tiểu luận báo cáo đề tài đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (3.59 MB, 31 trang )

Trang 1<div class="page_container" data-page="1">

Đề tài: Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Giảng viên hướng dẫn : Thầy Nguyễn Quang Vinh

Môn : Quản trị nguồnnhân lực

Nhóm thực hiện : NHĨM 8

Lớp : DHMK17D

TP.HCM, ngày 22 tháng 2 năm 2023.

</div>Trang 3<div class="page_container" data-page="3">

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN1. Khái niệm đào tạo và phát triển:

Đào tạo và phát triển là tiến trình nỗ lực cung cấp cho nhân viên nhữngthông tin, kỹ năng và sự thấu hiểu về tổ chức công việc trong tổ chức cũng nhưmục tiêu của doanh nghiệp. Đào tạo và phát triển được thiết kế để giúp đỡ, hỗtrợ cá nhân tiếp tục có những đóng góp tích cực cho tổ chức.

1.2. Trách nhiệm đào tạo:

Bộ phận nguồn nhân lực được coi như hỗ trợ và phối hợp đào tạo,thường có một tầm nhìn dài hạn về sự nghiệp nhân viên và sự phát triển củatoàn tổ chức so với giám đốc tác nghiệp. Tuy nhiên, các nhà quản trị mới lànguồn cung cấp thông tin tốt nhất được sử dụng trong đào tạo, cũng như gócnhìn tốt để quyết định khi nào cần đào tạo hay đào tạo lại nhân viên. Vì sự tiếpxúc chặt chẽ và liên tục với nhân viên, nhà quản trị các cấp sẽ thích hợp khi xácđịnh và thảo luận các tiềm năng và kế hoạch phát triển sự nghiệp cá nhân. Cácgiám đốc tác nghiệp cần phối hợp với các chuyên viên nguồn nhân lực để thựchiện tốt nguồn đào tạo.

Chức năngTrách nhiệm của cấp quản lýtrực tiếp

Trách nhiệm của bộ phậnnhân sự

Hoạch địnhnhân sự

Cung cấp mục tiêu và yêu cầuvề các nguồn lực cần thiết

Nghiên cứu cơ cấu tổ chức vànhân lực thích hợp để đáp ứngnhu cầu cơng việc của các bộphận

Cung cấp thông tin cơng việccủa vị trí cần tuyển

Lập bản mơ tả cơng việc chovị trí cần tuyển dụngTham gia phỏng vấn và đánh

giá kỹ năng chuyên môn củaứng viên

Lập yêu cầu tuyển dụng chotừng vị trí

Phối hợp với bộ phận trongviệc đưa ra quyết định tuyểnchọn cuối cùng

Chuẩn bị thủ tục tuyển dụngchính thức

</div>Trang 4<div class="page_container" data-page="4">

Hoạch định kế hoạch và giámsát quá trình hướng dẫn hộinhập

Thiết kế và thực hiện quá trìnhhội nhập cho nhân viên mớiĐề xuất tuyển hay khơng tuyển

chính thức sau quá trình hộinhập

Thực hiện các thủ tục cần thiếtcho việc tiếp nhận nhân viênmới

Cung cấp thơng tin và phối hợpphân tích nhu cầu đào tạp

Lập và triển khai kế hoạch đàotạo

Hướng dẫn, kèm cặp và giámsát trong và sau quá trình đàotạo

Tổ chức việc ứng dụng kết quảđào tạo

Cung cấp các nguồn lựuc cầnthiết để nhân viên ứng dụng kếtquả đào tạo

Cập nhật và lập báp cáp đánhgiá hiệu quả đào tạo

Đào tạo

Đánh giá hiệu quả đào tạo Tổng kết và sử dụng kêys quảđào tạo vào các hoạt độngquản trị nhân lực khácThường xuyên đánh giá và

cung cấp thông tin phản hồicho nhân viên về năng lực làmviệc

Tư vấn phát triển nghê nghiệp

Cùng với nhân viên lập và thựchiên kế hoạch phát triển nghềnghiệp

2. Phân loại đào tạo

Có nhiều cách phân loại các hình thức đào tạo, dựa vào nội dung đào tạo,địa điểm đào tạo, đối tượng đào tạo. Hai cách phân loại chính và phổ biến liênquan đến quản trị quá trình tổ chức và kiểm sốt cơng tác đào tạo.

2.1. Phân loại đào tạo dựa trên tổ chức đào tạo: Đào tạo nội bộ

Được hiểu là hình thức đào tạo nội bộ trực tiếp tại nơi làm việc. Trongđó người học sẽ tiếp thu kiến thức và kỹ năng thơng qua chính cơng việc mìnhlàm dưới sự hướng dẫn trực tiếp của lao động lành nghề, có kinh nghiệm lâunăm.

Ví dụ: Google G2G (Googler to Goolger) - Mạng lưới học hỏi từ nhân

viên đến nhân viên

Ở Google, 80% các buổi đào tạo sẽ được tiến hành thông qua một mạnglưới hệ thống từ nhân viên đến nhân viên được gọi là G2G (Googler toGoogler). Hệ thống được tạo ra để cung cấp và trao đổi kiến thức trực tiếp giữacác nhân viên về những lĩnh vực khác nhau.

Too long to read onyour phone? Save

to read later onyour computer

Save to a Studylist

</div>Trang 5<div class="page_container" data-page="5">

Đầu tiên, Google thừa nhận và đề cao quyền được học hỏi của nhân viên.Tiếp đó, công ty mang lại cơ hội phát triển cho nhân viên với các khóa on thejob training và khuyến khích họ giúp đỡ các nhân viên khác bằng cách thamgia vào hệ thống kết nối của chương trình. Cuối cùng, với G2G, Google đặtniềm tin vào nhân viên rằng họ là những người thơng minh, có đủ năng lực vàđộng lực để phát triển nền văn hóa học hỏi của cơng ty.

Nhờ những chính sách tích cực trên, dù chương trình G2G mang tínhchất tự nguyện nhưng các nhân viên của Google rất tích cực tham gia, đồngthời hết sức trân trọng các giá trị học tập mà họ nhận được.

 Đào tạo bên ngoài

Diễn ra do một số nguyên nhân:

- Bớt tốn kém đối với lĩnh vực mà nguồn đào tạo nội bộ bị giới hạn.- Khơng có đủ thời gian để phát triển nội dung đào tạo nội bộ,

- Nhân viên nguồn nhân lực có thể khơng có năng lực cần thiết về nộidung, chủ đề cần đào tạo.

- Có lợi ích khi nhân viên tiếp xúc với các nhà quản trị và đồng nghiệp ởcác công ty khác, trong các chương trình đào tạo được tổ chức bênngồi.

Với hình thức đào tạo này người học được tách hoàn toàn khỏi công việcthực tế.

2.2. Đào tạo định hướng cho nhân viên mới

Đào tạo: là hoạt động học tập nhằn giúp cho nhân viên đạt kết quả nhưmong muốn khi thực hiện những chức năng, nhiệm vụ được giao. Thơng quaq trình học tập, người lao động sẽ nắm vững hơn cơng việc của họ. Đồngthời, nâng cao được trình độ, kỹ năng để thực hiện nhiệm vụ với hiệu quả cao.

Định hướng là sự giới thiệu được hoạch định cho nhân viên mới về côngviệc, các cộng sự và về tổ chức. Định hướng phải chứa sự nhận biết về các loâu, bất trắc và nhu cầu cá nhân.

2.2.1. Trách nhiệm định hướng

Sự định hướng đòi hỏi sự cộng tác giữa bộ phận nguồn nhân lực và cácgiám đốc, giám sát viên.

Q trình định hướng có một số mục đích cụ thể:- Nâng cao năng suất

- Giảm tỉ lệ nghỉ việc

- Giới thiệu tổng quan về tổ chức- Tạo ấn tượng thuận lợi đối với nhân viên - Nâng cao sự chấp nhận giữa các cá nhân

Ví dụ: Mục đích của chương trình đào tạo cho nhân viên bán hàng mớicủa Công ty Samsung Vina.

</div>Trang 6<div class="page_container" data-page="6">

- Giúp nhân viên hiểu và biết về sản phẩm trên các khía cạnh- Cơng dụng, tính năng, tiện ích, đặc điểm nổi trội của sản phẩm- Giá bán

- Cách tư vấn hiệu quả

- Cách trưng bày, vệ sinh, bảo quản

2.2.2. Thiết lập một hệ thống định hướng hiệu quả:

Tiếp cận định hướng một cách hệ thống đòi hỏi sự quan tâm tới thái độ,hành vi và thông tin cần thiét đối với nhân viên mới.

- Chuẩn bị cho nhân viên mới

- Cung cấp thông tin cần thiết cho nhân viên mới- Trình bày thơng tin định hướng một cách hiệu quả- Theo dõi, đánh giá

Ví dụ:

- Thứ nhất: Chương trình đào tạo văn hóa làm việc và nội quy quychế cơng ty Samsung Vina: 2 buổi

Cần đào tạo nhân viên những hiểu biết nhất định về

+ Văn hóa làm việc cũng như nội quy, quy chế của doanh nghiệp+ Mục tiêu hoạt động, bộ máy tổ chức, các quy định, nguyên tắc,chính sách đối với nhân viên cơng ty

+ Quy trình làm việc tại cơng ty: Mơ hình và thực tiễn áp dụng tạicông ty, giờ giấc làm việc

+ Hệ thống thông tin liên hệ trong công ty (Email, Điện thoại,Web, CRM,...)

- Thứ hai: Chương trình đào tạo về sản phẩm của Samsung: 3 buổiSau khi đã có những hiểu biết nhất định, nhân viên mới chínhthức được đào tạo về cơng việc cụ thể mà mình phải đảm nhận.Đối với một nhân viên bán hàng thì yêu cầu đầu tiên quan trọngnhất đó là phải hiểu rõ về sản phẩm của cơng ty mình. Chính vìvậy đào tạo về sản phẩm được xem là chương trình đào tạo quantrọng nhất.

- Thứ ba: Nhân viên được cũng cấp các sổ tay và tờ thơng tin cậpnhật định ký. Ngồi ra công ty cũng cung cấp các thông tin trựctuyến trên website của cơng ty. Các tài liệu này có thể chuẩn bịtrước bằng cách in các bộ brochure giới thiệu về công ty để gửiđến từng nhân viên mới để họ có thể lưu giữ cũng như tra cứu lạithơng tin khi cần.

- Thứ tư: Đánh giá chất lượng đào tạo:

+ Đánh giá từ những người trực tiếp giảng dạy: Sau mỗi buổi họcsẽ có bài kiểm tra dưới hình thức thi viết (gồm tự luận và trắc

</div>Trang 7<div class="page_container" data-page="7">

nghiệm) để đánh giá khả năng tiếp thu, sự hiểu biết của học viênvề sản phẩm.

+ Đánh giá từ các học viên: Bằng hình thức phát phiếu điều tra(sau mỗi buổi) để xem:

 Nội dung truyền tải có đầy đủ khơng?

 Những khó khắn của học viên trong q trình được đàotạo?

 Chất lượng giảng dậy của các giảng viên?

3. Chu trình đào tạo:

Các giai đoạn của một chu trình đào tạo là:- Xác định nhu cầu

- Thực hiện- Đánh giá kết quả

3.1. Giai đoạn xác định nhu cầu:

Đánh giá nhu cầu ở mức độ tổ chức đòi hỏi sự đánhgiá rộng lớn về hiệu quả của toàn tổ chức và các nhu cầu duy trì tổ chức

Cần phải xem xét các lực tác động bên trong và bên ngồi khi phân tíchtổ chức. Một nguồn quan trọng trong phân tích tổ chức đến từ các con số đolường tác nghiệp về thành quả tổ chức. Phân tích liên tục các dữ liệu nguồnnhân lực sẽ thấy được các điểm yếu cần đào tạo như bộ phận có tỷ lệ nghỉ việccao, vắng mặt nhiều, thành quả thấp…

Cần tiến hành đánh giá hiệu quả hoạt động nhu cầu duy trì của doanhnghiệp để nhận biết những vấn đề có thể cải thiện bằng đào tạo, đưa ra nhữngloại chương trình đào tạo cần thiết nhằm cung cấp ổn định những kỹ năng đểđáp ứng nhu cầu tương lai của doanh nghiệp về nhân lực. Doanh nghiệp có thểbắt đầu với những bộ phận nào được đánh giá là bộ phận đặc biệt, dễ lĩnh hộiviệc đào tạo để phát triển sự thành công và tạo ra hình ảnh tốt về chương trìnhđào tạo trước khi nhân rộng và triển khai cho các bộ phận khác trong doanhnghiệp.

Phân tích này là cần thiết để hiểu các yêu cầu côngviệc trong tổ chức. Các bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc cungcấp thông tin về thành quá kỳ vọng và kỹ năng cần thiết để nhân viên hồnthành cơng việc. So sánh các yêu cầu của công việc với các kiến thức- kỹ năng-năng lực của nhân viên hiện tại, có thể xác định được nhu cầu đào tạo.

Thường dùng dữ liệu đánh giá thành quả nhân viênhoặc một hệ thống thơng tin nguồn nhân lực tốt có thể dùng để xác định cácnhân viên cần đào tạo trong các lĩnh vực cụ thể. Khảo sát nhu cầu đào tạo cóthể dưới dạng bảng câu hỏi hoặc phỏng vấn các nhà quản trị và nhân viên theocá nhân hay nhóm. Mục đích là thu thập thơng tin về các vấn đề cảm nhận bởi

</div>Trang 8<div class="page_container" data-page="8">

các cá nhân liên quan với các nguồn như: bảng câu hỏi, hồ sơ các biến cố quantrọng, dữ liệu từ các trung tâm, đánh giá…

3.2. Giai đoạn thực hiện:

3.2.1. Thiết lập mục tiêu và các ưu tiên trong đào tạo:

Khi đã xác định được nhu cầu đào tạo ,sẽ thiết lập các mục tiêu và ưutiên đào tạo. Sự thành công của đào tạo sẽ được đo lường về phương diện tậphợp mục tiêu. Các mục tiêu đào tạo có thể được thiết lập trong bất kỳ lĩnh vựcnào theo một trong các tiêu chí sau:

- Số lượng cơng việc do kết quả từ việc đào tạo- Chất lưuojng công viêhc sau khi đào tạo- Sự kịp thời của công việc sau đào tạo- Tiết kiệm chi phí do đào tạo

Những mục tiêu đặt ra cho việc đào tạo sẽ được giao cho người chịutrách nhiệm đào tạo để họ có căn cứ xây dựng chương trình đào tạo đồng thờilà căn cứ cụ thể để đánh giá sự thành cơng của khố đào tạo. Nếu mục tiêukhông đạt được, những trục trặc hay thất bại sẽ được phản hồi về cho phòngnhân sự và cho cả các thành viên tham gia.

3.2.2. Các phương thức đào tạo:

- Đào tạo tại nơi làm việc:

Là một dạng được hướng dẫn đặc biệtcủa đào tạo tại nơi làm việc. Giúp cho quá trình lĩnh hội kiến thức và kỹ năngcần thiết được dễ dàng hơn. Không cần phương tiện và trang thiết bị riêng chohọc tập.

Người đóng vai trị hướng dẫn đưa ranhững tình huống, những ví dụ thực tiễn và giải thích cho người được đào tạonhững vấn đề và câu hỏi tại sao phải giải quyết như vậy. Cấp trên cần ủy quyềnhợp lý để cấp dưới có đủ quyền để quyết định một vấn đề hay giải quyết mộtcông việc nhất định.

Thực tập sinh là người tham gia làm việc thực tế tại cácdoanh nghiệp để học hỏi, tích lũy thêm kinh nghiệm về ngành nghề mà mình đãđược đào tạo tại trường lớp.

Thực tập sinh thường là vị trí dành cho những bạn sinhviên mới tốt nghiệp hoặc những bạn đang là sinh viên năm cuối.

Là việc đưa nhân viên hoặc cấp quản trị từ vị trícơng tác này sang cơng tác khác nhằm mục đích cung cấp cho họ những kiếnthức và kinh nghiệm rộng hơn.

- Đào tạo ngoài nơi làm việc:

Các cuộc họp chuyên đề, các khóa học vàcác buổi thuyết trình có thể sử dụng trong việc đào tạo kỹ năng và đào tạo pháttriển. Các bài giảng và thảo luận là một phần quan trọng của việc đào tạo này,7

</div>Trang 9<div class="page_container" data-page="9">

các khóa học phát triển quản trị cung cấp bởi các hiệp hội thương mại và các tổchức giáo dục.

Cung cấp cho học viên một lượng lớn thông tintrong nhiều lĩnh vực khác nhau. Các thông tin cung cấp cập nhập và lớn về mặtsố lượng. Người học chủ động trong bố trí kế hoạch học tập. Đáp ứng được nhucầu học tập của các học viên ở xa trung tâm đào tạo.

Học viên sẽ được học ngay trên máyvi tính và được trả lời ngay những thắc mắc của mình nhờ những chương trìnhmáy tính đã được chuẩn bị từ trước. Phương pháp này đồng thời còn cho phépkiểm tra kiến thức của các học viên, cho các học viên biết họ còn thiếu các kiếnthức và kỹ năng nào, họ cần phải tham khảo tài liệu gì. Thời gian linh hoạt, nộidung học tập đa dạng và tuỳ thuộc vào sự lựa chọn của cá nhân.

4. Đánh giá đào tạo:

Hiệu quả là một trong những tiêu chuẩn chính để đánh giá đào tạo.Việcđánh giá thường được thực hiện sau khi chương trình đào tạo đã hồn thành,bước cơng việc này vừa xác định được lượng kiến thức và kỹ năng các họcviên tiếp thu được vừa để tổ chức đào tạo tìm được những mặt cần được cảithiện và điều chỉnh.

4.1. So sánh chuẩn đào tạo:

Thay vì thực hiện đánh giá đào tạo nội bộ, một số tổ chức đang dùng cácsố đo so sánh chuẩn để so sánh giữa các tổ chức. Các chuyên viên nguồn nhânlực trong một tổ chức sẽ thu thập dữ liệu về đào tạo và so sánh nó với dữ liệu ởcác tổ chức khác tương đương về quy mô trong ngành.

4.2. Cấp độ đánh giá:

Tốt nhất nên xem xét cách thức đo lường việc đào tạo trước khi tiếnhành. Mức độ khó khăn của đánh giá đào tạo tăng dần khi dùng các số đo vềphản ứng, học hỏi, hành vi và kết quả. Giá trị của đào tạo sẽ gia tăng khi có thểchứng tỏ mức ảnh hưởng đến đánh giá thuộc cấp độ hành vi và kết quả so vớicấp độ phản ứng và học hỏi.

Đây là cấp độ được sử dụng nhiều nhất để đánh giá đào tạo vì nó dễ thựchiện nhất và dễ đánh giá nhất. Dựa vào phản hồi của các học viên các nhà quảnlý có thể tự đánh giá được chất lượng đào tạo, xác định được chương trình đàotạo của mình có cần thay đổi ở khía cạnh nào hay khơng. Mỗi chương trình đàotạo tối thiểu phải thực hiện cấp độ đánh giá này.

Cấp độ học hỏi thể hiện bằng cách đo lường các học viên để hiểu về cácsự kiện ,ý tưởng, khái niệm, lý thuyết và thái độ ở mức độ nào. Trắc nghiệm vềnội dung đào tạo thường được dùng để đánh giá việc học hỏi trước và sau đào

</div>Trang 10<div class="page_container" data-page="10">

tạo. Kết quả được sử dụng để tái thiết kế nội dung và các khoa học kế tiếp saocho có thể truyền đạt hiệu quả hơn.

Đánh giá việc đào tạo ở cấp độ hành vi gồm:

+ Đo lường tác động của đào tạo trên thành quả công việc thông quaphỏng vấn các học viên và đồng nghiệp.

+ Quan sát thành quả công việc.

Cấp độ này sẽ đánh giá đào tạo thông qua ảnh hưởng của nó đến kết quảkinh doanh bao gồm những tiêu chí sau: hiệu quả sản xuất, giảm chi phí sảnxuất ,giảm tỉ lệ nghỉ việc của nhân viên… Cấp độ này đo lường ảnh hưởng củađào tạo đối với toàn bộ tổ chức. Thực tế việc đào tạo nhân viên hiệu quả haykhơng cịn dựa vào việc phát triển kinh doanh trong doanh nghiệp.

4.3 Thiết kế đánh giá:

Nếu việc đánh giá được thực hiện nội bộ vì dữ liệu so sánh chuẩn khơngcó có nhiều cách để thiết kế đánh giá các chương trình đào tạo nhằm đo lườngsự tiến bộ.

Đánh giá hiệu quả đào tạo bằng cách xem học viêncó thể thực hiện theo cách giới quản trị mong muốn hay không. Tuy nhiên khóbiết kết quả đạt được có phải do đào tạo hay không.

Sự khác biệt giữa các số đo này có thể do kếtquả đào tạo Tuy nhiên vấn đề thường gặp là người ta thường thực hiện tốt hơnkhi biết đang bị trách nhiệm về kết quả.

Nhà quản trị có thể khảo sát một nhóm khác khơng được đào tạo gọi lànhóm kiểm sốt so với nhóm được đào tạo để đánh giá kết quả đào tạo .Cáchthức này có một số khó khăn:

- Có thể khơng có được đủ số nhân viên làm cùng công việc để tạo ranhóm kiểm sốt.

- Do một nhóm khơng được đào tạo có thể tạo sự khó chịu hoặc tăngđộng cơ trong nhóm này dẫn đến kết quả bị bóp méo.

- Thiết kế đánh giá này giả định sự đo lường thành quả có thể được thựchiện chính xác trong cả hai nhóm nên mọi thay đổi về thành quả trong nhómđược đào tạo có thể gắn cho việc đào tạo.

5. Định hướng nghề nghiệp cá nhân:

Theo J.Holland, những đặc điểm cá nhân như nhu cầu, hứng thú, quanđiểm, các giá trị động viên...là một cơ sở quan trọng trong việc lựa chọn nghềnghiệp. Ví dụ, một người có định hướng kinh doanh sẽ dễ được cuốn hút vàlàm việc phù hợp trong các cơng việc có tính chất kinh doanh như buôn bán bấtđộng sản, quản lý doanh nghiệp, bán hàng, và họ sẽ cảm thấy khó có thể chấp

</div>Trang 11<div class="page_container" data-page="11">

nhận được những công việc cứ phải ngồi đọc sách, nghiên cứu, tính tốn. Theng có 6 loại định hướng cá nhân đối với nghề nghiệp như sau:

 Định hướng thực tiễn

Những người có định hướng thực tiễn thường bị cuốn hút bởi nhữngcơng việc, hoạt động ngồi trời, có sức khỏe tốt. Họ thích làm những cơng việccó hành động cụ thể, cho ra kết quả cụ thể; họ có đức tính q như thành thực,thẳng thắn, ổn định nhưng lại ít hiểu biết về các quan hệ con người, giao tiếpkhó khăn và truyền đạt khơng khéo léo. Những nghề phù hợp với định hướngthực tiễn là nghề rừng, trang trại, lao động thủ công, kỹ sư cơ khí, sĩ quan quânđội... Ngược lại, những nghề không phù hợp lắm với định hướng thực tiễn làquảng cáo, nghệ thuật, giáo viên ngoại ngữ, trang trí nội thất.

 Định hướng nghiên cứu, khám phá

Những người có định hướng nghiên cứu, khám phá thường bị thu hút bởinhững cơng việc địi hỏi có các hoạt động thiên về tri thức hiểu biết như cần cósự quan sát, học hỏi, phân tích, đánh giá và nghiên cứu, giải quyết vấn đề. Họthích làm việc trong mơi trường địi hỏi hoạt động trí tuệ cao, thích đối đầu vớinhững thách thức của cơng việc, có thiên hướng về sự sáng tạo độc đáo, thíchlàm việc độc lập, tính tình khơng được hịa đồng, ít cởi mở, giao tiếp khơngkhéo. Họ khơng thích làm những cơng việc mà hoạt động thường địi hỏi phảibày tỏ tình cảm, xúc động cá nhân, hoặc có nhiều mối quan hệ giao tiếp vớingười khác. Những nghề đặc trưng cho định hướng nghiên cứu, khám phá làcác cơng việc khảo cổ học, hóa học, vật lý học, sinh học, giáo sư đại học...Ngược lại, những công việc không phù hợp lắm với người có định hướngnghiên cứu, khám phá là các hoạt động kinh doanh, thẩm mỹ viện, nghệ thuật...

 Định hướng xã hội

Những người có định hướng xã hội thương say mê với những công việcđược tiếp xúc với người khác, thích giúp đỡ, cố vấn cho người khác hơn lànhững cơng việc địi hỏi có các hoạt động cần có sự cố gắng lớn về thể lựchoặc trí tuệ. Người có định hướng xã hội thường có khả năng giao tiếp tốt, dễgần gũi và hợp tác, có đầu óc dân chủ, có khả năng hùng biện và thuyết phụcngười khác. Họ thường là những người rộng lượng, nhiệt tình, đáng tin cậy.Những cơng việc đặc trưng phù hợp cho người có định hướng xã hội là hướngdẫn giải trí, cơng tác xã hội, dịch vụ, bác sỹ tâm lý... Những cơng việc ít phùhợp với người có định hướng xã hội là lập trình máy tính, kiến trúc sư, nôngtrại, địa chất, khoa học cơ bản...

 Định hướng các nghề cổ truyền, thơng thường

Những người có định hướng với các nghề cổ truyền, thông thường lànhững người thích làm những cơng việc có sự chỉ dẫn hoặc theo quy định rõràng, hoặc ln vui lịng và thực hiện tốt mệnh lệnh của tổ chức... Từ ngữ, sốliệu, và sự chi ly, chính xác là lĩnh vực mà họ làm việc thuận lợi nhất. Những

</div>Trang 12<div class="page_container" data-page="12">

nghề, cơng việc thích hợp là thư ký, kế tốn, ngân hàng...Ngược lại,những cơngviệc địi hỏi phải có tính sáng tạo và tự do nghề nghiệp cao như nghệ thuật,bình luận viên, tiếp viên hàng khơng... thường ít phù hợp với họ.

 Định hướng kinh doanh

Những người có định hướng kinh doanh là những người có năng khiếu ảnhhưởng, thu hút, thuyết phục người khác vào các hoạt động kinh doanh, nhằmđạt được các mục tiêu về kinh tế hay mục đích của tổ chức. Người có địnhhướng kinh doanh thường rất năng động, nhiệt tình, quyết đốn, khao khátquyền lực, sự giàu có và địa vị xã hội. Những công việc phù hợp với địnhhướng kinh doanh là nghề quản trị, luật sư, bán hàng. Định hướng kinh doanhít phù hợp với những cơng việc địi hỏi phải làm việc tỉ mỉ, chi ly như nghiêncứu khoa học.

 Định hướng nghệ thuật

Những người có định hướng nghệ thuật có xu hướng bị thu hút bởinhững cơng việc địi hỏi có sự biểu lộ tình cảm cá nhân, xúc động, sáng tạonghệ thuật, tự do nghề nghiệp và các hoạt động mang tính chất cá nhân. Ngườicó định hướng nghệ thuật luôn coi trọng cái đẹp, dễ xúc động, nhạy cảm, giàucảm hứng, thường có cuộc sống nội tâm phong phú. Hoạt động nghề nghiệpchịu tác động mạnh mẽ của tình cảm cá nhân. Ví dụ, những nghề phù hợp vớiđịnh hướng nghệ thuật là công việc của các nghệ sỹ, bình luận viên, giáo viênngoại ngữ, người điều hành quảng cáo, trang trí nội thất...Người có định hướngnghệ thuật khơng thích làm những cơng việc địi hỏi nhiều ràng buộc hay đơnđiệu. Những cơng việc ít phù hợp với định hướng nghệ thuật là kế toán, sỹquan quân đội, quản lý tín dụng...

Trong thực tiễn, phần lớn mọi người đều có hơn một định hướng nghềnghiệp.

Ví dụ: một người vừa có định hướng nghệ thuật, vừa có định hướng xã

hội. Theo sơ đồ trên, những định hướng gần nhau được đặt cạnh nhau, cịnnhững định hướng phía đối diện nhau là những định hướng đối lập nhau.

Ví dụ: Định hướng kinh doanh gần với định hướng xã hội, nhưng lại

ngược với định hướng nghiên cứu khám phá.

6. Vai trò của tổ chức trong phát triển nghề nghiệp bản thân:

Đào tạo: là quá trình được hoạch định và tổ chức nhằm trang bị nâng caokiến thức và kỹ năng cụ thể cho nhân viên nhằm nâng cao hiệu quả làm việc.

Phát triển: là quá trình chuẩn bị và bồi dưỡng năng lực cần thiết cho tổchức trong tương lai.

 Phân biệt giữa đào tạo và phát triển:

Đáp ứng nhu cầu công việc hiện tại Đáp ứng nhu cầu công việc trong tương 11

</div>Trang 13<div class="page_container" data-page="13">

Đối với cá nhân: Thỏa mãn nhu cầu học tập, Thay đổi hành vi nghề

nghiệp, Tăng cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp.

Đối với doanh nghiệp: Tăng hiệu quả công việc như tăng năng suất, chất

lượng, tiết kiệm thời gian, chi phí,...Duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhânlực, tăng lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp trên thị trường. Tăng khả năngthích ứng với sự thay đổi của môi trường.

- Nhân viên được đào tạo chuyển nơi làm việc.

 Mục tiêu của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Mục tiêu chung của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là nhằm sửdụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chứcthông qua việc giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vữnghơn về nghề nghiệp của mình và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình mộtcách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứngcủa họ với các công việc trong tương lai.

Việc phát triển và đào tạo các nguồn nhân lực trong một tổ chức cóthể giúp cung cấp một lực lượng mạnh, đáp ứng được các yêu cầu cơ bảnsau:

- Nhân lực phát triển đem lại nhiều lợi ích tích cực hơn cho tổ chức- Năng lực của nguồn nhân lực cung cấp lợi thế so với đối thủ cạnh tranh- Năng lực này không dễ bị sao chép bởi đối thủ

6.1. Phân tích nhu cầu phát triển:

Việc phát triển sẽ bắt đầu với các kế hoạch nguồn nhân lực của tổ chức,liên quan với việc phân tích, dự báo và xác định nhu cầu. Quá trình phát triểnnguồn nhân lực trong tổ chức:

 Kế hoạch nguồn nhân lực

 Khả năng và năng lực cần thiết để thực hiện các kế hoạch Hoạch định Kế tục

 Định giá nhu cầu phát triển

 Hoạch định phát triển theo tổ chức và cá nhân

</div>Trang 14<div class="page_container" data-page="14">

 Phương pháp tiếp cận phát triển tại nơi làm việc và ngoài nơi làm việc Đánh giá sự thành công trong phát triển

Công ty hoặc cá nhân phân tích nhu cầu cần phát triển của người nàođó, xác định các điểm mạnh hoặc điểm yếu, với các phương pháp sau:

- Trung tâm đánh giá (Assessment Centers): Đánh giá thực hiện công việclà một nhiệm vụ quan trọng trong công tác quản trị nhân sự. Việc đánhgiá giúp khẳng định năng lực, Khả năng của nhân viên. Đây là cở sởgiúp doanh nghiệp tuyển mộ, tuyển chọn, phát triển nguồn nhân lực hiệntại, đồng thời giúp doanh nghiệp xây dựng các chế độ thù lao hợp lí, đưara quyết định quản lý nhân sự một cách công tâm.

- Trắc nghiệm tâm lý (Psychological Testing) : Các trắc nghiệm này cóthể cung cấp các thơng tin hữu ích đối với tổ chức về các nhân tố như sựđộng viên, khả năng lý luận, phong cách lãnh đạo, đặc điểm đáp ứngtương tác liên cá nhân và sự ưa thích nghề nghiệp.

- Hoạch định kế tục (Succession planning): Đây là bước đặc biệt qiantrọng trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa, nhưng trong thực tế các doanhnghiệp này rất ít triển khai nhất. Con đường nghề nghiệp truyền thốngtrong một công ty bao gồm các di chuyển: di chuyển ngang giữa các bộphận, di chuyển theo chiều dọc trong bộ phận,... Mỗi con đường thể hiệnmột vị trí thực tế kinh nghiệm cần để đảm bảo vị trí.

6.2. Hoạch định và lựa chọn phương pháp phát triển:

Kèm cặp và chỉ bảo

Phương pháp này thường dùng để giúp cho các cán bộ quản lý và cácnhân viên giám sát có thể học được các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho côngviệc trước mắt và công việc cho tương lai thông qua sự kèm cặp, chỉ bảo củanhững người quản lý giỏi hơn. Có ba cách để kèm cặp là:

 Kèm cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp;  Kèm cặp bởi một cố vấn;

 Kèm cặp bởi người quản lý có kinh nghiệm hơn.

Phân cơng vào phịng ban

Phân cơng vào phịng ban là q trình phân bổ và sắp xếp các nhân viênvào các phòng ban trong cơng ty hoặc tổ chức. Mục đích của việc phân cơngnày là để tối ưu hóa sức lao động và tài nguyên của công ty, giúp cho công việcđược thực hiện một cách hiệu quả và đạt được kết quả tốt nhất.

Ví dụ:

Cơng ty ABC có 4 phịng ban chính: Phịng Kinh doanh, Phịng Kế tốn,Phịng Nhân sự và Phòng Kỹ thuật. Để đảm bảo hoạt động của công ty diễn rathuận lợi, quản lý đã phân công các nhiệm vụ cho từng phịng ban như sau:

- Tìm kiếm và phát triển khách hàng mới.

</div>Trang 15<div class="page_container" data-page="15">

- Duy trì và mở rộng mối quan hệ với khách hàng cũ.- Đưa ra các chiến lược kinh doanh mới để tăng doanh số.- Quản lý và kiểm soát tài chính, chi phí và thu nhập của cơng ty.- Theo dõi và đối chiếu các báo cáo tài chính, báo cáo thuế, hóa

đơn và phiếu chi.

- Thực hiện các thủ tục liên quan đến kế toán, thuế và tài chính.

Ln chuyển và thun chuyển cơng việc

Ln chuyển và thun chuyển công việc là phương pháp chuyển người quản lý từ công việc này sang công việc khác để nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức. Những kinh nghiệm và kiến thức thu được qua q trình đó sẽ giúp cho họ có khả năng thựchiện được những cơng việc cao hơn trong tương lai. Có thể ln chuyển và thuyên chuyển công việc theo ba cách: Chuyển đối tượng đào tạo đến nhận cương vị quản lý ở một bộ phận khác trong tổ chức nhưng vẫn với chức năng và quyền hạn như cũ. Người quản lý được cử đến nhận cương vị công tác mới ngồi lĩnh vực chun mơn của họ. Người quản lý được bố trí ln chuyển cơng việc trong phạm vi nội bộ một nghề chun mơn.

Vị trí phụ tá thường là một vị trí hỗ trợ cho một hoặc nhiều nhân viênkhác trong công ty. Các nhiệm vụ phổ biến của một phụ tá có thể bao gồm trảlời điện thoại, phát triển và quản lý tài liệu, lên kế hoạch họp và sự kiện, chuẩnbị báo cáo và tài liệu, xử lý hồ sơ và các nhiệm vụ văn phịng khác.

Trong một số trường hợp, phụ tá có thể được phân công nhiệm vụ cụ thể,chẳng hạn như giúp đỡ một nhân viên quản lý dự án hoặc thực hiện các nhiệmvụ hành chính như giao hàng hoặc quản lý lịch trình. Các kỹ năng quản lý thờigian, giao tiếp và tổ chức thông thường là rất quan trọng cho vị trí phụ tá.

Các phương pháp đào tạo ngồi cơng việc bao gồm: Đào tạo ngồi cơngviệc là phương pháp đào tạo trong đó người học được tách khỏi sự thực hiệncác công việc thực tế.

Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp

Đối với những nghề tương đối phức tạp, hoặc các cơng việc có tính đặcthù, thì việc đào tạo bằng kèm cặp không đáp ứng được yêu cầu cả về số lượngvà chất lượng. Các doanh nghiệp có thể tổ chức các lớp đào tạo với các phươngtiện và thiết bị dành riêng cho học tập. Trong phương pháp này chương trìnhđào tạo gồm hai phần: lý thuyết và thực hành. Phần lý thuyết được giảng tậptrung do các kỹ sư, cán bộ kỹ thuật phụ trách. Cịn phần thực hành thì được tiếnhành ở các xưởng thực tập do các kỹ sư hoặc công nhân lành nghề hướng dẫn.Phương pháp này giúp cho học viên học tập có hệ thống hơn.

Cử đi học ở các trường chính quy

</div>