Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty cho thuê tài chính II – Cần Thơ

Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cho thuê tài chính II – chi nhánh Cần Thơ
CHƯƠNG 1
GIỚI THIỆU
1.1.LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
Hiện nay, việc chuyển dịch cơ cấu kinh tế để đạt được một mô hình hợp lý
đảm bảo thúc đẩy kinh tế tăng trưởng, nâng cao sức cạnh tranh trong hội nhập kinh
tế thế giới là một trong những nội dung của chiến lược phát triển kinh tế xã hội
của Việt Nam. Để thực hiện tốt nội dung này, cần huy động nhiều nguồn lực mà
quan trọng nhất là vốn. Nhu cầu vốn nhất là vốn trung, dài hạn để đầu tư phát triển
kinh tế xã hội đang là vấn đề được quan tâm giải quyết hàng đầu. Nắm bắt được
nhu cầu bức xúc này, ngân hàng Nông Nghiệp và Phát Triển Nông Thôn đã cho ra
đời 2 công ty cho thuê tài chính nhằm đáp ứng nhu cầu về vốn trung và dài hạn
cho các doanh nghiệp và đồng thời mở rộng lĩnh vực hoạt động kinh doanh cho
ngân hàng.
Bên cạnh hoạt động tín dụng của ngân hàng thì các công ty cho thuê tài
chính cũng là một kênh dẫn vốn trung, dài hạn hữu hiệu. Thật vậy, luật pháp đã
công nhận cho thuê tài chính là hoạt động tín dụng trung, dài hạn thông qua việc
cho thuê máy móc, thiết bị, phương tiện vận chuyển và các động sản khác. Đối với
nền kinh tế, phương thức tài trợ này đã đa dạng hóa hoạt động tín dụng lại có
những ưu điểm như: đối với bên đi thuê nhận tài sản (100% vốn vay) mà không
phải thế chấp hoặc chỉ cần ký quỹ một số tiền nhỏ tương đương 5-10% giá trị tài
sản. Đối với bên cho thuê thì phương thức này hạn chế được rủi ro, đảm bảo vốn
vay được sử dụng đúng mục đích, an toàn. Tuy nhiên trong kinh doanh thì rủi ro
luôn có thể xảy ra và là điều khó tránh khỏi, doanh nghiệp cần phải chủ động
phòng ngừa và hạn chế những tác động của chúng và cũng cần phải phân tích tìm
hiểu để nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty. Để làm được điều
đó hầu hết các công ty đều phải để ra các chiến lược kinh doanh để làm nền tảng
trong suốt quá trình hoạt động của mình. Vì vậy mà em đã chọn đề tài “Xây dựng
chiến lược kinh doanh cho Công ty cho thuê tài chính II – Cần Thơ ” làm đề tài
nghiên cứu.
GVHD: Vũ Thị Hồng Nhung SVTH: Phạm Long

1
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cho thuê tài chính II – chi nhánh Cần Thơ
1.2.MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
1.2.1. Mục tiêu chung
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Cho Thuê Tài Chính II – Cần
Thơ. (2009 – 2013)
1.2.2. Mục tiêu cụ thể
- Đánh giá sơ lược về kết quả hoạt động kinh doanh của công ty
- Phân tích các yếu tố nội bộ và môi trường kinh doanh của Công ty cho
thuê tài chính II – Cần Thơ để tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu cũng
như cơ hội và thách thức mà công ty phải đối mặt
- Xác định mục tiêu ngắn hạn và dài hạn cho công ty.
- Đưa ra các chiến lược phát triển cho công ty.
- Đề ra những biện pháp để thực hiện, công tác tổ chức và kiểm tra chiến
lược.
1.3.PHẠM VI NGHIÊN CỨU
1.3.1. Không gian
Tại công ty cho thuê tài chính II – Cần Thơ.
1.3.2. Thời gian
Phân tích chủ yếu dựa vào số liệu hoạt động của công ty qua ba năm
(2005-2007). Và đề ra chiến lược kinh doanh cho công ty trong năm năm tiếp theo
(2009-2013).
1.3.3. Đối tượng nghiên cứu
Để xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty thì chủ yếu là nghiên cứu
về hoạt động cho thuê của công ty.
1.4.LƯỢC KHẢO TÀI LIỆU
Qua các năm trước tại công ty cho thuê tài chính II – Cần Thơ đã có nhiều
sinh viên thực tập. Hầu hết các đề tài nghiên cứu về công ty cho thuê tài chính II –
Cần Thơ chủ yếu là phân tích hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty hay là
phân tích về tình hình cho thuê của công ty. Ví dụ như đề tài: “Phân tích tình hình

cho thuê tài chính cho Công ty cho thuê tài chính II – Cần Thơ”. Tác giả sinh viên
Trần Thị Như Phượng (2006). Để tạo điểm khác biệt so với các đề tài nghiên cứu
về công ty trong những năm trước tôi chọn đề tài xây dựng chiến lược cho công ty
cho thuê tài chính II – Cần Thơ.
GVHD: Vũ Thị Hồng Nhung SVTH: Phạm Long
2
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cho thuê tài chính II – chi nhánh Cần Thơ
CHƯƠNG 2
PHƯƠNG PHÁP LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
2.1. PHƯƠNG PHÁP LUẬN
2.1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược
2.1.1.1. Khái ni m chi n l c kinh doanhệ ế ượ
Chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp,
lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động và phân bố các tài nguyên thiết
yếu để thực hiện các mục tiêu đó (Alfred Chandler).
2.1.1.2. Khái ni m qu n tr chi n l cệ ả ị ế ượ
Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng
như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra
việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường
hiện tại cũng như tương lai. (Garry D. Smith, 1991)
2.1.2. Quy trình quản trị chiến lược
Theo Fred R. David, quy trình quản trị chiến lược bao gồm ba giai đoạn: hình
thành chiến lược, thực hiện chiến lược và đánh giá chiến lược.
GVHD: Vũ Thị Hồng Nhung SVTH: Phạm Long
3
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cho thuê tài chính II – chi nhánh Cần Thơ
Hình 2.1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện
2.1.2.1. Xác định nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược hiện tại của tổ chức
Đây là điểm khởi đầu hợp lý trong quản trị chiến lược vì tình hình hiện tại
của công ty có thể giúp loại trừ một số chiến lược, thậm chí giúp lựa chọn hành

động cụ thể. Mỗi tổ chức đều có nhiệm vụ, các mục tiêu và chiến lược, ngay cả
khi những yếu tố này không được thiết lập và viết ra cụ thể hoặc truyền thông
chính thức.
2.1.2.2. Xét lại nhiệm vụ kinh doanh
Nhiệm vụ của công việc kinh doanh là tạo lập các ưu tiên, các chiến lược,
các kế hoạch và việc phân bổ công việc. Đây là điểm khởi đầu cho việc thiết lập
công việc quản lý và nhất là thiết lập cơ cấu quản lý. Việc xem xét này cho phép
doanh nghiệp phác khảo phương hướng và thiết kế các mục tiêu.
GVHD: Vũ Thị Hồng Nhung SVTH: Phạm Long
4
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cho thuê tài chính II – chi nhánh Cần Thơ
2.1.2.3. Nghiên cứu môi trường- xác định cơ hội và đe doạ chủ yếu
Việc nghiên cứu môi trường hoạt động của doanh nghiệp tập trung vào việc
nhận diện và đánh giá các xu hướng và sự kiện vượt quá khả năng kiểm soát của
một công ty duy nhất. Việc đánh giá các yếu tố bên ngoài cho thấy những cơ hội
và mối đe doạ quan trọng mà một tổ chức gặp phải để nhà quản lý có thể soạn thảo
chiến lược nhằm tận dụng các cơ hội và tránh hoặc làm giảm đi ảnh hưởng của các
mối đe dọa. Môi trường hoạt động của doanh nghiệp được phân chia thành hai
loại: môi trường vĩ mô và môi trường ngành.
 Môi trường vĩ mô của doanh nghiệp
Gồm các yếu tố nằm bên ngoài tổ chức, định hình và ảnh hưởng đến môi
trường tác nghiệp cũng như hoàn cảnh nội bộ của tổ chức. Nó tạo ra cơ hội và
nguy cơ đối với tổ chức. Các ảnh hưởng quan trọng của môi trường vĩ mô là:
Hình 2.2: Mô hình mối quan hệ giữa công ty với các
nhân tố ảnh hưởng đến công ty
 Ảnh hưởng kinh tế: Môi trường kinh tế có tác động trực tiếp và năng
động đến doanh nghiệp đồng thời có ảnh hưởng trực tiếp đến sức thu hút
của các chiến lược khác nhau. Các ảnh hưởng chủ yếu về kinh tế: lãi suất
và xu hướng của lãi suất, cán cân thanh toán quốc tế, xu hướng của tỷ giá
hối đoái, lạm phát, hệ thống thuế và mức thuế, các biến động trên thị

trường chứng khoán.
 Ảnh hưởng văn hoá xã hội: Các ảnh hưởng xã hội chủ yếu bao gồm: sở
thích vui chơi giải trí, chuẩn mực đạo đức, quan điểm về mức sống, cộng
đồng kinh doanh và lao động nữ. Sự thay đổi của các yếu tố văn hoá- xã hội
GVHD: Vũ Thị Hồng Nhung SVTH: Phạm Long
5
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cho thuê tài chính II – chi nhánh Cần Thơ
thường là hệ quả của sự tác động lâu dài của các yếu tố vĩ mô khác. Do đó,
nó thường xảy ra chậm hơn, phạm vi tác động rộng, lâu dài, tinh tế và khó
nhận biết.
 Ảnh hưởng dân số: Những khía cạnh chủ yếu cần quan tâm của môi
trường dân số bao gồm: tổng số dân và tỷ lệ tăng dân số, tuổi thọ và tỷ lệ
sinh tự nhiên, các xu hướng dịch chuyển dân số giữa các vùng, kết cấu và
xu hướng thay đổi của dân số về: tuổi, giới tính, dân tộc, nghề nghiệp, phân
phối thu nhập.
 Ảnh hưởng luật pháp, chính phủ và chính trị: Các yếu tố luật pháp,
chính phủ và chính trị có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động của các
doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải tuân theo các nguyên tắc về thuê mướn,
cho vay, an toàn, giá, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi trường.
 Ảnh hưởng tự nhiên: Các ảnh hưởng chính của yếu tố tự nhiên là: khí
hậu, cảnh quan tự nhiên, đất đai, sông biển, khoáng sản trong lòng đất, dầu
mỏ, rừng, môi trường nước và không khí... Điều kiện tự nhiên luôn có ảnh
hưởng rất lớn đến đời sống của con người cũng như hoạt động của doanh
nghiệp.
 Ảnh hưởng công nghệ: Công nghệ là một yếu tố năng động, có sự thay
đổi liên tục, vì thế nó mang đến cho doanh nghiệp rất nhiều cơ hội cũng
như đe dọa. Ít có ngành công nghiệp và doanh nghiệp nào lại không phụ
thuộc vào công nghệ. Chắc chắn sẽ có nhiều công nghệ tiên tiến tiếp tục ra
đời, tạo ra cơ hội cũng như nguy cơ đối với tất cả các ngành và các doanh
nghiệp. Sự phát triển của công nghệ mới có thể làm nên thị trường mới, kết

quả là sự sinh sôi của những sản phẩm mới, làm thay đổi các mối quan hệ
cạnh tranh trong ngành và làm cho các sản phẩm hiện có trở nên lạc hậu.
 Môi trường vi mô của doanh nghiệp
Ta sẽ áp dụng mô hình Năm tác lực của Michael E. Porter để phân tích cấu
trúc ngành kinh doanh. Theo mô hình này, 5 yếu tố cơ bản tạo thành bối cảnh cạnh
tranh của một doanh nghiệp là: đối thủ cạnh tranh, người mua, người cung cấp, đối
thủ tiềm ẩn và sản phẩm thay thế.
GVHD: Vũ Thị Hồng Nhung SVTH: Phạm Long
6
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cho thuê tài chính II – chi nhánh Cần Thơ
Hình 2.3: Mô hình năm tác lực của Michael E. Porter
 Đối thủ cạnh tranh: Các công ty cần phân tích từng đối thủ cạnh tranh để
nắm và hiểu được các biện pháp phản ứng và hành động mà họ có thể thực
hiện.
 Khách hàng (người mua): Khách hàng là một phần không thể tách rời của
công ty. Sự tín nhiệm của khách hàng là tài sản có giá trị nhất của công ty.
Một vấn đề quan trọng nhất liên quan đến khách hàng là khả năng trả giá
của họ. Người mua có ưu thế có thể làm cho lợi nhuận của ngành giảm
xuống bằng cách: ép giá hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và phải cung cấp
nhiều dịch vụ hơn.
 Người cung cấp: Người cung cấp bao gồm các đối tượng: người bán vật
tư, thiết bị, cộng đồng tài chính, nguồn lao động. Tương tự như khách hàng,
khi nhà cung cấp có ưu thế, họ có thể gây áp lực mạnh và tạo bất lợi cho
doanh nghiệp.
 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: Đối thủ tiềm ẩn có thể là yếu tố làm giảm lợi
nhuận của công ty do họ đưa vào khai thác năng lực sản xuất mới, với
mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết. Để ngăn chặn
sự xâm nhập của các đối thủ cạnh tranh mới, công ty cần duy trì hàng rào
hợp pháp để ngăn cản sự xâm nhập từ bên ngoài.
GVHD: Vũ Thị Hồng Nhung SVTH: Phạm Long

7
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cho thuê tài chính II – chi nhánh Cần Thơ
 Sản phẩm thay thế: Sản phẩm thay thế là các sản phẩm có cùng công
dụng như sản phẩm của ngành, tức là có khả năng thoả mãn cùng một nhu
cầu của khách hàng.
2.12.4. Kiểm soát nội bộ doanh nghiệp để nhận diện các điểm mạnh
điểm yếu
Những yếu tố điều khiển đối thủ cạnh tranh.
Những điều đối thủ cạnh tranh đang làm và có thể làm được.
 Mục tiêu tương lai: Ở tất cả các cấp quản trị và theo nhiều giác độ.
 Chiến lược hiện tại: Công ty đó đang cạnh tranh như thế nào?
 Vài vấn đề cần trả lời về đối thủ cạnh tranh
 Đối thủ bằng lòng với vị trí hiện tại hay không
 Khả năng đối thủ chuyển dịch vụ và đổi hướng
 chiến lược như thế nào?
 Điểm yếu của đối thủ cạnh tranh?
 Điều gì khiến đối thủ cạnh tranh trả đũa mạnh mẽ và hiệu quả?
 Các giả thiết: Được đặt ra về bản thân và về ngành.
 Các tiềm năng: Các điểm mạnh và điểm yếu.
Theo Fred R. David, hoàn cảnh nội bộ của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố
chủ yếu như: quản trị, marketing, tài chính- kế toán, sản xuất, nghiên cứu và phát
triển, nguồn nhân lực và hệ thống thông tin.
 Quản trị: có 4 chức năng cơ bản: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm
tra.
 Hoạch định: Bao gồm tất cả các hoạt động quản trị có liên quan đến việc
chuẩn bị ho tương lai như: dự báo, thiết lập mục tiêu, đề ra chiến lược, phát
triển các chính sách và hình thành các kế hoạch kinh doanh.
 Tổ chức: Bao gồm tất cả các hoạt động quản trị nhằm xác định mối quan hệ
giữa trách nhiệm và quyền hạn. Những công việc cụ thể là: chuyển những
nhiệm vụ đã đề ra thành công việc cần thực hiện; kết hợp công việc thành

các phòng ban/ bộ phận; ủy quyền.
 Lãnh đạo: Là quá trình tác động lên nguời khác để họ đạt được các mục
tiêu đã định, bao gồm những nỗ lực nhằm định hướng hoạt động của con
GVHD: Vũ Thị Hồng Nhung SVTH: Phạm Long
8
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cho thuê tài chính II – chi nhánh Cần Thơ
người. Các hoạt động cụ thể là: lãnh đạo; tạo ra động lực cho các nhóm làm
việc chung; trao đổi thông tin.
 Kiểm soát: Gồm tất cả các hoạt động quản lý nhằm đảm bảo cho kết quả
thực tế phù hợp với kết quả đã hoạch định. Những hoạt động chủ yếu là:
kiểm soát chất lượng; kiểm soát tài chính; kiểm soát bán hàng; kiểm soát
tồn kho; kiểm soát chi phí; phân tích những thay đổi; thưởng phạt.
 Marketing
Marketing có thể được mô tả như một quá trình xác định, dự báo, thiết lập và
thỏa mãn các nhu cầu mong muốn của người tiêu dùng đối với sản phẩm hay dịch
vụ. Theo Philips Kotler, marketing bao gồm bốn công việc cơ bản: (1) phân tích
khả năng của thị trường; (2) lựa chọn thị trường mục tiêu; (3) soạn thảo chương
trình marketing mix (gồm thành phần cơ bản: sản phẩm, giá, phân phối và chiêu
thị); (4) tiến hành các hoạt động marketing.
 Sản xuất, công nghệ và quản trị chất lượng
Sản xuất- tác nghiệp bao gồm tất cả các hoạt động nhằm biến đổi đầu vào
thành hàng hoá và dịch vụ. Quá trình quản trị sản xuất- tác nghiệp gồm 5 loại chức
năng: quy trình (thiết kế hệ thống sản xuất vật lý), công suất (quyết định mức sản
xuất tốt nhất đối với tổ chức), hàng tồn kho (quản trị mức nguyên vật liệu thô,
công việc trong quy trình và thành phẩm), lực lượng lao động (quản lý các nhân
viên quản trị, các nhân viên có kỹ năng và thiếu kỹ năng), chất lượng (đảm bảo
sản xuất ra hàng hoá có chất lượng cao). Những điểm mạnh và yếu trong 5 chức
năng này có thể đồng nghĩa với sự thành công hay thất bại của tổ chức.
 Nghiên cứu và phát triển (R&D- Research & Development)
Hoạt động nghiên cứu và phát triển nhằm phát triển sản phẩm mới trước đối

thủ cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm, kiểm soát tốt giá thành hay cải tiến
quy trình sản xuất để giảm chi phí. Chất lượng của nỗ lực nghiên cứu phát triển
của doanh nghiệp có thể giúp doanh nghiệp giữ vững vị trí đi đầu hoặc làm doanh
nghiệp tụt hậu so với các đối thủ dẫn đầu trong ngành. Trình độ, kinh nghiệm và
năng lực khoa học chưa đủ cơ sở cho công tác nghiên cứu phát triển tốt. Vì thế, bộ
phận nghiên cứu và phát triển phải thường xuyên theo dõi các điều kiện môi
trường, các thông tin về đổi mới công nghệ liên quan đến qui trình công nghệ, sản
phẩm và nguyên vật liệu.
GVHD: Vũ Thị Hồng Nhung SVTH: Phạm Long
9
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cho thuê tài chính II – chi nhánh Cần Thơ
 Nhân sự
Nguồn nhân lực có vai trò rất quan trọng đối với sự thành công của công ty.
Cho dù chiến lược có đúng đắn đến mấy, nó cũng không mang lại hiệu quả nếu
không có những con người làm việc hiệu quả. Công ty phải chuẩn bị nguồn nhân
lực sao cho có thể đạt được các mục tiêu đề ra. Các chức năng chính của quản trị
nguồn nhân lực bao gồm: tuyển dụng, phỏng vấn, kiểm tra, chọn lọc, định hướng,
đào tạo, phát triển, quan tâm, đánh giá, thưởng phạt, thăng cấp, thuyên chuyển,
giáng cấp, sa thải nhân viên.
 Tài chính - kế toán
Điều kiện tài chính thường được xem là phương pháp đánh giá vị trí cạnh tranh
tốt nhất của công ty và là điều kiện thu hút nhất đối với các nhà đầu tư. Các chức
năng chính của tài chính - kế toán bao gồm 3 loại quyết định: quyết định đầu tư,
quyết định tài trợ, quyết định về tiền lãi cổ phần. Phân tích các chỉ số tài chính là
phương pháp thông dụng nhất để xác định điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức về
tài chính- kế toán. Các chỉ số tài chính quan trọng là: chỉ số về hoạt động (đo
lường hiệu quả sử dụng các nguồn lực), các tỷ số doanh lợi (biểu thị hiệu quả
chung về quản lý) và các chỉ số tăng trưởng (cho thấy khả năng duy trì vị thế kinh
tế của công ty trong mức tăng trưởng của nền kinh tế).
• Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng vốn

a) Chỉ tiêu dư nợ trên vốn huy động
Chỉ tiêu này cho biết có bao nhiêu nguồn vốn huy động tham gia vào dư nợ,
nó còn gián tiếp phản ánh khả năng huy động vốn tại địa phương của công ty. Nếu
chỉ tiêu này lớn thì vốn huy động tham gia vào dư nợ ít, khả năng huy động vốn
chưa được tốt.
DN/VHĐ = x 100%
b) Chỉ tiêu dư nợ trên tổng nguồn vốn
Đây là chỉ tiêu dùng để đánh giá mức độ tập trung vốn của công ty vào hoạt
động cho thuê. Nếu chỉ tiêu này cao thì hoạt động của công ty ổn định và hiệu quả.
DN/TNV = x 100%
GVHD: Vũ Thị Hồng Nhung SVTH: Phạm Long
10
Dư nợ
Vốn huy động
Dư nợ
Tổng nguồn vốn
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cho thuê tài chính II – chi nhánh Cần Thơ
c) Chỉ tiêu doanh số cho thuê trên tổng nguồn vốn
Chỉ tiêu này đánh giá dư nợ việc sử dụng vốn của công ty để đầu tư vào hoạt
động cho thuê.
DSCT/ TNV = x 100%
• Các chỉ tiêu đánh giá hoạt động cho thuê
a) Chỉ tiêu hệ số thu nợ
Là chỉ tiêu biểu hiện khả năng thu hồi nợ từ việc cho khách hàng thuê. Hệ số
thu nợ cao thì công tác thu nợ đang tiến hành tốt, rủi ro thấp.
Hệ số thu nợ = x 100%
b) Chỉ tiêu nợ quá hạn trên tổng dư nợ
Cho thấy khả năng thanh toán cũng như uy tín của khách hàng, nó cũng gián
tiếp phản ánh khả năng thu hồi vốn của công ty.
NQH/DN = x 100%

c) Chỉ tiêu mức lợi nhuận trên doanh thu
Đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty. Nếu tỷ số này càng
thấp thì cho thấy rằng doanh thu của công ty quá thấp hoặc chi phí quá cao hoặc cả
hai.
Mức lợi nhuận trên doanh thu = x 100%
GVHD: Vũ Thị Hồng Nhung SVTH: Phạm Long
11
Tổng dư nợ
Nợ quá hạn
Doanh thu
Lợi nhuận ròng
Doanh số cho thuê
Tổng nguồn vốn
Doanh số thu nợ
Doanh số cho thuê
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cho thuê tài chính II – chi nhánh Cần Thơ
d) Chỉ tiêu lợi nhuận trên tổng nguồn vốn
Chỉ tiêu này đo lường khả năng sinh lợi ròng của tổng nguồn vốn của công
ty.
Lợi nhuận trên tổng nguồn vốn = x 100%
2.1.2.5. Thiết lập mục tiêu
Các mục tiêu dài hạn biểu hiện các kết quả mong đợi của việc theo đuổi các
chiến lược nào đó. Các chiến lược biểu thị những biện pháp để đạt được mục đích
lâu dài. Khung thời gian cho các mục tiêu và chiến lược phải phù hợp nhau,
thường là từ 2 đến 5 năm.
Mỗi mục tiêu thường kèm theo một khoảng thời gian và gắn với một số chỉ
tiêu như: mức tăng trưởng của vốn, mức tăng trưởng của doanh thu tiêu thụ, mức
doanh lợi, thị phần, mức độ và bản chất của sự kết hợp theo chiều dọc...
2.1.2.6. Xây dựng và chọn lựa chiến lược
Các kỹ thuật quan trọng để hình thành và chọn lựa các chiến lược khả thi

cho công ty có thể tóm tắt thành một quy trình ra quyết định gồm 3 giai đoạn:
Giai đoạn 1: nhập vào. Ta gọi là “nhập vào” vì giai đoạn này tóm tắt các
thông tin cơ bản đầu vào cần thiết cho việc hình thành các chiến lược. Trong giai
đoạn này, ta sử dụng ba công cụ: ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận
hình ảnh cạnh tranh và ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài.
Giai đoạn 2: kết hợp. Giai đoạn kết hợp tập trung vào việc đưa ra các
chiến lược khả thi có thể chọn lựa (còn gọi là các tùy chọn/ lựa chọn/ phương án
chiến lược) bằng cách sắp xếp, kết hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài quan
trọng. Trong giai đoạn này các kỹ thuật sử dụng bao gồm: ma trận SWOT, ma trận
SPACE, ma trận BCG và ma trận chiến lược chính. Các ma trận này sử dụng
thông tin nhập vào được rút ra từ giai đoạn 1 để kết hợp các điểm mạnh/điểm yếu
bên trong với cơ hội/đe dọa bên ngoài. Sự kết hợp thành công các yếu tố thành
công quan trọng bên trong với các yếu tố thành công quan trọng bên ngoài là chìa
khóa để hình thành các chiến lược khả thi.
GVHD: Vũ Thị Hồng Nhung SVTH: Phạm Long
12
Tổng nguồn vốn
Lợi nhuận ròng
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cho thuê tài chính II – chi nhánh Cần Thơ
Giai đoạn 3: quyết định. Trong giai đoạn quyết định, ta sử dụng một công
cụ duy nhất – ma trận QSPM. Ma trận này sử dụng các thông tin gốc ở giai đoạn
nhập vào để đánh giá, xếp hạng các phương án chiến lược ở giai đoạn kết hợp. Do
các nguồn lực của công ty luôn có giới hạn nên ta không thể thực hiện tất cả các
chiến lược khả thi có thể chọn lựa mà phải chọn một số chiến lược tốt nhất để thực
hiện.
Kết luận: Quá trình quản trị chiến lược năng động và liên tục. Một sự thay
đổi ở thành phần chính trong mô hình có thể đòi hỏi sự thay đổi trong một hoặc tất
cả các thành phần khác. Do đó, các hoạt động hình thành, thực thi và đánh giá
chiến lược nên được thực hiện liên tục. Quá trình quản trị chiến lựơc thực sự
không bao giờ kết thúc.

2.1.3. Các công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược
2.1.3.1. Các công cụ cung cấp thông tin để xây dựng chiến lược
a) Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) tóm tắt và đánh giá những mặt
mạnh và mặt yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng. Ma trận IFE
được phát triển theo năm bước:
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố thành then chốt như đã xác định trong quá
trình đánh giá nội bộ. Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm cả
những điểm mạnh và điểm yếu.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất
quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương đối
của yếu tố đó đối với sự thành công của công ty trong ngành. Tổng số các mức độ
quan trọng phải bằng 1,0.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, trong đó: 1 đại diện cho điểm
yếu lớn nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, 4 là điểm mạnh
lớn nhất. Như vậy, sự phân loại dựa trên cơ sở công ty.
Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó (=
bước 2 x bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng.
Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định
tổng số điểm quan trọng cho tổ chức. Bất kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, tổng
số điểm quan trọng cao nhất mà một công ty có thể có là 4,0, thấp nhất là 1,0 và
GVHD: Vũ Thị Hồng Nhung SVTH: Phạm Long
13
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cho thuê tài chính II – chi nhánh Cần Thơ
trung bình là 2,5. Tổng số điểm lớn hơn 2,5 cho thấy công ty mạnh về nội bộ, nhỏ
hơn 2,5 cho thấy công ty yếu.
b) Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ( EFE)
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) giúp ta tóm tắt và lượng hóa
những ảnh hưởng của các yếu tố môi trường tới doanh nghiệp. Việc phát triển một
ma trận EFE gồm năm bước:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành
công như đã nhận diện trong quá trình đánh giá môi trường vĩ mô. Danh mục này
bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm cả những cơ hội và đe dọa ảnh hưởng đến
công ty và ngành kinh doanh của công ty
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất
quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương đối
của yếu tố đó đối với sự thành công của công ty trong ngành kinh doanh của công
ty. Mức phân loại thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh những công ty
thành công với công ty không thành công trong ngành, hoặc thảo luận và đạt được
sự nhất trí của nhóm xây dựng chiến lược. Tổng số các mức phân loại phải bằng
1,0. Như vậy, sự phân loại dựa trên cơ sở ngành.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để
cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố
này. Trong đó: 4 là phản ứng tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình, 1 là yếu. Các
mức này dựa trên hiệu quả chiến lược của công ty.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với phân loại của nó (= bước
2 x bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng.
Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định
tổng số điểm quan trọng cho tổ chức. Bất kể số lượng cơ hội và đe dọa trong ma
trận, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một công ty có thể có là 4,0, thấp nhất
là 1,0 và trung bình là 2,5. Tổng số điểm quan trọng là 4,0 cho thấy chiến lược của
công ty tận dụng tốt cơ hội bên ngoài và tối thiểu hóa ảnh hưởng tiêu cực của môi
trường bên ngoài lên công ty.
c) Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu
cùng những ưu và nhược điểm đặc biệt của họ. Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự
GVHD: Vũ Thị Hồng Nhung SVTH: Phạm Long
14
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cho thuê tài chính II – chi nhánh Cần Thơ
mở rộng của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, vì nó bao gồm cả các yếu tố

bên ngoài lẫn các yếu tố bên trong có tầm quan trọng quyết định đến sự thành
công của doanh nghiệp.
Ngoài ra, trong ma trận hình ảnh cạnh tranh, các đối thủ cạnh tranh cũng
được xem xét và tính tổng số điểm quan trọng. Tổng số điểm được đánh giá của
các công ty cạnh tranh được so sánh với công ty đang nghiên cứu. Việc so sánh
cung cấp cho ta nhiều thông tin chiến lược quan trọng.
Cách xây ma trận hình ảnh cạnh tranh cũng tương tự như cách xây dựng ma
trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
2.1.3.2. Các công cụ để xây dựng các chiến lược khả thi có thể chọn
lựa
a) Ma trận điểm mạnh- điểm yếu- cơ hội- đe dọa( SWOT)
Ma trận điểm mạnh - điểm yếu, cơ hội - đe dọa là công cụ kết hợp quan trọng
có thể giúp cho các nhà quản trị phát triển bốn loại chiến lược sau:
- Các chiến lược điểm mạnh - cơ hội (SO): các chiến lược này nhằm sử dụng
những điểm mạnh bên trong của công ty để tận dụng những cơ hội bên ngoài
- Các chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO): các chiến lược này nhằm cải thiện
những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài
- Các chiến lược điểm mạnh – đe dọa (ST): các chiến lược này sử dụng các
điểm mạnh của một công ty để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối
đe dọa bên ngoài.
- Các chiến lược điểm yếu – nguy cơ (WT): các chiến lược này nhằm cải
thiện điểm yếu bên trong để tránh khỏi hay giảm bớt ảnh hưởng của mối đe dọa
bên ngoài.
Theo Fred R. David, để xây dựng ma trận SWOT, ta chảy qua 8 bước:
Bước 1: Liệt kê các cơ hội quan trọng bên ngoài công ty.
Bước 2: Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài công ty.
Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh bên trong công ty.
Bước 4: Liệt kê các điểm yếu bên trong công ty.
Bước 5: Kết hợp điểm mạnh với cơ hội để hình thành chiến lược SO và ghi
kết quả vào ô thích hợp.

GVHD: Vũ Thị Hồng Nhung SVTH: Phạm Long
15
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cho thuê tài chính II – chi nhánh Cần Thơ
Bước 6: Kết hợp điểm yếu với cơ hội để hình thành chiến lược WO và ghi
kết quả vào ô thích hợp.
Bước 7: Kết hợp điểm mạnh với đe dọa để hình thành chiến lược ST và ghi
kết quả vào ô thích hợp.
Bước 8: kết hợp điểm yếu với đe dọa để hình thành chiến lược WT và ghi
kết quả vào ô thích hợp.
Mục đích của ma trận SWOT là đề ra các chiến lược khả thi có thể chọn lựa,
chứ không quyết định chiến lược nào là tốt nhất. Do đó, trong số các chiến lược
phát triển trong ma trận SWOT, chỉ một số chiến lược tốt nhất được chọn để thực
hiện.
b) Ma trận bên trong – bên ngoài (IE)
Ma trận IE đặt các bộ phận của một công ty vào một hình gồm 9 ô như hình
vẽ:
TỔNG ĐIỂM QUAN TRỌNG CỦA MA TRẬN IFE
Mạnh
3,00 đến 4,00
Trung bình
2,00 đến 2,99
Yếu
1,00 đến 1,99
Cao
3,00 đến 4,00
I II III
Trung bình
2,00 đến 2,99
IV V VI
Thấp

1,00 đến 1,99
VII VIII IX
Hình 2.4: Mô hình ma trận bên ngoài – bên trong
- Ma trận bên ngoài – bên trong xây dựng dựa trên 2 khía cạnh chủ yếu:
+ Tổng số điểm quan trọng của ma trận các yếu tố bên trong (IFE).
+ Tổng số điểm quan trọng của ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE).
- Cách đọc ma trận:
+ Tổng số điểm từ 1,00 đến 1,99: biểu hiện sự yếu kém.
+ Tổng số điểm từ 2,00 đến 2,99: mức độ trung bình.
+ Tổng số điểm từ 3,00 đến 4,00: vững mạnh.
Các thành phần của ma trận IE gồm 3 phần lớn.
- Phát triển và xây dựng (các ô màu xám – ô I, II, IV): các chiến lược thích
hợp là tăng trưởng tập trung (thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát
GVHD: Vũ Thị Hồng Nhung SVTH: Phạm Long
16
TỔNG
ĐIỂM
QUAN
TRỌNG
CỦA
MA
TRẬN
EFE
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cho thuê tài chính II – chi nhánh Cần Thơ
triển sản phẩm), chiến lược kết hợp (kết hợp về phía trước, kết hợp về phía sau,
kết hợp hàng ngang).
- Nắm giữ và duy trì (các ô màu trắng – ô III, V, VII): các chiến lược thích
hợp là thâm nhập thị trường và phát triển sản phẩm.
- Thu hoạch và loại bớt (các ô màu đỏ – ô VI, VIII, IX): cắt giảm, thanh lý
và/hoặc loại bỏ bớt những bộ phận hoạt động kém hiệu quả.

c) Ma trận chiến lược chính
Tất cả các tổ chức đều có thể nằm ở một trong bốn góc vuông của ma trận
chiến lược chính. Ma trận này đánh giá vị thế của các công ty dựa trên hai khía
cạnh: vị trí cạnh tranh và sự tăng trưởng trên thị trường. Các chiến lược thích hợp
cho tổ chức được liệt kê theo thứ tự hấp dẫn trong mỗi góc vuông của ma trận.
THỊ TRƯỜNG TĂNG TRƯỞNG NHANH
VỊ THẾ
CẠNH
TRANH
YẾU
Góc tư II
1. Phát triển thị trường
2. Thâm nhập thi trường
3. Phát triển sản phẩm
6. Kết hợp theo chiều ngang
5. Loại bỏ
6. Thanh lý
Góc tư I
1. Phát triển thị trường
2. Thâm nhập thi trường
3. Phát triển sản phẩm
4. Kết hợp về phía trước
5. Kết hợp về phía sau
6. Kết hợp theo chiều ngang
7. Đa dạng hoá tập trung
Góc tư III
1. Giảm bớt chi tiêu
2. Đa dạng hoá tập trung
3. Đa dạng hoá theo chiều ngang
4. Đa dạng hoá liên kết

Góc tư IV
1. Đa dạng hoá tập trung
2. Đa dạng hoá theo chiều ngang
3. Đa dạng hoá liên kết
4. Liên doanh
VỊ THẾ
CẠNH
TRANH
MẠNH
THỊ TRƯỜNG TĂNG TRƯỞNG CHẬM
Hình 2.5: Mô hình ma trận lược chính
2.1.3.3. Công cụ để lựa chọn chiến lược: Ma trận hoạch định chiến
lược có thể định lượng (QSPM)
Theo Fred R. David, ma trận QSPM sử dụng thông tin đầu vào từ các ma trận
IFE, EFE, hình ảnh cạnh tranh, SWOT và chiến lược chính để đánh giá khách
quan các chiến lược thay thế tốt nhất. Sáu bước phát triển một ma trận QSPM:
GVHD: Vũ Thị Hồng Nhung SVTH: Phạm Long
17
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cho thuê tài chính II – chi nhánh Cần Thơ
Bước 1: Liệt kê các cơ hội/mối đe dọa quan trọng bên ngoài và các điểm
mạnh/ điểm yếu bên trong công ty. Ma trận nên bao gồm tối thiểu 10 yếu tố thành
công quan trọng bên ngoài và 10 yếu tố thành công quan trọng bên trong.
Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công bên trong và bên ngoài.
Bước 3: Liệt kê các phương án chiến lược mà công ty nên xem xét thực hiện.
Tập hợp các chiến lược thành các nhóm riêng nếu có thể.
Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn (AS: attractive score) của mỗi chiến lược.
Chỉ có những chiến lược trong cùng một nhóm mới được so sánh với nhau. Số
điểm hấp dẫn được phân như sau: 1 = không hấp dẫn, 2 = hấp dẫn đôi chút, 3 =
khá hấp dẫn, 4 = rất hấp dẫn. Nếu yếu tố thành công không có ảnh hưởng đến sự
chọn chiến lược thì không chấm điểm.

Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn, là kết quả của việc nhân số điểm phân
loại (bước 2) với điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng.
Bước 6: Tính tổng cộng điểm hấp dẫn cho từng chiến lược. Đó là phép cộng
của tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược. Số điểm càng cao chiến lược càng
hấp dẫn.
2.1.4.Vai trò của quản trị chiến lược đối với việc phát triển doanh
nghiệp
Theo Garry D. Smith và các tác giả, quản trị chiến lược có các tác dụng như
sau:
1. Giúp các tổ chức thấy rõ mục đích và hướng đi của mình. Việc nhận thức
rõ được kết quả mong muốn và mục đích trong tương lai giúp cho lãnh đạo cũng
như nhân viên nắm vững được việc gì cần làm để đạt được thành công. Như vậy,
sẽ khuyến khích hai nhóm đối tượng trên đạt được thành tích ngắn hạn, nhằm cải
tiến tốt hơn phúc lợi lâu dài của công ty.
2. Điều kiện môi trường mà các tổ chức gặp phải luôn biến đổi nhanh. Những
biến đổi nhanh thường tạo ra bất ngờ. Quản trị chiến lược giúp nhà quản trị thấy rõ
điều kiện môi trường tương lai, từ đó có thể nắm bắt tốt hơn và tận dụng hết các
cơ hội đồng thời giảm bớt nguy cơ.
3. Giúp công ty gắn liền quyết định đề ra với điều kiện môi trường liên quan,
từ đó chiếm được vị thế chủ động hoặc thụ động tấn công.
GVHD: Vũ Thị Hồng Nhung SVTH: Phạm Long
18
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cho thuê tài chính II – chi nhánh Cần Thơ
4. Lý do quan trọng nhất phải vận dụng quản trị chiến lược là phần lớn các
công trình nghiên cứu cho thấy, các công ty có vận dụng quản trị chiến lược đạt
được kết quả tốt hơn nhiều so với kết quả mà họ đạt dược trước đó và so với kết
quả mà các công ty không vận dụng quản trị chiến lược
2.2. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
2.2.1. Phương pháp thu thập số liệu
- Thu thập số liệu thứ cấp và sơ cấp của công ty, tổng cục thống kê, báo chí,

internet…
2.2.2. Phương pháp phân tích số liệu
- Phương pháp so sánh đối chiếu số liệu về kết quả hoạt động kinh doanh
của công ty.
- Vận dụng các lý thuyết dự báo và dựa trên các công cụ để đánh giá như:
ma trận Swot, ma trận EFE,IFE, ma trận đánh giá các yếu tố cạnh
tranh…
CHƯƠNG 3
GVHD: Vũ Thị Hồng Nhung SVTH: Phạm Long
19
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cho thuê tài chính II – chi nhánh Cần Thơ
GIỚI THIỆU SƠ LƯỢC VỀ HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY CHO
THUÊ TÀI CHÍNH II – CHI NHÁNH CẦN THƠ
3.1. LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN
Triển khai việc thực hiện định huớng đa dạng hoá hoạt động ngân hàng của
Hội Đồng Quản Trị và Tổng giám đốc Ngân Hàng Nông Nghiệp và Phát Triển
Nông Thôn Việt Nam, nhằm góp phần sớm đưa vào cuộc sống các chủ trương,
chính sách đổi mới của Đảng, Nhà nước trong lĩnh vực tiền tệ, tín dụng góp phần
tích cực vào công cuộc công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước, Công ty cho thuê
tài chính II - Cần Thơ, đơn vị thành viên hạch toán độc lập trực thuộc Ngân Hàng
Nông Nghiệp Và Phát Triển Nông Thôn Việt Nam, đã được thành lập theo quyết
định 239/1998/QD-NHNN5 ngày 14/07/1998 của Thống Đốc Ngân Hàng Nhà
Nước Việt Nam.
Chi nhánh Công ty cho thuê tài chính II – Cần Thơ được thành lập theo công
văn số 11/NHNN – CNH ngày 04/01/2002 của Thống Đốc Ngân Hàng Nhà Nước
Việt Nam và quyết định số 11/QĐ/HĐQT – TCCB ngày 14/01/2002 của Chủ Tịch
Hội Đồng Quản Trị Ngân Hàng Nông Nghiệp và Phát Triển Nông Thôn Việt Nam.
Chi nhánh Công ty cho thuê tài chính II – Cần Thơ chính thức đi vào hoạt động từ
ngày 08/03/2002, trụ sở thuê tại số 5/5 đường 30/04 phường Xuân Khánh, quận
Ninh Kiều, thành phố Cần Thơ. Từ khi chính thức đi vào hoạt động cho đến nay,

Công ty luôn hoạt động tốt và từng bước đi lên đã đạt được một số kết quả khả
quan. Hiện nay, trụ sở Công ty đặt tại số 146 đường Trần Văn Hoài, phường Xuân
Khánh, quận Ninh Kiều, thành phố Cần Thơ.
3.2. CƠ CẤU TỔ CHỨC
GVHD: Vũ Thị Hồng Nhung SVTH: Phạm Long
20
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cho thuê tài chính II – chi nhánh Cần Thơ
Hình 3.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty
 Giám đốc: có nhiệm vụ điều hành mọi hoạt động của Công ty theo chức
năng, nhiệm vụ, phạm vi của đơn vị, thực hiện giao dịch với khách hàng ký
kết hợp đồng kinh tế. Được quyền tổ chức, bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen
thưởng, kỷ luật, hoặc nâng lương cho cán bộ công nhân viên trong đơn vị.
 Phó giám đốc: giải quyết những vấn đề nảy sinh trong hoạt động kinh
doanh của chi nhánh mà giám đốc giao phó. Thay mặt giám đốc giải quyết
các công việc khi giám đốc đi vắng.
 Ngoài ra, tại mỗi phòng ban đều có các trưởng phòng, phó phòng điều hành
trực tiếp mọi hoạt động của phòng mình.
 Phòng kế toán tổng hợp: thực hiện các nghiệp vụ có liên quan đến quá trình
thanh toán như: thu, chi tiền theo yêu cầu của khách hàng; kết toán các
khoản thu, chi trong ngày để xác định lượng vốn hoạt động của Công ty,
báo cáo kết quả hoạt động trong ngày với Hội sở.
 Phòng cho thuê: thực hiện các nghiệp vụ huy động vốn, thẩm định dự án,
ký kết hợp đồng, hoạch định quy trình thu hồi nợ cho thuê trình Giám đốc
Công ty.
GVHD: Vũ Thị Hồng Nhung SVTH: Phạm Long
21
GIÁM ĐỐC
PHÓ GIÁM ĐỐC
PHÒNG
KẾ TOÁN

TỔNG HỢP
PHÒNG
CHO THUÊ
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cho thuê tài chính II – chi nhánh Cần Thơ
3.3. LĨNH VỰC HOẠT ĐỘNG
- Lĩnh vực hoạt động của Công ty là cho thuê tài chính trung và dài hạn các
loại máy móc, thiết bị, phương tiện vận chuyển và huy động tiền gửi kỳ hạn trên
12 tháng và dưới 24 tháng.
Đặc điểm hoạt động của cho thuê tài chính:
+ Tài sản thuê là động sản hoặc bất động sản do bên cho thuê mua hoặc sản
xuất ra.
+ Bên cho thuê là các tổ chức, cá nhân được pháp luật bảo hộ và nắm giữ
quyền sở hữu tài sản. Họ không phải chịu các chi phí như: bảo trì, bảo hiểm, rủi ro
mà các chi phí này do bên thuê chịu.
+ Bên thuê không có quyền huỷ ngang hợp đồng thuê.
3.4. SƠ LƯỢC VỀ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY CHO THUÊ
TÀI CHÍNH II – CẦN THƠ QUA BA NĂM (2006-2008)
Bảng 3.1: KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH
CỦA CÔNG TY CHO THUÊ TÀI CHÍNH II – CẦN THƠ (2005 – 2007)
ĐVT: Triệu VNĐ
CHỈ
TIÊU
2005 2006 2007
CHÊNH LỆCH
Giữa 2006
so với 2005
CHÊNH LỆCH
Giữa 2007
so với 2006
Số tiền Tỷ lệ (%) Số tiền Tỷ lệ (%)

Doanh thu 14.641 18.975 25.415 4.334 29,60 6.44 33,94
Chi phí 12.954 15.982 19.967 3.028 23,38 3.985 24,93
Lợi nhuận 1.687 2.993 5.448 1.306 77,42 2.455 82,02
(Nguồn: Công ty cho thuê tài chính II – Cần Thơ)
Đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh của một công ty trong quá khứ là
điều vô cùng cần thiết. Vì khi đó ta thấy được mặt mạnh, mặt yếu của công ty và
từ đó có thể giúp ta tìm những biện pháp khắc phục những hạn chế và phát huy thế
mạnh vốn có của công ty.
Nhìn vào bảng kết quả trên ta thấy tình hình kinh doanh của công ty trong ba
năm qua là tương đối tốt, cụ thể lợi nhuận của công ty đều tăng qua các năm: năm
2006 tăng 1.306 triệu đồng tương ứng tỷ lệ 77,42% so với năm 2005, năm 2007
tăng 2.455 triệu đồng tương ứng tỷ lệ 82,02% so với năm 2006.
GVHD: Vũ Thị Hồng Nhung SVTH: Phạm Long
22
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cho thuê tài chính II – chi nhánh Cần Thơ
Như chúng ta đã biết cho thuê tài chính là lĩnh vực mới đối với nền kinh tế
đang phát triển của cả nước nói chung và đối với nền kinh tế Đồng bằng sông Cửu
Long nói riêng, do đó hoạt động của công ty trong thời gian này còn khá gian nan.
Đối với khu vực Đồng bằng sông Cửu Long là nơi tập trung nhiều doanh nghiệp
vừa và nhỏ - đây cũng là khách hàng chủ yếu của công ty, nhưng hầu hết những
doanh nghiệp này đều chưa quen với nghiệp vụ cho thuê tài chính. Nhưng nhờ vào
chiến lược đổi mới phù hợp với trình độ phát triển của công ty và của nền kinh tế,
cùng với sự cố gắng không ngừng về mọi mặt, đặc biệt là trong công tác quản lý
nhân sự và kinh doanh, trình độ tác nghiệp của đội ngũ nhân viên không ngừng
được cải thiện và nâng cao, hiệu quả kinh doanh của công ty ngày càng tăng
trưởng không ngừng. Nhìn chung công ty đã thực hiện khá thành công chiến lược
kinh doanh ban đầu, nâng cao được uy tín và khả năng cạnh tranh của công ty.
CHƯƠNG 4
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY
THUÊ TÀI CHÍNH II – CẦN THƠ

4.1. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ CỦA CÔNG TY
GVHD: Vũ Thị Hồng Nhung SVTH: Phạm Long
23
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cho thuê tài chính II – chi nhánh Cần Thơ
Trước khi tiến hành xây dựng chiến lược phát triển, mỗi doanh nghiệp, mỗi
công ty phải tự đánh giá lại doanh nghiệp mình đồng thời cũng phải nghiên cứu
đối thủ cạnh tranh cũng như môi trường hoạt động, chiến lược có khả thi và có
hiệu quả hay không phụ thuộc rất lớn vào việc phân tích môi trường hoạt động,
thương trường là chiến trường nên “biết người biết ta, trăm trận trăm thắng”. Vì
vậy, bước đầu tiên sẽ là phân tích nội bộ. Việc phân tích nội bộ rất quan trọng đối
với mỗi doanh nghiệp, mặc dù Công ty cho thuê tài chính II – Cần Thơ chỉ là một
công ty chuyên về dịch vụ cho thuê nhưng việc phân tích nội bộ cũng sẽ giúp cho
công ty nhận dạng những điểm mạnh, điểm yếu làm nền tảng để xây dựng chiến
lược phát triển. Theo Fred R. David, doanh nghiệp được cấu thành từ các yếu tố
chủ yếu như: quản trị, marketing, tài chánh – kế toán, sản xuất, nghiên cứu và phát
triển, nguồn nhân lực và hệ thống thông tin. Ta sẽ tiến hành phân tích các yếu tố
này của Công ty cho thuê tài chính II - Cần Thơ.
4.1.1. Quản trị
4.1.1.1. Hoạch định
Giám đốc đưa ra dự báo nhu cầu thị trường thông qua thực tế, phân tích và
tìm ra các loại hình tài sản cho thuê phù hợp, đảm bảo một số tiêu chí như: ít bị lạc
hậu do tiến bộ khoa học kỹ thuật và hội nhập kinh tế khu vực, toàn cầu hoá nền
kinh tế, sản phẩm do tài sản đầu tư tạo ra tương đối ổn định trên thị trường, dễ tiêu
thụ, dễ chuyển nhượng khi cần thiết. Và trong bối cảnh ngày càng xuất hiện nhiều
đối thủ cạnh tranh như hiện nay, nếu chỉ có một mình giám đốc chịu trách nhiệm
đề ra chiến lược kinh doanh thì sẽ không thể thấy hết được những cơ hội và thách
thức của môi trường kinh doanh, từ đó sẽ không có được những chiến lược hiệu
quả thúc đẩy công ty đi lên.
4.1.1.2. Tổ chức
Do chỉ là một chi nhánh nên công ty có cơ cấu tổ chức đơn giản gọn nhẹ,

các bộ phận được phân công nhiệm vụ đúng với trình độ chuyên môn và có sự
phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận với nhau. Công ty có những qui định rõ
ràng về quyền hạn, nghĩa vụ của nhân viên và được nhân viên chấp hành tốt. Tuy
nhiên, trong cơ sở chưa có bộ phận nhân sự và bộ phận marketing rõ ràng, công
việc này chủ yếu do giám đốc đảm nhiệm, nhưng trong thời gian tới nếu mở rộng
hoạt động kinh doanh thì cần số lượng nhân viên nhiều hơn. Khi đó, phải có bộ
GVHD: Vũ Thị Hồng Nhung SVTH: Phạm Long
24
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cho thuê tài chính II – chi nhánh Cần Thơ
phận nhân sự riêng biệt để quản lý nhân viên chặt chẽ và phòng marketing chuyên
biệt để nâng cao quy mô hoạt động cho công ty.
4.1.1.3. Lãnh đạo
Mọi hoạt động tuyển dụng nhân viên, phân công, điều động nhân sự, đều
do giám đốc đảm nhiệm với sự trợ giúp của phó giám đốc. Bên cạnh đó, số lượng
nhân viên trong công ty không nhiều nên giám đốc và nhân viên có mối quan hệ
tốt nên tạo được không khí làm việc gần gũi, thân thiện giúp công việc thực hiện
được nhịp nhàng. Giám đốc thường xuyên quan tâm đến đời sống vật chất cũng
như tinh thần của nhân viên.
4.1.1.4. Kiểm soát
Với đặc điểm chỉ là một chi nhánh nên mọi hoạt động kinh doanh dịch vụ
của công ty đều do giám đốc và phó giám đốc giám sát. Nhờ có sự kiểm tra
thường xuyên đó mà số nợ được trả nhanh, đảm bảo an toàn tài sản và ngăn chặn
nợ xấu phát sinh. Tuy nhiên, cách quản lý này cũng có những ưu, khuyết điểm
nhất định:
 Ưu điểm: giám đốc có thể đảm nhiệm nhiều chức năng quan trọng, nắm
bắt tình hình sản xuất kinh doanh chặt chẽ hơn và tự đề ra các chiến lược.
 Khuyết điểm: chỉ có một người có quyền đưa ra những quyết định nên
không tránh khỏi tình trạng chủ quan, không có được sự nhận định từ nhiều
phía, rất dễ mắc sai lầm.
4.1.2. Marketing.

4.1.2.1. Dịch vụ cho thuê tài chính
Cho thuê tài chính là một hoạt động tín dụng trung, dài hạn thông qua việc
cho thuê máy móc thiết bị và các động sản khác. Các công ty cho thuê tài chính sẽ
mua hàng, tài sản theo yêu cầu của DN thuê và sở hữu đối với tài sản cho thuê
trong suốt thời hạn thuê. Bên thuê phải trả vốn gốc và lãi thuê trong suốt thời hạn
thuê theo hợp đồng. Khi hết hạn thuê, DN thuê tài chính được chuyển quyền sở
hữu đối với tài sản đã thuê.
Hình thức cho thuê còn khá là đơn giản, chủ yếu là hình thức cho thuê thuần.
Hình thức này chiếm 85% doanh thu của công ty.
Bảng 4.1: TÌNH HÌNH DOANH SỐ CHO THUÊ THEO THỜI HẠN CHO
THUÊ (2005 – 2007)
GVHD: Vũ Thị Hồng Nhung SVTH: Phạm Long
25