hãy phân tích các chiến lược kinh doanh của một số các tập đoàn doanh nghiệp trên thị trường hiện nay họ chọn mô hình nào để phân tích và lựa chọn chiến lược họ sử dụng các chiến lược điển hình gì

<span class="text_page_counter">Trang 1</span><div class="page_container" data-page="1">

<b>BỘ TÀI CHÍNHHỌC VIỆN TÀI CHÍNH</b>

<b>BÀI KIỂM TRA</b>

<b>MƠN: QUẢN TRỊ KINH DOANH</b>

<i><b>Đề bài: Hãy phân tích các chiến lược kinh doanh của một số các tập đoàn/ </b></i>

<i>doanh nghiệp trên thị trường hiện nay? ọ ọn mơ hình nào để phân (H chtích và lựa chọn chiến lược; họ sử dụng các chiến lược điển hình gì?)</i>

<b>Họ và tên: Lưu Diệp Phương LyMã sinh viên: 2173402010440Khóa/Lớp (tín chỉ): CQ59/11.4 LT2(niên chế): CQ59/11.06STT: 12</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 2</span><div class="page_container" data-page="2">

<b>MỞ</b>

<b> ĐẦU</b>

Nền kinh tế ế ới đang trên đà phát triển mạnh mẽ, các doanh nghiệp và tổ th gichức kinh tế được thành lập ngày một nhiều, kéo theo đó là sự gia tăng của cạnh tranh. Một doanh nghiệp sẽ không thể tồn tại lâu dài nếu như khơng có những chính sách hoạt động, kế hoạch kinh doanh phù hợp. Trong đó, việc phát triển chiến lược kinh doanh được coi là một trong những vấn đề quan trọng nhất của doanh nghiệp. Chiến lượ kinh doanh là tập hợp các quyết định và hành động quản trị quyếc t định sự thành cơng lâu dài của doanh nghiệp. Nó là nghệ thuật sử dụng kỹ năng phối hợp các hoạt động và tận dụng chúng giúp doanh nghiệp đạt được các mục tiêu dài hạn. Đây cũng là những thế mạnh được doanh nghiệp mang tới cho người tiêu dùng. Mỗi lĩnh vực kinh doanh sẽ có những nhóm đối tượng khách hàng khác nhau, vì vậy cũng có nhiều loại chiến lược được tạo ra để phù hợp với từng đối tượng khách hàng riêng của doanh nghiệp. Trên thực tế ị trường, thbỏ qua các yếu tố ẫu nhiên thì việc lựa chọn một chính sách kinh doanh đúng, ngmột hướng đi phù hợp chính là yếu tố quyết định đến sự thành bại của doanh nghi p.ệ Ở bài này, ta sẽ tìm hiểu chiến lược kinh doanh của một số tập đoàn, doanh nghiệp lớn trên thị trường hiện nay để ết được loại chiến lược nào phù bihợp và hiệu quả ất khi thực hiện tại nền kinh tế ệt Nam và cách các tậnh Vi p đoàn sử dụng mơ hình phân tích, lựa chọn ra chiến lược đó.

<b>NỘI DUNGCơ sở lý thuyết</b>

<i>Khái niệm chiến lược kinh doanh</i>

Có nhiều cách tiếp cận khái niệm của chiến lược kinh doanh nhưng dù theo cách tiếp cận nào thì bản chất của nó vẫn là phác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong khu vực hoạt động trên cơ sở khai thác các lợi thế cạnh

</div><span class="text_page_counter">Trang 3</span><div class="page_container" data-page="3">

tranh, chiến lược kinh doanh đề cập đến các mục tiêu cũng như các giải pháp cần thiết để ực hiện các mục tiêu đã xác định trong thời kỳ chiến lượth c.

<i>Các mơ hình phân tích và lựa ọn chchiến lược</i>

Ma trận SWOT – phân tích điểm mạnh, yếu, cơ hội và nguy cơĐể phân tích mộ cách tổt ng hợp các mặt mạnh, mặ yếu, các t cơ hội và nguy cơ từ đó hình thành các ý tưởng chiế lư c có thn ợ ể sử dụng ma ận SWOT. Ma trtrận SWOT được xây dựng như sau:

• Liệt kê điểm mạnh chủ yếu của doanh nghiệp (S: Strengths)• Liệt kê nh ng điữ ểm yếu cơ bản của doanh nghiệp (W: Weaknesses)• Liệt kê các cơ hội lớn từ mơi trường bên ngồi ( Opportunities)O:• Liệt kê các nguy cơ chủ yế từ môi trườu ng bên ngồi (T: Threats)• Kết hợp điểm mạnh với cơ hội (SO) hình thành các chiến lược phát huy

điểm mạnh bên trong nhằm tận ng dụ các cơ i từ mơi trườhộ ng kinh doanh mang lại.

• Kết hợp điểm yếu với cơ hộ (WO), tận dụng i cơ i hộ từ bên ngoài để giảm thiểu nh ng điữ ểm yếu bên trong hoặc ph i tập ả trung ắc ph c ữkh ụ nh ng u yếkém nào hiện nay để có ể tậth n dụng tốt các cơ hộ từ bên ngồi.i

• Kết hợp điểm mạnh với nguy cơ (ST) tận dụng tối đa các mặt mạnh bên trong để vượt qua nguy cơ từ bên ngồi.

• Kết hợp điểm yếu với nguy cơ (WT) sử dụng các chiến lược phịng thủ là thích hợp nhằm giảm thiể mặt yếu bên trong và vượt qua được nh ng u ữthách thức bên ngoài.

Ma trận BCG (Boston Consulting Group)

Đây là phương pháp đơn giản và hữu hiệu trong ệc phân tích vi các cấu trúc kinh doanh của doanh nghiệp, đánh giá tình hình hoạt động của các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) để từ đó đưa ra quyết định về vốn đầu tư cho các đơn vị kinh doanh chiến lược thích hợp. Trong ma trận BCG, trục hoành th hiện thể ị

</div><span class="text_page_counter">Trang 4</span><div class="page_container" data-page="4">

phần tương đối của các đơn vị kinh doanh chiế lược, tr c tung ản ánh tỷ lệ n ụ phtăng trưởng hằng năm của thị trường.

Ma trận GE

Đây là cơng cụ phân tích danh mục đầu tư nhằm đưa ra các chiến lược phù hợp cho các đơn vị kinh doanh chiến lược. Trục tung của ma trận bi u ể thị sức hấ dẫ củp n a thị trường, trụ hoành biểu c thị vị thế cạnh tranh củ các đơn vị kinh a doanh chiến lược.

<i>Các loại chiến lược điển hình</i>

Chiến lược tăng trưởngChiến lược tăng trưởng tập trung

Là chiến lược tăng trưởng trên cơ sở tập trung vào những điểm chủ yếu của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược.

Có nhiều phương án chiến lược tăng trưởng tập trung để lựa chọn, những phương án này phản ánh những liên kết giữa các sản phẩm và thị trường hiện tại với thị trường sản phẩm mới. Có các chiến lược sau đây:

• Tập trung khai thác thị trường: Là việc tìm cách tăng trưởng các sản phẩm hiện có của doanh nghiệp tại các thị trường hiện tại chủ yếu nhờ các nỗ lực của hoạt động marketing.

• Phát triển thị trường: Là tìm sự tăng trưởng bằng cách bán những sản phẩm hiện tạ của doanh nghiệp trong thị trường mới i.

• Phát triển sản phẩm: Là chiến lược tăng trưởng bằng cách tạo ra những sản phẩm, dịch vụ mới tiêu thụ ở ị trường hiện tại của doanh nghiệp. thCác sản phẩm này có thể do doanh nghiệp tự triển khai sản xuất, hợp đồng nhượng quyền hoặc sát nhập với một doanh nghiệp khác. Một số phương thức phát triển sản phẩm như: phát triển sản phẩm riêng biệt, phát triển danh mục sản phẩm,...

Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập

</div><span class="text_page_counter">Trang 5</span><div class="page_container" data-page="5">

Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập thích hợp với các doanh nghiệp kinh doanh trong ngành mạnh, nhưng bản thân doanh nghiệp nhận thấy không phù hợp phát triển theo con đường tập trung vì thị trường đã bão hịa hay cạnh tranh quá gay gắt. Chiến lược này giúp cho doanh nghiệp tăng cường vị thế cạnh tranh, khai thác đầy đủ hơn các tiềm năng, đồng thời phát triển được quy mô kinh doanh. Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập có thể được thực hiện theo các phương án sau đây:

• Hội nhập dọc ngược chiều (về phía sau): hội nhập dọc ngược chiều liên quan đến các giải pháp đạt được sự tăng trưởng bằng cách sở hữu hoặc gia tăng sự ểm soát đối với việc cung cấp những nguồn lực đầu vào nhấki t định nào đó.

• Hội nhập dọc thuận chiều (về phía trước): hội nhập dọc thuận chiều liên quan đến các giải pháp tăng trưởng bằng cách sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với hệ ống phân phối sản phẩm của doanh nghiệth p.

Chiến lược tăng trưởng bằng con đường đa dạng hóa

Chiến lược tăng trưởng bằng con đường đa dạng hóa là chiến lược đầu tư vào nhiều ngành, lĩnh vực khác nhau. Đa dạng hóa có thể thích hợp với những doanh nghiệp khơng thể hồn thành mục tiêu tăng trưởng trong ngành sản xuất hiện tại với những sản phẩm, thị trường hiện tại. Ngoài ra doanh nghiệp lựa chọn c ếc lược đa dạng hóa từ hi những lý do khác:

• Các thị trường kinh doanh hiện tại đang tiến triển tới điểm bão hịa và giai đoạn suy thối trong chu kỳ sống sản phẩm.

• Trên thị trường xuất hiện nhiều cơ hội kinh doanh.

• Cho phép doanh nghiệp chia sẻ và phân bổ chi phí cho nhiều hoạt động, do đó có thể đạt được mức chi phí chung thấp cho một đơn vị sản phẩm.• Cho phép doanh nghiệp phân tán độ rủi ro, tìm ra sự cân bằng về lợi

nhuận giữa các lĩnh vực, lấy các lĩnh vực phát triển đền bù cho lĩnh vực thua lỗ.

</div><span class="text_page_counter">Trang 6</span><div class="page_container" data-page="6">

• Tạo cơ hội thâm nhập thị trường quốc tế, nắm bắt nhanh kỹ thuật mớiChiến lược đa dạng hóa cũng có những hạn chế. Trước hết là thiếu sự hài hòa về chiến lược giữa các hoạt động khác nhau, các nhà lãnh đạo cũng gặp khó khăn trong việc quả lý. Một nhược điểm nữa là nguy cơ giảm thu nhập của chủ n sở hữu nếu chi phí thâm nhập hoạt động mới quá cao. Hơn nữa, chiến lược này dùng để ắc phục suy thối hoặc tính chất thời vụ thì kết quả khó đạt được. Vì khvậy việc thực hiện chiến lược này phải tính tốn kỹ ỡng nếu không sẽ gây rủlư i ro lớn. Sau đây là các hình thức chủ yếu của chiến lược đa dạng hóa:

• Đa dạng hóa đồng tâm (đa dạng hóa có liên quan)• Đa dạng hóa theo chiều ngang

• Đa dạng hóa hỗn hợpChiến lượ ổn địc nh

Chiến lượ ổn định là chiến lược mà trong đó doanh c nghiệp duy trì quy mơ và mức độ ạt động kinh doanh hiện tại của mình.ho

Khi khơng có điều kiện tiếp tục phát triển bền vững hoặc khi có nguy cơ suy giảm, doanh nghiệp cần tìm đến chiến lượ ổn định để duy trì thế cân bằc ng trong khoảng thời gian nhất định, làm cơ sở cho sự phát triển tiếp theo. Các trường hợp doanh nghiệp cần tìm đến chiến lượ ổn định thường là: Khi ngành c kinh doanh đang bị chững lại hay chậm phát triển; doanh nghiệp hoạt động trong ngành kinh doanh đang ở giai đoạn chín muồi của chu kỳ sống của ngành, nếu doanh nghiệp khơng thích mạo hiểm có thể ọn chiến lượ ổn định; các ch c doanh nghiệp có quy mơ nhỏ, tiềm lực yếu; khi chi phí mở rộng thị trường cao quá phạm vi có hiệu quả; gặp các biến động thị trường;...

Chiến lược cắt giảm

Chiến lượ cắt giảm được sử dụng khi doanh nghiệp cần sắp xếp lại để tăng c cường hiệu quả sau một thời gian tăng trưởng nhanh, khi trong ngành khơng cịn cơ hội tăng trưởng, khi nên fkinh tế không ổn định, khi doanh nghiệp làm

</div><span class="text_page_counter">Trang 7</span><div class="page_container" data-page="7">

ăn thua lỗ kéo dài không có khả năng khắc phục hoặc khi xuất hiện các cơ hội kinh doanh khác hấp dẫn hơn. Các doanh nghiệp có thể sử dụng các hình thức chiến lược cắt giảm dưới đây:

• Cắt giảm chi phí• Thi lại vốn đầu tư• Thu hoạch• Giải thể

Các chiến lược cạnh tranh cơ bảnChiến lược dẫn đầu về chi phí thấp

Mục tiêu của chiến lược này là bằng mọi cách tạo ra sản phẩm, dịch vụ có chi phí thấp hơn các đối thủ trong ngành, tạo ra lợi thế cạnh tranh bằng giá cả. Chiến lược này có các lợi thế cơ bản:

• Do chi phí thấp doanh nghiệp có thể bán sản phẩm với giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh mà vẫn thu được lợi nhuận bằng của các đối thủ. Nếu đối thủ cạnh tranh bán sản phẩm ở cùng mức giá thì doanh nghiệp dẫn đầu chi phí thấp sẽ thu được lợi nhuận cao hơn.

• Nếu cạnh tranh trong ngành tăng và các doanh nghiệp cạnh tranh chủ yếu bằng giá cả sản phẩm thì daonh nghiệp có chi phí thấp hơn sẽ có khả năng đứng vững hơn.

• Doanh nghiệp dễ dàng chịu đựng được khi sức ép tăng giá của các nhà cung cấp.

Giải pháp chủ yếu của chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp:

• Doanh nghiệp có thể lựa chọn mức khác biệt hóa sản phẩm ở mức thấp chấp nhận được.

• Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này khơng chú ý nhiều đến phân đoạn thị trường và thường cung cấp sản phẩm cho các nhãn hàng trung bình trong thị trường đại trà.

</div><span class="text_page_counter">Trang 8</span><div class="page_container" data-page="8">

• Doanh nghiệp thường tậ trung nâng cao hiệu quả ạt động và hạ p ho thấp chi phí trong lĩnh vực nghiên cứu và phát triển, tăng cường quản trị lao động, giảm chi phí hậu cần kinh doanh và tiết kiệm chi phí quản lý.

Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm

Mục tiêu của chiến lược này là đạt được lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm, dịch vụ được xem là duy nhất, độc đáo với khách hàng. Khác biệt hóa có thể dựa trên chính sản phẩm, hệ ống phân phối, phương pháp marketing hoặc thnhững yếu tố khác. Các giải pháp chủ yếu của chiến lược khác biệt hóa sản phẩm:

• Doanh nghiệp chọn mức khác biệt hóa cao nhằm đạt lợi thế cạnh tranh. Sản phẩm càng độc đáo, khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh thì nguy cơ bị cạnh tranh càng thấp và khả năng thu hút khách hàng càng lớn.• Thị trường ngày càng hình thành nhiều nhóm khách hàng với những yêu

cầu khác nhau, do đó doanh nghiệp ngày càng chú trọng khác biệt hóa sản phẩm của mình theo từng đoạn thị trường cụ thể.

• Trong việc phát triển các năng lực đặc biệt, doanh nghiệp khác biệt hóa tập trung tăng cường chất lượng các hoạt động chức năng để tạo ra lợi thế về khác biệt hóa sản phẩm. Sự khác biệt trên cơ sở đổi mới sản phẩm phụ thuộc vào chức năng nghiên cứu phát triển. Hiệu quả của việc vải tiến dịch vụ khách hàng phụ thuộc vào năng lực đặc biệ ở lĩnh vực bán hàng. t Việc phát triển các năng lực đặc biệt rất tốn kém, do đó doanh nghiệp cần phải kiểm sốt chặt chẽ các chi phí, giảm thiểu các chi phí khơng tạo ra sự ác biệt sản phẩm để tránh giá thành sản phẩm tăng quá cao vượt mứkh c khách hàng sẵn sàng trả.

Chiến lược tập trung

Chiến lược này chỉ ằm đáp ứng nhu cầu của một nhóm khách hàng hoặnh c một vài đoạn thị trường. Doanh nghiệp có thể ực hiện chiến lược tập trung ththơng qua hai phương thức: chi phí thấp hoặc khác biệt hóa.

</div><span class="text_page_counter">Trang 9</span><div class="page_container" data-page="9">

<b>Thực ạng phân tích trvà lựa ọch n chiến lược kinh doanh củ các a doanh nghiệp lớn hiện nay</b>

<i>Mơ hình phân tích và lự cha ọn chiế lượcn </i>

Cho đến thời điểm hiện tại, mơ hình thơng dụng và được áp dụng rộng rãi nhất là mơ hình SWOT. SWOT sẽ cho chúng ta cái nhìn sâu sắc nhất về tổ ức, chdoanh nghiệp cũng như cụ ể từth ng dự án một. Do đó mơ hình này đặc biệt hữu ích trong việc hoạch định chiế lượn c cũng như thiết lập kế ạch. ho

Ví dụ về Công ty Cổ ph n ầ Acecook Việt Nam sử dụng mơ hình SWOT làm nề tản ng hoạch định chiến lược kinh doanh:

• Điểm mạnh (S):

+ Acecook là thương hiệu nổi ếng, có độ ti phủ sóng rộng và được người tiêu dùng tin tư ng ở ngay từ ữnh ng ngày đầ gia ập thị u nhtrường.

+ Sản xu nh ng n phất ữ sả ẩm thi t yếu, có lượế ng u cầ lớn.

+ Sản phẩm giá thành rẻ, tiện lợi, dễ sử dụng, hương vị phù hợp kh u ẩvị đa số người Việ Namt

+ Thường xuyên tổ chức các chương trình khuy n ế mãi vớ giá ị lớn, i trthu hút lượng n lớ người tham gia.

+ Dây chuyền sản xuấ cật p nhật công nghệ tiên ến, đạti t chuẩn chất lượng quốc tế.

+ Bao bì thiết kế chưa ấn tượng và không được đầu tư quá nhi u.ề

</div><span class="text_page_counter">Trang 10</span><div class="page_container" data-page="10">

• Cơ hội (O):

+ Thị tường mì ăn liền tại Việt Nam ngày càng phát triển mạnh mẽ với quy mô mở rộng.

+ Nhu cầ sử dụu ng và lượng người tiêu dùng ngày càng lớn.+ Cơ hộ tăng trưởng, phân i phối sản ph n ẩ ra thị trường thế ới ngày gi

càng mở rộng.• Thách thức (T)

+ Thị trường bão hòa, xuất hiện nhi u ề đối thủ cạnh tranh ở trong nước và nước ngồi.

+ Sản phẩm cịn gây tranh cãi nhiều về ững nh hư ng n nh ả ở đế sức khỏe con người và độ an toàn vệ sinh thực ẩm.ph

+ Chi phí cho ệc ảng bá sản phẩm lớn.vi qu

<i>Loại chiến lược kinh doanh được sử dụng</i>

Thay vì chỉ áp dụng duy nhất một lo i ạ chiến lược, các doanh nghiệp muốn nâng mức lợi nhu n ậ lên cao nhất có ể đã sử dụth ng kết hợp nhi u ề chiến lược kinh doanh vớ nhau. Trong i đó sự kết hợp phổ biến nhất là chiế lược kết hợn p giữa chi phí thấp và khác biệt hóa sản ph m.ẩ

Chiến lược t p gikế hợ ữa chi phí thấ và khác biệt hóa sảp n phẩm là sự kết hợp giữa ệc theo vi đuổi i thlợ ế chi phí thấ và khác p biệt hóa, giữa việ thu hút c khách hàng trên tồn bộ ị trườth ng và trên mộ phân khúc mụ tiêu. Chiết c n lược này rất phù hợp với tâm lý khách hàng: muốn tìm kiếm một sản phẩm có mức giá rẻ, đồng thời chất lượng cũng không được quá kém. Nếu chỉ sử dụng chiến lược chi phí ấp th thì ỉ đáp ứch ng được nhu u cầ giá thành rẻ về , chất lượng thì chưa chắc được đảm bảo vì để ữ cho giá bán hàng hóa ở mứgi c thấp, doanh nghiệp ộ phbu c ải t cắ giảm các chi phí trong khâu sản xuất, từ đó sẽ khơng thể so sánh chất lượng với các sản phẩm của doanh nghiệ khác đư c đầu p ợ tư sản xuất ở mứ độ cao hơn. Nếc u chỉ sử dụng chiến lược khác biệt hóa sản phẩm thì

</div><span class="text_page_counter">Trang 11</span><div class="page_container" data-page="11">

mặc dù chất lượng n phsả ẩm được nâng cao, nhưng khó kiểm sốt mức u tư đầvào sản xuất sản phẩm, gây ảnh hư ng ở đến giá thành.

Khắc phục nhược điểm và tận dụng điểm mạnh của hai chiến lược trên, chiến lược kết hợp giữa chi phí ấth p và khác bi t hóa sảệ n phẩm ra đời. Áp dụng chiến lược này, sản phẩm của cơng ty vừa có mứ giá có c tính cạnh tranh cao trong thị trường, vừ có ể đảa th m bảo với khách hàng về mặt chất lượng. Từ đó chiếm được lòng tin của khách hàng nhiều hơn so i các n phẩm giá thành rẻ nhưng vớ sảchất lượng thấp hơn, đồng thờ cũng thu hút nhi u i ề lượt tiêu thụ hơn so với các sản phẩm có ch t lượấ ng cao mà giá thành đắt.

Công ty Cổ ph n ầ Acecook cũng là một trong nh ng ữ doanh nghiệ sử dụp ng thành công chiến lược kết hợp này. Xét riêng về mặ hàng mì t gói ăn ền, ta có lith thể ấy:

• Giá cho một gói mì của Acecook dao động từ 3.500 đến 5.000 đồng. Mức giá này so với các đối thủ cạnh tranh như Vifon, Masan, Asiafood,... rất có tính cạnh tranh. Hơn nữa, trong lầ chào hàng đầ tiên, để n u thu hút và tăng độ nh n di n ậ ệ sản phẩm với khách hàng, Acecook có ể sẽ có th nh ng ữchương trình khuyế mãi, n giảm giá xuống thấp hơn so với mứ giá gốc c như trên. Vì ế cũn có ể tạ áp lự lên th g th o c các đối tủ ở tầm giá thấp hơn như Colusa-Miliket.

• Các sản phẩm của Acecook được sản xuất theo công nghệ Nhật Bản, đạt chuẩn quy trình kiểm sốt và an toàn vệ sinh quốc . Chúng đều t tế đạchứng nh n ậ ISO 9001 không ứa chch ất gây hạ cho sứ khi c ỏe, thân thiện mơi trường.

• Hương vị sản phẩm mang nét đặ trưng riêng. Ví dụ c điển hình cho điều này là việc gói súp gia vị có trong sản phẩm Mì Hảo Hảo Tơm chua cay cực kì được ưa chuộ và đã tách riêng ng ra thành một n phẩm riêng sảmang tên Muối chấm Hảo Hảo. Mặc dù trên ị trườth ng có rất nhiều sản

</div>