Hệ thống KPI, quy trình biểu mẫu đánh giá năng lực các phòng ban

<span class="text_page_counter">Trang 1</span><div class="page_container" data-page="1">

<b>PH</b>Ầ<b>N A: THÔNG TIN CHUNG</b>

Họ tên: Trịnh Ngọc ThảoBộ phận:

Cấp bậc:

<b>PH</b>Ầ<b>N B: CÁC CH</b>Ỉ<b> TIÊU </b>Đ<b>ÁNH GIÁ </b>

Điều chỉnh kịp thời các sai sót

<i>(ch</i>ủđộ<i>ng báo cáo </i>đư<i>a các ph</i>ươ<i>ng án x</i>ử<i> lý không che d</i>ấ<i>u làm nghiêm tr</i>ọ<i>ng v</i>ấ<i>n </i>đề)1.3

Mức độ tiết kiệm chi phí/tỷ lệ sai hỏng thấ<i>p (ý th</i>ứ<i>c ti</i>ế<i>t ki</i>ệ<i>m v</i>ậ<i>t t</i>ư<i>, th</i>ờ<i>i gian, nhân l</i>ự<i>c, chi phí s</i>ử<i>a ch</i>ữ<i>a kh</i>ắ<i>c ph</i>ụ<i>c l</i>ỗ<i>i,.. .)</i>

Tính tn thủ chỉ dẫn cơng việc của cấp trên, kỹ thuật, quy định vận hành công việc, máy móc thiết bị.

Năng suấ<i>t (kh</i>ố<i>i l</i>ượ<i>ng cơng vi</i>ệ<i>c th</i>ự<i>c t</i>ế<i> hoàn thành trong kho</i>ả<i>ng th</i>ờ<i>i h</i>ạ<i>n </i>đượ<i>c giao, khách hàng yêu c</i>ầ<i>u )</i>

Tốc độ,sự tập trung, nhẫn nại

<i>(khi làm vi</i>ệ<i>c khơng b</i>ị<i> y</i>ế<i>u t</i>ố<i> bên ngồi làm </i>ả<i>nh h</i>ưở<i>ng </i>đế<i>n ch</i>ấ<i>t l</i>ượ<i>ng công vi</i>ệ<i>c, m</i>ứ<i>c </i>độ<i> kiên nh</i>ẫ<i>n khi x</i>ử<i> lý v</i>ấ<i>n </i>đề<i> phát sinh ) </i>

<b>M</b>Ẫ<b>_U</b>Đ<b>_{ÁNH GIÁ Q TRÌNH CƠNG TÁC}</b>ĐỐ<b>_{I V}</b>Ớ<b>_{I C}</b>Ấ<b>_{P QU}</b>Ả<b>_{N LÝ}</b>

<b>GHI CHÚ: THANG </b>Đ<b>I</b>Ể<b>M </b>Đ<b>ÁNH GIÁ</b>

<b>B1. CH</b>Ỉ<b> TIÊU CƠNG VI</b>Ệ<b>C </b>

<b>Ch</b>ấ<b>t l</b>ượ<b>ng cơng vi</b>ệ<b>c (h</b>ệ số<b> nhân 2). </b>

<b>Hi</b>ệ<b>u su</b>ấ<b>t lao </b>độ<b>ng ( h</b>ệ số nhân 2)

</div><span class="text_page_counter">Trang 2</span><div class="page_container" data-page="2">

Hiệu quả trong việc sử dụng thời gian làm việ<i>c ( kh</i>ả<i> n</i>ă<i>ng phân b</i>ổ

<i>th</i>ờ<i>i gian phù h</i>ợ<i>p v</i>ớ<i>i các công vi</i>ệ<i>c </i>đượ<i>c giao </i>để<i> t</i>ạ<i>o ra kh</i>ố<i>i l</i>ượ<i>ng công vi</i>ệ<i>c v</i>ớ<i>i ch</i>ấ<i>t l</i>ượ<i>ng </i>

Khả năng tiên liệu trước các thay

đổi hoặc sự cần thiết phải thay

đổi và giúp đỡ những người khác hiểu và thích ứng một cách tích cực và thành cơng

Biết sắp xếp các nhiệm vụ, trách nhiệm và thẩm quyền một cách hợ<i>p lý (kh</i>ả<i> n</i>ă<i>ng phân công công vi</i>ệ<i>c, </i>đ<i>i</i>ề<i>u hành cơng vi</i>ệ<i>c n</i>ộ<i>i b</i>ộ

<i>nhóm, t</i>ổ<i>, b</i>ộ<i> ph</i>ậ<i>n)</i>

Kiểm sốt chi phí và tối ưu hóa nguồn lự<i>c (</i>đị<i>nh h</i>ướ<i>ng các bi</i>ệ<i>n pháp </i>để<i> gi</i>ả<i>m chi phí, ti</i>ế<i>t ki</i>ệ<i>m ngu</i>ồ<i>n l</i>ự<i>c, t</i>ă<i>ng hi</i>ệ<i>u qu</i>ả<i>)</i>

Chịu trách nhiệm đưa ra các chỉ

dẫn, tổ chức, tạo động lực cho nhân viên trong công việc4.3

Sẵn sàng truyền đạt hiểu biết và kiến thức cho cấp dướ<i>i (chia s</i>ẻ

<i>kinh nghi</i>ệ<i>m, ki</i>ế<i>n th</i>ứ<i>c)</i>

Năng lực Đánh giá nhân viên

<i>(tính tồn di</i>ệ<i>n, khách quan, cơng b</i>ằ<i>ng)</i>

Giám sát và đốc thúc nhân viên tuân thủ các chính sách, quy định củ<i>a Cơng ty (vai trị qu</i>ả<i>n lý tr</i>ự<i>c ti</i>ế<i>p trong truy</i>ề<i>n thông và ki</i>ể<i>m tra giám sát k</i>ỷ<i> lu</i>ậ<i>t c</i>ủ<i>a NV)</i>

Phân tích nhu cầu của khách hàng và tác động đến quyết định

<i>mua hàng (s</i>ố<i> l</i>ượ<i>ng khách hàng m</i>ớ<i>i gia t</i>ă<i>ng hàng tháng, hàng n</i>ă<i>m )</i>

Kiểm sốt cơng nợ khách hàng

<i>(kh</i>ả<i> n</i>ă<i>ng thu h</i>ồ<i>i công n</i>ợ<i>, th</i>ờ<i>i gian thanh tốn cơng n</i>ợ<i>,…)</i>

<b>Qu</b>ả<b>n lý cơng vi</b>ệ<b>c (h</b>ệ<b> s</b>ố<b> nhân là 2)</b>

<b>Qu</b>ả<b>n lý và phát tri</b>ể<b>n Nhân viên</b>

<b>Khách hàng (H</b>ệ số nhân 2)

</div><span class="text_page_counter">Trang 3</span><div class="page_container" data-page="3">

Khả năng thuyết trình/đàm phán/thương thả<i>o ( x</i>ử<i> lý các tính hu</i>ố<i>ng phát sinh </i>để<i> ch</i>ố<i>t </i>đơ<i>n hàng)</i>

Quản lý khách hàng, thị trường

<i>(có báo cáo, </i>đ<i>ánh giá hàng tu</i>ầ<i>n v</i>ề<i> t</i>ừ<i>ng khách hàng, s</i>ự<i> thay </i>đổ<i>i th</i>ị<i> tr</i>ườ<i>ng và </i>đề<i> xu</i>ấ<i>t các thay </i>

đổ<i>i )</i>

Kiểm sốt rủ<i>i ro (kh</i>ả<i> n</i>ă<i>ng phân tích phán </i>đ<i>ốn </i>đư<i>a ra các bi</i>ệ<i>n pháp </i>đề<i> phịng r</i>ủ<i>i ro cho </i>đơ<i>n hàng) </i>

<b>T</b>ổ<b>ng s</b>ốđ<b>i</b>ể<b>m </b>

Sựđúng hạn trong công việc, thời hạn công việc với cấp trên,

đồng nghiệp, cấp dưới và đối tác5.2

Tuân thủ Nội quy lao động, các quy trình, thủ tục Hành chính, An tồn lao động (đ<i>i mu</i>ộ<i>n/v</i>ề<i> s</i>ớ<i>m, ch</i>ấ<i>m công; </i>đ<i>eo th</i>ẻ<i>, </i>đồ<i>ng ph</i>ụ<i>c, b</i>ả<i>o h</i>ộ<i>; xin ngh</i>ỉ<i> phép, </i>đ<i>i tác cơng tác, thanh tốn… ) </i>

Tuân thủ các chuẩn mực trong

ứng xử<i> (không gây g</i>ổ<i>, khơng nói t</i>ụ<i>c và khơng bêu ri</i>ế<i>u, nói x</i>ấ<i>u </i>

đồ<i>ng nghi</i>ệ<i>p, khơng ch</i>ỉ<i> trích cá nhân... )</i>

Cập nhật và tn thủ chếđộ

chính sách/quy định của Cơng ty

<i>(ý th</i>ứ<i>c t</i>ự<i> giác trong vi</i>ệ<i>c c</i>ậ<i>p nh</i>ậ<i>t, ph</i>ả<i>n h</i>ồ<i>i </i>đ<i>úng quy </i>đị<i>nh khi ch</i>ư<i>a hi</i>ể<i>u rõ các chính sách </i>đ<i>ã ban hành )</i>

Chủđộng tìm kiếm các phương cách để giải quyết cơng việc hiệu quả<i> (ln có nhi</i>ề<i>u ph</i>ươ<i>ng án </i>để

<i>gi</i>ả<i>i quy</i>ế<i>t và ki</i>ể<i>m sốt k</i>ế<i>t qu</i>ả

<i>cơng vi</i>ệ<i>c làm ra ).</i>

Chủđộ<i>ng Báo cáo (t</i>ạ<i>o m</i>ẫ<i>u bi</i>ể<i>u Báo cáo theo 5W3H, g</i>ử<i>i Báo cáo công vi</i>ệ<i>c cho c</i>ấ<i>p trên và có các phân tích v</i>ề<i> cơng vi</i>ệ<i>c trong Báo cáo ). </i>

Tính linh hoạt/dễ<i> thích nghi (kh</i>ả

<i>n</i>ă<i>ng ti</i>ế<i>p c</i>ậ<i>n và </i>đ<i>i</i>ề<i>u ch</i>ỉ<i>nh các ho</i>ạ<i>t </i>độ<i>ng tác nghi</i>ệ<i>p, </i>ứ<i>ng x</i>ửđể

<i>phù h</i>ợ<i>p và th</i>ự<i>c hi</i>ệ<i>n t</i>ố<i>t công vi</i>ệ<i>c </i>đượ<i>c giao )</i>

<b>B2. CH</b>Ỉ<b> TIÊU TUÂN TH</b>Ủ<b>, TH</b>Ự<b>C HI</b>Ệ<b>N Th</b>ự<b>c hi</b>ệ<b>n chính sách, quy </b>đị<b>nh </b>

<b>Th</b>ự<b>c hi</b>ệ<b>n v</b>ớ<b>i s</b>ự<b> ch</b>ủđộ<b>ng, </b>độ<b>c l</b>ậ<b>p</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 4</span><div class="page_container" data-page="4">

Khả năng thực hiện công việc

độc lậ<i>p (có th</i>ểđộ<i>c l</i>ậ<i>p th</i>ự<i>c hi</i>ệ<i>n và </i>đư<i>a ra các gi</i>ả<i>i pháp không b</i>ị

<i>l</i>ệ<i> thu</i>ộ<i>c vào thành viên khác )</i>

Mối quan hệ với đồng nghiệp

<i>(thái </i>độứ<i>ng x</i>ử<i>, kh</i>ả<i> n</i>ă<i>ng giao ti</i>ế<i>p )</i>

7.2 Mối quan hệ với cấ<i>p trên (thái </i>độứ<i>ng x</i>ử<i>, kh</i>ả<i> n</i>ă<i>ng giao ti</i>ế<i>p )</i>

Mối quan hệ vớ<i>i khách hàng (thái </i>

độứ<i>ng x</i>ử<i>, kh</i>ả<i> n</i>ă<i>ng giao ti</i>ế<i>p, k</i>ế<i>t n</i>ố<i>i v</i>ớ<i>i khách hàng )</i>

<i>ph</i>ậ<i>n, nhóm và c</i>ủ<i>a Cơng ty )</i>

Giao tiếp bằng văn bả<i>n (v</i>ă<i>n phong </i>đ<i>úng </i>đố<i>i t</i>ượ<i>ng, format chu</i>ẩ<i>n, ngôn ng</i>ữ<i> l</i>ị<i>ch s</i>ự)8.2

Giao tiếp bằng lờ<i>i (khéo léo, l</i>ễđộđ<i>úng v</i>ớ<i>i tu</i>ổ<i>i tác, v</i>ị<i> trí cơng vi</i>ệ<i>c )</i>

Khả năng tiếp nhận và phản hồi thông tin/yêu cầ<i>u (m</i>ứ<i>c </i>độ<i>/ t</i>ố<i>c </i>

độ<i>/thái </i>độ<i> n</i>ắ<i>m b</i>ắ<i>t n</i>ộ<i>i dung khi ti</i>ế<i>p nh</i>ậ<i>n/ph</i>ả<i>n h</i>ồ<i>i thông tin/yêu c</i>ầ<i>u )</i>

Sự khôn khéo trong giao tiếp

<i>(cách/kh</i>ả<i> n</i>ă<i>ng </i>ứ<i>ng x</i>ử<i> khi có các tình hu</i>ố<i>ng giao ti</i>ế<i>p phát sinh )</i>

Luôn sẵn sàng thực hiện công việc khi công việc cần thiế<i>t ( ch</i>ủđộ<i>ng t</i>ă<i>ng ca, ho</i>ặ<i>c </i>đ<i>i làm vào ngày ngh</i>ỉ<i> ngày l</i>ễđể<i> hoàn thành công vi</i>ệ<i>c... )</i>

Không sử dụng thời giờ làm việc vào mục đ<i>ích cá nhân (làm vi</i>ệ<i>c cá nhân trong gi</i>ờ<i>, s</i>ử<i> d</i>ụ<i>ng th</i>ờ<i>i gian làm vi</i>ệ<i>c khơng </i>đ<i>úng m</i>ụ<i>c </i>

đ<i>ích... )</i>

Chủđộng sắp xếp/bàn giao công việc trước thời gian nghỉ<i> (công </i>

<i>vi</i>ệ<i>c không b</i>ị<i> xáo tr</i>ộ<i>n trong các ngày ngh</i>ỉ<i>, ng</i>ườ<i>i thay th</i>ế<i> khơng g</i>ặ<i>p khó kh</i>ă<i>n khi x</i>ử<i> lý cơng vi</i>ệ<i>c... ) </i>

<b>Th</b>ự<b>c hi</b>ệ<b>n theo làm vi</b>ệ<b>c nhóm và các m</b>ố<b>i quan h</b>ệ<b> công vi</b>ệ<b>c</b>

<b>Cách Giao ti</b>ế<b>p </b>để<b> th</b>ự<b>c hi</b>ệ<b>n công vi</b>ệ<b>c</b>

<b>Cách s</b>ử<b> d</b>ụ<b>ng th</b>ờ<b>i gi</b>ờđể<b> th</b>ự<b>c hi</b>ệ<b>n công vi</b>ệ<b>c</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 5</span><div class="page_container" data-page="5">

<b>PH</b>Ầ<b>N C: T</b>Ổ<b>NG H</b>Ợ<b>P VÀ NH</b>Ậ<b>N XÉT</b>

<b>Nhân viên t</b>ự

</div><span class="text_page_counter">Trang 7</span><div class="page_container" data-page="7">

<b>CÁC TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CƠNG VIỆC</b>

<b>I- Chất lượng cơng việc</b>

kết quả mong muốn với ít lỗi nhất, cũng như tiêu tốn các nguồn lực như: thời gian, tiền bạc và nguyên vật liệu ở mức thấp

nhất. Cơng việc có chất lượng thấp thường không đáp ứng được kết quả mong muốn và mắc nhiều các sai sót có thể tránhđược, lãng phí và tiêu hao các nguồn lực vượt quá mức cho phép. Cơng việc có chất lượng cao cịn có nghĩa là có ý thức

thường xun tìm tịi những phương cách làm việc tốt nhất.

Nếu các nỗ lực về cơng việc khơng đạt tới kết quả mong muốn, có nhiều sai sót, hoặc tiêu hao quá mức các nguồn lực thì

sẽ gây ra sự lãng phí, gia tăng chi phí, cơng vịêc bị đình trệ, phát sinh nhiều sự phàn nàn và dẫn đến làm giảm chất lượng

sản phẩm, dịch vụ. Cơng ty có thể mất nhiều cơ hội cũng như ảnh hưởng xấu đến các mối quan hệ với khách hàng.

<b>Xuất sắc</b>

họ luôn luôn hoặc gần như luôn đáp ứng được các đòi hỏi với mức tiêu tốn nguyên vật liệu và chi phí thấp nhất. Tỷ lệ sai

sót trong thực hiện cơng việc thấp và Người lao động luôn biết tự kiểm tra, tự điều chỉnh các lỗi. Hiệu quả công việc của

họ được đồng nghiệp đánh giá cao và họ được coi là tấm gương tiêu chuẩn để mọi người noi theo. Họ thường xun tìm

tịi các cách thức hiệu quả để thực hiện công việc.

thành cơng việc với hiệu quả cao. Tỷ lệ sai sót thấp và họ thường tự kiểm tra, tự điều chỉnh các sai sót đó. Họ cũng thường

sử dụng các nguồn lực một cách khơn ngoan. Họ có các hiểu biết tốt về các nguyên tắc của hiệu quả và thường tìm tịi các

phương cách hiệu quả để thực hiện cơng việc.

công việc của họ thường đạt mức mong muốn, với tỷ lệ sai sót ở mức có thể chấp nhận đối với loại cơng vịêc đó. Đơi khi

họ có thể khơng hồn thành tốt cơng việc và có thể phải làm lại. Họ thường có khả năng sửa chữa sai sót. Mức tiêu hao các

nguồn lực ở mức cho phép đối với công việc được giao.

<b>Cần cải thiện</b>

cho phép;điều này có nghĩa là phần lớn cơng việc phải thực hiện lại, bị người khác không chấp nhận hoặc phải sửa lại.

Họ thường khơng hồn thành, hoặc chỉ hồn thành 1 phần các cơng việc được giao. Họ cũng có một số kỹ năng phát hiện

và tự sửa chữa, khắc phục các lỗi nhưng khả năng này cũng không thật sự được thể hiện thường xuyên. Họ thường sử dụng

lãng phí các nguồn lực.

Ở mức này, Người lao động thường xuyên không đạt yêu cầu về hiệu quả công việc. Họ thường xun khơng hồn thành

hoặc chỉ hồn thành 1 phần công việc được giao, Tỷ lệ lỗi xảy ra ở mức cao, công việc thường xuyên phải thực hiện lại, bị

người khác không chấp nhận hoặc phải sửa lại. Nếu cơng việc có được hồn thành thì cũng tiêu hao rất nhiều nguồn lực

và lãng phí. Người lao động dường như thiếu các kỹ năng hoặc sự tự nguyện trong việc tự sửa chữa các sai sót. Họ thậm

chí không nhận ra rằng hiệu quả công việc của họ là rất kém hoặc là họ tỏ ra rất thờ ơ đối với vấn đề này.

<b>II. Năng suất lao động</b>

vị trí đó được hồn thành một cách thỏa đáng với một khoảng thời gian chấp nhận được. Ngay cả trường hợp 2 người laođộng làm công việc giống nhau sẽ có kết quả khác nhau, nếu tất cả mọi điều kiện khác đều như nhau, Năng suất lao động

mà từng người đạt được sẽ phụ thuộc vào tốc độ làm việc, sự tập trung, tính nhẫn nại của bản thân từng người. Ví dụ,

Người lao động có năng suất lao động cao thường là người làm việc nhanh nhưng an tồn, họ có sự tập trung cao, ln

duy trìđược sự nỗ lực của họ. Họ cũng chứng tỏ kỹ năng tự kiểm sốt, điều chỉnh kết quả cơng việc của mình để đảm bảo

các cơng việc theo u cầu sẽ được hoàn thành đúng thời hạn. Nếu Năng suất lao động của một người ở mức thấp, các

công việc, dự án theo u cầu sẽ khơng được hồn thành đúng hạn, điều này sẽ gây ra cho công ty nhiều vấn đề như làm

sụp đổ các kế hoạch và các nỗ lực hợp tác, mất khả năng hoàn thành nghĩa vụ, đánh mất cơ hội và làm tăng các chi phí.

<b>Xuất sắc. </b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 8</span><div class="page_container" data-page="8">

việc ln được hoàn thành trước hoặc đúng thời hạn. Người lao động thường xun tìm tịi và đảm trách thêm các cơng

việc, hoặc giúp đỡ những người khác hồn thành các công việc của họ. Người lao động luôn luôn hoặc gần như ln ln

chứng tỏ họ có thể tự kiểm sốt và tự điều chỉnh kết quả cơng việc của họ để đảm bảo hồn thành các cơng việc theo yêu

trước thời hạn và hầu hết các công việc đều được hồn thành đúng thời hạn. Đơi khi người lao động cũng tìm tịi thêm

cơng việc để hồn thiện, hoặc giúp những người khác hồn thành cơng việc của họ. Người lao động thường xuyên chứng

tỏ họ có thể tự kiểm sốt và tự điều chỉnh kết quả cơng việc của bản thân để đảm bảo hồn thành các cơng việc theo yêu

cầu.

giao thường xuyên được hoàn thành đúng thời hạn. Thỉnh thoảng có cơng việc hồn thành chậm trễ một chút, nhưng chưađến mức gây ra các khó khăn nghiêm trọng. Người lao động chứng tỏ họ nhận thức được việc họ cần phải hồn thành các

cơng việc theo u cầu, họ có thể tự kiểm sốt, tự điều chỉnh công việc của bản thân họ để đảm bảo hồn thành các cơng

việc theo u cầu.

<b>Cần cải thiện</b>

cầu. Họ làm việc quá chậm chạp, hoặc thể hiện sự thiếu tập trung hoặc thiếu sự nỗ lực cố gắng, Các cơng việc ln khơngđược hồn thành đúng thời hạn hoặc làm dở dang, để lại những hậu quả nghiêm trọng. Người lao động cho thấy họ khơng

cóđủ kỹ năng tự kiểm sốt, tự điều chỉnh cơng việc của họ. Người lao động thường nhận thức được rằng họ có vấn đề

trong cơng việc và chấp nhận việc cần phải cải thiện kết quả cơng việc của mình.

đề này có thể do nhiều nguyên nhân như sự thiếu quyết đốn, cơng việc phải kiểm tra đi kiểm tra lại nhiều lần, tốc độ làm

việc chậm, thiếu sự tập trung hoặc không nỗ lực. Người lao động cho thấy họ chỉ có chút ít kỹ năng tự tự kiểm sốt, tựđiều chỉnh cơng việc của họ, và có thể không nhận thức được các vấn đề liên quan đến kết quả cơng việc của họ hoặc thậm

chí chỉ coi đó là một chuyện bình thường.

<b>III. Thực hiện Quy Định, Chính sách</b>

nhân, các quy tắc làm việc, giao dịch và an tồn lao động….Người có ý thức tn thủ quy định tốt nhận thức rõ về các quyđịnh và thông lệ và sẵn sàng làm theo các yêu cầu hợp lý. Người có ý thức tuân thủ kém thường thể hiện rằng họ khơng

nhận thức, khơng sẵn lịng hoặc khơng quan tâm tới việc cần phải có thái độ tuân thủ đúng mực, và thường có xu hướng

“bẻ cong các luật lệ” gần như bất kỳ lúc nào có cơ hội. Một người lao động khơng tn thủ các quy định và thông lệ sẽ đặt

tổ chức, các thành viên của tổ chức hoặc khách hàng trước nguy cơ phải chịu rủi ro hoặc thiệt hại. Các quy định và thông

lệ của một tổ chức là các chiến lược mang tính chất ngăn chặn đối với các mối đe doạ và vấn đề đã được dự kiến. Với việc

khơng tn thủ chính sách và thơng lệ, người lao động sẽ gây ra cho tổ chức các nguy cơ phải chịu các rủi ro và thiệt hại

mà tổ chức đó đang muốn tránh.

<b>Xuất sắc</b>

nền và cơ sở của các chính sách và thơng lệ đó. Họ ln thể hiện ý thức tự nguyện tuân thủ các yêu cầu hợp lý và có kỹ

năng tốt trong việc áp dụng các quy định và thông lệ. Hiểu biết sâu rộng của họ được thừa nhận rộng rãi trong tổ chức và

họ thường xuyên được những người khác yêu cầu giúp đỡ. Họ thường giữ vai trò dẫn đầu trong việc giáo dục và thuyết

phục những người khác cùng tuân thủ quy định và thông lệ.

cảnh nền và cơ sở của các quy định và thơng lệ đó. Họ thường thể hiện thái độ tự nguyện tuân thủ các yêu cầu hợp lý. Họ

có thể có kỹ năng tốt trong việc áp dụng các quy định và thông lệ. Hiểu biết của họ có thể tập trung vào một số các lĩnh

vực cụ thể. Họ thường được những người khác yêu cầu giúp đỡ trong các lĩnh vực này và đôi khi họ cũng giáo dục và

thuyết phục những người khác cùng tn thủ.

<b>Khá</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 9</span><div class="page_container" data-page="9">

và thơng lệ có ảnh hưởng trực tiếp tới công việc của họ. Họ thể hiện thái độ sẵn sàng tuân thủ tất cả các yêu cầu hợp lý, và

nói chung có thể tin cậy họ trong việc tuân thủ quy định mà không cần có sự giám sát và nhắc nhở thường xuyên. Họ có

khả năng áp dụng các quy định thơng thường một cách độc lập, nhưng họ có thể cần được giúp đỡ khi có những trường

hợp bất thường phát sinh. Họ hiếm khi không chấp hành các quy định hoặc thông lệ quan trọng một cách cố ý hoặc do bất

<b>Cần cải thiện</b>

sách và thông lệ trực tiếp áp dụng cho cơng việc hoặc lĩnh vực của họ. Họ có thể tn thủ một số chính sách và thơng lệ,

nhưng tỏ ra khơng có khả năng hoặc khơng muốn tn thủ một số chính sách và thơng lệ khác. Họ thường cố gắng tạo ấn

tượng về sự tuân thủ các quy định, trong khi vẫn làm tắt quy trình hoặc làm liều mà có thể gây thiệt hại cho tổ chức. Hiểu

biết của họ về lịch sử, bối cảnh nền và cơ sở của các chính sách và thơng lệ là hạn chế. Họ có thể bắt đầu có những dấu

hiệu của sự vô kỷ luật.

thường những quy định và thông lệ quan trọng, ngay cả đối với những quy định cơ bản và thơng thường. Họ có thể khơng

hiểu hoặc không thừa nhận sự cần thiết của việc chấp hành các quy định và cố ý không tuân thủ một cách kín đáo hoặc

cơng khai. Họ có thể khuyến khích những người khác phớt lờ các quy định và thơng lệ. Họ có thể là mẫu hình của sự vơ

kỷ luật có hệ thống và thành thói quen trong một khoảng thời gian đáng kể.

<b>IV. Chủ động và độc lập trong Công việc</b>

hiện công việc một cách hiệu quả hơn. Người lao động có óc sáng kiến xuất sắc ln chủ động tìm kiếm các cách thức để

hợp lý các quy trình, họ thường rất dễ dàng tiếp nhận các ý tưởng và các cách tiếp cận mới và có thể thực hiện nhiệm vụ

của họ một cách độc lập. Người lao động thiếu óc sáng tạo hoặc người lao động ít sáng kiến chỉ có thể thực hiện công việc

của họ trong khuôn khổ các chỉ dẫn, nếu cơng việc gặp trục trặc, họ thậm chí bỏ mặc mà khơng có bất kỳ một cố gắng nàođể khắc phục.

<b>Xuất sắc </b>

Họ ln chủ động tìm tịi thêm ngồi cơng việc được giao, phát triển các ý tưởng mới, các phương pháp mới, đề xuất các

quy trình nâng cao và các cải tiến trong lĩnh vực công việc của họ. Hầu hết các giải pháp đổi mới của họ đều được công

nhận và áp dụng tại nơi làm việc. Họ ln có tầm nhìn dài hạn và hành động như một chất xúc tác cho các thay đổi tích

các ý tưởng mới, các phương pháp mới, đề xuất các quy trình nâng cao và các cải tiến trong lĩnh vực công việc của họ.

Một số các giải pháp đổi mới của họ được áp dụng tại nơi làm việc. Đôi khi, họ hành động như một chất xúc tác cho các

thay đổi tích cực.

<b>Đạt yêu cầu</b>

Người lao động có ý thức phát triển các ý tưởng mới để áp dụng trong cơng việc. Họ có thể khơng có hoặc có một số ít các

giải pháp đổi mới áp dụng trong công việc nhưng họ rất sẵn sàng tiếp nhận các ý tưởng và phương pháp mới. Họ chủ động

tìm kiếm sự giúp đỡ từ cấp trên hoặc đồng nghiệp để xử lý các sự cố và đôi khi, họ có thể tự kiểm tra và điều chỉnh các sai

sót phát sinh trong cơng việc. Họ thường cố gắng nâng cao năng suất và chất lượng của công việc được giao.

<b>Cần cải thiện </b>

Người lao động không sẵn sàng tiếp nhận các ý tưởng và phương pháp mới. Họ ít khi cố gắng nâng cao năng suất và chất

lượng công việc được giao. Kết quả làm việc của họ không ổn định và rất thường xuyên ở dưới mức chấp nhận được. Họ

làm việc chậm, thiếu chủ động. Họ thường thực hiện cơng việc một cách máy móc.

Người lao động khơng có một nỗ lực nào nhằm cải thiện năng suất và chất lượng công việc được giao. Họ có thể hồn tồn

khơng có sáng kiến, thậm chí là không nhận thức được hoặc không quan tâm tới các ý tưởng và phương pháp mới. Khi

công việc gặp trục trặc, họ bỏ mặc mọi chuyện mà hoàn toàn khơng có ý định hoặc cố gắng tìm cách giải quyết.

</div><span class="text_page_counter">Trang 10</span><div class="page_container" data-page="10">

<b>V. Làm việc nhóm và hợp tác trong Cơng việc</b>

năng tạo dựng và duy trì các mối quan hệ làm việc tích cực và hiệu quả. Người lao động có kỹ năng Nhóm kém thường bị

cuốn vào các xung đột và hiểu lầm với đồng nghiệp, khách hàng, cấp trên và những người khác. Tính cách cá nhân của họ

rất dễ gây ra những vấn đề. Họ thường được miêu tả như là những người thiếu nhạy cảm, độc đốn, khơng đáng tin cậy,

hay gây rắc rối…Ngược lại, những người có kỹ năng Nhóm và Tinh thần hợp tác tốt ln có khuynh hướng khơi dậy thiện

chí, tinh thần hợp tác, sự tin tưởng và tơn trọng lẫn nhau trong một tập thể với rất nhiều kiểu người khác nhau. Nếu Người

laođộng thiếu kỹ năng Nhóm và tinh thần hợp tác, họ sẽ khơng có khả năng cộng tác với đồng nghiệp, cấp trên, khách

hàng, nhà cung cấp và những người khác một cách chặt chẽ và hiệu quả. Điều này sẽ dẫn tới một loạt các vấn đề như: mâu

thuẫn, thiếu tin tưởng, sự căng thẳng, tan rã nhóm và sút kém tinh thần.

<b>Xuất sắc </b>

đồng nghiệp, người dưới quyền, cấp trên, khách hàng và các nhà cung cấp. Rất ít khi dính líu vào các cuộc tranh luận vô

bổ và hiểu lầm. Luôn cố gắng khuyến khích sự tin tưởng và hợp tác, và có thể đóng vai trị dẫn đầu trong việc tạo dựng

một tinh thần đồng đội tích cực và hiệu quả. Có năng khiếu nổi trội trong một số lĩnh vực như thuyết phục, hòa giải, động

viên hay khả năng lãnh đạo. Là một thành viên nhóm rất tích cực.

<b>Tốt </b>

cácđồng nghiệp, người dưới quyền, cấp trên, khách hàng và các nhà cung cấp. Họ thường khơng dính líu vào các cuộc

tranh luận vô bổ và hiểu lầm. Đôi khi họ cũng đóng vai trị dẫn đầu trong việc tạo dựng tinh thần đồng đội và khuyến khích

sự tin tưởng và hợp tác. Có thể có năng khiếu trong một số lĩnh vực như thuyết phục, hòa giải, động viên hay lãnh đạo. Họ

thường là một thành viên nhóm rất tích cực.

làm việc tốt với đồng nghiệp trực tiếp, cấp trên, các nhà cung cấp, khách hàng… Nhìn chung, họ nhận thức được tầm quan

trọng của việc xây dựng và duy trì các quan hệ làm việc và quan hệ nhóm tích cực. Đơi khi họ có thể bị cuốn vào các cuộc

tranh cãi hoặc hiểu lầm, nhưng thường thì họ có thể tự giải quyết các vấn đề của cá nhân. Họ la những thành viên nhóm tốt

và đang tin cậy.

<b>Cần cải thiện </b>

nghiệp, đối tác hoặc những người khác. Họ liên tục dính líu vào các cuộc cãi vã, hiểu nhầm mà rất nhiều trong số đó có

nguyên do bắt nguồn từ cách cư xử của họ. Tuy nhiên họ cũng có một chút nhận thức về sự cần thiết của một mối quan hệ

tốt và thường cũng có những mối quan hệ với một bộ phận nhỏ các đồng nghiệp, những người có cá tính ôn hòa. Cách cư

xử của họ gây những tác động khơng tốt tới cơng việc chung của cả nhóm.

Người lao động ở mức này không đạt yêu cầu về kỹ năng cư xử đối với vị trí cơng viêc của họ. Cách cư xử, cá tính trong

quan hệ của họ rất kém nó gây ra rất nhiều sự việc mà đáng ra có thể tránh được, nhiều khi là những sự việc ở mức nghiêm

trọng đối với đồng nghiệp, đối tác, khách hàng và những người khác.... Thường thì những người này cho thấy họ chỉ có

một chút ít hoặc thậm chí khơng có khả năng giải quyết những vấn đề liên quan đến quan hệ. Tinh thần chung trong tập thể

bị ảnh hưởng xấu. Người lao động dường như to ra khơng nhận thức được hoặc thậm chí thờ ơ với hậu quả mà họ gây rađối với người khác do cách cư xử của họ. Thường thị họ bị người khác từ chối làm chung và hay đổ lỗi cho người khác.

<b>VI. Giao Tiếp</b>

trong khi giao tiếp (ví dụ khi nhận các chỉ thị, lệnh hoặc khiếu nại). Khả năng giao tiếp bao gồm khả năng của Người laođộng trong việc đánh giá thông tin nào là quan trọng, thông tin nào không quan trọng, nên truyền đạt cái gì, truyền đạt như

thế nào, truyền đạt cho ai và khi nào. Nếu một Người lao động khơng có khả năng giao tiếp hiệu quả khi cần, hoặc không

hiểu hoặc không phản hồi hợp lý trước những thông điệp của người khác truyền đạt tới họ, các vấn đề sẽ nảy sinh gồm thất

bại trong các nỗ lực lên kế hoạch và phối hợp, hiệu quả nội bộ kém, mất các cơ hội và gia tăng chi phí.

<b> Xuất sắc </b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 11</span><div class="page_container" data-page="11">

và hiệu quả, cả viết và nói. Họ nắm bắt rất nhanh mức độ quan trọng của các thông tin được truyền tải, và luôn luôn hoặc

gần như luôn luôn khởi xướng hoặc hồi đáp lại các thông điệp một cách phù hợp, đúng lúc và thông minh. Phong cách

giao tiếp của họ sinh động và lơi cuốn. Họ thường có kỹ năng làm đơn giản các thông tin phức tạp và giúp người khác hiểu

các thơng tin đó.

nắm bắt nhanh và rõ ràng ý nghĩa của các thông tin được truyền tải, và thường khởi xướng hoặc hồi đáp lại các thông điệp

một cách phù hợp, đúng lúc và thông minh. Đôi khi họ có thể thể hiện kỹ năng đơn giản hố các thông tin phức tạp và

giúp những người khác hiểu các thơng tin đó.

<b>Đạt u cầu</b>

cầu khởi xướng hoặc hồi đáp các thông tin một cách phù hợp, đúng lúc và đầy đủ. Giao tiếp miệng và viết của họ ở mức

chấp nhận được, dễ hiểu và phù hợp. Đôi khi họ hồi đáp lại các thông điệp không tốt lắm, nhưng không thường xuyên. Họ

thường nắm bắt nhanh các chỉ thị và yêu cầu viết hoặc miệng. Họ ít khi hiểu sai hoặc làm người khác hiểu sai do giao tiếp

<b>Cần cải thiện </b>

Người lao động tỏ ra thất thường trong giao tiếp. Ví dụ, họ có xu hướng chậm truyền tải đi các thông tin quan trọng, hoặc

chậm hồi đáp hoặc hiểu các thông tin được truyền tải tới họ. Các chỉ thị và yêu cầu khi truyền đạt tới họ thường cần phải

nhắc lại hoặc giải thích thêm. Các thơng điệp viết/nói thường khơng diễn đạt đầy đủ ý của họ và có thể làm người khác

nhẫm lẫn. Họ có thể có các biểu hiện của kỹ năng đọc viết hoặc lắng nghe kém.

Người lao động thường xuyên không đạt yêu cầu về giao tiếp viết và/hoặc nói. Họ khơng thể truyền tải, lắng nghe hoặc

hiểu đúng các thông tin, chỉ thị, phàn nàn…Họ không nắm bắt được đầy đủ ý nghĩa của các thông điệp được truyền tải tới

họ, và cũng không hiểu được sự cần thiết phải truyền đi hoặc hồi đáp lại các thông tin một cách phù hợp và đúng lúc. Họ

thường hiểu sai ngay cả những thơng tin thơng thường. Có thể có biểu hiện của kỹ năng đọc viết và lắng nghe kém.

<b>VII. Sử dụng Thời giờ làm việc</b>

một phần hoặc cả ngày làm việc, về sớm khơng có lý do chính đáng hoặc khơng báo trước đều gây ra những vấn đề. Ngồi

ra khi cơng việc gấp gáp, cần giải quyết mà khơng bố trí thời gian để giải quyết cũng gây ra các vấn đế về tiến độ công

việc. Khi người lao động không tôn trọng quy định về thời giờ làm việc, hiện tượng nghỉ việc hoặc đi muộn sẽ thường

xuyên tái diễn và vượt quá tiêu chuẩn nghỉ phép. Nếu người lao động khơng có mặt tại nơi làm việc khi cần, hoạt động

bình thường của cả tổ chức sẽ bị gián đoạn và các kế hoạch phối hợp sẽ bị phá vỡ. Những người khác sẽ buộc phải bỏ bớt

phần việc của mình để làm thay phần việc của người vắng mặt. Trong một giới hạn nhất định, việc này có thể thu xếpđược, nhưng vấn đề sẽ trở nên nghiêm trọng.

<b>Xuất sắc </b>

Người lao động hiếm khi vắng mặt tại nơi làm việc và hiếm khi đi muộn mà khơng có lý do chính đáng. Tất cả những lần

nghỉ việc hoặc đi muộn đột xuất đều được thông báo kịp thời cho cấp trên, cùng với lời giải thích hợp lý và các giấy tờ

chứng minh nếu được yêu cầu. Họ hiếm khi nghỉ vượt quá tiêu chuẩn nghỉ phép hàng năm. So với những người khác, họ

rất ít khi vắng mặt khơng lý do và thường có mặt bất cứ khi nào cơng việc cần

Người lao động ít khi vắng mặt tại nơi làm việc và ít khi đi muộn mà khơng có lý do chính đáng. Những lần nghỉ việc hoặcđi muộn đột xuất thường được thông báo kịp thời cho cấp trên cùng với lời giải thích hợp lý và các giấy tờ chứng minh nếuđược yêu cầu. So với những người khác, họ ít khi vắng mặt khơng có lý do và thường có mặt bất cứ khi nào cơng việc cần

<b>Khá</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 12</span><div class="page_container" data-page="12">

thích hợp lý mỗi khi nghỉ việc hoặc đi muộn. Họ cung cấp đủ các giấy tờ chứng minh cho lý do nghỉ khi được yêu cầu. Đôi

khi họ cũng nghỉ việc hoặc đi muộn đột xuất khơng có lý do, nhưng khơng thành thói quen hoặc có hệ thống. Số ngày nghỉ

của họ là trung bình và trong giới hạn có thể chấp nhận được của tổ chức và khi được yêu cầu họ có mặt để giải quyết cơng

<b>Cần cải thiện </b>

tiêu chuẩn nghỉ phép năm. Họ có thể khơng thơng báo kịp thời việc vắng mặt, khơng giải thích hợp lý hoặc không cung

cấp các giấy tờ chứng minh. Việc vắng mặt khơng lý do có thể tái diễn và có những bằng chứng cho thấy đang trở nên có

hệ thống. So với những người khác, số ngày nghỉ của họ ở vào mức từ trung bình đến cao. Không chủ động sắp xếp thời

gian giải quyết khi công việc cần đến

Người lao động không đáp ứng được yêu cầu về Thời giờ làm việc. Họ cố ý hoặc không thể đưa ra các lý do hợp lý hoặc

các giấy tờ chứng minh cho việc vắng mặt hoặc đi muộn của họ. Đôi khi họ nghỉ việc mà không báo cáo, chỉ đơn giản là

họ không xuất hiện tại nơi làm việc. Họ nghỉ vượt tiêu chuẩn nghỉ phép năm, đơi khi vượt rất nhiều. Có hiện tượng nghỉ

việc thường xuyên và có hệ thống trong một thời gian dài. Họ không hiểu hoặc không chấp nhận rằng việc vắng mặt của

họ gây ra những vấn đề rắc rối, và có thể thờ ơ với hậu quả do việc vắng mặt của họ gây ra cho đồng nghiệp và tổ chức.

<b>VIII- Quản lý cơng việc</b>

cho phịng ban cũng như từng cá nhân trong phạm vi quản lý. Các định hướng đó được thể hiện bằng các mục tiêu mục

tiêu cần đạt của cả bộ phận lẫn cá nhân. Trách nhiệm và khối lượng của mỗi vị trí cơng việc đều được giao rõ ràng theođúng chức năng của từng Nhân sự. Họ tổ chức công việc một cách rành mạch, khoa học, theo trình tự và quy trình làm

việc. Họ cũng có khả năng quản lý và sử dụng hợp lý các nguồn lực, kinh phí để đảm bảo tối ưu các hoạt động theo các

mục tiêu đã đặt ra. Họ cũng am hiểu hoạt động của toàn bộ các phịng ban trong Cơng ty, có khả năng phối hợp hỗ trợ tốt

trong cơng việc. Bên cạnh đó, họ cũng có khả năng tổng hợp, phân tích và đưa ra các đề xuất, các phương pháp giải quyết

vấn đề để hỗ trợ tốt nhất cho hoạt động của Công ty cũng như của Ban lãnh đạo.

Người quản lý có mục tiêu cơng việc cá nhân, mục tiêu của phịng đầy đủ nhưng chưa rõ ràng. Các mục tiêu này chưa theo

sát Mục tiêu phát triển của Ban lãnh đạo Công ty. Họ cũng hiểu rõ cơ cấu, chức năng của phịng mình và nhiệm vụ của

mỗi vị trí để giao việc đúng theo yêu cầu. Họ cũng xây dựng và áp dụng được các quy trình làm việc, hướng dẫn công việc

và các quyđịnh khác tại nơi làm việc. Họ chủ động thường xuyên báo cáo định kỳ hoặc đột xuất các kết quả cơng việc của

mình với cấp trên và có các đề xuất tốt để cải tiến công việc cũng như cải tiến các hoạt động chưa tốt tại phịng ban mình.

Người quản lý có mục tiêu cơng việc cá nhân, mục tiêu của phịng nhưng chưa đầy đủ, chưa rõ ràng. Các mục tiêu này

chưa theo sát Mục tiêu phát triển của Ban lãnh đạo Công ty. Họ cũng chưa nắm rõ cơ cấu, chức năng của phịng mình và

nhiệm vụ của mỗi vị trí để giao việc đúng theo yêu cầu. Họ cũng xây dựng và áp dụng được các quy trình làm việc, hướng

dẫn công việc và các quy định khác tại nơi làm việc. Họ có báo cáo các kết quả cơng việc định kỳ của mình với cấp trên và

có các đề xuất tốt để cải tiến công việc cũng như cải tiến các hoạt động chưa tốt tại phịng ban mình.

<b>Cần cải thiện </b>

chưa theo sát Mục tiêu phát triển của Ban lãnh đạo Công ty. Họ cũng chưa nắm rõ cơ cấu, chức năng của phịng mình và

nhiệm vụ của mỗi vị trí để giao việc đúng theo yêu cầu. Họ cũng chưa xây dựng và áp dụng được các quy trình làm việc,

hướng dẫn cơng việc và các quy định khác tại nơi làm việc. Họ báo cáo các kết quả cơng việc của mình với cấp trên khi có

yêu cầu và chưa có các đề xuất tốt để cải tiến công việc

<b>Kém</b>

</div>