sức tiêu thụ.

</div>Trang 18<div class="page_container" data-page="18">

- Nhóm nội bộ (Internal Public) là nhóm gồm cơng nhân, nhà quản lý, tình

nguyện viên và hội đồng quản trị. Các công ty lớn sử dụng thư báo và các phương tiện khác để truyền đạt thơng tin và thúc đẩy nhóm nội bộ. Khi nhân viên trong doanh nghiệp cảm nhận tốt về nới họ làm việc thì thái độ tích cực này tác động sang nhóm cơng chúng bên ngồi doanh nghiệp.

1.4.2 Thiết lập ma trận SWOT, chọn lựa nhân tố để xây dựng chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp

Trong thực tế kinh doanh, có nhiều doanh nghiệp khơng biết tận dụng triệt để mọi sức mạnh của mình, phân tích điểm mạnh của Cơng ty nhằm xác định xem doanh nghiệp có lợi thế gì hơn so với đối thủ cạnh tranh, sử dụng có hiệu quả lợi thế đó để nâng cao khả năng cạnh tranh của mình.

b. Điểm yếu (Weaknesses)

Điểm yếu là tất cả những gì Cơng ty thiếu hoặc thực hiện khơng tốt bằng các đối thủ khác hay Công ty bị đặt vào vị trí bất lợi. Điểm yếu có thể có hoặc có thể khơng làm giảm khả năng cạnh tranh của Cơng ty mà tùy thuộc vào việc có bao nhiêu điểm yếu thể hiện trong thị trường.

</div>Trang 19<div class="page_container" data-page="19">

Phân tích điểm yếu của doanh nghiệp để thấy rằng hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp được thực hiện chưa tốt, cần có những thay đổi kịp thời. Doanh nghiệp phải khắc phục hoặc hạn chế điểm yếu của mình trong thời gian trước mắt hay ít nhất là có kế hoạch thay đổi trong tương lai. Tuy nhiên, cũng phải thừa nhận rằng có những điểm yếu mà doanh nghiệp có thể khắc phục được nhưng cũng có những điểm yếu mà doanh nghiệp không thể khắc phục được hoặc có thể nhưng hiện tại chưa đủ khả năng. Phân tích điểm yếu chính là để thực hiện thành cơng điều đó.

c. Cơ hội của doanh nghiệp (Opportunities)

Cơ hội là sự xuất hiện những khả năng cho phép người ta làm một việc gì đó. Cơ hội thể hiện sự xuất hiện nhu cầu của khách hàng và theo đó là việc xuất hiện khả năng bán được hàng để thoả mãn nhu cầu của cả nhà sản xuất lẫn người tiêu thụ. Cơ hội xuất hiện ở khắp mọi nơi, nó rất đa dạng và phong phú. Tuy nhiên, dù một tổ chức có lớn đến đâu cũng không thể khai thác tất cả các cơ hội xuất hiện trên thị trường mà chỉ có thể khai thác được các cơ hội phù hợp với khả năng và mục tiêu của mình. Mặt khác những cơ hội xuất hiện trên thị trường có thể có lợi cho tổ chức này nhưng lại đem bất lợi cho tổ chức khác. Chính vì vậy, doanh nghiệp, tổ chức chỉ nên khai thác một hoặc một số những cơ hội hiện có trên thị trường, đó là các cơ hội hấp dẫn.

Phân tích cơ hội là nhằm xác định đâu là cơ hội tốt, cơ hội hấp dẫn để từ đó có những hướng triển khai nhằm khai thác nhanh và có hiệu quả hơn những doanh nghiệp khác.

d. Nguy cơ (Threats)

Yếu tố của môi trường bên ngồi gây ảnh hưởng khơng nhỏ đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đó là những nguy cơ của môi trường. Nguy cơ xuất hiện song song với cơ hội của doanh nghiệp, chi phối mạnh mẽ mọi hoạt động của doanh nghiệp.

</div>Trang 20<div class="page_container" data-page="20">

Phân tích nguy cơ giúp doanh nghiệp thực hiện những thay đổi, điều chỉnh cần thiết đối với những thay đổi, biến động có ảnh hưởng khơng tốt đến hoạt động sản xuất kinh doanh của mình.

- Chiến lược W-O: là chiến lược sử dụng điểm yếu khai thác cơ hội. Việc sử dụng điểm yếu sẽ khiến doanh nghiệp tốn nhiều nguồn lực để có thể tận dụng cơ hội. Nhiều khi khắc phục xong điểm yếu thì cơ hội đã khơng cịn. Thường tương ứng với chiến lược trung hạn.

- Chiến lược S-T: là chiến lược sử dụng điểm mạnh hạn chế nguy cơ. Hạn chế nguy cơ là công việc giúp doanh nghiệp tránh được các rủi ro gây phá sản hay làm thiệt hại tới doanh nghiệp. doanh nghiệp sử dụng điểm mạnh của mình sẽ tốn ít nguồn lực. Thường tương ứng với chiến lược ngắn hạn.

</div>Trang 21<div class="page_container" data-page="21">

- Chiến lược W-T: là chiến lược khắc phục điểm yếu hạn chế nguy cơ. Nguy cơ đánh trực tiếp vào điểm yếu của doanh nghiệp nên doanh nghiệp một mặt phải khắc phục điểm yếu, một mặt dự đoán các rủi ro có thể xảy ra nhắm tránh nguy cơ tấn công trực tiếp vào điểm yếu. Là một chiến lược phòng thủ.

1.4.3 Nhận xét ảnh hưởng các yếu tố môi trường vi mô trong doanh nghiệp

1.4.3.1 Ưu điểm

Môi trường vi mô có tầm ảnh hưởng quan trọng đến hoạt động quản trị của doanh nghiệp, tạo ra nguồn lực vững mạnh phục vụ cho hoạt động kinh doanh lâu dài của từng doanh nghiệp.

Các yếu tố môi trường vi mô là nền tảng đáp ứng nhu cầu hoạt động và phát triển lớn mạnh của doanh nghiệp, là yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp đứng vững trên thị trường và đối phó với đối thủ cạnh tranh.

Khác với môi trường vĩ mô, các yếu tố mơi trường vi mơ có thể nghiên cứu, xem xét kỹ lưỡng, trên hết là có thể điều chỉnh để phù hợp với doanh nghiệp phát huy tối đa thêm những thế mạnh hiện có và khắc phục hạn chế đang tồn tại.