(Luận án tiến sĩ) Nghiên Cứu Sự Ảnh Hưởng Của Phong Cách Lãnh Đạo Đến Kết Quả Làm Việc Của Nhân Viên Tại Các Doanh Nghiệp Nhỏ Và Vừa Việt Nam

<span class="text_page_counter">Trang 1</span><div class="page_container" data-page="1">

Bà GIÁO DĀC VÀ ĐÀO T¾O

<b>TR¯äNG Đ¾I HâC TH¯¡NG M¾I </b>

---

<b>LÃNH Đ¾O Đ¾N K¾T Q LÀM VIỈC CĂA </b>

<b>Hà Nái, Nm 2023</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 2</span><div class="page_container" data-page="2">

Bà GIÁO DĀC VÀ ĐÀO T¾O

<b>TR¯äNG Đ¾I HâC THĂNG MắI </b>

---

<b>LNH ắO ắN KắT QU LM VIặC CĂA </b>

<b>Chuyên ngành : QuÁn trá kinh doanh </b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 3</span><div class="page_container" data-page="3">

<b>LäI CAM ĐOAN </b>

Tôi xin cam đoan đây là cơng trình nghiên cứu đác lÁp của cá nhân tôi. Các thông tin và kÁt quÁ trình bày trong luÁn án là trung thực và ch°a đ°ÿc cơng bá trong bất cứ cơng trình nghiên cứu nào. Tơi xin chịu trách nhiám về lßi cam đoan của mình.

<b>Nghiên cąu sinh </b>

<b> NguyÅn Ngãc H°ng </b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 4</span><div class="page_container" data-page="4">

<b>LäI CÀM ¡N </b>

Tôi xin trân trng cm Ân Ban Giỏm hiỏu Tròng i hc ThÂng M¿i, Vián đào t¿o Sau Đ¿i học và các thầy giáo, cô giáo đã giÁng d¿y và h°ớng d¿n tôi trong q trình học nghiên cứu sinh.

Tơi xin biÁt ¢n sâu sÃc đÁn cơ giáo PGS.TS Ngun Thị Bích Loan và cơ giáo TS. Ngun Thị Thanh Nhàn đã tÁn tình h°ớng d¿n, chỉ bÁo để tôi thực hián luÁn án này.

Tôi xin trân trọng cÁm ¢n Khoa Qn trị kinh doanh, bá mơn QuÁn trị học, bá môn QuÁn trị tác nghiáp kinh doanh và các đồng nghiáp đã ủng há và t¿o điều kián giúp tơi trong q trình học nghiên cứu sinh.

Tơi xin trân trọng cÁm ¢n các đ¢n vị, các doanh nghiáp, các nhà khoa học, các lãnh đ¿o doanh nghiáp và các cán bá nhân viên đã cung cấp thơng tin và tham gia trÁ lßi phßng vấn, thÁo luÁn và điều tra khÁo sát.

Tôi xin trõn trng cm Ân gia ỡnh, ngòi thõn v b¿n bè đã đáng viên giúp đỡ tôi trong quá trình làm nghiên cứu sinh.

Tơi xin trân trọng cÁm ¢n!

<b>Nghiên cąu sinh </b>

<b>NguyÅn Ngãc H°ng </b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 5</span><div class="page_container" data-page="5">

1. Tính cấp thiÁt của vấn đề nghiên cứu... 1

2. Māc tiêu và câu hßi nghiên cứu ... 3

2.1. Māc tiêu nghiên cứu ... 3

2.2. Câu hßi nghiên cứu ... 3

3. Đái t°ÿng và ph¿m vi nghiên cứu ... 4

3.1. Đái t°ÿng nghiên cứu... 4

6. KÁt cấu của luÁn án. ... 8

<b>CHƯ¡NG 1. TỔNG QUAN NGHIÊN CĀU VÀ PHONG CÁCH LNH O, KắT QUắ LM VIịC CỵA NHN VIấN, ắNH HịNG CỵA PHONG CCH LNH O ắN KắT QUắ LM VIịC CỵA NHN VIấN ... 9 </b>

1.1. Cỏc nghiờn cu về phong cách lãnh đ¿o ... 9

1.2. Các nghiên cứu về kÁt quÁ làm viác của nhân viên ... 20

1.3. Các nghiên cứu về sự Ánh h°áng của phong cách lãnh đ¿o đÁn kÁt quÁ làm viác của nhân viên ... 23

1.4. KÁt luÁn về khoÁng tráng nghiên cứu ... 33

TÓM TÂT CH¯¡NG 1 ... 34

</div><span class="text_page_counter">Trang 6</span><div class="page_container" data-page="6">

<b>CHƯƠNG 2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MƠ HÌNH NGHIÊN CỨU ... 35 </b>

2.1. C¢ sá lý thuyÁt về phong cách lãnh đ¿o ... 35

2.1.1. Khái niám về lãnh đ¿o và phong cách lãnh đ¿o ... 35

2.1.2. Phong cách lãnh đ¿o trong doanh nghiáp ... 38

2.2. C¢ sá lý thuyÁt về kÁt quÁ làm viác của nhân viên trong doanh nghiáp nhß và vừa ... 45

2.3. Mơ hình và các giÁ thut nghiên cứu ... 57

2.3.1. Mơ hình nghiên cứu ... 57

2.3.2. Các giÁ thuyÁt nghiên cứu ... 59

TÓM TÂT CH¯¡NG 2 ... 68

<b>CHƯ¡NG 3.PHƯ¡NG PHÁP NGHIÊN CĀU ... 69 </b>

3.1. Quy trình nghiên cứu ... 69

3.2. ThiÁt kÁ nghiên cứu ... 72

3.2.1. Thang đo và bÁng câu hßi ... 72

3.2.2. M¿u điều tra ... 79

3.3. Nghiên cứu định tính ... 80

3.3.1. Nghiên cứu thơng qua phßng vấn sâu ... 80

3.3.2. Nghiên cứu tình huáng ... 85

3.4. Nghiên cứu định l°ÿng ... 90

3.4.1. Thu thÁp dữ liáu ... 90

3.4.2. Phân tích dữ liáu ... 90

TĨM TÂT CH¯¡NG 3 ... 93

</div><span class="text_page_counter">Trang 7</span><div class="page_container" data-page="7">

<b>CHƯ¡NG 4. K¾T QU¾ NGHIấN CU ắNH HịNG CỵA PHONG CCH LNH O ắN KắT QUắ LM VIịC CỵA NHN VIấN TI CC </b>

<b>DOANH NGHIịP NHị V VỵA VIịT NAM ... 94 </b>

4.1. Khái qt tình hình doanh nghiáp nhß và vừa Viát Nam ... 94

4.2. KÁt quÁ nghiên cứu sự Ánh h°áng của phong cách lãnh đ¿o đÁn kÁt quÁ làm viác của nhân viên t¿i các doanh nghiáp nhß và vừa Viát Nam ... 97

4.2.1. Tháng kê mô tÁ m¿u nghiên cứu ... 97

4.2.2. Tháng kê mô tÁ biÁn định l°ÿng ... 98

4.2.3. KÁt quÁ kiểm định thang đo ... 105

4.2.4. Mơ hình nghiên cứu và giÁ thuyÁt nghiên cứu điều chỉnh ... 116

4.2.5. KÁt quÁ kiểm định giÁ thuyÁt nghiên cứu ... 117

TÓM TÂT CH¯¡NG 4 ... 131

<b>CH¯¡NG 5. THÀO LUÀN K¾T QUÀ NGHIÊN CĄU VÀ KHUY¾N NGHà ... 133 </b>

5.1. ThÁo luÁn kÁt quÁ nghiên cứu ... 133

5.1.1. Tổng hÿp kÁt quÁ nghiên cứu. ... 133

5.1.2. ThÁo luÁn về kÁt quÁ nghiên cứu ... 136

5.2. Mát sá khuyÁn nghị ... 142

TĨM TÂT CH¯¡NG 5 ... 148

<b>K¾T LU¾N ... 149 DANH MỤC CÁC CƠNG TRÌNH NGHIÊN CĀU ĐÃ CƠNG B CỵA TC GIắ LIấN QUAN ắN LUắN N </b>

<b>DANH MC TI LIịU THAM KHắO PH LC </b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 8</span><div class="page_container" data-page="8">

<b>DANH MĀC CHĀ VI¾T TÂT Chā vi¿t tÃt DiÅn giÁi </b>

(Kaiser-Meyer-Olkin)

MLQ Câu hßi đa nhân tá lãnh đ¿o (Multifactor Leadership Questionaire)

(Statistical Package for the Social Sciences)

</div><span class="text_page_counter">Trang 9</span><div class="page_container" data-page="9">

<b>DANH MĀC BÀNG BIÂU </b>

BÁng 1.1. Tóm tÃt mát sá nghiên cứu liên quan ... 29

BÁng 2.1. Các yÁu tá của phong cách lãnh đ¿o toàn dián ... 45

BÁng 2.2. Định nghĩa các yÁu tá đo l°ßng phong cách lãnh đ¿o ... 58

BÁng 2.3. Các giÁ thuyÁt nghiên cứu ... 67

BÁng 3.1. Thang đo sự hấp d¿n bái phẩm chất ng°ßi lãnh đ¿o ... 72

BÁng 3.2. Thang đo sự hấp d¿n bái hành vi ng°ßi lãnh đ¿o ... 73

BÁng 3.3. Thang đo sự truyền cÁm hứng ... 73

BÁng 3.4. Thang đo Kích thích trí tuá ... 74

BÁng 3.5. Thang đo sự quan tâm đÁn cá nhân nhân viên của ng°ßi lãnh đ¿o ... 74

BÁng 3.6. Thang đo th°áng theo thành tích ... 75

BÁng 3.7. Thang đo quÁn lý bằng ngo¿i lá - chủ đáng ... 76

BÁng 3.8. Thang đo quÁn lý bằng ngo¿i lá - bị đáng ... 76

BÁng 3.9. Thang đo lãnh đ¿o tự do ... 77

BÁng 3.10. Thang đo kÁt quÁ làm viác của nhân viên ... 77

BÁng 3.11. Sá phiÁu điều tra thu về hÿp lá ... 80

BÁng 3.12. Nái dung đều chỉnh và bổ sung bng hòi ... 83

B<i>ng 3.13. CÂ cu nhõn s theo bá phÁn của cơng ty TNHH may thßi trang </i>Nam Ph°¢ng ... 86

BÁng 4.1. Sá l°ÿng doanh nghiáp nhß và vừa qua các năm ... 94

BÁng 4.2. Tổng doanh thu thuần doanh nghiáp nhß và vừa ... 95

BÁng 4.3. Sá lao đáng t¿i các doanh nghiáp nhß và vừa ... 96

BÁng 4.4. Hiáu suất sử dāng lao đáng của các doanh nghiáp nhß và vừa ... 96

BÁng 4.5. Tháng kê mô tÁ m¿u nghiên cứu ... 97

BÁng 4.6. Tháng kê mô tÁ th°ớc đo sự hấp d¿n bái phẩm chất ng°ßi lãnh đ¿o ... 99

BÁng 4.7. Tháng kê mô tÁ th°ớc đo <sự hấp d¿n bái hành vi ng°ßi lãnh đ¿o= ... 99

BÁng 4.8. Tháng kê mô tÁ th°ớc đo <truyền cÁm hứng của ng°ßi lãnh đ¿o= ... 100

BÁng 4.9. Tháng kê mơ tÁ th°ớc đo <kích thích trí t= ... 101

BÁng 4.10. Tháng kê mô tÁ th°ớc đo <sự quan tâm đÁn cá nhân nhân viên= ... 101

</div><span class="text_page_counter">Trang 10</span><div class="page_container" data-page="10">

BÁng 4.11. Tháng kê mô tÁ th°ớc đo <th°áng theo thành tích= ... 102

BÁng 4.12. Tháng kê mô tÁ th°ớc đo <quÁn lý bằng ngo¿i lá - chủ đáng= ... 103

BÁng 4.13. Tháng kê mô tÁ th°ớc đo <quÁn lý bằng ngo¿i lá - bị đáng= ... 103

BÁng 4.14. Tháng kê mô tÁ th°ớc đo <lãnh đ¿o tự do= ... 104

BÁng 4.15. Tháng kê mô tÁ th°ớc đo kÁt quÁ làm viác của nhân viên ... 105

BÁng 4.16. BÁng phân tích đá tin cÁy thang đo phong cách lãnh đ¿o ... 106

BÁng 4.17. BÁng phân tích đá tin cÁy thang đo kÁt quÁ làm viác của nhân viên ... 108

BÁng 4.18. Chỉ sá KMO và Bartlett's Test của thang đo phong cách lãnh đ¿o ... 109

BÁng 4.19. Ma trÁn xoay nhân tá cho tất cÁ các biÁn phong cách lãnh đ¿o ... 111

BÁng 4.20. Chỉ sá KMO và Bartlett's Test của thang đo kÁt quÁ làm viác ... 114

BÁng 4.21. Ma trÁn xoay nhân tá cho tất cÁ các biÁn kÁt quÁ làm viác của nhân viên . 115 BÁng 4.22. GiÁ thuyÁt nghiên cứu điều chỉnh ... 117

BÁng 4.23. T°¢ng quan Pearson giữa các yÁu tá thuác phong cách lãnh đ¿o và kÁt quÁ làm viác của nhân viên ... 118

BÁng 4.24. KÁt q phân tích mơ hình hồi quy ... 122

BÁng 4.25. KÁt quÁ kiểm định giÁ thuyÁt ... 124

BÁng 4.26. Kiểm định Levene9s Test sự khác biát kÁt quÁ làm viác theo khu vực 125 BÁng 4.27. Kiểm định Anova sự khác biát kÁt quÁ làm viác theo khu vực ... 125

BÁng 4.28. KÁt quÁ kiểm định sự khác biát kÁt quÁ làm viác theo giới tính ... 126

BÁng 4.29. KÁt quÁ kiểm định sự khác biát kÁt quÁ làm viác theo nhóm tuổi ... 126

BÁng 4.30. KÁt quÁ làm viác của nhân viên theo nhóm tuổi ... 127

BÁng 4.31. Kiểm định Levene9s Test sự khác biát kÁt quÁ làm viác nhóm thâm niên . 127 BÁng 4.32. Kiểm định Anova sự khác biát kÁt quÁ làm viác theo nhóm thâm niên127 BÁng 4.33. KÁt quÁ làm viác theo thâm niên công tác t¿i công ty ... 128

BÁng 4.34. Kiểm định sự khác biát kÁt quÁ làm viác theo trình đá học vấn ... 128

BÁng 4.35. KÁt quÁ làm viác của nhân viên theo trình đá học vấn ... 129

BÁng 4.36. Kiểm định sự khác biát kÁt quÁ làm viác theo mức thu nhÁp ... 129

BÁng 4.37. KÁt quÁ làm viác của nhân viên theo mức thu nhÁp ... 130

</div><span class="text_page_counter">Trang 11</span><div class="page_container" data-page="11">

<b>DANH MĀC HÌNH VẼ </b>

Hình 1.1. Mơ hình phong cách lãnh đ¿o ng¿u nhiên ... 14

Hình 1.2. Mơ hình phong cách lãnh đ¿o theo tình hng ... 17

Hình 2.1. Mơ hình nghiên cứu ... 57

Hình 3.1. Quy trình nghiên cứu của luÁn án ... 69

Hình 4.1. Mơ hình nghiên cứu điều chỉnh ... 116

Hình 4.2. Biểu đồ Histogram kiểm tra phân phái phần d° ... 120

Hình 4.3. Biểu đồ Normal P-P Plot ... 120

Hình 4.4. Biểu đồ Scatter Plot ... 121

</div><span class="text_page_counter">Trang 12</span><div class="page_container" data-page="12">

<b>Mỉ ĐÄU 1. Tính cÃp thi¿t căa vÃn đÁ nghiên cąu </b>

Theo sách trÃng doanh nghiáp Viát Nam, cho đÁn năm 2022 cÁ n°ớc có khng h¢n 660 nghìn doanh nghiáp nhß và vừa (SME), chiÁm 97,5% tổng sá doanh nghiáp đang ho¿t đáng. Tuy nhiên đóng góp của khái SMEs cho nền kinh tÁ còn h¿n chÁ khi chỉ chiÁm 26,1% tổng doanh thu, 21,9% tổng nguồn ván và 36,3 tổng sá lao đáng. Bên c¿nh đó, hiáu quÁ ho¿t đáng của doanh nghiáp nhß và vừa cịn thấp, mà mát trong những nguyên nhân là hiáu suất sử dāng lao đáng thấp. Chính vì vÁy, viác nâng cao năng suất, kÁt quÁ làm viác của ng°ßi lao đáng là nhiám vā quan trọng nhằm nâng cao hiáu quÁ kinh doanh và năng lực c¿nh tranh của khái này. LuÁt hß trÿ doanh nghiáp nhß và vừa năm 2017 và Nghị định 80/2021/NĐ-CP năm 2021 đ°ÿc chính phủ ban hành với những h°ớng d¿n cā thể về các điều khoÁn hß trÿ doanh nghiáp nhß và vừa, trong đó có hß trÿ phát triển nhân lực doanh nghiáp nhß và vừa.

KÁt q làm viác của nhân viên có vai trị rất quan trọng, là yÁu tá quyÁt định thành công trong ho¿t đáng kinh doanh của các doanh nghiáp, đặc biát là với doanh nghiáp nhß và vừa với nguồn lực có h¿n. Boxall & Purcell (2003) đã chỉ ra rằng kÁt quÁ làm viác của từng cá nhân s¿ quyÁt định ho¿t đáng chung của toàn doanh nghiáp. Armstrong và Baron (2005) cũng chứng mình rằng kÁt quÁ làm viác của nhân viên tăng lên s¿ làm tăng kÁt quÁ ho¿t đáng của tổ chức. Có nhiều tác giÁ đã nghiên cứu về kÁt quÁ làm viác của nhân viên (Employee performance hay Job performace) theo khái niám và cách tiÁp cÁn khác nhau. Năm 1990, Campell đã đ°a ra khái niám đầu tiên về kÁt quÁ làm viác của nhân viên, trong nghiên cứu của mình ơng đã đ°a ra tám th°ớc đo kÁt q làm viác. TiÁp sau đó, có các nghiên cứu về các yÁu tá tác đáng đÁn kÁt quÁ làm viác của nhân viên của các tác giÁ Viswesvaran (1993); VanDyne & KePine (1998); Borman & Motowidlo (1993), (2004); Viswesvaran & Ones (2000); Rotundo & Sackett (2002); Koopmans (2011). Trong đó nổi bÁt là nghiên cứu của Koopmans (2011), nghiên cứu đã chỉ ra các yÁu tá của kÁt quÁ làm viác bao gồm kÁt quÁ thực hián các công viác đ°ÿc giao, cơng viác phát sinh và cơng viác mang tính

</div><span class="text_page_counter">Trang 13</span><div class="page_container" data-page="13">

thích nghi. Thßi gian gần đây có nhiều nghiên cứu về kÁt quÁ làm viác của nhân viên kÁ thừa mơ hình các u tá và thang đo của Borman (1993) và Koopmans (2011). Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng kÁt quÁ làm viác của nhân viên bị Ánh h°áng bái nhiều yÁu tá khác nhau nh° văn hóa tổ chức, sự hài lịng với cơng viác (Madan, 2016); mơi tr°ßng làm viác, khái l°ÿng cơng viác, l°¢ng th°áng (Johari, 2016); nái dung cơng viác, các vấn đề cá nhân, thái đá của ng°ßi quÁn lý (Saeed, (2013); phong cách lãnh đ¿o, đáng lực làm viác (Madan, 2016).

Đặc điểm của doanh nghiáp nhß và vừa Viát Nam là nguồn lực có h¿n, năng lực c¿nh tranh h¿n chÁ, trong khi lãnh đ¿o doanh nghiáp nhß và vừa th°ßng tÁp trung vào các ho¿t đáng kinh doanh nh° bán hàng, phát triển thị tr°ßng, huy đáng ván chứ ch°a chú trọng phát triển nhân viên, ch°a chú trọng tìm giÁi pháp nâng cao kÁt quÁ làm viác của nhân viên. Có nhiều yÁu tá Ánh h°áng đÁn kÁt quÁ làm viác của nhân viên, trong đó phong cách lãnh đ¿o là yÁu tá quan trọng, đặc biát là trong các doanh nghiáp nhß và vừa. Cummings và Schwab (1973) đã khẳng định rằng nÁu đem so sánh tất cÁ các yÁu tá của doanh nghiáp tác đáng đÁn kÁt quÁ làm viác của nhân viên thì phong cách lãnh đ¿o là yÁu tá phÁi đ°ÿc đặt lên hàng đầu.

Phong cách lãnh đ¿o có vai trị quan trọng trong thành công của mßi doanh nghiáp nói chung và doanh nghiáp nhß và vừa nói riêng. Cho đÁn nay, có nhiều nghiên cứu và cách tiÁp cÁn về phong cách lãnh đ¿o. Những nghiên cứu đầu tiên của Lewin, Lippitt và White (1939) đã đ°a ra lý thuyÁt về ba phong cách lãnh đ¿o: Chuyên quyền, dân chủ và tự do. Sau đó có rất nhiều lý thuyÁt về phong cách lãnh đ¿o nh° phong cách lãnh đ¿o hiáu quÁ theo nghiên cứu của Stogdil (1948), phong cách lãnh đ¿o Ánh h°áng theo nghiên cứu của French & Raven (1959, Yukl (1992), Mơ hình lãnh đ¿o ng¿u nhiên của Fieldler (1964), phong cách lãnh đ¿o theo tình huáng (Hersey & Blanchard, 2008). TiÁp đó, có thể nói phong cách lãnh đ¿o toàn dián Bass & Avolio (2004) và Bass & Riggio (2006) kÁ thừa và phát triển nghiên cứu của Burns (1978) đã chỉ ra nhiều °u điểm so với lý thuyÁt tr°ớc đó về phong cách lãnh đ¿o. Phong cách lãnh đ¿o toàn dián đ°ÿc các tác giÁ chứng minh có Ánh h°áng đÁn kÁt quÁ ho¿t đáng của tổ chức và kÁt quÁ làm

</div><span class="text_page_counter">Trang 14</span><div class="page_container" data-page="14">

viác của nhân viên. Đây là phong cách lãnh đ¿o bao gồm sự kÁt hÿp bái ba phong cách lãnh đ¿o chuyển hoá, lãnh đ¿o giao dịch và lãnh đ¿o tự do.

à Viát Nam, các nghiên cứu về phong cách lãnh đ¿o cịn s¢ sài và ch°a có nghiên cứu nào nghiên cứu sự Ánh h°áng của phong cách lãnh đ¿o đÁn kÁt quÁ làm viác của nhân viờn ti cỏc doanh nghiỏp nhò v va. T phÂng dián lý ln và thực tißn đó, tác giÁ thực hián nghiên cứu với māc tiêu đánh giá sự Ánh h°áng của các yÁu tá thuác phong cách lãnh đ¿o đÁn kÁt quÁ làm viác của nhân viên t¿i các doanh nghiáp nhß và vừa nhằm đề xuất cho các lãnh đ¿o doanh nghiáp giÁi pháp hoàn thián phong cách lãnh đ¿o để tác đáng và nâng cao kÁt quÁ làm viác của nhân viên, góp phần nâng cao hiáu quÁ quÁn trị, năng lực c¿nh tranh của doanh nghiáp trên thị tr°ßng.

Với những lý do trên, nghiên cứu sinh lựa chọn đề tài luÁn án <Nghiên cứu sự Ánh h°áng của phong cách lãnh đ¿o đÁn kÁt quÁ làm viác của nhân viên t¿i các

<i>doanh nghiáp nhß và vừa Viát Nam.= </i>

<b>2. Māc tiêu và câu håi nghiên cąu </b>

<i><b>2.1. Mục tiêu nghiên cứu </b></i>

Māc tiêu tổng quan của luÁn án là nghiên cứu sự Ánh h°áng của phong cách lãnh đ¿o đÁn kÁt quÁ làm viác của nhân viên t¿i các doanh nghiáp nhß và vừa Viát Nam.

Māc tiêu cā thể của luÁn án nh° sau:

- Xây dựng mơ hình nghiên cứu về phong cách lãnh đ¿o và sự Ánh h°áng của phong cách lãnh đ¿o đÁn kÁt quÁ làm viác của nhân viên trên c¢ sá tổng quan lý thuyÁt và các nghiên cứu có liên quan. Xây dựng thang đo và giÁ thuyÁt nghiên cứu. - Kiểm định sự Ánh h°áng của phong cách lãnh đ¿o đÁn kÁt quÁ làm viác của nhân viên t¿i các doanh nghiáp nhß và vừa Viát Nam.

- Đề xuất giÁi pháp hoàn thián phong cách lãnh đ¿o nhằm nâng cao kÁt quÁ làm viác của nhân viên t¿i các doanh nghiáp nhß và vừa Viát Nam.

<i><b>2.2. Câu hỏi nghiên cứu </b></i>

Dựa trên māc tiêu nghiên cứu, luÁn án trÁ lßi các câu hßi nghiên cứu sau: - Khung nghiên cứu về phong cách lãnh đ¿o và kÁt quÁ làm viác của nhân viên gồm các yÁu tá nào?

</div><span class="text_page_counter">Trang 15</span><div class="page_container" data-page="15">

- Phong cách lãnh đ¿o và kÁt quÁ làm viác của nhân viên đ°ÿc đo l°ßng bằng những thang đo nào?

- Phong cách lãnh đ¿o có Ánh h°áng nh° thÁ nào đÁn kÁt quÁ làm viác của nhân viên t¿i các doanh nghiáp nhß và vừa Viát Nam?

- Cần có giÁi pháp nào nhằm hồn thián phong cách lãnh đ¿o, góp phần nâng cao kÁt quÁ làm viác của nhân viên t¿i các doanh nghiáp nhß và vừa Viát Nam?

<b>3. ỗi tng v phm vi nghiờn cu </b>

<i><b>3.1. i tng nghiên cứu </b></i>

LuÁn án nghiên cứu sự Ánh h°áng của phong cách lãnh đ¿o đÁn kÁt quÁ làm viác của nhân viên t¿i các doanh nghiáp nhß và vừa Viát Nam.

<i><b>3.2. Phạm vi nghiên cứu </b></i>

<i>Ph¿m vi về khơng gian: Ln án nghiên cứu các doanh nghiáp nhß và vừa </i>

Viát Nam có thßi gian ho¿t đáng từ 5 năm trá lên. Trong đó nghiên cứu và chọn m¿u là các doanh nghiáp nhß và vừa t¿i Hà Nái, Đà Nẵng và TP Hồ Chí Minh đ¿i dián cho ba miền BÃc, Trung, Nam.

<i>Ph¿m vi về thời gian: LuÁn án tổng hÿp dữ liáu thứ cấp của các doanh </i>

nghiáp nhß và vừa Viát Nam từ năm 2017 đÁn nay. Những đề xuất giÁi pháp hoàn thián phong cách lãnh đ¿o nhằm nâng cao kÁt quÁ làm viác của nhân viên có định h°ớng đÁn năm 2030.

<i>Ph¿m vi về nội dung: LuÁn án nghiên cứu sự Ánh h°áng của phong cách lãnh </i>

đ¿o đÁn kÁt quÁ làm viác của nhân viên t¿i các doanh nghiáp nhß và vừa Viát Nam. LuÁn án tiÁp cÁn phong cách lãnh đ¿o theo khung lý thuyÁt phong cách lãnh đ¿o toàn dián của Bass & Avolio (2004), Bass & Riggio (2006). Phong cách lãnh đ¿o toàn dián là sự kÁt hÿp của phong cách lãnh đ¿o chuyển hoá, phong cách lãnh đ¿o giao dịch, phong cách lãnh đ¿o bị đáng tự do. LuÁn án tiÁp cÁn kÁt quÁ làm viác của nhân viên theo khung lý thuyÁt của Borman & Motowidlo (1993); Koopmans (2011). Theo đó, kÁt quÁ làm viác của nhân viên gồm kÁt quÁ làm viác đ°ÿc giao mang tính nghĩa vā, kÁt quÁ làm viác phát sinh và kÁt quÁ làm viác thích nghi.

</div><span class="text_page_counter">Trang 16</span><div class="page_container" data-page="16">

<b>4. Ph°¢ng pháp nghiên cąu </b>

Để đ¿t đ°ÿc māc tiêu nghiên cứu, tác giÁ đã sử dāng kÁt hÿp hai ph°¢ng

<b>pháp nghiên cứu là ph°¢ng pháp nghiên cứu định tính và nghiên cứu định l°ÿng. </b>

<i><b>Nghiên cứu định tính: Từ tổng quan nghiên cứu về phong cách lãnh đ¿o và kÁt </b></i>

quÁ làm viác của nhân viên, khoÁng tráng nghiên cứu đ°ÿc phát hián. Tác giÁ xác định mô hình nghiên cứu, thang đo s¢ bá và các giÁ thuyÁt nghiên cứu. Thang đo cho nghiên cứu này gồm hai phần: thứ nhất, phần phong cách lãnh đ¿o đ°ÿc điều chỉnh, bổ sung dựa trên thang đo MLQ-5X đ°ÿc phát triển bái Bass & Avolio (2004), Bass & Riggio (2006). Thứ hai, kÁt quÁ làm viác của nhân viên cũng s¿ đ°ÿc chỉnh sửa, bổ sung dựa trên thang đo của Koopmans & cáng sự (2011). Trên c¢ sá bá thang đo này thì mát tÁp biÁn quan sát đ°ÿc xây dựng.

Do sự khác nhau giữa bái cÁnh nghiên cứu các quác gia nên có thể thang đo của các tác giÁ Bass & Avolio (2004), Bass & Riggio (2006), Koopmans & cáng sự (2011) có thể ch°a thÁt sự phù hÿp cho viác nghiên cứu t¿i các doanh nghiáp nhß và vừa á Viát Nam, cho nên tÁp các thang đo cần đ°ÿc điều chỉnh và bổ sung thông qua mát nghiên cứu nh tớnh vi phÂng phỏp phòng vn sõu 15 chuyờn gia bao gồm (9 nhà lãnh đ¿o doanh nghiáp nhß và vừa và 6 nhà khoa học). Ngoài ra, luÁn án tiÁn hành nghiên cứu tình huáng mát doanh nghiáp nhò v va Viỏt Nam lun gii rừ hÂn mơ hình nghiên cứu. Thơng qua kÁt q của nghiên cứu định tính này, thang đo đ°ÿc điều chỉnh. Sau khi điều chỉnh, thang đo đ°ÿc dùng cho nghiên cứu định l°ÿng.

<i><b>Phương pháp nghiên cứu định lượng: </b></i>

Thông qua khÁo sát đ°ÿc thiÁt kÁ với thang đo định danh để mô tÁ nhân khẩu học, các biÁn quan sát đều dùng thang đo Likert 5 cấp đá để khÁo sát 623 nhân viên t¿i các doanh nghiáp nhß và vừa trên địa bàn Hà Nái, Đà Nẵng và TP Hồ Chí Minh đ¿i dián cho ba miền BÃc - Trung - Nam.

LuÁn án sử dāng ph°¢ng pháp phân tích tháng kê mơ tÁ để xác định giá trị lớn nhất, giá trị nhß nhất, giá trị trung bình và đá lách chuẩn của biÁn quan sát.

<i>Phân tích Cronbach9s Alpha để kiểm tra đá tin cÁy th°ớc đo: Tất cÁ các biÁn </i>

quan sát đều có Há sá t°¢ng quan biÁn tồng (Corrected Item-Total Correlation) lớn h¢n 0.3, há sá Cronbach9s Alpha của thang đo lớn h¢n 0.6 và Há sá Alpha nÁu lo¿i

</div><span class="text_page_counter">Trang 17</span><div class="page_container" data-page="17">

biÁn (Cronbach Alpha if Item Deleted) nhß h¢n Cronbach Alpha thì nh° vÁy thang

<i>đo đÁm bÁo đá tin cÁy. </i>

Phân tích yÁu tá khám phá EFA để kiểm định giá trị th°ớc đo: Sau khi kiểm tra đá tin cÁy của th°ớc đo, tác giÁ phân tích ma trÁn xoay yÁu tá để xác định giá trị h<i>ái tā và giá trị phân biát của th°ớc đo. Giá trị hái tā là khi các biÁn quan sát cùng </i>

tính chất hái tā về cùng mát nhân tá, khi phân tích trong ma trÁn xoay, các biÁn

<i>quan sát đó s¿ nằm cùng mát cát. Giá trị phân biát khi các biÁn quan sát hái tā về </i>

yÁu tá này và phÁi phân biát với các biÁn quan sát hái tā á yÁu tá khác, khi phân tích trong ma trÁn xoay, mßi nhóm biÁn s¿ tách ra thành từng cát khác nhau. Để xem xét sự thích hÿp của các yÁu tá trong mơ hình, tác giÁ phân tích há sá KMO

<b>(Kaiser Meyer Olkin). Tr</b>ị sá của KMO phÁi trong khoÁng (0.5 f KMOf1) là điều kián để phân tích yÁu tá là phù hÿp. Kiểm định Bartlett mức ý nghĩa (sig < 0.05) là

<b>điều kián để các biÁn có t°¢ng quan với nhau trong nhân tá. Trị sá Eigenvalue là </b>

mát tiêu chí để xác định sá l°ÿng yÁu tá trong phân tích EFA. Chỉ có những u tá nào có Eigenvalue g 1 mới đủ điều kián đ°ÿc giữ l¿i trong mơ hình phân tích. Tổng ph°¢ng sai trích (Total Variance Explained) g 50% thì mơ hình EFA là phù hÿp. Trên c¢ sá đó, nghiên cứu sinh tiÁn hành điều chỉnh mơ hình nghiên cứu và thang đo để phāc vā cho kiểm định giÁ thuyÁt nghiên cứu.

Phân tích t°¢ng quan đ°ÿc tiÁn hành nhằm kiểm tra mức đá t°¢ng quan tuyÁn tính chặt ch¿ giữa biÁn phā thuác (kÁt quÁ làm viác của nhân viên) với các biÁn đác lÁp (Các yÁu tá thuác phong cách lãnh đ¿o) và sớm phát hián vấn đề đa cáng tuyÁn khi các biÁn đác lÁp cũng có t°¢ng quan m¿nh với nhau. Các giá trị Sig t°¢ng quan Pearson giữa các biÁn ỏc lp vi bin ph thuỏc nhò hÂn 0.05 thỡ các biÁn đác lÁp đều có t°¢ng quan tun tính với biÁn phā thuác.

Sau khi kiểm định sự tin cÁy và giá trị của mơ hình nghiên cứu, b°ớc tiÁp theo là phân tích hồi quy đa biÁn để kiểm định mái quan há giữa các biÁn thuác các yÁu tá của phong cách lãnh đ¿o và các biÁn đo l°ßng kÁt q làm viác thơng qua há sá R bình ph°¢ng, giá trị sig, há sá beta. Ngồi ra, kiểm tra và đÁm bÁo mơ hình không xÁy ra hián t°ÿng đa cáng tuyÁn với há sá VIF của các biÁn đác lÁp VIF < 2.

</div><span class="text_page_counter">Trang 18</span><div class="page_container" data-page="18">

Phân tích T-Test và ANOVA với há sá Sig và Mean để kiểm định có hay khơng sự khác biát về kÁt quÁ làm viác giữa các đái t°ÿng theo các tiêu chí khác nhau nh° khu vực, đá tuổi, giới tính, học vấn, sá năm làm viác, thu nhÁp.

<i><b>5. Ý ngh*a khoa hãc và thăc tiÅn căa đÁ tài nghiên cąu </b></i>

LuÁn án có những đóng góp phù hÿp với māc tiêu đặt ra ban đầu

<i><b>5.1. Đóng góp về lý luận </b></i>

- Trên c¢ sá tổng quan và kÁ thừa có chọn lọc các nghiên cứu trong n°ớc và ngoài n°ớc, luÁn án xây dựng đ°ÿc khung nghiên cứu về phong cách lãnh đ¿o và kÁt quÁ làm viác của nhân viên trong bái cÁnh Viát Nam. LuÁn án làm rõ và phát triển mát sá khái niám về phong cách lãnh đ¿o, kÁt quÁ làm viác của nhân viên trong doanh nghiáp nhß và vừa.

- Ln án xây dựng mơ hình và các giÁ thuyÁt nghiên cứu sự Ánh h°áng của phong cách lãnh đ¿o đÁn kÁt quÁ làm viác của nhân viên trong bái cÁnh doanh nghiáp nhß và vừa Viát Nam. Khung nghiên cứu về phong cách lãnh đ¿o kÁ thừa lý thuyÁt phong cách lãnh đ¿o toàn dián của Bass & Avolio (2004) và Bass & Rigio (2006) với sự kÁt hÿp của ba phong cách lãnh đ¿o: Phong cách lãnh đ¿o chuyển hoá, phong cách lãnh đ¿o giao dịch, phong cách lãnh đ¿o bị đáng – tự do. LuÁn án xác định 9 yÁu tá thuác phong cách lãnh đ¿o và điều chỉnh cịn 7 u tá. Bên c¿nh đó, h°ớng nghiên cứu kÁt quÁ làm viác của nhân viên kÁ thừa nghiên cứu của Koopmans (2011) và điều chỉnh cho phù hÿp với các doanh nghiáp nhß và vừa Viát Nam. Theo đó kÁt quÁ làm viác của nhân viên kÁt quÁ làm viác đ°ÿc giao; kÁt quÁ làm viác phát sinh và kÁt quÁ làm viác mang tính thích nghi.

- LuÁn án điều chỉnh mát sá thang đo của phong cách lãnh đ¿o, đồng thßi điều chỉnh và bổ sung mát thang đo mới của kÁt quÁ làm viác của nhân viên phù hÿp với bái cÁnh doanh nghiáp nhß và vừa Viát Nam.

<i><b>5.2. Đóng góp về thực tiễn </b></i>

- Thơng qua phân tích dữ liáu, ln án đã kiểm định mơ hình nghiên cứu sự Ánh h°áng của phong cách lãnh đ¿o đÁn kÁt quÁ làm viác của nhân viên t¿i các doanh nghiáp nhß và vừa Viát Nam. KÁt quÁ kiểm định cho thấy mức đá Ánh h°áng của 7 yÁu tá thuác phong cách lãnh đ¿o đÁn kÁt quÁ làm viác của nhân viên t¿i các doanh nghiáp nhß và vừa Viát Nam, trong đó 6 yÁu tá tác đáng thuÁn chiều

</div><span class="text_page_counter">Trang 19</span><div class="page_container" data-page="19">

đÁn kÁt quÁ làm viác của nhân viên là: Sự hấp d¿n của ng°ßi lãnh đ¿o; truyền cÁm hứng; quan tâm đÁn nhân viên; kích thích trí tuá; th°áng theo thành tích; quÁn lý bằng ngo¿i lá – chủ đáng. Mát yÁu tá tác đáng ng°ÿc chiều đÁn kÁt quÁ làm viác của nhân viên là phong cách lãnh đ¿o bị đáng - tự do. KÁt quÁ kiểm định cũng xác định đ°ÿc yÁu tá thuác phong cách lãnh đ¿o có Ánh h°áng thuÁn chiều và lớn nhất đÁn kÁt quÁ làm viác của nhân viên là <sự hấp d¿n của ng°ßi lãnh đ¿o= và <th°áng theo thành tích=.

- KÁt quÁ nghiên cứu của luÁn án là những thông tin tin cÁy cho các lãnh đ¿o doanh nghiáp nhß và vừa thấy rõ mức đá Ánh h°áng, tác đáng của phong cách lãnh đ¿o đÁn kÁt quÁ làm viác của nhân viên. Đồng thßi đề xuất và gÿi ý cho các doanh nghiáp nhß và vừa Viát Nam những giÁi pháp nâng cao kÁt quÁ làm viác của nhân viên thông qua tác đáng của phong cách lãnh đ¿o.

<b>6. K¿t cÃu căa luÁn án. </b>

Ngoài māc lāc, các danh māc, phần má đầu, kÁt ln, các cơng trình nghiên cứu liên quan đÁn đề tài, phā lāc, luÁn án gồm 5 ch°¢ng:

Ch°¢ng 1: Tổng quan nghiên cứu về phong cách lãnh đ¿o, kÁt quÁ làm viác của nhân viên, Ánh h°áng của phong cách lãnh đ¿o đÁn kÁt quÁ làm viác của nhân viên.

Ch°¢ng 2: C¢ sá lý thut và mơ hình nghiên cứu Ch°¢ng 3: Ph°¢ng pháp nghiên cứu

Ch°¢ng 4: KÁt quÁ nghiên cứu Ánh h°áng của phong cách lãnh đ¿o đÁn kÁt quÁ làm viác của nhân viên t¿i các doanh nghiáp nhß và vừa Viát Nam.

Ch°¢ng 5: ThÁo luÁn kÁt quÁ nghiên cứu và khuyÁn nghị

</div><span class="text_page_counter">Trang 20</span><div class="page_container" data-page="20">

Từ năm 1939 đÁn nay, có rất nhiều tác giÁ nghiên cứu về phong cách lãnh đ¿o theo cách tiÁp cÁn khác nhau. Bryman (1992) đã tổng hÿp các cách tiÁp cÁn về phong cách lãnh đ¿o bao gồm cách tiÁp cÁn theo hành vi lãnh đ¿o, phong cách lãnh đ¿o theo đặc điểm, lãnh đ¿o theo tình hng, lãnh đ¿o chuyển hóa và lãnh đ¿o giao dịch. Cho đÁn nay, nghiên cứu điển hình về phong cách lãnh đ¿o là phong cách lãnh đ¿o toàn dián mà Bass (1985); Bass & Avolio (2004) và Bass & Riggio (2006) đã kÁ thừa và bổ sung nghiên cứu của Burn (1978).

<i><b>1.1.1. Phong cách lãnh đạo theo cách tiếp cận hành vi </b></i>

Tiên phong trong các nghiên cứu về phong cách lãnh đ¿o là nghiên cứu của Lewin, Lippitt và White (1939). Lý thuyÁt này đã đề cÁp đÁn ba phong cách lãnh đ¿o: Chuyên quyền, dân chủ và tự do.

- <i>Phong cách lãnh đ¿o chuyên quyền: Đây là phong cách lãnh đ¿o đ°ÿc đặc </i>

tr°ng bằng viác tÁp trung mọi quyền lực vào mát mình ng°ßi lãnh đ¿o, họ qn lý bằng ý chí của mình, trấn áp ý chí và sáng kiÁn của mọi thành viên trong tÁp thể. Lãnh đ¿o chuyên quyền là ng°ßi thích ra lánh, qut đốn, ít có lịng tin á cấp d°ới. Họ thúc đẩy nhân viên làm viác bằng đe do¿, trừng ph¿t là chủ yÁu. ¯u điểm của

</div><span class="text_page_counter">Trang 21</span><div class="page_container" data-page="21">

phong cách lãnh đ¿o này là ng°ßi lãnh đ¿o giÁi qut cơng viác nhanh chóng, triát v thỏng nht, nm bt c thòi cÂ, c hái kinh doanh. Ngoài ra, phong cách lãnh đ¿o này đÁm bÁo quyền lực của nhà lãnh đ¿o. Tuy nhiên, nh°ÿc điểm của phong cách này là khơng phát huy tính sáng t¿o của nhân viên cấp d°ới, t¿o ra sự căng thẳng, áp lực đái với nhân viên, có thể d¿n tới sự cháng đái của cấp d°ới.

- <i>Phong cách lãnh đ¿o dân chủ: Phong cách lãnh đ¿o dân chủ là phong cách </i>

đ°ÿc đặc tr°ng bằng viác ng°ßi lãnh đ¿o phân chia quyền lực quÁn lý của mình, tranh thủ ý kiÁn cấp d°ới, đ°a họ tham gia vào viác khái thÁo các quyÁt định. Ng°ßi lãnh đ¿o sử dāng phong cách này còn t¿o ra những điều kián thuÁn lÿi cho cấp d°ới đ°ÿc phát huy sáng kiÁn, tham gia vào viác lÁp kÁ ho¿ch và thực hián kÁ ho¿ch, đồng thßi t¿o ra bầu khơng khí tâm lý tích cực trong q trình qn lý. Theo phong cách lãnh đ¿o này, ng°ßi lãnh đ¿o s¿ khơng hành đáng khi khơng có sự đồng thn của cấp d°ới hoặc ng°ßi lãnh đ¿o tự quyÁt định hành đáng nh°ng có tham khÁo ý kiÁn của cấp d°ới của mình. ¯u điểm của phong cách lãnh đ¿o dân chủ đó là nhân viên thích lãnh đ¿o h¢n, khơng khí trong tổ chức thân thián, định h°ớng nhóm, định h°ớng nhiám vā rõ ràng. Mßi thành viên trong tổ chức đều thấy cần phÁi gÃn bó với nhau để cùng làm viác nhằm đem l¿i kÁt quÁ chung, hiáu quÁ công viác cao, kể cÁ khi khơng có mặt của ng°ßi lãnh đ¿o. Phong cách lãnh đ¿o dân chủ giúp ng°ßi lãnh đ¿o phát huy đ°ÿc năng lực tÁp và trí tuá của tÁp thể, phát huy đ°ÿc tính sáng t¿o của cấp d°ới, quyÁt định của ng°ßi lãnh đ¿o đ°ÿc cấp d°ới tin t°áng và làm theo. Nh°ÿc điểm của phong cách này là ng°ßi lãnh đ¿o có thể tán khá nhiều thßi gian để ra đ°ÿc mát quyÁt định, và đôi khi cũng khó đi đÁn tháng nhất ý kiÁn trong mát sá vấn đề cā thể nÁu khơng có ng°ßi điều hành đủ chun mơn, hiểu biÁt và sự qut đốn.

- <i>Phong cách lãnh đ¿o tự do: Phong cách lãnh đ¿o tự do là phong cách mà </i>

theo đó ng°ßi lãnh đ¿o rất ít sử dāng quyền lực để tác đáng đÁn ng°ßi d°ới quyền, thÁm chí khơng có những tác đáng đÁn họ. Phong cách lãnh đ¿o tự do có đặc điểm là nhà lãnh đ¿o cho phép các nhân viên đ°ÿc quyền ra quyÁt định nh°ng nhà lãnh đ¿o v¿n chịu trách nhiám đái với những quyÁt định đ°ÿc đ°a ra đó. Họ xem vai trị của họ chỉ là ng°ßi giúp đỡ các ho¿t đáng của thuác cấp bằng cách cung cấp thông tin và hành đáng nh° mát đầu mái liên há với mơi tr°ßng bên ngồi. Ng°ßi lãnh

</div><span class="text_page_counter">Trang 22</span><div class="page_container" data-page="22">

đ¿o phân tán quyền ra quyÁt định cho cấp d°ới và dành cho cấp d°ới mức đá tự do cao. ¯u điểm của phong cách lãnh đ¿o tự do là t¿o ra mơi tr°ßng làm viác <má= trong nhóm, trong tổ chức. Mßi thành viên đều có khuynh h°ớng trá thành chủ thể cung cấp nh°ngý t°áng, ý kiÁn để giÁi quyÁt những vấn đề quan trọng do thực tißn đặt ra. Nh°ÿc điểm của phong cách lãnh đ¿o này đó là dß t¿o ra tâm lý buồn chán cho ng°ßi lãnh đ¿o, d¿n tới tùy tián, l¢ là cơng viác. Bên c¿nh đó, phong cách lãnh đ¿o này khơng truyền đ°ÿc cÁm hứng và đáng lực cho nhân viên.

Cách tiÁp cÁn này cũng đ°ÿc nhiều cơng trình nghiên cứu sau kÁ thừa khi phân lo¿i phong cách lãnh đ¿o thành ba phong cách đác đoán chuyên quyền, dân chủ và tự do và đ°ÿc các tác giÁ Ph¿m Vũ LuÁn (2005), Ngun Thị Bích Loan & Ph¿m Cơng Đồn (2020) phân lo¿i theo cách thức sử dāng quyền lực của nhà lãnh đ¿o.

<i>Nghiên cứu của Trường đ¿i học Ohio (1948): Đây là mát trong những lý </i>

thut hành vi mang tính tồn dián. Māc tiêu của các nghiên cứu này là xác định những đặc điểm c¢ bÁn trong hành vi ứng xử của nhà lãnh đ¿o. Họ đặc biát chú ý tới hai khía c¿nh chủ yÁu đó là khÁ năng tổ chức và sự quan tâm. KhÁ năng tổ

<i>chức là mức đá nhà lãnh đ¿o có thể xác định vai trị của mình và của cấp d°ới cũng </i>

nh° phái hÿp các ho¿t đáng nhằm đ¿t đ°ÿc các māc tiêu. Nó bao gồm hành vi nhằm tổ chức công viác, quan há trong công viác và đề ra các māc tiêu. Sự quan tâm là mức đá mà ng°ßi lãnh đ¿o có thể có các mái quan há nghề nghiáp trên c¢ sá tin t°áng, tơn trọng ý kiÁn cấp d°ới và quan tâm tới tâm t° nguyán vọng của cấp d°ới. Để thu thÁp thông tin về hành vi của các nhà lãnh đ¿o, nhóm nghiên cứu của Tr°ßng Đ¿i học Ohio đã xây dựng bÁng câu hßi có tên <BÁng mơ tÁ hành vi lãnh đ¿o=. BÁng câu hßi gồm 15 māc với các câu hßi liên quan đÁn hai đặc điểm chủ yÁu của nhà lãnh đ¿o: khÁ năng tổ chức và sự quan tâm. Các nhà nghiên cứu yêu cầu nhân viên mô tÁ l¿i hành vi của ng°ßi lãnh đ¿o trực tiÁp. KÁt q xử lý thơng tin cho thấy rằng: nhà lãnh đ¿o đ°ÿc coi là có khÁ năng tổ chức nÁu họ đ°ÿc mơ tÁ là có thực hián các cơng viác nh° phân cơng thành viên trong nhóm thực hián nhiám vā cā thể, mong mn cơng nhân duy trì tiêu chuẩn ho¿t đáng rõ ràng và coi trọng viác đúng tiÁn đá, thßi h¿n. Mát nhà lãnh đ¿o có sự quan tâm cao là ng°ßi giúp đỡ

</div><span class="text_page_counter">Trang 23</span><div class="page_container" data-page="23">

cấp d°ới trong những vấn đề cá nhân, là mát ng°ßi chan hịa và thân thián và đái xử cơng bằng với cấp d°ới. KÁt quÁ nghiên cứu đã chỉ ra rằng những nhà lãnh đ¿o có khÁ năng tổ chức và sự quan tâm cao s¿ làm viác hiáu quÁ h¢n, lm cho nhõn viờn thòa món hÂn so vi nhng ng°ßi hoặc chỉ có đầu óc tổ chức, hoặc chỉ có sự quan tâm, hoặc khơng có cÁ khÁ năng tổ chức l¿n sự quan tâm. Tuy nhiên, ng°ßi lãnh đ¿o này không phÁi lúc nào cũng mang l¿i kÁt quÁ tích cực.

<i>Nghiên cứu của Trường Đ¿i học Michigan (1949): Tr°ßng Đ¿i học Michigan cũng </i>

thực hián nghiên cứu về lãnh đ¿o với māc đích xác định phong cách ứng xử của nhà lãnh

<i>đ¿o. Họ phân biát hai lo¿i lãnh đ¿o: lãnh đ¿o lấy con ng°ßi làm trọng tâm và lãnh đ¿o lấy </i>

công vi<i>ác làm trọng tâm. Lãnh đ¿o lấy con người làm trọng tâm là những ng°ßi nhấn </i>

m¿nh tới mái quan há cá nhân. Họ gÃn lÿi ích cá nhân với nhu cầu của cấp d°ới và chấp nh<i>Án sự khác biát cá nhân giữa các thành viên. Lãnh đ¿o lấy công việc làm trọng tâm l¿i </i>

nhấn m¿nh tới các nhiám vā phÁi thực hián cũng nh° khía c¿nh kỹ tht của cơng viác. Mái quan tâm chính của họ là làm thÁ nào để hồn thành cơng viác và các thành viên trong nhóm là ph°¢ng tián để đ¿t đ°ÿc māc tiêu này. Các nhà nghiên cứu của Michigan đánh giá cao các nhà lãnh đ¿o lấy con ng°ßi làm trọng tâm. Họ cho rằng phong cách lãnh đ¿o này t¿o ra s thòa món ln hÂn cho ngòi lao ỏng, vỡ vÁy năng suất làm viác s¿ cao h¢n. Trong khi đó làm viác d°ới sự lãnh đ¿o của những ng°ßi lấy cơng viác làm trọng tâm, nhân viên th°ßng cÁm thy ớt thòa món hÂn v vỡ vy nng sut lao ỏng thòng thp hÂn.

<i>Robert Blake v Jane Mouton (1964), nghiên c</i>ứu chỉ ra phong cách lãnh đ¿o lãnh đ¿o nh° hai trāc đo l°ßng. <Quan tâm đÁn cơng viác= thì biểu thị trên trāc hồnh cịn <Quan tâm đÁn con ng°ßi= thì biểu thị trên trāc tung. Lý thuyÁt này cho rằng không thể cùng lúc tÁp trung vào cÁ hai mà phân ra làm hai thái cực rõ ràng hoặc chú trng vo con ngòi hÂn hay chỳ trng vo cụng viác h¢n.

<i><b>1.1.2. Phong cách lãnh đạo theo cách tiếp cận đặc điểm </b></i>

<i>Đặc điểm phong cách lãnh đ¿o hiệu quÁ theo nghiên cứu của Stogdil (1948): </i>

NhÁn d¿ng những đặc điểm của phong cách lãnh đ¿o hiáu quÁ là: thơng minh, ho¿t bát, cần thiÁt cho ng°ßi khác, hiểu nhiám vā, tiên phong và kiên trì trong giÁi qut vấn đề, tự tin, có trách nhiám, thích chiÁm lĩnh vị trí kiểm sóat & tháng trị; dựa trên 124 bài nghiên cứu tr°ớc đó.

</div><span class="text_page_counter">Trang 24</span><div class="page_container" data-page="24">

<i><b>Đặc điểm lãnh đ¿o thành công (Stogdil tổng hợp, 1974): Nghiên cứu chỉ ra </b></i>

rằng ng°ßi lãnh đ¿o thành cơng có những đặc điểm sau: nghị lực m¿nh m¿ đái với sự hoàn thành nhiám vā và trách nhiám, biểu lá đầy sinh lực và sự kiên trì theo đuổi māc tiêu, sử dāng tính chất sáng t¿o trong giÁi quyÁt vấn đề, uy tín, chấp nhÁn hÁu quÁ do quyÁt định và hành đáng của mình, biểu lá sự sẵn sàng giÁi quyÁt áp lực trong quan há cá nhân với nhau, có khÁ năng chịu đựng sự thất b¿i và các trá ng¿i, chứng tß đ°ÿc khÁ năng làm Ánh h°áng hành vi ng°ßi khác, có nghị lực á mức cao, khÁ năng thích ứng tát, hÿp tác tát với ng°ßi khác và có xu h°ớng đ¿t thành tựu; dựa trên 124 bài nghiên cứu đ°ÿc xem xét từ năm 1948 – 1973.

<i>Mơ hình ngũ đ¿i, Digman (1990), Phân lo¿i đặc điểm cá tính của sự lãnh đ¿o </i>

làm năm nhóm: tháng trị (bao gồm các đặc điểm nh° sinh lực, sự quyÁt đóan và tính h°ớng ngo¿i); tÁn tâm (bao gồm các đặc điểm nh° tính đáng tin cÁy, tính liêm chính và nhu cầu đ¿t thành tựu); tán thành (bao gồm các đặc điểm nh° l¿c quan, tính chất có ích và tính sáp nhÁp); điều chỉnh (bao gồm các đặc điểm nh° tính ổn định cÁm xúc, lịng tự trọng và sự tự chủ); và thông minh (bao gồm các đặc điểm nh° tính tị mị, tính phóng khống và xu h°ớng học hßi).

<i><b>1.1.3. Phong cách lãnh đạo theo cách tiếp cận sự ảnh hưởng </b></i>

<i>Nghiên cứu của French & Raven (1959), kÁt quÁ nghiên cứu cho thấy lãnh </i>

đ¿o phÁi có mát vài lo¿i quyền lực khác nhau nh°: th°áng, sự bÃt buác, hÿp pháp, quyền lực chuyên gia, kiểm sốt thơng tin và mơi tr°ßng làm viác.

<i>Phong cách lãnh đ¿o Ánh hưởng theo Yukl (1992), chỉ ra m°ßi mát thủ thuÁt Ánh </i>

h°áng đ°ÿc dùng nhằm Ánh h°áng đấn cấp d°ới, đồng cấp và/hoặc cấp trên. ThuyÁt phāc có lý, lơi cn bái truyền cÁm hứng, t° vấn, trao đổi, thông báo, sự cáng tác, hấp d¿n cá nhân, lấy lịng, thủ tht hÿp pháp hóa, gây áp lực và thủ thuÁt liên minh.

<i><b>1.1.4. Phong cách lãnh đạo theo tình huống, hồn cảnh </b></i>

<i>Lãnh đ¿o do hồn cÁnh t¿o ra theo nghiên cứu của hai tác giÁ Tannenbaum & Schmidt (1958) cho r</i>ằng các lực l°ÿng thuác cấp quÁn lý, cấp d°ới và hoàn cÁnh đều xÁy ra làm Ánh h°áng đÁn lãnh đ¿o trong mát hoàn cÁnh nào đó.

<i>Mơ hình lãnh đ¿o ngẫu nhiên của Fieldler (1964): Mơ tÁ hồn cÁnh điều tiÁt </i>

mái quan há giữa sự hiáu quÁ của lãnh đ¿o và điểm sá của đồng nghiáp ít °u ái nhất

</div><span class="text_page_counter">Trang 25</span><div class="page_container" data-page="25">

nh° thÁ nào. Có ba biÁn liên quan đÁn tính hiáu quÁ của lãnh đ¿o bao gồm: mái quan há thành viên - lãnh đ¿o, cấu trúc nhiám vā và vị trí quyền lực. (Hình 2.1)

<b>Hình 1.1. Mơ hình phong cách lãnh đ¿o ng¿u nhiên </b>

<i>Nguồn: Fieldler (1964) </i>

Theo Fieldler (1964), ba yÁu tá xác định mức đá thuÁn lÿi của tình huáng là: - Mái quan há giữa ng°ßi lãnh đ¿o và các nhân viên: Đây là căn cứ để đánh giá mức đá thuÁn lÿi của tình hng. Mái quan há này tích cực s¿ giỳp ngòi lónh o t tin hÂn vỡ cú s đồng thuÁn và trung thành của nhân viên.

- Đặc điểm nhiám vā: đ°ÿc xách định bái các yÁu tá nh° māc tiêu, các tiêu chuẩn, cách thức thực hián để đ¿t māc tiêu.

- Quyền lực vị trí: Là quyền mà ng°ßi lãnh đ¿o có thể th°áng hoặc ph¿t nhân viên mát cách hÿp pháp, có thể giao nhiám vā và đánh giá kÁt quÁ làm viác của nhân viên.

<i>Mơ hình Vroom và Yetton (1973): </i>Đ°a ra năm phong cách lãnh đ¿o phù hÿp với những điều kián cā thể, đo l°ßng bằng 12 biÁn tình huáng gồm những yÁu tá nguồn lực nh° thßi gian, tiền b¿c, mức đá nghiêm trọng của vấn đề gặp phÁi& Thực chất đó là năm cách thức ra quyÁt định, mức đá từ rất đác tài đÁn biểu quyÁt nhóm.

</div><span class="text_page_counter">Trang 26</span><div class="page_container" data-page="26">

<i>Lý thuyết mục tiêu đường mòn của House (1974, 1992, 1996) chỉ ra rằng </i>

hành vi của lãnh đ¿o Ánh h°áng đÁn sự thßa mãn và khÁ năng thực hián của cấp d°ới bằng cách th°áng để họ đ¿t đ°ÿc māc tiêu, làm rõ con đ°ßng đ¿t tới những māc tiêu và v°ÿt qua những trá ng¿i trên con đ°ßng đi tới māc tiêu. Sự Ánh h°áng của hành vi lãnh đ¿o tùy thuác vào từng hoàn cÁnh.

<i>Phong cách lãnh đ¿o thay thế theo Kerr & Jermier (1978) bao gồm hai lo¿i </i>

biÁn hoàn cÁnh: Thay thÁ và vÁt trung lÁp là hai yÁu tá làm giÁm tính quan trọng của sự lãnh đ¿o. Các thuác tính khác nhau của cấp d°ới, nhiám vā và tổ chức có thể phāc vā nh° là sự thay thÁ và /hoặc vÁt trung lÁp cho hành vi lãnh đ¿o.

<i>Lãnh đ¿o kết nối đa chiều của Yukl (2002) bao gồm bán biÁn: QuÁn lý, can </i>

thiáp, tiêu chuẩn và hoàn cÁnh. Trong mơ hình, hành vi qn lý và biÁn hồn cÁnh t°¢ng tác với biÁn can thiáp quyÁt định khÁ năng thực hián cơng viác của nhóm.

<i>Lý thuyết nhận thức theo nghiên cứu của Fiedler (1986), Yêu cầu khÁ năng </i>

thực hián của mát lãnh đ¿o đ°ÿc quyÁt định bái sự t°¢ng tác phức t¿p giữa hai đặc điểm lãnh đ¿o (thông minh và kinh nghiám), mát lo¿i hành vi lãnh đ¿o (lãnh đ¿o chi phái), và hai khía c¿nh của lãnh đ¿o hoàn cÁnh (áp lực giữa cá nhân với cá nhân và bÁn chất nhiám vā của nhóm).

<i>Lý thuyết phong cách lãnh đ¿o theo tình huống (Hersey & Blanchard, 2008), </i>

GÃn phong cách lãnh đ¿o với sự sẵn sàng hÿp tác của nhân viên. Phân chia thành 4 phong cách lãnh đ¿o: Chỉ đ¿o (Directing), huấn luyán, kèm cặp (Coaching), hß trÿ (Supporting) và ủy quyền (Delegating). Đồng thßi, có bán mức đá phát triển của nhân viên đ°ÿc phân chia dựa trên mức đá cam kÁt và năng lực của họ. Viác áp dāng phong cách lãnh đ¿o nào s¿ tùy thuác vào mức đá phát triển đó. Lý thut lãnh đ¿o tình huáng tÁp trung vào mức đá tr°áng thành của nhân viên để làm cơng cā đo l°ßng hiáu lực lãnh đ¿o (Hersey và Blanchard, 1982). Tùy vào từng đái t°ÿng để áp dāng phong cách lãnh đ¿o phù hÿp vì khơng thể có phong cách lãnh đ¿o nào tái °u thành cơng cho mọi tình hng. Mức đá tr°áng thành của ng°ßi lao đáng là đặc điểm chủ yÁu trong lý thuyÁt này và đ°ÿc định nghĩa là: <khÁ năng và sự sẵn sàng chiā trách nhiám đái với hành đáng cũng nh° cách ứng xử của họ=. Mức đá tr°áng thành bao gồm 02 khía c¿nh: tâm lý và cơng viác. Mức đá tr°áng thành của ng°ßi lao đáng là đặc điểm chủ

</div><span class="text_page_counter">Trang 27</span><div class="page_container" data-page="27">

yÁu trong lý thuyÁt này và đ°ÿc định nghĩa là: <khÁ năng và sự sẵn sàng chiā trách nhiám đái với hành đáng cũng nh° cách ứng xử của họ=. Mức đá tr°áng thành bao gồm 02 khía c¿nh: tâm lý và cơng viác.

Theo hình 1.2, á khu vực S1 khu vực đ°ÿc mô tÁ là mái quan há 1 chiều, tức là ng°ßi lãnh đ¿o phÁi h°ớng d¿n cā thể vai trị trách nhiám cho ng°ßi lao đáng: viác gì, làm thÁ nào, á đâu, khi nào tiÁn hành nhiám vā đó.

Đây là khu vực áp dāng phong cách lãnh đ¿o Chỉ đ¿o (Directing) h°ớng vào nhiám vā nhiều h¢n là quan há đái với ng°ßi lao đáng á khu vực D1. à khu vực S2, ng°ßi lãnh đ¿o v¿n phÁi h°ớng d¿n trực tiÁp, nh°ng mái quan há đã có t°¢ng tác 2 chiu, bng cỏc phÂng phỏp hò tr, ỏng viờn, đào t¿o, kèm cặp để họ có sự gÃn kÁt với cơng viác nhiều h¢n nữa. Đây là khu vực áp dāng phong cách lãnh đ¿o Huấn luyán, kèm cặp (Coaching) q trình địi hßi tÁp trung cao vào cơng viác và cÁ mái quan há đái với ng°ßi lao đáng á khu vực D2. à khu vực S3, ng°ßi lãnh đ¿o có thể chia sẻ quyền ra quyÁt định cho ng°ßi lao đáng á mát sá lãnh vực, á khu vực này viác lãnh đ¿o tÁp trung vào nhiám vā đã ít h¢n so với định h°ớng quan há. Phong cách đ°ÿc lựa chọn á đây là hß trÿ (Supporting) đái với ng°ßi lao đáng á khu vực D3. Trong khu vực S4, ng°ßi lãnh đ¿o chỉ tham gia với vai trò giám sát, trách nhiám và quyền ra quyÁt định đ°ÿc chuyển giao cho ng°ßi lao đáng thực hián, khu vực này cách lãnh đ¿o đ°ÿc chọn lựa là ủy quy<i>ền (Delegating) định h°ớng vào công viác thấp và định h°ớng vào mái quan há cũng </i>

thấp, ng°ßi lãnh đ¿o hồn tồn có thể chuyển giao quyền và trỏch nhiỏm rỏng hÂn cho ngòi lao ỏng vỡ mc đá tr°áng thành của họ đủ để hồn thành cơng viác đ°ÿc giao, áp dāng đái với ng°ßi lao đáng trong khu vực D4.

Các khu vực đ°ÿc phân lo¿i bao gồm

D1: là những ng°ßi lao đáng ch°a đủ kỹ năng cā thể, ch°a sẵn sàng nhÁn trách nhiám đ°ÿc giao.

D2: gồm những ng°ßi lao đáng ch°a thể tự lực đÁm nhÁn trách nhiám đái với công viác đ°ÿc giao, kinh nghiám và kỹ năng cịn u nh°ng đã có ý thức sẵn sàng với nhiám vā.

D3: gồm những ng°ßi lao đáng đã có kinh nghiám thực hián nhiám vā, có năng lực làm viác nh°ng ch°a đủ tự tin nhÁn nhiám vā hoặc không muán nhÁn nhiám vā vì mát lý do nào đó.

</div><span class="text_page_counter">Trang 28</span><div class="page_container" data-page="28">

D4: gồm những ng°ßi lao đáng có nhiều kinh nghiám, có năng lực thực hián cơng viác đồng thßi ln có thái đá tát, đ¿o đức tát, sẵn sàng nhÁn nhiám vā và trách nhiám cao đái với cơng viác.

<b>Hình 1.2. Mơ hình phong cách lãnh đ¿o theo tỡnh huỗng </b>

<i>Ngun: Hersey & Blanchard, (2008) </i>

<i><b>1.1.5. Phong cách lãnh đạo theo tính tương hỗ </b></i>

Nghiên cứu phong cách lãnh đ¿o nguyên thủy của Goleman (2001), chỉ ra rằng tâm tr¿ng và hành vi của lãnh đ¿o s¿ điều khiển tâm tr¿ng và hành vi của những ng°ßi khác trong tổ chức và điều đó s¿ tác đáng đÁn viác chia sẻ thông tin, niềm tin, chấp nhÁn rủi ro và tinh thần học hßi trong tổ chức.

</div><span class="text_page_counter">Trang 29</span><div class="page_container" data-page="29">

Lãnh đ¿o bằng trí thơng minh cÁm xúc theo nghiên cứu Goleman, 1998 & Gardner, Stough (2002), đ°a ra giÁ thuyÁt là những ng°ßi lãnh đ¿o sử dāng sự tự nhÁn thức, tự điều chỉnh, tự đáng viên, thông cÁm, các kỹ năng xã hái và tất cÁ các u tá của trí thơng minh cÁm xúc để d¿n dÃt mát cách hiáu q.

Mơ hình lãnh đ¿o liên há của Rost & Barker (2000), cho rằng sự lãnh đ¿o là những mái quan há và tÁp trung vào năm yÁu tá : tÁp hÿp những ng°ßi với những quan điểm khác nhau, ủy quyền cho những ng°ßi có liên quan, qut tâm xây dựng ý thức gÃn kÁt, đ¿o đức và nhÁn ra thành tựu của 4 yÁu tá trên đuÿc thực hián thông qua mát quy trình có tính chất định h°ớng.

Phong cách lãnh đ¿o phāc vā, nghiên cứu của Greenleaf (1977), cho rằng lãnh đ¿o tr°ớc hÁt là phāc vā cho ng°ßi khác, 5 cách để trá thành lãnh đ¿o phāc vā: đáng tin cÁy, có thể xâm h¿i, chấp thn, sẵn sàng giúp đỡ và có ích.

<i><b>1.1.6. Phong cách lãnh đạo tồn diện </b></i>

Có thể nói, phong cách lãnh đ¿o toàn dián mà Bass (1985); Bass & Avolio (2004) và Bass & Riggio (2006) kÁ thừa và phát triển nghiên cứu của Burns (1978) đã chỉ ra nhiều °u điểm so với lý thuyÁt tr°ớc đó về phong cách lãnh đ¿o. Phong cách lãnh đ¿o toàn dián đ°ÿc các tác giÁ chứng minh có Ánh h°áng đÁn kÁt quÁ ho¿t đáng của tổ chức và kÁt quÁ làm viác của nhân viên.

Burns (1978) đã nêu ra thuÁt ngữ lãnh đ¿o chuyển hóa trong nghiên cứu của mình để mơ tÁ sự Ánh h°áng của lãnh đ¿o với nhân viên. Lãnh đ¿o chuyển hóa h°ớng tới viác nâng cao đáng viên nhân viên, thúc đẩy nhân viên gÃn kÁt và nhiát huyÁt h¢n trong tổ chức. Nghiên cứu khẳng định đ°ÿc tầm quan trọng của phong cách lãnh đ¿o chuyển hóa đái với ho¿t đáng của tổ chức trong giai đo¿n chuyển hóa c¢ cấu trong doanh nghiáp. Phong cách này giúp nhân viên phát huy tính sáng t¿o và trí t, h°ớng tới tầm nhìn và māc tiêu lớn h¢n. Các nhà lãnh đ¿o chuyển hóa là mát tấm g°¢ng về đ¿o đức và nhà lãnh đ¿o làm viác h°ớng tới lÿi ích của nhóm, tổ chức và cáng đồng. Từ đó, với viác vÁn dāng phong cách này trong điều hành công viác giúp cho tổ chức đß dàng đ¿t đ°ÿc māc tiêu đề ra. Burns chứng

</div><span class="text_page_counter">Trang 30</span><div class="page_container" data-page="30">

minh rằng phong cách lãnh đ¿o chuyển hóa có Ánh h°áng lớn đÁn kÁt quÁ làm viác của tổ chức và nhân viên.

Từ đây Burns đã phân biát hai lo¿i ng°ßi lãnh đ¿o: ng°ßi lãnh đ¿o chuyển hóa và ng°ßi lãnh đ¿o giao dịch. Trong đó, lãnh đ¿o chuyển hóa lãnh đ¿o ng°ßi theo sau bằng sự hấp d¿n (Idealized Influence-II), bằng truyền cÁm hứng (Inspirational Motivation-IM), bằng khuyÁn khích thơng minh (Intellectual Stimulation-IS) và bằng quan tâm đÁn từng cá nhân (Individualized Consideration-

<i>IC). </i>Lãnh đ¿o chuyển hóa có vị trí thứ bÁc cao h¢n lãnh đ¿o giao dịch, họ là những nhà lãnh đ¿o có quyền lực hùng m¿nh, phức t¿p và có đ¿o đức h¢n lãnh đ¿o giao dịch. Họ ln có đáng thái thỳc y ngòi theo sau t kt qu cao hÂn. Tóm l¿i Burns đã phân biát hai d¿ng lãnh đ¿o: lãnh đ¿o chuyển hóa và lãnh đ¿o giao dịch. Theo ông, họ đều là những nhà lãnh đ¿o có đ¿o đức, những nhà lãnh đ¿o thực sự và lãnh đ¿o chuyển hóa có thứ bÁc cao h¢n lãnh đ¿o giao dịch.

Trong khi Burns phân biát r¿ch ròi giữa lãnh đ¿o chuyển hóa và lãnh đ¿o giao dịch thì Bass (1985) cho rằng: lãnh đ¿o chuyển hóa và lãnh đ¿o giao dịch khơng lo¿i trừ nhau, đó là mát chi những phong cách lãnh đ¿o tồn dián để bổ sung cho nhau. Bass bổ sung thêm từ các khái niám ban đầu của Burns (1978) để làm rõ bÁn chất của phong cách lãnh đ¿o chuyển hóa và khẳng định phong cách này có khÁ năng có thể đ°ÿc đo l°ßng, cũng nh° tác đáng tích cực của phong cách này đÁn đáng lực và kÁt quÁ làm viác của nhân viên. Bass & Avolio (2004) và Bass & Riggio (2006) đ°a ra mơ hình lãnh đ¿o tồn dián toàn dián (The full range of leadership model) với ba phong cách lãnh đ¿o là q trình tồn dián (lãnh đ¿o chuyển hóa, lãnh đ¿o giao dịch, lãnh đ¿o tự do) gồm chín yÁu tá và đ°ÿc đo bằng bÁng câu hßi lãnh đ¿o đa yÁu tá MLQ (Multifactor Leadership Questionaire). Trong đó chín u tá của phong cách lãnh đ¿o toàn dián bao gồm: hấp d¿n bằng phẩm chất (Idealized Influence Attribution), hấp d¿n bằng hành vi (Idealized Influence Behavior), truyền cÁm hứng (Inspirational Motivation), kích thích thơng minh (Intellectual Stimulation) và quan tâm đÁn từng cá nhân (Individualized Consideration), QuÁn lý bằng ngo¿i lá chủ đáng

</div><span class="text_page_counter">Trang 31</span><div class="page_container" data-page="31">

(management by exception - Active), QuÁn lý bằng ngo¿i lá bị đáng (management by exception - passive), <i>lãnh đ¿o tự do (faire leadership). </i>

KÁ thừa khung lý thuyÁt về phong cách lãnh đ¿o toàn dián, Vũ Thị Ánh TuyÁt (2019) cũng sử dāng mơ hình lãnh đ¿o tồn dián để nghiên cứu về sự Ánh h°áng của phong cách lãnh đ¿o đÁn hiáu quÁ ho¿t đáng của các tr°ßng đ¿i học Viát Nam. Đß Thị Bích Ngọc (2021) cũng nghiên cứu phong cách lãnh đ¿o theo khung lý thuyÁt của Bass & Avolio (2004), qua đó phong cách lãnh đ¿o chuyển hóa, phong cách lãnh đ¿o giao dịch và phong cách lãnh đ¿o tự do có Ánh h°áng đÁn ý định nghỉ viác của nhân viên trong bái cÁnh doanh nghiáp bán lẻ Viát Nam.

<b>1.2. Các nghiên cąu vÁ k¿t quÁ làm viÇc căa nhân viên </b>

Armstrong và Baron (2005) chứng mình rằng kÁt quÁ làm viác của nhân viên tăng lên s¿ làm tăng kÁt quÁ ho¿t đáng của tổ chức. Có nhiều tác giÁ đã nghiên cứu về kÁt quÁ làm viác của nhân viên (Employee performance hay Job performace) theo khái niám và cách tiÁp cÁn khác nhau. Theo Fly & Cox (1989) cho rằng kÁt quÁ làm viác của nhân viên là sự hồn thành cơng viác của nhân viên xét trên các tiêu chí nh° thßi gian thực tÁ so với thßi gian tiêu chuẩn, khái l°ÿng, chất l°ÿng sÁn phẩm đầu ra so với tiêu chuẩn.

Neely (1995) cũng đã đ°a ra khái niám: <KÁt quÁ làm viác của nhân viên là sự hoàn thành mát nhiám vā đ°ÿc giao, đ°ÿc đo l°ßng dựa trên những tiêu chuẩn đã đ°ÿc thiÁt lÁp tr°ớc nh° khái doanh sá, khái l°ÿng sÁn phẩm đầu ra, chi phí, thßi gian để từ đó đánh giá hiáu suất của nhân viên=.

Các quan điểm truyền tháng trên về kÁt quÁ làm viác của nhân viên ch°a đề cÁp đÁn hành vi làm viác d¿n đÁn kÁt quÁ của nhân viên. Mát sá nhà nghiên cứu sau đ°a ra khái niám kÁt quÁ làm viác theo quan điểm hành vi và cho rằng nÁu chỉ đánh giá kÁt quÁ làm viác dựa trên kÁt quÁ s¿ không phÁn ánh đúng giá trị mà nhân viên đã mang l¿i cho tổ chức trong quá trình làm viác. Murphy (1989) cho rằng kÁt quÁ làm viác của nhân viên là tÁp hÿp những hành vi của nhân viên nhằm đ¿t đ°ÿc māc tiêu của tổ chức. Murphy giÁi thích rằng nÁu đánh giá kÁt quÁ làm viác của nhân viên chỉ thông qua các chỉ tiêu kÁt q s¿ khơng chính xác vì kÁt q cơng viác cịn phā thc vào nhiều u tá bên ngồi khơng kiểm sốt đ°ÿc, trong khi hành vi của

</div><span class="text_page_counter">Trang 32</span><div class="page_container" data-page="32">

nhân viên thì hồn tồn do ý thức chủ quan của nhân viên đó. Mơ hình nghiên cứu của Murphy đã đ°a ra 4 yÁu tá để đo l°ßng kÁt quÁ làm viác của nhân viên là: Những hành vi thuác nhiám vā công viác; Những hành vi giữa các cá nhân; Hành vi né tránh công viác; Hành vi phá ho¿i (gây rủi ro, tổn thất hoặc giÁm năng suất)

Theo nghiên cứu của Campbell (1990), các yÁu tá th°ớc đo của kÁt quÁ làm viác bao gồm: Thành th¿o công viác cā thể; Không thành th¿o công viác cā thể; Thành th¿o giao tiÁp bằng văn bÁn và bằng lßi nói; Thể hián các nß lực cá nhân; Duy trì kỷ luÁt cá nhân; T¿o thuÁn lÿi cho đồng nghiáp và cơng viác nhóm; Giám sát, lãnh đ¿o; QuÁn lý, quÁn trị. Campbell cũng cho rằng 8 yÁu tá th°ớc đo này đủ để mô tÁ cấu trúc tiềm ẩn kÁt quÁ làm viác má cấp đá chung nhất.

Viswesvaran (1993) l¿i đ°a ra 3 yÁu tá trong kÁt quÁ làm viác bao gồm: Năng suất; Chất l°ÿng; KiÁn thức chuyên môn.

Theo Borman & Motowwidlo (1993), kÁt quÁ làm viác đ°ÿc đo l°ßng bái hai yÁu tá : (1) kÁt quÁ làm viác đ°ÿc giao theo nghĩa vā, (2) KÁt quÁ làm viác phát sinh. Và kÁt quÁ làm viác đ°ÿc giao theo nghĩa vā và kÁt quÁ làm viác phát sinh theo bái cÁnh là hai hành vi đóng góp đác lÁp cho hiáu q cơng viác. Hai yÁu tá này mô tÁ hành vi cā thể của mát nhân viên trong viác t¿o ra kÁt quÁ làm viác.

KÁt quÁ làm viác đ°ÿc giao theo nghĩa vā dựa vào nhiám vā và trách nhiám công viác trong bÁn mô tÁ công viác của cá nhân đó. Nghiên cứu tiÁp theo của Borman (2004) chỉ ra rằng kÁt quÁ làm viác đ°ÿc giao bao gồm các hành vi trực tiÁp tham gia vào q trình sÁn xuất hàng hóa, dịch vā hoặc các ho¿t đáng nhằm gián tiÁp hß trÿ cho quy trình nghiáp vā chun mơn chính của tổ chức, nghĩa là kÁt quÁ làm viác đ°ÿc giao của nhân viên chính là sự đóng góp của nhân viên đó vào hiáu quÁ ho¿t đáng của tổ chức và nhấn m¿nh đÁn các yêu cầu trong bÁn mô tÁ công viác. Theo Motowidlo (2003), kÁt quÁ làm viác đ°ÿc giao cũng chính là các ho¿t đáng phāc vā cho các chun mơn chính.

KÁt q làm viác phát sinh theo bái cÁnh là những hành vi nhân viên tham gia mát cách tự nguyán. Theo VanDyne & KePine, (1998), KÁt quÁ làm viác của mßi nhân viên khơng chỉ đ°ÿc đánh giá đ¢n thuần thơng qua những hành vi đ°ÿc

</div><span class="text_page_counter">Trang 33</span><div class="page_container" data-page="33">

ghi nhÁn nh° là những phần bÃt buác của công viác mà cịn đ°ÿc đánh giá thơng qua những hành vi v°ÿt ra khòi nhng yờu cu chớnh thỏng, õy l c sá cho khái niám kÁt quÁ làm viác phát sinh. Theo Borman (2004), kÁt quÁ làm viác những công viác phát sinh là nß lực của cá nhân mà khơng liên quan trực tiÁp đÁn chức năng và nhiám vā chính của nhân viên, nó khơng bao gồm các hành vi đóng góp trực tiÁp vào kÁt quÁ ho¿t đáng của tổ chức và khơng có trong các quy định của bÁn mô tÁ công viác. Công viác phát sinh có thể là hß trÿ ng°ßi khác hoặc thực hián các cơng viác chung khác của nhóm. KÁt q làm viác phát sinh là những hành vi nhằm giúp cho mơi tr°ßng tâm lý xã hái của tổ chức đ°ÿc cÁi thián để từ đó góp phần hồn thành các māc tiêu của tổ chức. Motowidlo (1993) cho rằng nhân viên có ba cách để đóng góp vào viác cÁi thián mơi tr°ßng tâm lý xã hái của tổ chức: Cách thứ nhất là tác đáng đÁn đồng nghiáp để từ đó đồng nghiáp có thêm hành vi tích cực cho tổ chức. Nhân viên cần có hành vi h°ớng đÁn viác giÁm các mâu thu¿n và tăng sự tin cÁy trong tổ chức. Những hành vi này s¿ giúp cho sự giao tiÁp và phái hÿp giữa các nhân viên với nhau và giữa nhân viên với tổ chức đ°ÿc cÁi thián tích cực. KÁt quÁ là s¿ làm cho các nhiám vā địi hßi sự phái hÿp giữa các nhân viên hồn thành tát h¢n. Cách thứ hai là thơng qua nß lực của bÁn thân nhân viên trong viác thực hián các hành vi có giá trị với tổ chức. à cấp đá này, nhân viên phÁi học hßi kỹ năng và kiÁn thức mới để thích ứng nhanh chóng với các công viác khi mơi tr°ßng thay đổi, chuyển từ cách làm viác bị đáng sang cách làm viác chủ đáng. Bên c¿nh đó, nhân viên sẵn sàng đÁm nhiám nhiám vā mới và xử lý các vấn đề phát sinh hiáu quÁ, linh ho¿t điều chỉnh phù hÿp với những thay đổi của tổ chức. Cách thứ ba là thông qua những hành vi tích cực tác đáng đÁn nguồn lực hữu hình của tổ chức nh° sử dāng thiÁt bị, vÁt liáu và tài sÁn của công ty để phāc vā cho māc tiêu của tổ chức.

Theo nghiên cứu của Borman & Motowidlo (1993), kÁt quÁ làm viác các công viác phát sinh gồm 5 yÁu tá: Tình nguyán tham gia các ho¿t đáng ngồi cơng viác chính thức; Duy trì sự nhiát tình và thực thi khi cần thiÁt để hoàn thành các u cầu đái với cơng viác quan trọng; Hß trÿ ng°ßi khác trong cơng viác; Tn thủ quy tÃc và thủ tāc theo quy định; BÁo vá māc tiêu của tổ chức

</div><span class="text_page_counter">Trang 34</span><div class="page_container" data-page="34">

KÁ thừa các nghiên cứu của Campbell, Borman & Motowidlo, nghiên cứu của Koopmans (2011) đã bổ sung thêm 2 biÁn sá đo l°ßng kÁt quÁ làm viác. Koopmans đã đ°a ra mơ hình 4 biÁn để đo l°ßng kÁt quÁ làm viác của nhân viên, bao gồm: KÁt quÁ làm viác đ°ÿc giao; KÁt quÁ làm viác phát sinh; KÁt quÁ làm viác thích ứng; Hành vi phÁn tác dāng trong công viác.

Tuy nhiên, sau đó nghiên cứu của Koopmans và cáng sự (2013) l¿i chứng minh rằng kÁt quÁ làm viác mang tính thích ứng là mát yÁu tá thuác yÁu tá kÁt quÁ làm viác phát sinh. Nh° vÁy Koopmans và cáng sự (2013) đã chỉ ra kÁt quÁ làm viác của nhân viên gồm ba yÁu tá: KÁt quÁ làm viác đ°ÿc giao; KÁt quÁ làm viác phát sinh và Hành vi phÁn tác dāng trong công viác.

<b>1.3. Các nghiờn cu v s nh hỗng ca phong cỏch lónh đ¿o đ¿n k¿t quÁ làm viÇc căa nhân viên </b>

Bass, Avolio (2003) đã nghiên cứu phong cách lãnh đ¿o chuyển hóa và giao dịch của 72 nhà lãnh đ¿o bá binh h¿ng nhẹ để đánh giá hiáu quÁ, tính liên kÁt và hiáu suất của các đ¢n vị quân đái Hoa Kỳ tham gia vào các bài tÁp mơ phßng chiÁn đấu. CÁ hai sự chuyển hóa và giao dịch của đái ngũ lãnh đ¿o đái quân và các trung sĩ đã dự đoán đ°ÿc kÁt quÁ làm viác của đ¢n vị. Mái quan há giữa chỉ huy trung đái với kÁt quÁ làm viác thông qua qua mức đá hiáu quÁ và sự gÃn kÁt của đ¢n vị. Những gÿi ý, những h¿n chÁ, và các h°ớng t°¢ng lai cho nghiên cứu lãnh đ¿o s¿ đ°ÿc thÁo luÁn.

Raed Awamle (2004) đã kiểm định lý thuyÁt lãnh đ¿o chuyển hóa giữa các nhà quÁn lý á cấp chức năng t¿i các ngân hàng của Jordan. Kiểm định sự Ánh h°áng của cÁ phong cách lãnh đ¿o chuyển hóa và giao dịch của quÁn lý ngân hàng/ giám sát viên về sự hài lòng của nhân viên và kÁt quÁ làm viác, sự tự nhÁn thức. Dữ liáu đ°ÿc thu thÁp từ nhân viên làm viác t¿i các ngân hàng Jordan. Phân tích hồi quy cho thấy phong cách lãnh đ¿o chuyển hóa, phong cách lãnh đ¿o giao dịch, và hiáu quÁ là tất cÁ liên quan đÁn sự hài lịng cơng viác. Mặt khác, sự tự tin, tình cÁm lãnh đ¿o và lịng tự trọng liên quan đÁn kÁt quÁ làm viác. KÁt quÁ cho thấy để t¿o ra mức đá hài lịng cao h¢n giữa nhân viên ngân hàng, ng°ßi quÁn lý, ng°ßi giám sát cần phÁi chứng minh đ°ÿc các thc tính chuyển hóa và giao dịch cùng mát lúc.

</div><span class="text_page_counter">Trang 35</span><div class="page_container" data-page="35">

Gary Yukl (2009) đã nghiên cứu Ánh h°áng của phong cách lãnh đ¿o đÁn hiáu quÁ làm viác. Nghiên cứu m¿u 248 ng°ßi lao đáng làm viác á nhiều lĩnh vực á Hoa Kỳ. KÁt quÁ nghiên cứu cho thấy phong cách lãnh đ¿o có t°¢ng quan với bán hành vi (hß trÿ, ghi nhÁn, t° vấn, ủy quyền). Phong cách lãnh đ¿o không t°¢ng quan với hành vi định h°ớng (lÁp kÁ ho¿ch, tổ chức, giám sát).

Adler & Reid (2008) đã chứng minh sự Ánh h°áng của phong cách lãnh đ¿o đÁn kÁt quÁ làm viác của nhân viên t¿i công ty sÁn xuất á New Zealand. Nghiên cứu đã đo l°ßng kÁt quÁ làm viác của nhân viên bằng mát yÁu tá là kÁt quÁ làm viác đ°ÿc giao. KÁt quÁ nghiên cứu chỉ ra mái quan há thuÁn chiều giữa phong cách lãnh đ¿o chuyển hóa, phong cách lãnh đ¿o giao dịch đÁn kÁt quÁ làm viác của nhân viên.

Adeyemi (2010), nghiên cứu Ánh h°áng của phong cách lãnh đ¿o tổ chức đÁn kÁt quÁ làm viác của giỏo viờn trong cỏc tròng trung hc c sỏ. Nghiờn cứu khÁo sát 7460 giáo viên t¿i 281 tr°ßng trung học á Nigieia. KÁt quÁ cho thấy phong cách lãnh đ¿o của ng°ßi đứng đầu tổ chức có Ánh h°áng d°¢ng đÁn kÁt quÁ làm viác của giáo viên.

Azka Ghafoor, Tahir Masood Qureshi (2011) đã nghiên cứu mái quan há giữa sự lãnh đ¿o chuyển hóa, sự tham gia của nhân viên và kÁt quÁ làm viác của nhân viên. H¢n nữa, tác đáng trung gian của tác nhân tâm lý trong sự tự tin, tính gÃn bó, tự nhÁn dián và trách nhiám giÁi trình đ°ÿc nghiên cứu trong mái quan há giữa các biÁn này với kÁt quÁ làm viác của nhân viên. Các kÁt quÁ thực nghiám của dữ liáu, thu thÁp thông qua các bÁng câu hßi từ m¿u 270 nhân viên và ng°ßi qn lý của các cơng ty vißn thơng cho thấy mái quan há giữa sự lãnh đ¿o chuyển hóa, thực hián cam kÁt của nhân viên và kÁt quÁ làm viác của nhân viên.

Arman Hadi Abdul Manaf (2014) đã nghiên cứu mái quan há giữa phong cách lãnh đ¿o chuyển hóa, tính năng văn hố thích ứng và kÁt quÁ thực hián công viác đã đ°ÿc kiểm tra trong nghiên cứu này. Phân tích hồi quy đa biÁn đ°ÿc tính tốn để kiểm tra tính thích ứng nh° mát trung gian về các biÁn đ°ÿc lựa chọn. KÁt q là tính chất văn hố thích ứng trung gian giữa phong cách lãnh đ¿o và kÁt quÁ làm viác của nhân viên trong các doanh nghiáp nhß và vừa. Tính năng thích ứng của văn hố đ°ÿc thực hián trong mát tổ chức thơng qua vai trị lãnh đ¿o có ý nghĩa quan trọng trong viác thiÁt

</div><span class="text_page_counter">Trang 36</span><div class="page_container" data-page="36">

kÁ l¿i và tái lÁp chiÁn l°ÿc theo cách thức có thể để mang l¿i các kÁt quÁ hữu hình và bền vững trong t°¢ng lai do thay đổi nhanh chóng mơi tr°ßng kinh doanh. Nghiên cứu này đóng góp vào sự năng đáng của mái quan há nhân quÁ giữa các biÁn khÁo sát và nhấn m¿nh tầm quan trọng của sự lãnh đ¿o chuyển hóa, văn hóa tổ chức trong viác xác định kÁt q cơng viác trong bái cÁnh các doanh nghiáp nhß và vừa Malaysia.

Sundi (2013) đã đánh giá sự Ánh h°áng của phong cách lãnh đ¿o chuyển hóa và giao dịch đái với ho¿t đáng của nhân viên Sá Giáo dāc Konawe t¿i tỉnh Sulawesi Đông Nam. Nghiên cứu này là mát cách tiÁp cÁn giÁi thích bằng cách sử dāng các dữ liáu liên kÁt chính từ các bÁng câu hßi. Kích cỡ m¿u đ°ÿc xác định bái cơng thức Slovin. Sá m¿u là 126 ng°ßi trÁ lßi từ 185 nhân viên Văn phòng Konawe. KÁt quÁ nghiên cứu cho thấy phong cách lãnh đ¿o chuyển hóa và giao dịch đều Ánh h°áng thuÁn chiều đÁn kÁt quÁ ho¿t đáng của nhân viên.

Avinash Advani & Zuhair Abbas (2015) đã xác định đ°ÿc yÁu tá c¢ bÁn để phát triển tổ chức bằng cách sử dāng các phong cách lãnh đ¿o, trong đó có hai biÁn đác lÁp bao gồm Chất l°ÿng lãnh đ¿o giao dịch và chuyển hóa và biÁn phā thuác là ho¿t đáng của nhân viên. Các tác giÁ tin rằng kÁt quÁ làm viác của nhân viên là rất cần thiÁt cho bất kỳ tổ chức nào trong suát đáng viên thúc đẩy, thßa mãn, lý t°áng hố, gây Ánh h°áng và khuyÁn khích đáng viên Ánh h°áng trực tiÁp đÁn hiáu quÁ ho¿t đáng của nhân viên và kÁt quÁ trong ho¿t đáng tổ chức mặc dù ngành ngân hàng đang phát triển ngành công nghiáp á Pakistan. Về vai trị lãnh đ¿o giao dịch và chuyển hóa đái với ho¿t đáng của nhân viên và họ đang phÁi đái mặt với những rào cÁn quan trọng trong khi nghiên cứu này dựa trên dữ liáu định l°ÿng và s¢ cấp và thứ cấp đã đ°ÿc sử dāng cho nghiên cứu này cùng với đó là nhà nghiên cứu khÁo sát.

Widiartanto (2015) đã phát hián sự hiáu quÁ của phong cách lãnh đ¿o chuyển hóa đái với kÁt quÁ làm viác của nhân viên thông qua viác nâng cao năng lực của nhân viên và cam kÁt tổ chức nh° mát biÁn trung gian á Cepogo Boyolali. Các kÁt quÁ cho thấy: phong cách lãnh đ¿o chuyển hóa mang l¿i hiáu q tích cực và có ý nghĩa đái với viác trao quyền cho nhân viên; phong cách lãnh đ¿o chuyển hóa mang l¿i hiáu q tích cực và có ý nghĩa đái với ho¿t đáng của nhân viên; Trao quyền cho

</div><span class="text_page_counter">Trang 37</span><div class="page_container" data-page="37">

nhân viên mang l¿i hiáu q tích cực và có ý nghĩa đái với ho¿t đáng của nhân viên; Tổ chức nh° mát biÁn trung gian giữa sự lãnh đ¿o chuyển hóa và hiáu suất của nhân viên, trao quyền cho nhân viên nh° là mát biÁn trung gian giữa sự lãnh đ¿o chuyển hóa và kÁt quÁ làm viác của nhân viên.

OSabiya Babatunde (2015) đã chỉ ra tác đáng của phong cách lãnh đ¿o đái với kÁt quÁ làm viác của nhân viên trong mát tổ chức. Nghiên cứu cho thấy mái quan há giữa phong cách lãnh đ¿o và kÁt quÁ làm viác của nhân viên có ý nghĩa quan trọng trong vi<i>ác đ¿t đ°ÿc các māc tiêu của tổ chức. </i>

Nguyßn Minh Hà, Ph¿m ThÁ Khánh, Lê Khoa Huân (2014) đã nghiên cứu về anh h°áng của phong cách lãnh đ¿o ng°ßi NhÁt đÁn kÁt quÁ làm viác của nhân viên t¿i các công ty NhÁt á Viát Nam. Māc tiêu của nghiên cứu là nhằm tìm hiểu Ánh h°áng của phong cách lãnh đ¿o ng°ßi NhÁt đÁn kÁt quÁ làm viác của nhân viên t¿i các công ty NhÁt á Viát Nam và gÿi ý mát sá chính sách nhằm nâng cao kÁt quÁ làm viác của nhân viên trong các công ty NhÁt. Nghiên cứu sử dāng ph°¢ng pháp lấy m¿u thuÁn tián với m¿u là 241 phiÁu điều tra và sử dāng ph°¢ng pháp tháng kê mô tÁ, kiểm định đá tin cÁy Cronbach9s Alpha, phân tích yÁu tá khám phá EFA, và phân tích hồi quy. KÁt quÁ cho thấy phong cách lãnh đ¿o Performance (P) Ánh h°áng đÁn 60.7% kÁt quÁ làm viác của nhân viên, phong cách lãnh đ¿o Maintenance (M) Ánh h°áng tới 18.6% kÁt quÁ làm viác của nhân viên, phong cách lãnh đ¿o Performance & Maintenance (P&M) Ánh h°áng tới 61.7% kÁt quÁ làm viác của nhân viên.

Lê An Khang (2013), Nghiên cứu phong cách lãnh đ¿o chuyển đổi: Sự tín nhiám và gÃn kÁt tổ chức trong bái cÁnh Viát Nam, t¿p chí khoa học tr°ßng đ¿i học Má TP Hồ Chí Minh. Bài nghiên cứu xem xét sự tác đáng của phong cách lãnh đ¿o chuyển hóa (transformational leadership) và sự tín nhiám (trust) đÁn sự gÃn kÁt của nhân viên đái với tổ chức (organizational commitment) trong bái cÁnh Viát Nam. Nghiên cứu định l°ÿng với m¿u gồm 321 nhân viên mọi ngành nghề đÁn từ các cơng ty trên địa bàn Thành phá Hồ Chí Minh. Nhìn chung, kÁt quÁ nghiên cứu cho thấy các yÁu tá của phong cách lãnh đ¿o chuyển hóa tác đáng d°¢ng đÁn 3 yÁu tá của gÃn kÁt tổ chức mặc dù mái quan há này rất yÁu. Bài nghiên cứu cũng cho thấy

</div><span class="text_page_counter">Trang 38</span><div class="page_container" data-page="38">

mái quan hỏ dÂng ca s tớn nhiỏm vo ngòi qun lý với ý thức gÃn kÁt tổ chức của nhân viên đ°ÿc khẳng định. Cuái cùng tác giÁ trình bày hàm ý nghiên cứu cho nhà quÁn trị và h°ớng nghiên cứu tiÁp theo.

Cao Minh Trí, Cao Thị Út (2017) đã nghiên cứu tác đáng của các yÁu tá thuác phong cách lãnh đ¿o đÁn kÁt quÁ thực hián công viác của cán bá cơng chức các c¢ quan chun mơn t¿i tỉnh Sóc Trăng. Nghiên cứu đã sử dāng lý thuyÁt phong cách lãnh đ¿o của Bass (2004) và lý thuyÁt kÁt quÁ thực hián công viác theo tiÁp cÁn của Koopman (2013). Nghiên cứu đã l°ÿc bß biÁn <lãnh đ¿o bị đáng – tự do= khi tiÁn hành xây dựng khung mô hình nghiên cứu với quan điểm rằng chỉ sử dāng các u tá có tác đáng tích cực đÁn kÁt quÁ thực hián công viác của cán bá công chức. Nghiên cứu đã khÁo sát 229 cán bá công chức đang làm viác t¿i các c¢ quan chun mơn t¿i Sóc Trăng. KÁt q phân tích hồi qui cho thấy có 6 nhân tá tác đáng đÁn kÁt quÁ thực hián công viác của cán bá công chức theo thứ tự tác đáng giÁm dần là: (1) quÁn lý bằng ngo¿i lá - chủ đáng, (2) sự hấp d¿n của nhà lãnh đ¿o, (3) sự kích thích trí tuá, (4) sự truyền cÁm hứng. (5) sự quan tâm, (6) th°áng theo thành tích.

Vũ Thị Ánh TuyÁt (2019) nghiên cứu Ánh h°áng của phong cách lãnh đ¿o đÁn kÁt quÁ ho¿t đáng của tổ chức – nghiên cứu t¿i các tr°ßng đ¿i học Viát Nam. Nghiên cứu đã tổng quan lý thut và xây dựng mơ hình nghiên cứu sự Ánh h°áng của phong cách lãnh đ¿o đÁn kÁt quÁ ho¿t đáng của các tr°ßng đ¿i học. Nghiên cứu sử dāng ph°¢ng pháp hồi quy để đánh giá mức đá tác đáng cửa phong cách lãnh đ¿o đÁn kÁt quÁ ho¿t đáng của tổ chức (kÁt quÁ chuyên môn và kÁt quÁ tài chính). KÁt quÁ phân tích hồi quy tun tính cho thấy phong cách lãnh đ¿o chuyển hóa có biÁn kích thích trí t và quan tâm đÁn cá nhân tác đáng thuÁn chiều đÁn kÁt quÁ chuyên môn của tổ chức, tuy nhiên l¿i có tác đáng ng°ÿc chiều đÁn kÁt quÁ tài chính. KÁt quÁ phân tích cũng cho thấy khen th°áng đát xuất và quÁn lý bằng ngo¿i lá có tác đáng thn chiều đÁn kÁt q chun mơn của tổ chức. Ngoài ra, phong cách lãnh đ¿o tự do có tác đáng thuÁn chiều đÁn kÁt quÁ chuyên mơn và kÁt q tài chính của tổ chức. Nghiên cứu mới chỉ ra đ°ÿc Ánh h°áng của phong cách lãnh đ¿o đÁn kÁt quÁ ho¿t đáng của tổ chức với khách thể là các tr°ßng đ¿i học Viát Nam,

</div><span class="text_page_counter">Trang 39</span><div class="page_container" data-page="39">

ch°a nghiên cứu mái quan há giữa phong cách lãnh đ¿o với kÁt quÁ làm viác của nhân viên t¿i các doanh nghiáp.

Vũ Viát Hằng, Phan Thị Trà My (2020) đã nghiên cứu tác đáng của phong cách lãnh đ¿o chuyển đổi đÁn kÁt quÁ làm viác thông qua sự tự tin và sáng t¿o của nhân viên kinh doanh với tr°ßng hÿp ngành logictic t¿i Thành phá Hồ Chí Minh. Nghiên cứu đ°ÿc thực hián với 330 phiÁu điều tra, kiểm định thang đo, phân tích EFA, kiểm định CFA, kiểm định SEM. KÁt quÁ nghiên cứu cho thấy phong cách lãnh đ¿o chuyển đổi tác đáng d°¢ng đÁn sự tự tin và sáng t¿o; tự tin và sáng t¿o có tác đáng d°¢ng đÁn kÁt q làm viác. Nghiên cứu chỉ ra tác đáng của phong cách lãnh đ¿o chuyển đổi đÁn kÁt quÁ làm viác của nhân viên kinh doanh ngành logistic, ch°a nghiên cứu tác đáng của phong cách lãnh đ¿o toàn dián đÁn kÁt quÁ của các nhóm nhân viên khác.

Mai Thị Kiều Lan, Hồ Thị Thuý Nga, Hoàng Trọng Hùng (2021) đã nghiên cứu Ánh h°áng của phong cách lãnh đ¿o đÁn kÁt q cơng viác của ng°ßi lao đáng trong lĩnh vực khách s¿n: tr°ßng hÿp nghiên cứu t¿i Đà L¿t. Nghiên cứu đ°ÿc thực hián trên c¢ sá khÁo sát 263 ng°ßi lao đáng đang làm viác t¿i các khách s¿n Đà L¿t, mơ hình hồi quy tun tính đ°ÿc sử dāng để phân tích mái quan há tác đáng trong mơ hình. KÁt q nghiên cứu chỉ ra rằng phong cách lãnh đ¿o có tác đáng tích cực đÁn kÁt q cơng viác của ng°ßi lao đáng. Trong đó u tá Khen th°áng theo thành tích của ng°ßi lãnh đ¿o tác đáng m¿nh nhất, theo sau là Sự thu hút bái hành vi của ng°¢i lãnh đ¿o. Ba yÁu tá Sự thu hút bái phẩm chất của ng°ßi lãnh đ¿o, Sự quan tâm nhân viên và QuÁn lý bằng ngo¿i lá chủ đáng của ng°ßi. Nghiên cứu ch°a đo l°ßng sự tác đáng của phong cách lãnh đ¿o tự do đÁn kÁt q cơng viác của ng°ßi lao đáng, đồng thßi thßi ch°a nghiên cứu các doanh nghiáp lĩnh vực ngoài khách s¿n á Viát Nam.

Mát sá nghiên cứu liên quan đ°ÿc tóm tÃt trong bÁng 1.1 d°ới đây:

</div><span class="text_page_counter">Trang 40</span><div class="page_container" data-page="40">

<b>BÁng 1.1. Túm tt mỏt sỗ nghiờn cu liờn quan </b>

<b>Tỏc gi Tên nghiên cąu </b>

<b>Bi¿n trung gian/điÁu ti¿t/kiÃm soát </b>

<b>K¿t quÁ nghiên cąu </b>

Ali, Jan, Ali và Tariq (2014)

Tác đáng của lãnh đ¿o chuyển hóa và giao dịch đái với sự hài lịng trong cơng viác, cam kÁt của tổ chức, hành vi công dân của tổ chức, kÁt quÁ công viác của nhân viên và ý định thay đổi doanh nghiáp

BiÁn trung gian: Sự hài lịng cơng viác và cam kÁt tổ chức

Lãnh đ¿o chuyển hóa và giao dịch có tác đáng đÁn kÁt quÁ làm viác trong khi lãnh đ¿o giao dịch là yÁu tá dự báo m¿nh m¿ h¢n về kêt quÁ làm viác so với lãnh đ¿o chuyển hóa.

Adler & Reid (2008)

Sự Ánh h°áng của phong cách lãnh đ¿o đÁn kÁt quÁ làm viác của nhân viên t¿i công ty sÁn xuất á New Zealand

Phong cách lãnh đ¿o chuyển hóa và giao dịch Ánh h°áng tích cực đÁn kÁt quÁ làm viác đ°ÿc giao.

Baig,

Mohammed, Soon và Baig (2015)

Nghiên cứu mái quan há của phong cách lãnh đ¿o và kÁt quÁ làm viác của nhân viên trong lĩnh vực ngân hàng

BiÁn điều tiÁt: Văn hóa cá nhân

Lãnh đ¿o chuyển đổi và giao dịch có mái Ánh h°áng tích cực đÁn kÁt quÁ làm viác của nhân viên

Cavazotte, Moreno và Bernardo (2013).

Ành h°áng phong cách lãnh đ¿o hóa đÁn kÁt quÁ làm viác đ°ÿc giao và kÁt quÁ làm viác phát sinh của ng°ßi lao đáng á Brazil.

Phong cách lãnh đ¿o chuyển hóa có Ánh h°áng cùng chiều cao h¢n kÁt quÁ làm viác đ°ÿc giao so với kÁt quÁ làm viác phát sinh

</div>