xây dựng chiến lược trong doanh nghiệp công ty tập đoàn bưu chính viễn thôngvinaphone

<span class="text_page_counter">Trang 1</span><div class="page_container" data-page="1">

<b>XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC TRONG DOANHNGHIỆP</b>

<b>CÔNG TY TẬP ĐỒN BƯU CHÍNH VIỄN VINAPHONE</b>

<b>THƠNG-Giảng viên hướng dẫn: Phạm Thanh HươngSinh viên thực hiện: Nguyễn Anh ThưMã sinh viên: 21107100662</b>

<b>Lớp: ĐHQT15A10HN</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 2</span><div class="page_container" data-page="2">

<b>Phần 2: Xây dựng chiến lược kinh doanh trong DN...</b>

<b>I. Thông tin về doanh nghiệp...</b>

<b>1.1. Quá trình hình thành và phát triển của DN...</b>

<b>1.2.Quá trình hình thành và phát triển của DN:...</b>

<b>1.3. Bộ máy quản lý ...</b>

<b>1.4. Ngành nghề kinh doanh...</b>

<b>1.5. Bảng kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh...</b>

<b>1.6. Quy mô và cơ cấu lao động:...</b>

<b>2.1. Căn cứ để xác định mục tiêu...</b>

<b>2.2. Mục tiêu của công ty trong giai đoạn từ năm X đến năm Y...</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 3</span><div class="page_container" data-page="3">

<b>3.1. Phân tích mơi trường bên ngồi...</b>

<b>3.1.1. Mơi trưỡng vĩ mơ...</b>

<b>3.1.4 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)...68</b>

<b>3.2.1. Phân tích mơi trường nội bộ...</b>

<b>3.2.1.1 Lao động...</b>

<b>3.2.1.2 Tàichính:...</b>

<b>3.2.1.3 Marketing và bán hàng...</b>

<b>3.2.1.4 Nghiên cứu phát triển...</b>

<b>3.2.1.5 Tình hình kinh doanh Vinaphone...</b>

<b>3.2.1.6 Số lượng chi nhánh phân phối...</b>

<b>3.2.1.7 Đặc điểm về văn hóa doanh nghiệp:...</b>

<b>3.3.1 Điểm mạnh, điểm yếu:...82</b>

<b>3.4.1Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)...82</b>

<b>IV. Lập ma trận SWOT làm cơ sở hình thành chiến lược kinh doanh...</b>

<b>V. Lựa chọn và đưa ra các phương án chiến lược phù hợp...</b>

<b>VI. Ma trận QSPM...</b>

<b>VII. Tổ chức thực hiện chiến lược...</b>

<b>Phụ lục 2: KẾT CẤU BẢNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦADOANH NGHIỆP...</b>

<b>Phụ lục 3: KẾT CẤU BẢN KẾ HOẠCH KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP...101</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 4</span><div class="page_container" data-page="4">

<b>LỜI GIỚI THIỆU</b>

Khác với cơ chế kế hoạch hóa tập trung, trong nền kinh tế thị trường có sự quản lí của Nhà nước, mọi doanh nghiệp phải hoàn toàn tự chủ trong sản xuất kinh doanh, tự quyết định và tự chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Trong khi đó mơi trường kinh doanh ngày càng rộng, tính chất cạnh tranh và biến động của môi trường ngày càng mạnh mẽ, việc vạch hướng đi trong tương lai càng trở lên rất quan trọng đối với sựphát triển của doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh nhằm định hướng các hoạt động của doanh nghiệp theo các mục tiêu phù hợp với hồn cảnh mơi trường, nó quyết định sự thành, bại của doanh nghiệp. Do đó, là nhà quản trị doanh nghiệp cần phải rèn luyện các kỹ năng thu thập, xử lý, phân tíchthơng tin về các yếu tố mơi trường có ảnh hưởng tới hoạt động của doanh nghiệp; kỹ năng sử dụng các mơ hình để đánh giá, phân tích, lựa chọn chiến lược;kỹ năng nhận diện chiến lược phù hợp với hoàn cảnhcủa doanh nghiệp để đạt được mục tiêu chiến lược dài hạn về thị trường, sản phẩm, công nghệ của doanh nghiệp; kỹ năng lập kế hoạch bộ phận để triển khai kế hoạch kinh doanh.

Để đáp ứng các yêu cầu trên Khoa Quản trị kinh doanh, Trường Đại học Kinh tế Kỹ thuật Công nghiệpnghiên cứu và biên soạn tài liệu học tập Thực tập mô phỏng chiến lược. Cùng với học phần Quản trị chiến lược, học phần Thực tập mơ phỏng chiến lược là một mơn học mang tính chất bắt buộc đối với sinhviên ngành quản trị kinh doanh. Học phần này hướng tới mục đích giúp sinh viên củng cố kiến thức lý thuyết và rèn luyện các kỹ năng quản trị chiến lược chuyên sâu. Tài liệu học tập Thực tập mô phỏng

<small>1</small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 5</span><div class="page_container" data-page="5">

chiến lược được biên soạn bao gồm 05 nội dung chính:

- Nội dung 1: Nhận diện chiến lược của doanh nghiệp

- Nội dung 2: Phân tích mơi trường bên ngồi doanh nghiệp

- Nội dung 3: Phân tích nội bộ doanh nghiệp - Nội dung 4: Đề xuất chiến lược cho doanh nghiệp - Nội dung 5: Xây dựng kế hoạch kinh doanh Với sự tham gia biên soạn của: Ths.Trần Thị Vân;

Ths.Hoàng Thị Chuyên; Ths.Phạm Thanh Thảo; Ths.Lê Thị Ánh; Ths.Phạm Vũ Tuân; Ths.Phạm HươngThanh; Ths.Lê Thị Huyền. Tài liệu học tập được biên soạn dựa trên cơ sở lý luận của học phần Quản trị chiến lược, có sự tham khảo tài liệu trong nước, ngồi nước, cùng sự đóng góp của các đồng nghiệp với mong muốn tài liệu sẽ trở thành công cụ hữu hiệu giúp sinh viên ngành Quản trị kinh doanh rèn luyện kỹ năng thu thập, phân tích thơng tin, vận dụng các cơng cụ hữu ích để hoạch định, lựa chọn chiến lược kinh doanh và xây dựng bản kế hoạch kinh doanh. Và là tài liệu tham khảo cho q bạn đọc muốn tìm hiểu về cơng tác quản trị chiến lược. 2Mặc dù tập thể tác giả biên soạn đã nỗ lực rất cao trong quá trình biên soạn, song do chiến lược kinh doanh vẫn đang là một lĩnh vực khoa học với rất nhiều điều mới mẻ cần được khai thác thường xuyênnên chắc rằng tài liệu học tập này không tránh khỏi những hạn chế. Rất mong nhận được ý kiến đóng góp của quý bạn đọc.

<b>Xin chân thành cảm ơn!</b>

<small>2</small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 6</span><div class="page_container" data-page="6">

<b>Phần 1 : Các tình huống chiến lược kinh doanh I.Tình huống 21:</b>

<b>Body Shop</b>

Năm 1976, Anita Rodick đã từng là cô bé trồng hoa và là bà chủ của một khách sạn nhỏ ở phía nam của Anh đã có một ý tưởng việc sử dụng động vật vào thử nghiệm các hoá mỹ phẩm ngày càng bị phản đối và có làn sóng bảo vệ mơi trường đã tập trung đến sản phẩm tự nhiên mang lại cho cô ý tưởng về một loại kem bôi da, xà phịng gội đầu, kem bơi người làm từ hoa quả và dầu thực vật hơn là làm từ động vật. Hơn thế nữa các sản phẩm của cô không phải thử nghiệm trên động vật. Rodick bắt đầu bán sản phẩm mới của mình ở một cửa hiệu nhỏ ở BroShton - một thành phố ven biển và kết quả đã vượt q dự tính cao nhất của cơ. Các hố mỹ phẩm của cơ đã thành cơng ngay lập tức và để kiếm lợi chị bắt đầu cấp quyền kinh doanh cho các cửa hàng có tên là Body Shop để bán sản phẩm cho mình. Đến năm 1993, có hơn 700 cửa hàng như vậy ở khắp cả nước và doanh thu là hơn 250 triệu $. Ở Anh và ở Châu Âu để tăng nhanh tốc độ tăng trưởng của công ty, Rodick chủ yếu cấp quyền kinh doanh cho các cửa hàng của cô thông qua hợp tác với các cá nhân và các công ty. Năm 1988 khi chị quyết định nhảy vào thị trường Mỹ, và quyết định mở ra các cửa hàng riêng của mình. Rodick đã từ bỏ việc mở rộng thị trường mà đáng lẽ ra có thể thực hiện bằng việc cấp quyền

<small>3</small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 7</span><div class="page_container" data-page="7">

kinh doanh. Các cơng ty hố mỹ phẩm lớn của Mỹ như Estee’lauder và các thương gia như Leslie Wexner của công ty trách nhiệm hữu hạn đã chớp ngay cơ hội mà lẽ ra Rodickcó thể mở rộng thị trường này. Họ đã nhanh chóng bắt chước sản phẩm của cơ, vì các sản phẩm này khơng có gì khó cả đối với họ và họ cũng quảng cáo cho sản phẩm hố mỹ phẩm thiên nhiên của họ. Ví dụ Estee’Lauder đã đưa ra các gốc của hoá mỹ phẩm và Wexner đã mở ra các Bath and body Works để bán các hoá mỹ phẩm tự nhiên của họ. Cả hai công ty này đã thành công và chiếm được thị phần lớn. Nhận thấy được mối đe doạ bị cạnh tranh của các công ty sao chép, vào năm 1990 Rodick đã nhanh chóng cấp quyền kinh doanh cho các cửa hàng Body Shop ở Mỹ và đếnnăm 1993 hơn 150 cửa hàng đã mở. Mặc dù các cửa hàng này cũng thành công, nhưng việc chậm chân của Rodick đã tạo cho các đối thủ cạnh tranh có cơ hội thiết lập tên tuổi nhãn hiệu hàng hoá và và đã cướp đi khả năng có thể độc quyền về sản phẩm của Rodick ở Mỹ. Biết rằng Mỹ có thị trường hố mỹ phẩm lớn nhất và hoá mỹ phẩm tự nhiên là thị trường phát triển nhanh chóng những năm sau này.

<b>Yêu cầu </b>

1. Hãy cho biết Rodick đã áp dụng chiến lược gì khitung ra sản phẩm hóa mỹ phẩm tự nhiên ở Anh và yếu tốnào đã giúp cho chị thành công?

2. Hãy phân tích chiến lược nhảy vào thị trường Mỹ củaRodick và giải thích tại sao Rodick khơng chiếm được vị thếcủa mình trong lĩnh vực hố mỹ phẩm tự nhiên như ở châuÂu?

<b>Bài làm</b>

<b>1. Rodick đã áp dụng chiến lược khi tung ra sản phẩmhóa mỹ phẩm tự nhiên ở Anh:</b>

<b>“Tăng trưởng tập trung”: trong tăng trưởng tập trung có </b>

thâm nhập thị trường, phát triển thị trường và phát triển sảnphẩm

+ Mới đầu cô đã thâm nhập vào thị trường, mới đầu cơ có ý tưởng về một loại kem bơi da, xà phịng gội đầu, kem bơi người làm từ hoa quả và dầu thực vật -> tham gia vào thị

<small>4</small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 8</span><div class="page_container" data-page="8">

trường > mới đầu chỉ bán ở một cửa hiệu nhỏ ở Broshton > thành công

-+ Tiếp theo, phát triển thị trường, bởi vì thị trường vẫn chưabão hịa nên cơ đã mở rộng thêm lĩnh vực này ở khắp cả nước Anh (đã có hơn 700 cửaa hàng như Body Shop) -> nhảy vào thị trường Mỹ

<b>- Những yếu tố giúp chị thành công:</b>

+ Sản phẩm tự nhiên và không thử nghiệm trên động vật:

Anita Roddick đã nhận thức được sự gia tăng của làn sóng bảo vệ mơi trường và phản đối việc thử nghiệm sản phẩm trên động vật. Do đó, cơ đã tập trung vào việc sản xuất mỹ phẩm tự nhiên, làm từ hoa quả và dầu thực vật thay vì dùngcác thành phần từ động vật. Điều này đã thu hút khách hàng quan tâm đến bảo vệ động vật và môi trường, tạo nênmột điểm bán hàng độc đáo.

+ Cửa hiệu nhỏ ở BroShton: Cô bắt đầu bán sản phẩm mới của mình ở một cửa hiệu nhỏ ở BroShton, một thành phố ven biển. Điều này đã giúp cô tạo ra sự tiếp xúc gần gũi với khách hàng và phát triển sự tin tưởng đầu tiên trong sản phẩm của mình trong cộng đồng địa phương.

+ Quyền kinh doanh cho các cửa hàng: Roddick đã cấp

quyền kinh doanh cho các cửa hàng có tên là Body Shop để bán sản phẩm của mình. Điều này đã giúp cơ mở rộng mạng lưới phân phối và tiếp cận nhiều khách hàng hơn, đồng thời tạo ra cơ hội kinh doanh cho các đối tác địa phương.

+Tập trung vào sản phẩm tự nhiên và bảo vệ môi trường:

Anita Roddick không chỉ sản xuất mỹ phẩm tự nhiên mà cònchủ đạo trong việc bảo vệ môi trường. Điều này phù hợp vớixu hướng và giá trị của người tiêu dùng quan tâm đến sức khỏe cá nhân và môi trường tự nhiên.

=> Nhờ những chiến lược này, Anita Roddick đã tạo nên một thương hiệu mỹ phẩm độc đáo, tập trung vào giá trị của sản phẩm tự nhiên và bảo vệ môi trường, giúp cô đạt được thành công ở Anh và mở rộng thương hiệu của mình sang nhiều quốc gia khác.

<b>2. </b>

<small>5</small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 9</span><div class="page_container" data-page="9">

<b>- Phân tích chiến lược nhảy vào thị trường Mỹ:</b>

+ Lựa chọn thị trường đích: Mỹ là một trong những thị

trường mỹ phẩm lớn nhất và có tiềm năng lớn về mỹ phẩm tự nhiên và bảo vệ môi trường. Anita Roddick đã nhận ra tiềm năng này và quyết định mở rộng thương hiệu Body Shop tới Mỹ.

+ Thiết lập cửa hàng riêng: Thay vì cấp quyền kinh doanh cho các đối tác địa phương, Roddick quyết định mở cửa hàng Body Shop riêng của mình ở Mỹ. Điều này cho phép cơcó sự kiểm soát lớn hơn và duyệt kỹ hơn về cách sản phẩm của mình được quảng cáo và tiếp thị trong thị trường Mỹ.+ Giữ nguyên giá trị và thông điệp của thương hiệu: Body

Shop đã tiếp tục tôn trọng giá trị và thông điệp của thương hiệu ở Mỹ, bao gồm việc sản xuất các sản phẩm tự nhiên, không thử nghiệm trên động vật và tập trung vào bảo vệ môi trường. Điều này giúp thương hiệu duy trì tính nhất qn và thu hút khách hàng quan tâm đến các giá trị này.+ Hợp nhất với xu hướng thị trường: Body Shop đã thích nghi với xu hướng thị trường Mỹ bằng cách cung cấp các sản phẩm phù hợp với nhu cầu và sở thích của người tiêu dùng Mỹ. Họ đã bổ sung vào danh mục sản phẩm của mình các sản phẩm và mùi hương phổ biến tại Mỹ để thu hút đối tượng khách hàng rộng hơn.

+ Tiếp thị và quảng cáo sáng tạo: Body Shop đã sử dụng các chiến dịch tiếp thị và quảng cáo sáng tạo để tạo sự nhận diện và thu hút sự quan tâm từ phía khách hàng Mỹ. Họ tập trung vào việc kể câu chuyện về giá trị của sản phẩm và cam kết của mình đối với bảo vệ mơi trường.=> Tóm lại, chiến lược nhảy vào thị trường Mỹ của Anita Roddick và thương hiệu Body Shop là một bước quan trọng trong việc mở rộng quốc tế và đã được thiết kế để tận dụng tiềm năng của thị trường Mỹ trong lĩnh vực mỹ phẩm tự nhiên và bảo vệ môi trường. Mặc dù không thể đạt được cùng mức thành công như ở châu Âu, chiến lược này đã giúp thương hiệu Body Shop tạo dấu ấn trong ngành công nghiệp mỹ phẩm tại Mỹ.

<small>6</small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 10</span><div class="page_container" data-page="10">

<b>- Rodick khơng chiếm được vị thế của mình trong lĩnhvực hố mỹ phẩm tự nhiên như ở châu Âu, vì: </b>

+ Cạnh tranh khốc liệt: Thị trường Mỹ là một trong những thị trường mỹ phẩm lớn nhất và cạnh tranh rất khốc liệt. KhiBody Shop nhập cuộc, đã có các đối thủ mạnh mẽ như Estée Lauder và các thương hiệu mỹ phẩm lớn khác. Điều này làm cho việc cạnh tranh trở nên khó khăn hơn và địi hỏi sự đầu tư lớn vào tiếp thị và quảng cáo để nổi bật.+ Chậm trong việc cấp quyền kinh doanh: Trong khi ở châu

Âu, Roddick đã nhanh chóng cấp quyền kinh doanh cho các cửa hàng Body Shop, ở Mỹ, cô đã quyết định mở cửa hàng riêng của mình thay vì tập trung vào việc cấp quyền kinh doanh. Điều này dẫn đến sự phân tán và mất cơ hội cho việc phát triển mạng lưới phân phối rộng rãi như đã làm ở châu Âu. Các đối thủ đã nhanh chóng bắt kịp và mở cửa hàng của họ.

+ Thời gian và tài chính: Mở rộng sang Mỹ đòi hỏi sự đầu tư lớn về thời gian, tài chính, và nguồn lực để xây dựng tên tuổi và tiếp thị. Có thể Roddick khơng có đủ tài chính và nguồn lực để cạnh tranh mạnh mẽ với các đối thủ lớn tại Mỹvà phát triển thương hiệu của mình ở thị trường này.+ Độc đáo của thương hiệu: Mặc dù thương hiệu Body Shop đã độc đáo ở châu Âu, nhưng thông điệp và giá trị của nó cóthể khơng hồn tồn phù hợp với thị trường Mỹ và sự tiêu dùng tại đây. Điều này có thể làm cho thương hiệu khơng được đánh giá cao hoặc khơng thu hút sự quan tâm từ phía người tiêu dùng Mỹ.

=> Tóm lại, mặc dù đã có sự mở rộng vào thị trường Mỹ, các yếu tố như cạnh tranh mạnh mẽ, chiến lược kinh doanh khó khăn, và sự kém phù hợp với thị trường đã khiến cho thương hiệu Body Shop không thể chiếm được vị thế mạnh mẽ tại Mỹ như tại châu Âu.

<b>II. Tình huống 22: </b>

<b>Cơng ty ơ tơ Nissan</b>

Vào cuối những năm 1980 công ty ô tô Nissan của Nhật Bảnnhận thấy số lượng xe Nissan bán ra tại thị trường Mỹ giảm 35% so với đỉnh cao năm 1985. Lý do đơn giản là chất lượng

<small>7</small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 11</span><div class="page_container" data-page="11">

và thiết kế ô tô của Nissan không theo kịp các đối thủ cạnh tranh khác của Nhật như Honda, Mazda, và Toyota. Trong khi các hãng xe này liên tục đưa ra các mẫu xe mới thì Nissan vẫn kiên trì với Stanza "hộp" và Maxima của mình vàbán với giá ngang bằng với các kiểu xe của các đối thủ. Nhận thấy Công ty tụt hậu nhiều so với các đối thủ cạnh tranh ban lãnh đạo Nissan quyết định áp dụng chiến lược mới. Vì các kiểu xe như Toyota Camry, Honda. Accord, và Mazda 626 đã được thiế kế với nhiều "phiên bản" ứng với dung tích xi-lanh và trang bị nội thất, Nissan chủ trương chỉ đưa ra một vài thay đối so với mẫu xe cơ bản để giữ chi phí và giá bán thấp. Các kỹ sư thiết kế của Nissan được yêu cầutập trung thiết kế các mẫu xe với chi phí thấp nhưng với chất lượng có thể so sánh được với sản phẩm của các đối thủ. Kết quả là Nissan Altima bốn cửa ra đời, được bán với giá 13.000 USD và một loại trang bị sang trọng hơn được bán với giá thấp hơn so với Toyota Camry hoặc Honda Accord một nghìn USD. Nissan đã hạn chế đến mức tối thiểusố mẫu mã của Altima, khách hàng chỉ có hai sự lựa chọn làmẫu cơ bản và một mẫu được trang bị tốt hơn. Nisasn cũng tập trung hầu hết ngân sách marketing của mình, trên 100 triệu USD, cho Altima và một loại xe tải nhỏ mới đưa ra thị trường mang tên Nissan Quest để tạo lập thị phần cho các sản phẩm này. Trong các chương trình marketing của mình,Nissan ln nhấn mạnh giá trị của Altima bằng việc so sánh chất lượng của nó với những chiếc Lexus, một loại xe đắt gấp bốn lần của hãng Toyota.

Trong năm đầu tiên đưa Altima ra thị trường Nissan hi vọng bán được 100.000 xe nhưng thực tế đã có 140.000 xe được tiêu thụ. Mặc dù mức lợi nhuận đơn vị thấp hơn so với các xe hiệu Camry hay Accord, nhưng số lượng bán nhiều đã đem lại cho Nissan khoản lợi nhuận khổng lồ. Với chiến lược của Nissan, lần đầu tiên trong lịch sử Honda đã phải giảm giá xe Accord và lượng bán Camry và Mazda 626 thấp hơn dự kiến.

<b>Yêu cầu:</b>

<small>8</small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 12</span><div class="page_container" data-page="12">

1. Hãy cho biết lý do nào khiến Nỉssan tụt hậu so vớicác đổi thủ cạnh tranh Nhật Bản trên thị trường Mỹ vào cuốithập kỷ 80? Vì sao các kiểu xe Stanza và Maxima một thờirất thành công lại không tiếp tục tạo ra lợi nhuận choNissan?

2. Nissan đã áp dụng chiến lược gì để đổi phó với sựtụt hậu đó và phát triển hoạt động kinh doanh? Chiến lượcđó có hợp lý khơng? Nếu là một nhà tư vấn cho một hãng xecạnh tranh với Nissan (ví dụ Toyota hay Honda) anh (chị) sẽđề xuất những hướng chiến lược nào cho cơng ty đó trongbối cảnh cạnh tranh như vậy?

<b>Bài làm</b>

<b>1. Lý do tụt hậu của Nissan so với các đối thủ cạnh tranh Nhật Bản tại Mỹ vào cuối thập kỷ 80:</b>

<b>+ Chất lượng và thiết kế: Một trong những lý do </b>

quan trọng là chất lượng và thiết kế của các mẫu xe Nissan không theo kịp các đối thủ cạnh tranh khác như Honda, Mazda, và Toyota. Trong khi các đối thủ này liêntục đưa ra các mẫu xe mới với thiết kế hiện đại và tiện nghi, Nissan vẫn duy trì các mẫu xe như Stanza và Maxima với thiết kế "hộp" truyền thống. Điều này làm cho Nissan mất đi sự hấp dẫn và không thể cạnh tranh trong việc thu hút khách hàng.

<b>+ Sự đa dạng trong sản phẩm: Các đối thủ cạnh </b>

tranh đã cung cấp sự đa dạng trong sản phẩm của họ, bao gồm nhiều phiên bản với các động cơ và trang bị nộithất khác nhau để đáp ứng nhu cầu của đa dạng đối tượng khách hàng. Trong khi đó, Nissan duy trì một số mẫu xe cơ bản, không cung cấp nhiều sự lựa chọn cho khách hàng.

<b>+ Giá cả và giá trị: Mặc dù Nissan bán xe với giá </b>

ngang bằng các đối thủ, nhưng các đối thủ này đã cung cấp giá trị cao hơn thông qua thiết kế và trang bị nổi bậthơn. Điều này khiến cho các sản phẩm của Nissan trở nên ít hấp dẫn hơn trong mắt khách hàng.

<b>- Các kiểu xe Stanza và Maxima một thời rất thành công lại không tiếp tục tạo ra lợi nhuận cho Nissa, vì</b>

<small>9</small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 13</span><div class="page_container" data-page="13">

khuyến mại,khuyến mãi lớn.

<b>V. Lựa chọn và đưa ra các phương án chiến lược phùhợp</b>

<b>Chiến lược thâm nhập thị trường: </b>

Chiến lược nhằm làm tăng thị phần hiện có cho dịch vụVinaphone bằng những nổ lực tiếp thị lớn hơn. Thâm nhậpthị trường bao gồm việc tăng số lượng nhân viên bán hàng,tăng chi phí quảng cáo, tăng hoạt động khuyến mại, khuyếnmãi một cách rộng rãi hoặc gia tăng các nổ lực quảngcáo….

Để thực hiện chiến lược này :

- ŸThực hiện thơng qua nhiều hình thức trên các phươngtiện truyền thông khác nhau, nhằm tiếp cận rộng rãicác khách hàng mục tiêu tiềm năng, chẳng hạn nhưtruyền hình, biển quảng cáo, báo in, truyền thông,PR,..

- Mở rộng thị trường sang các vùng địa lý mới: mở rộngsang các nước lân cận Việt Nam.

<b>Chiến lược đa dạng hóa dịch vụ:</b>

Phát triển thêm nhiều dịch vụ mới trong thời gian tới,đặc biệt là các dịch vụ giá trị gia tăng nhằm tăng sự lựachọn cho khách hàng.

Việc đa dạng hóa dịch vụ sẽ phải đi kèm triển khai cácứng dụng công nghệ phù hợp nhằm khai thác dịch vụ trênnền 3G hiện nay. Các chiến lược khác tuy quan trọng nhưngkhông phải là ưu tiên hàng đầu vì hiện tại nhà nước đangquản lý thị trưởng khá chặt việc ưu tiên khuyến mãi khơngcó nhiều khác biệt giữa các mạng, thêm nữa việc thị trườngđang tiến đến ngưỡng bão hịa thì chiến lược mở rộng thịphần không đem lại kết quả cao vì vậy việc đa dạng hóadịch vụ để dữ chân thuê bao và khuyến khích thuê bao sửdụng dịch vụ nhiều hơn là quan trọng hơn cả.

Trên cơ sở lựa chọn chiến lược đa dạng hóa dịch vụ, cơngty Vinaphone cần tập trung vào việc đa dạng hóa các loạidịch vụ giá trị gia tăng đông thời tăng cường quảng cáo các<small>102</small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 14</span><div class="page_container" data-page="14">

dịch vụ thoại hấp dẫn nhƣ video call để tạo ra nhu cầu ngàycàng tăng đối với dịch vụ này.

<b>Chiến lược phát triển thị trường :</b>

Trước cơ hội về nhu cầu người tiêu dùng càng cao vớiđiện thoại di động và internet không dây, cũng như việc cácthiết bị đầu cuối càng ngày phổ biến và cơng nghệ 3G vẫnchưa bão hịa, do mới những bước đầu khai thác dịch vụ 3Gvì thế, bằng thế mạnh của một nhà tiên phong trên mạng3G, vinaphone cần có chiến lược phát triển thị trường ngườisử dụng công nghệ 3G, không chỉ trên điện thoại di độngmà cịn là internet khơng dây qua dịch vụ broad band, sửdụng laptop, máy tính bàn.

Hồn thiện chất lượng dịch vụ cả về chất lượng kỹ thuậtvà chất lượng phục vụ để thu hút thêm nhiều khách hàng,tăng thị phần, đồng thời cũng tăng sức cạnh tranh của dịchvụ trên thị trường thông tin di động.

<b>Chiến lược nguồn nhân lực: </b>

Phát triển nhân lực, nâng cao hơn nữa năng lực của độingũ cán bộ, đào tạo, bồi dưỡng trình độ nghiệp vụ cho cácnhân viên bán hàng nhằm nâng cao hoạt động chăm sóckhách hàng và tạo thế đứng vững chắc cho q trình hoạtđộng của cơng ty trong tương lai.

<b>Chiến lược Marketing: </b>

Tăng cường các hoạt động Marketing nhằm tăng lượngkhách hàng và tăng khả năng cạnh tranh so với các đối thủkhác.

<b>VI. Ma trận QSPM</b>

<b>Chiếnlượcpháttriển thị</b>

<b>Chiếnlược đa</b>

<b>dạnghóadịch vụ</b>

<small>103</small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 15</span><div class="page_container" data-page="15">

<b>Các yếu tố môi trường bên trong </b>

Thị phần tương đối so với

<b>Các yếu tố mơi trường bên ngồi</b>

Dân số trên 85 triệu người và tỷ lệ người sử dụng di động chiếm tới 80%

Thu nhập bình quân đầu

Tỷ lệ tăng trưởng thị trường

<small>104</small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 16</span><div class="page_container" data-page="16">

bình quân chiếm khoảng 26% trên doanh thuCường độ cạnh tranh thị

Xu hướng cơng nghệ có sự thay đổi nhanh chóng, đặc biệt là công nghệ cung cấp dịch vụ giá trị gia tăng.

Thị trường viễn thông đang mở cửa cho các nhà đầu tư đủ năng lực.

Xu hướng kết hợp giữa công nghệ viễn thông và internet

Sự cạnh tranh mạnh mẽ từ Tập đoàn Viettel và Mobiefone

<b>VII. Tổ chức thực hiện chiến lược</b>

<b>Kế hoạch marketing: </b>

- Tăng mức dùng của khách hàng hiện có lên đến 10 –15%, tăng thị phần lên 6%

<small>105</small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 17</span><div class="page_container" data-page="17">

<b>- Chương trình khuyến mãi, giảm giá các dịch vụ hàng</b>

tháng như khuyến mãi mạng di động, nạp thẻ tặng 1 tuầngọi miễn phí...

Tăng lượng khách hàng mới

- Sử dụng phương tiện quảng cáo , truyền thông, biểnhiệu tại cái cửa hàng nhằm gây sức ảnh hưởng đối vớikhách hàng

Giúp khách hàng nhận ra thương hiệu và để nângcao danh tiếng của thương hiệu

- Tham gia các hội trường như trong đại học, hội chợ ...Được nhiều người biết đến và biết được thông tinđối thủ

- Chiến lược kinh doanh của Vinaphone là “tạo sự khácbiệt để ổn định và phát triển” do đó bên cạnh đầu tư pháttriển một cách ổn định thuê bao hiện hữu và thu hút thuêbao mới, thì cần đầu tư phát triển mạnh mẽ các dịch vụgiá trị gia tăng nhằm tạo sự khác biệt qua đó tăng ARPU.

- Đẩy mạnh các hoạt động kinh doanh một cách sángtạo và hiệu quả dựa trên 4 chiến lược: Sản phẩm/dịch vụ,chính sách giá cả, kênh phân phối và truyền thông tiếpthị.

- Cần tiếp tục đẩy mạnh hơn nữa việc đầu tư hệ thốngkinh doanh thị trường theo cả 2 trường hợp B2B và B2C,và đặt mục tiêu tăng số lượng đại lý lên 20% so với hiệnnay và tiến đến phủ kín kênh phân phối trên tồn quốc

- Tích cực triển khai và phát triển mạnh các dịch vụ giátrị gia tăng trên nền cơng nghệ 3G, bên cạnh đó duy trì vàđẩy mạnh hợp tác với các nhà cung cấp dịch vụ nội dungnhằm đem đến cho khách hàng Vinaphone sản phẩm mớinhất.

- Tích cực cải tiến hệ thống chăm sóc khách hàng nhằmtạo ra sự khách biệt và làm hài lòng khách hàng và đạtmục tiêu giảm 50% các khiếu nại của khách hàng.

- Các hoạt động truyền thông tiếp thị cần đẩy mạnh trênnhiều kênh khác nhau và nội dung ln có sự khác biệtđặc sắc so với đối thủ

<b>Kế hoạch tài chính</b>

<small>106</small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 18</span><div class="page_container" data-page="18">

- Chú trọng vào việc huy động nguồn lực và tài trợ việc cải tiến và đổi mới sản phẩm với chi phí thấp nếu có thể.- Đối với các dự án mới:

Vay tín dụng từ các quỹ đầu tư nước ngoài.

Thu hút vốn từ các nhà đầu tư nước ngồi thơng qua các hợp đồng hợp tác kinh doanh.

Huy động nguồn lực trong nước bằng cách phát hành trái phiếu

<b>Kế hoạch nhân sự</b>

- ŸXây dựng, tổ chức và hướng dẫn thực hiện qui hoạch, chiến lược, kế hoạch dài hạn, ngắn hạn về tổ chức bộ máy, tổ chức quản lý sản xuất kinh doanh (SXKD); quản lý cán bộ; tuyển dụng, đào tạo, đào tạo lại, bồi dưỡng; lao động, tiền lương, an toàn – bảo hộ lao động trong VTKH.

- Xây dựng, trình Giám đốc ký, ban hành, hướng dẫn, kiểm tra và đánh giá việc thực hiện qui chế, qui trình, qui định và các văn bản triển khai thực hiện chức năng, nhiệm vụ được giao đảm bảo cho hoạt động SXKD hiệu quả. Đề xuất bổ sung, sửa đổi các quy chế, qui định, quy trình quản lý có liên quan đến phạm vi trách nhiệm được giao.

- Xây dựng, tổ chức thực hiện các chính sách về quản trị nguồn nhân lực: tuyển dụng, lương, khen thưởng, lao động, đào tạo và phát triển, duy trì nguồn nhân lực, nội qui lao động, an toàn – bảo hộ lao động.

- Xây dựng phương án thành lập, tổ chức lại, giải thể các đơn vị sản xuất và quản lý trực thuộc. Lập thủ tục để Giám đốc VTKH đề nghị Tập đồn Bưu chính Viễn thơng Việt Nam (Tập đoàn) xem xét, quyết định thành lập, tổ chức lại, giải thể các đơn vị sản xuất và quản lý trực thuộc có con dấu riêng.

- Quản lý cơ cấu đội ngũ, số lượng, chất lượng và trình độ cán bộ, công nhân viên trong VTKH. Tổ chức áp dụng các định mức lao động của Nhà nước và Tập đoàn qui định để tổchức lao động khoa học. Xây dựng và tổ chức thực hiện các định mức mà Nhà nước và Tập đoàn chưa ban hành.

<small>107</small>

</div>