Hoạt động đào tạo nhân lực của chuỗi nhà hàng Pizza Hut tại Việt Nam

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (890.55 KB, 34 trang )

Trang 1<div class="page_container" data-page="1">

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN KHOA DU LỊCH HỌC

TIỂU LUẬN CUỐI KỲ

</div>Trang 2<div class="page_container" data-page="2">

1.1.2.2.Căn cứ theo mức độ liên kết ... 7

1.1.2.3.Căn cứ theo hình thức sở hữu ... 7

1.1.2.4.Căn cứ theo quy mô, đẳng cấp ... 7

1.1.2.5.Một số cách phân loại khác ... 8

1.1.3.Đặc điểm sản phẩm của nhà hàng ... 8

1.1.3.1.Tính vơ hình ... 8

1.1.3.2.Tính khơng thể lưu kho ... 9

1.1.3.3.Tính đồng thời của q trình sản xuất và tiêu dùng sản phẩm ... 9

1.1.3.4.Tính khơng đồng nhất... 9

1.1.4.Khái niệm kinh doanh nhà hàng ... 9

1.1.5.Vai trò của việc kinh doanh nhà hàng ... 9

1.1.5.1.Đối với hoạt động kinh doanh của khách sạn ... 10

1.1.5.2.Đối với ngành du lịch ... 10

1.1.5.3.Đối với tổng thể nền kinh tế - văn hóa – xã hội ... 10

1.2.Cơ sở lý luận về hoạt động đào tạo nguồn nhân lực ... 11

1.2.1.Khái niệm nguồn nhân lực ... 11

1.2.2.Khái niệm đào tạo nguồn nhân lực... 11

1.2.3.Mục đích của hoạt động đào tạo nguồn nhân lực ... 11

1.2.4.Các hình thức đào tạo nguồn nhân lực ... 12

1.3.Những nội dung chủ yếu trong hoạt động đào tạo nguồn nhân lực ... 12

1.3.1.Xác định nhu cầu đào tạo ... 12

1.3.2.Lập kế hoạch đào tạo ... 13

1.3.2.1.Xác định mục tiêu đào tạo ... 13

</div>Trang 3<div class="page_container" data-page="3">

1.3.2.2.Lựa chọn đối tượng đào tạo ... 14

1.3.2.3.Xây dựng chương trình đào tạo ... 14

1.3.2.4.Nguồn kinh phí đào tạo ... 14

1.3.2.5.Lựa chọn giáo viên đào tạo ... 15

1.3.3.Tổ chức triển khai thực hiện kế hoạch đào tạo ... 15

1.3.4.Đánh giá thực hiện kế hoạch đào tạo ... 16

1.4.Các nhân tố ảnh hưởng đến đào tạo nguồn nhân lực ... 16

1.4.1.Các nhân tố bên trong doanh nghiệp ... 16

1.4.2.Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp ... 18

CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CHUỖI NHÀ HÀNG PIZZA HUT TẠI VIỆT NAM ... 19

2.1. Giới thiệu về Pizza Hut ... 19

2.2.1. Cơ cấu tổ chức của nhà hàng ... 22

2.2.2.Hoạt động đào tạo nguồn nhân lực tại nhà hàng ... 23

2.2.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực tại nhà hàng Pizza Hut cơ sở Võ Văn Ngân – Thủ Đức ... 23

2.2.2.2.Xác định mục tiêu đào tạo nguồn nhân lực tại nhà hàng Pizza Hut cơ sở Võ Văn Ngân – Thủ Đức ... 23

2.2.2.3.Quy mô và kênh đào tạo ... 23

2.2.2.4.Nội dung đào tạo ... 24

2.2.2.5.Một số tồn tại trong công tác đào tạo nguồn nhân lực tại nhà hàng ... 26

CHƯƠNG 3. ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG HOẠT ĐỘNG ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NHÀ HÀNG PIZZA HUT ... 27

3.1. Thực hiện tốt cơng tác phân tích nhu cầu đào tạo ... 27

</div>Trang 4<div class="page_container" data-page="4">

3.2. Xác định mục tiêu đào tạo cụ thể, chi tiết ... 27

3.3. Đa dạng hóa các chương trình và lựa chọn phương pháp đào tạo ... 28

3.4. Thay đổi phương pháp đào tạo và giảng dạy phù hợp với thực tiễn ... 28

3.5. Lựa chọn và đào tạo giáo viên đạt chuẩn, kinh nghiệm đào tạo chuyên nghiệp ... 28

3.6. Nâng cao chất lượng hoạt động đánh giá sau đào tạo hiệu quả ... 28

3.7. Đào tạo gắn với khuyến khích người lao động ... 29

</div>Trang 5<div class="page_container" data-page="5">

MỞ ĐẦU

Trong xu thế hội nhập quốc tế và sự phát triển như vũ bão của khoa học kỹ thuật, cuộc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng khốc liệt và khó khăn hơn. Các doanh nghiệp khơng chỉ phải cạnh tranh với các công ty trong nước, mà khó khăn hơn là phải cạnh tranh với nhiều cơng ty nước ngồi có kinh nghiệm hơn trong kinh tế thị trường. Cuộc cạnh tranh đó thể hiện trên tất cả các mặt: công nghệ, quản lý, tài chính, chất lượng, giá cả... Nhưng trên hết, yếu tố đứng đằng sau mọi cuộc cạnh tranh là con người. Thành công hay thất bại của doanh nghiệp phần lớn là do con người trong tổ chức đó quyết định, vì người lao động quyết định trực tiếp đến chất lượng sản phẩm, kết quả sản xuất kinh doanh. Vì lý do đó, các doanh nghiệp ngày càng chú trọng nâng cao trình độ, kỹ năng cho người lao động để họ thực hiện công việc một cách hiệu quả nhất, hay nói cách khác công tác đào tạo nhân lực là một công việc không thể thiếu trong mọi tổ chức. Việc đào tạo nguồn nhân lực không chỉ trang bị cho người lao động những kỹ năng nghề nghiệp mà còn là sự đầu tư cho họ, tạo điều kiện để họ sát cánh với tổ chức. Nhân viên sẽ cảm thấy được quan tâm, khuyến khích, tạo động lực để làm việc hiệu quả, đảm bảo khả năng cạnh tranh lâu dài và bền vững cho doanh nghiệp.

Pizza Hut, một trong những chuỗi nhà hàng chuyên về pizza được yêu thích nhất trên tồn thế giới nói chung và tại Việt Nam nói riêng, từ một của hàng bé nhỏ giờ đây đã trở thành một thương hiệu nổi tiếng về pizza và chất lượng phục vụ hồn hảo. Để có được thành cơng như hiện tại, để có thể tiếp tục vững bước trong môi trường cạnh tranh gay gắt như ngày nay, Pizza Hut hiểu rằng phải xây dựng một đội ngũ nguồn nhân lực chất lượng để theo kịp với tiến bộ và trình độ khoa học – kỹ thuật của thế giới. Tuy nhiên, cơng tác đào tạo tại Pizza Hut vẫn cịn một số hạn chế cần giải quyết để nâng cao chất lượng nhân lực nhằm đáp ứng các nhu cầu phát triển, cạnh tranh và hội nhập gay gắt như hiện nay. Thấy được tầm quan trọng của hoạt động đào tạo nguồn nhân lực của

doanh nghiệp nên tác giả quyết định lựa chọn thực hiện đề tài: “Hoạt động đào tạo nguồn nhân lực của chuỗi nhà hàng Pizza Hut tại Việt Nam”.

</div>Trang 6<div class="page_container" data-page="6">

CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠT ĐỘNG ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NHÀ HÀNG

1.1. Cơ sở lý luận về nhà hàng và kinh doanh nhà hàng

Theo thông tư số 18/1999/TT-BTM của Bộ Thương mại (1999), nhà hàng được định nghĩa là những cơ sở chế biến và bán các sản phẩm ăn uống có chất lượng cao, có cơ sở vật chất, trang thiết bị và phương thức phục vụ tốt, đáp ứng nhu cầu của mọi đối tượng khách hàng”. Quan điểm này đã nhấn mạnh đến yếu tố chất lượng phục vụ và phục vụ đa dạng đối tượng khách, tuy nhiên yếu tố về các nhu cầu đặc trung và nhu cầu bổ sung của thực khách chưa được thể hiện rõ.

Nhìn chung, nhà hàng có hiểu là một đơn vị kinh doanh các dịch vụ ăn uống và các dịch vụ bổ sung đi kèm phục vụ cho khách một cách chuyên nghiệp nhằm mục đích thu lợi nhuận.

</div>Trang 7<div class="page_container" data-page="7">

- Nhà hàng ăn định suất (Set menu): đây là loại nhà hàng phục vụ các bữa ăn đặt trước, định trước về giá cả và thực đơn, đối tượng phục vụ thường là khách theo nhóm, theo đồn.

- Nhà hàng tự phục vụ (Buffet): đây là loại nhà hàng mà ở đó khách có thể tự lựa chọn các món ăn nóng, nguội, các loại đồ uống và giá cố định cho tất cả khách hàng.

- Nhà hàng cà phê có phục vụ đồ ăn uống (Coffee shop): đây là nhà hàng phục vụ cà phê, bữa ăn nhẹ, phục vụ nhanh, các món ăn thường là đồ ăn sẵn.

- Nhà hàng phục vụ đồ ăn nhanh (Fast food): đây là nhà hàng phục vụ nhu cầu ăn nhanh với thói quen cơng nghiệp, phổ biến ở các trung tâm thương mại, các thành phố lớn, tương tự như các cửa hàng cà phê có phục vụ ăn uống.

1.1.2.2. Căn cứ theo mức độ liên kết

Với tiêu chí này, nhà hàng được chia làm hai loại, đó là:

- Nhà hàng độc lập: đây là nhà hàng có tư cách pháp nhân riêng, là một doanh nghiệp độc lập không phục thuộc vào các khách sạn hay các cơ sở kinh doanh khác. Loại nhà hàng này có sự chủ dộng trong kinh doanh, tuy nhiên gặp khó khăn trong việc thu hút khách.

- Nhà hàng không độc lập: đây là nhà hàng khơng có tư cách như một doanh nghiệp độc lập mà chỉ là một đơn vị, một phần trong các cơ sở kinh donah nào đó. Hoạt động của nhà hàng phụ thuộc vào hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp mà nó là thành viên. Chẳng hạn như: nhà hàng trong khách sạn, nhà hàng trong trung tâm thương mại, nhà hàng trong cơ quan…

1.1.2.3. Căn cứ theo hình thức sở hữu

Theo hình thức này, nhà hàng được chia thành các loại sau: - Nhà hàng nhà nước

- Nhà hàng tư nhân - Nhà hàng cổ phần - Nhà hàng liên doanh

- Nhà hàng 100% vốn nước ngoài

1.1.2.4. Căn cứ theo quy mô, đẳng cấp

</div>Trang 8<div class="page_container" data-page="8">

Căn cứ theo quy mô, thông thường quy mô nhà hàng được đánh giá dựa trên số lượng chỗ ngồi có khả năng phục vụ (cùng một thời điểm) của nhà hàng. Bao gồm:

- Nhà hàng quy mơ nhỏ: đây là nhà hàng có quy mô dưới 50 chỗ ngồi.

- Nhà hàng quy mơ trung bình: đây là nhà hàng có quy mơ từ 50 chỗ đến 150 chỗ ngồi.

- Nhà hàng quy mơ lớn: đây là nhà hàng có quy mô hơn 150 chỗ ngồi. Căn cứ theo mức độ đẳng cấp, nhà hàng được chia thành các loại sau:

- Nhà hàng bình dân: nhà hàng có chất lượng khiêm tốn, giá cả trung bình, chủng loại dịch vụ khơng nhiều.

- Nhà hàng trung bình: nhà hàng có chất lượng đạt những tiêu chuẩn nhất định, chủng loại dịch vụ, sản phẩm ăn uống tương đối đa dạng, có giá cao hơn hẳn nhà hàng bình dân, tập trung vào lượng khách trung lưu xã hội.

- Nhà hàng cao cấp: nhà hàng có chất lượng cao, chủng loại dịch vụ đa dạng, phong phú, giá cao đáp ứng khách thượng lưu trong xã hội.

1.1.3.1. Tính vơ hình

Trong nhà hàng, dịch vụ chiếm phần lớn so với các các sản phẩm của nhà hàng nói chung. Khách hàng khổng thể nhìn thấy, họ chỉ có thể cảm nhận, trải nghiệm sau khi trực tiếp sử dụng dịch vụ đó. Trước khi trải nghiệm dịch vụ, họ chỉ có thể hình dung về dịch vụ qua những cảm nhận của những người đã từng sử dụng dịch vụ đó rồi. đây vừa là lợi thế, vừa là khó khăn đối với nhà hàng bởi khi khách hàng cảm thấy hài lòng

</div>Trang 9<div class="page_container" data-page="9">

về dịch vụ của nhà hàng tức là cảm thấy dịch vụ đó tốt, họ sẽ giới thiệu tốt về nhà hàng cho những người xung quanh. Ngược lại, nếu khách hàng cảm thấy dịch vụ không tốt thì những cảm nhận tiêu cực của họ sẽ được truyền đi gây ảnh hưởng xấu đến nhà hàng.

1.1.3.2. Tính khơng thể lưu kho

Đối với ngành dịch vụ, một khi sản phẩm được xuất ra mà khơng thể bán được cho khách hàng thì cũng khơng thể lưu kho, từ đó ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của nhà hàng, khơng có doanh thu và sẽ tốn chi phí. Đối với nhà hàng, khi món ăn được đưa ra, nếu nhà hàng không bán được món đó thì cũng khơng theerb lưu kho để lại cho ngày hơm sau bán tiếp cho khách được. Vì vậy, nhà hàng vừa không thu được lợi nhuận mà cịn tốn chi phí sản xuất.

1.1.3.3. Tính đồng thời của quá trình sản xuất và tiêu dùng sản phẩm

Quá trình sản xuất và tiêu dùng sản phẩm trong dịch vụ diễn ra một cách đồng thời. Đây là điểm khác biệt giữa sản phẩm của ngành dịch vụ với các ngành nghề kinh doanh khác. Đối với ngành dịch vụ, sản phẩm không thể được sản xuất ra, sau đó mới bán cho người tiêu dùng được. Cịn đối với những ngành khác, các sản phẩm có thể được sản xuất ra hàng loạt, sau đó tập hợp, phân phối cho các đại lí và từ đó bán sản phẩm cho người tiêu dùng. Ở nhà hàng, khi có u cầu của khách hàng thì sản phẩm mới được sản xuất, quá trình sản xuất và tiêu dùng diễn ra đồng thời.

1.1.3.4. Tính khơng đồng nhất

Nhà hàng là nơi phục vụ vô vàn đối tượng khách hàng mà mỗi khách hàng lại có sự khác nhau về sở thích, thói quen tiêu dùng, văn hóa, tơn giáo tín ngưỡng, khẩu vị… Bởi những sự khác biệt đó cùng với những trải nghiệm của họ về các sản phẩm dịch vụ tương đương trước đó khiến họ nảy sinh những mong đợi, kỳ vọng khác nhau về dịch vụ và về đánh giá chất lượng dịch vụ. Có thể thấy, trong nhà hàng rất khó để đưa ra tiêu chuẩn chung cho một sản phẩm dịch vụ. Các sản phẩm dịch vụ tại nhà hàng cần phải được cung cấp thỏa mãn từng đối tượng khách riêng nhằm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng một cách tốt nhất. Chẳng hạn như cùng một món ăn nhưng có khách thích ăn mặn, có khách khác lại thích ăn nhạt nên nhân viên nhà hàng cần phải điều chỉnh tùy thuộc vào nhu cầu của khách để đem đến trải nghiệm tốt nhất có thể. Bởi vì chất lượng dịch vụ rất rộng nên khách hàng khó có thể kiểm sốt được sản phẩm trước khi mua, dẫn đến khó khăn trong việc lựa chọn và sử dụng dịch vụ đó.

1.1.4. Khái niệm kinh doanh nhà hàng

Theo giáo trình Tổ chức kinh doanh nhà hàng, “Kinh doanh nhà hàng là hình thức kinh doanh bao gồm các hoạt động chế biến, tổ chức bán và phục vụ thức ăn, đồ uống và cung cấp các dịch vụ khác nhằm thỏa mãn các nhu cầu về ăn uống và giải trí cho khách nhằm mục đích có lãi” (Lê Thị Nga, 2006).

1.1.5. Vai trò của việc kinh doanh nhà hàng

</div>Trang 10<div class="page_container" data-page="10">

1.1.5.1. Đối với hoạt động kinh doanh của khách sạn

Kinh doanh nhà hàng là một hoạt động đóng vai trị quan trọng khơng thể thiếu trong kinh doanh khách sạn, bao gồm:

- Đảm bảo thỏa mãn nhu cầu ăn uống cho khách lưu trú. - Góp phần đa dạng hóa các loại hình dịch vụ.

- Kéo dài thời gian lưu trú, tăng chi tiêu của khách, khai thác triệt để khả năng thanh tốn của họ.

- Góp phần tích cực trong việc quảng bá, thu hút khách đến với khách sạn. - Góp phần tăng doanh thu, tăng lợi nhuận cho khách sạn.

- Kinh doanh ăn uống của nhà hàng trong khách sạn là một trong những yếu tố để xem xét chất lượng và cấp hạng của khách sạn.

1.1.5.2. Đối với ngành du lịch

Ăn uống là một trong những nhu cầu thiết yếu trong hành trình du lịch của du khách. Vì vậy, kinh doanh nhà hàng là một trong những yếu tố giúp phát triển du lịch thông qua việc đáp ứng những nhu cầu thiết yếu hàng ngày đó của khách. Ngồi ra, nó cũng là yếu tố giúp thỏa mãn mục đích du lịch của khách bởi trải nghiệm, thưởng thức các món ăn mới, lạ của vùng miền nào đó cũng là một trong những động cơ của chuyến du lịch. Nhìn chung, kinh doanh nhà hàng đóng góp rất nhiều cho sự phát triển của du lịch, bởi:

- Góp phần đưa tài nguyên du lịch của địa phương vào khai thác.

- Thông qua việc khai thác các món ăn địa phương, cịn giúp bảo tồn các giá trị văn hóa ẩm thực độc đáo của một vùng, miền, quốc gia.

- Thơng qua món ăn giúp khách hiểu hơn về phong tục, tập quán, nền văn hóa của địa phương, cảm nhận được những tinh túy trong nghệ thuật ẩm thực. Từ đó, khách hàng có thêm trải nghiệm và đưa ra các đánh giá về sản phẩm du lịch của địa phương, quốc gia.

- Tạo sức hấp dẫn đặc biệt để thu hút khách quay trở lại.

1.1.5.3. Đối với tổng thể nền kinh tế - văn hóa – xã hội

Về kinh tế, hoạt động kinh doanh nhà hàng giúp tăng thu nhập cho nền

kinh tế quốc dân, tăng thu nhập cho người dân địa phương, khuyến khích phát triển các ngành kinh tế khác, thu hút vốn đầu tư…

</div>Trang 11<div class="page_container" data-page="11">

Về văn hóa – xã hội, hoạt động kinh doanh nhà hàng giúp thỏa mãn tốt hơn nhu

cầu ẩm thực của con người, gìn giữ và phát huy truyền thống văn hóa ẩm thực đồng thời quảng bá ẩm thực dân tộc đến với bạn bè quốc tế.

1.2. Cơ sở lý luận về hoạt động đào tạo nguồn nhân lực

1.2.1. Khái niệm nguồn nhân lực

Nhân lực là toàn bộ khả năng về thể lực và trí lực của con người được vận dụng trong quá trình lao động sản xuất. Nguồn nhân lực được hiểu bao gồm kinh nghiệm, kỹ năng, trình độ đào tạo và những sự tận tâm, nỗ lực hay bất cứ đặc điểm nào khác của người lao động.

Theo Phạm Minh Hạc (1996), nguồn nhân lực được hiểu là “số dân và chất lượng con người, bao gồm cả thể chất và tinh thần, sức khoẻ và trí tuệ, năng lực và phẩm chất”. Từ góc độ này, NNL được hiểu là sự tổng hòa số lượng và chất lượng nguồn nhân lực. Bùi Ngọc Mai (2023) cho rằng: “nguồn nhân lực là khả năng lao động trong một xã hội, là chủ thể và là động lực của quá trình phát triển, là nguồn cung cấp sức lao động cho xã hội có chu kỳ sống và chịu sự khống chế của bất kì phương thức sản xuất nào”.

Có thể thấy có rất nhiều quan điểm khác nhau về NNL, tùy thuộc vào từng góc độ nhìn nhận, từng cách tiếp cận khác nhau. Trong bài tiểu luận này, tác giả lựa chọn sử dụng quan điểm của Bùi Ngọc Mai để làm cơ sở nghiên cứu.

1.2.2. Khái niệm đào tạo nguồn nhân lực

Đào tạo NNL là hoạt động giúp cho người lao động nâng cao trình độ, kỹ năng, tay nghề và theo kịp sự phát triển của kho học, kỹ thuật tiên tiến trên thế giới để có thể thực hiện được cơng việc của mình một cách hiệu quả nhất. Trong kinh doanh nhà hàng, hoạt động đòa tạo là một khâu vô cùng quan trọng bởi với đặc điểm của ngành thì tính chun mơn hóa và mức độ luân chuyển nghề rất cao. Để NNL bắt kịp với cơng việc thì cần phải xây dựng và tổ chức hoạt động đào tạo dành cho NNL, đông thời đây cũng chính là điều kiện đảm bảo NNL chất lượng cao.

1.2.3. Mục đích của hoạt động đào tạo nguồn nhân lực

- Đối với doanh nghiệp:

• Giúp doanh nghiệp nâng cao năng suất lao động và hiệu quả snar xuất kinh doanh. Duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.

• Tránh tình trạng quản lý lỗi thời.

• Giải quyết các vấn đề về tổ chức: mâu thuẫn, xung đột giữa các mối quan hệ trong doanh nghiệp.

• Hướng dẫn cho nhân viên mới.

</div>Trang 12<div class="page_container" data-page="12">

• Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận. - Đối với nhân viên:

• Giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt khi nhân viên nhận cơng việc mới.

• Cập nhật những kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên.

• Đáp ứng được nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động.

• Tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc của họ, cũng là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của người lao động trong cơng việc.

1.2.4. Các hình thức đào tạo nguồn nhân lực

Có nhiều cách phân loại hình thức đào tạo NNL khác nhau, tùy thuộc vào các tiêu chí. Dưới đây là một số hình thức địa tạo tiêu biểu:

- Theo mục đích của nội dung đào tạo: đào tạo, hướng dẫn công việc cho nhân viên; đào tạo, huấn luyện kỹ năng; địa tạo kỹ thuật an tồn lao động; địa tạo và nâng cao trình độ chun mơn, kỹ thuật; đào tạo và phát triển các năng lực quản trị…

- Theo đối tượng học viên: đào tạo mới cho nhân viên chưa có trình độ lành nghề; địa tạo lại cho nhân viên đã có kỹ năng, trình độ lành nghề song chun mơn khơng phù hợp với công việc đảm nhận; đào tạo nâng cao cho nhân viên có iến thức, kỹ năng ở trình độ cao hơn, giúp nhân viên haonf thành tốt hơn nhiệm vụ được giao với năng suất à hiệu quả cao hơn.

- Theo cách thức tổ chức: đào tạo chính quy; đào tạo tại chức; lớp xí nghiệp… - Theo địa điểm đào tạo: đào tạo tại nơi làm việc; đào tạo ngoài nơi làm việc.

1.3. Những nội dung chủ yếu trong hoạt động đào tạo nguồn nhân lực

1.3.1. Xác định nhu cầu đào tạo

Xác định nhu cầu đào tạo là một khâu đặc biệt quan trọng trong quá trình đào tạo, nếu xác định đúng sẽ tạo được hiệu quả cao trong quá trình thực hiện các bước tiếp theo của quy trình đào tạo.

Có nhiều phương pháp khác nhau để xác định nhu cầu đào tạo như: phỏng vấn cá nhân, phỏng ván nhóm, quan sát, phân tích cơng việc, trắc nghiệm, bẳng hỏi… Với phương pháp xác định nhu cầu địa tạo về số lượng có thể chia thành hai loại đó là: xác

</div>Trang 13<div class="page_container" data-page="13">

định nhu cầu đào tạo công nhân và xác định nhu cầu đào tạo cán bộ quản lý thừa hành phục vụ. Cụ thể là:

- Đối với xác định nhu cầu đào tạo cơng nhân:

• Xác định số công nhân cần thiết cho từng khâu, từng mắt xích cơng việc và trình độ tương ứng của cơng nhân trong kỳ kế hoạch.

• Xác định nhu cầu đào tạo cho công nhân ở từng bậc thợ. • Xác định danh sách những công nhân cần đào tạo.

- Đối với xác định nhu cầu đào tạo cho cán bộ quản lý thừa hành phục vụ:

• Dựa vào yêu cầu trong bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc hoặc tiêu chuẩn chức danh cán bộ quản lý thừa hành phục vụ. • Xác định số người cần tuyển thêm ở các bộ phận và các chức danh công việc

cần tuyển thêm.

• Dựa trên mục tiêu và chiến lược phát triển của tổ chức, xác định trong năm kế hoạch phải đào tạo thêm những kiến thức và kỹ năng gì để đạt đƣợc mục tiêu và chiến lược phát triển đó.

• Dựa trên khả năng chi tiêu tài chính cho đào tạo, khả năng huy động cơ sở vật chất cho đào tạo, đội ngũ giảng viên huy động và danh sách trên sẽ xác định được danh sách những người cần đào tạo trong năm và kiến thức đào tạo.

1.3.2. Lập kế hoạch đào tạo

1.3.2.1. Xác định mục tiêu đào tạo

Xác định mục tiêu đào tạo thực chất là việc xác định kết quả cần đạt được của chương trình đào tạo thơng qua tổng hợp nhu cầu đào tạo cũng như các kiến thức, kỹ năng cần đào tạo của công ty. Cụ thể là:

- Những kỹ năng cụ thể cần đào tạo, trình độ kỹ năng có được sau đào tạo. - Số lượng và cơ cấu học viên, thời gian đào tạo.

- Một mục tiêu đào tạo tốt cho phép việc đánh giá, chấm điểm công bằng, việc xác định chương trình đào tạo phù hợp giữa nội dung và mục tiêu sao cho hiệu quả khuyến khích người lao động tự đánh giá vì họ biết phải tự đạt được những gì, mong muốn đào tạo tốt hơn.

</div>Trang 14<div class="page_container" data-page="14">

Mục tiêu đào tạo cần rõ ràng, cụ thể, đo lường được, đạt đến được trong thời gian hữu hạn như nội dung đào tạo, số lượng lớp/học viên, kinh phí đào tạo, thời gian đào tạo.

1.3.2.2. Lựa chọn đối tượng đào tạo

Đối tượng đào tạo là danh sách những học viên, những vị trí cần được đào tạo của chương trình đào tạo đó. Để có thể lựa chọn đúng đối tượng đào tạo phải dựa vào nhu cầu đào tạo và phải đánh giá được tình trạng chất lượng đội ngũ lao động hiện có. Đối tượng được lựa chọn để tham gia đào tạo phải đảm bảo các yếu tố đó là: việc đào tạo phải đúng người, đúng việc, phải đảm bảo tính cơng bằng hiệu quả, kịp thời đối với người lao động và đối với công việc. Muốn vậy, trước khi lựa chọn đối tượng thì cần phải nghiên cứu về nhu cầu và nguyện vọng của từng người lao động, động cơ muốn học tập của họ có chính đáng hay khơng, doanh nghiệp có thể đáp ứng được khơng.

1.3.2.3. Xây dựng chương trình đào tạo

Chương trình đào tạo là hệ thống các môn học và bài học được dạy, cho thấy những kiến thức nào, kỹ năng nào cần được dạy và dạy trong bao lâu. Trên cơ sở đó lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp. Các cá nhân tham gia đào tạo có những kinh nghiệm nghề nghiệp và mức độ hiểu biết khác nhau. Do đó, nội dung của một chương trình đào tạo cụ thể địi hỏi phải gắn liền với mục tiêu đào tạo, đối tượng đào tạo. Trước khóa đào tạo thường phải có điều tra, khảo sát nhu cầu của học viên để đảm bảo chương trình đào tạo phù hợp vì chương trình đào tạo quá khó hoặc quá dễ đều có thể kém hiệu quả. Chương trình đào tạo phải được xây dựng thật cụ thể về: số môn học, các môn học sẽ cung cấp trong chương trình, số giờ học, tiết học của từng mơn, chi phí của mỗi mơn, mỗi tiết, các phương tiện cần thiết cho chương trình như: giáo trình, tài liệu, trang thiết bị...

1.3.2.4. Nguồn kinh phí đào tạo

Cần phải dự tốn được các khoản chi phí này, xác định được kinh phí đào tạo được lấy từ nguồn nào, cơng ty có thành lập được quỹ đào tạo riêng hay được trích ra từ nguồn nào của cơng ty. Từ đó, điều chỉnh nguồn kinh phí đào tạo sao cho phù hợp với công tác đào tạo nguồn nhân lực cho công ty mình.

Chi phí đào tạo có chi phí tài chính và chi phí cơ hội, trong đó: - Chi phí tài chính bao gồm:

• Chi phí cho người dạy: tiền lương, tiền cơng, phụ cấp cho giảng viên

• Chi phí cho người học: học phí, phụ cấp, chi phí đào tạo khác (chi phí đi lại, ăn, ở...)

• Chi phí phương tiện dạy và học: phịng học, máy tính, máy chiếu, văn phịng phẩm, in ấn tài liệu...

</div>Trang 15<div class="page_container" data-page="15">

• Chi phí cho người quản lý chương trình và các chi phí khác (tiền lương, tiền công cho các cán bộ quản lý, chi phí quản lý...)

- Chi phí cơ hội là những chi phí khơng phải bằng tiền mà doanh nghiệp hay cá nhân người đi học phải chịu khi tham gia đào tạo, bao gồm: doanh thu, lợi nhuận hoặc hiệu suất công việc giảm sút do việc cử người đi học làm giảm thời gian cống hiến cho công việc, thời gian nghỉ ngơi tái tạo sức lao động của người lao động giảm do phải tham gia đào tạo, các cơ hội khác mà doanh nghiệp hay cá nhân người lao động bỏ qua trong thời gian tham gia đào tạo...

Hiện nay, thường thì nguồn kinh phí phục vụ cho cơng tác đào tạo thường lấy từ quỹ đầu tư và phát triển của doanh nghiệp, cũng có thể từ những nguồn tài trợ khác, kinh phí để phục vụ cho cơng tác đào tạo cần phải được dự tính hợp lý, khơng nên eo hẹp q mà cũng khơng nên lãng phí q, dự tính chi phí đào tạo sao cho hợp lý sẽ giúp doanh nghiệp có được kết quả đào tạo tốt hơn.

1.3.2.5. Lựa chọn giáo viên đào tạo

Tùy từng tình hình sản xuất kinh doanh, đối tượng đào tạo cũng như nhu cầu đào tạo mà lựa chọn lực lượng này sao cho phù hợp với các đối tượng. Doanh nghiệp có thể chọn giáo viên theo 2 phương án sau:

Bên trong doanh nghiệp: lựa chọn những công nhân lành nghề, những người

quản lý có kinh nghiệm trong doanh nghiệp tham gia giảng dạy. Phương pháp này vừa tiết kiệm chi phí, vừa cung cấp cho học viên những kỹ năng thực hiện cơng việc có tính sát với thực tế của doanh nghiệp. Tuy nhiên, phương pháp này có những hạn chế như khó cập nhật những thơng tin, kiến thức mới đồng thời có thể ảnh hưởng đến cơng việc mà người được chọn làm giáo viên đảm nhiệm. Nguồn giáo viên từ trong cơng ty có chất lượng tốt sẽ mang lại hiệu quả đào tạo cao nhất cho cơng ty vì họ đã và đang làm việc trong cơng ty thì họ cũng sẽ tâm huyết với cơng tác đào tạo.

Bên ngoài doanh nghiệp: lựa chọn giáo viên từ cơ sở đào tạo bên ngoài (giảng

viên của các trường đại học, công ty đào tạo...). Theo phương án này có thể cung cấp những kiến thức, những thông tin được cập nhật, theo kịp được sự tiến bộ của ngành nghề. Tuy nhiên, phương án này có nhược điểm là khả năng thực hiện thấp, khơng sát thực với doanh nghiệp và thường có chi phí cao.

1.3.3. Tổ chức triển khai thực hiện kế hoạch đào tạo

Sau khi xây dựng được kế hoạch đào tạo nhân lực, việc tổ chức thực hiện kế hoạch này là rất quan trọng. Như đã phân tích, đào tạo cần phải dựa trên những gì mà nhà quản lý muốn nhân viên của mình phải biết, để đào tạo có hiệu quả cần sự nỗ lực của cả hai bên, nhân viên phải quyết tâm nâng cao khả năng làm việc và nhà quản lý

</div>Trang 16<div class="page_container" data-page="16">

phải tạo điều kiện về mặt thời gian và kinh phí để nhân viên nâng cao khả năng làm việc và phải kiểm soát việc họ áp dụng các kiến thức đã học được vào công việc.

1.3.4. Đánh giá thực hiện kế hoạch đào tạo

Thực hiện đánh giá chương trình và kết quả đào tạo là một bước quan trọng, nếu khơng có đánh giá ta khơng thể biết hiệu quả đào tạo đến đâu cũng như nguyên nhân của việc thực hiện chưa tốt công việc của người lao động sau đào tạo. Muốn đánh giá chính xác, hiệu quả, việc trước tiên là phải xây dựng hệ thống các tiêu chí đánh giá. Tiêu chí đánh giá là các nguyên tắc hay các phương pháp củng cố các mục tiêu và được áp dụng cho việc xét đoán. Sự mong đợi của tất cả các mục tiêu được đáp ứng. Người đánh giá phải chọn lựa mục tiêu và các tiêu chí theo nó để thực hiện hoạt động đánh giá. Phương pháp đánh giá được lựa chọn nhằm đạt tới các mục tiêu, tiêu chí đặt ra

1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến đào tạo nguồn nhân lực

1.4.1. Các nhân tố bên trong doanh nghiệp

❖ Mục tiêu, chiến lược, chính sách của doanh nghiệp

Mỗi một doanh nghiệp đều có mục tiêu, chiến lược riêng cho từng giai đoạn phát triển. Những mục tiêu chiến lược này chi phối tất cả mọi hoạt động của doanh nghiệp, trong đó có hoạt động đào tạo nguồn nhân lực. Khi doanh nghiệp mở rộng quy mô sản xuất hay thay đổi cơ cấu tổ chức, cơng nghệ thì người lao động cần phải được đào tạo để có những kiến thức, kỹ năng phù hợp với những thay đổi đó. Chính sách, triết lý quản lý, những tư tưởng, quan điểm của người quản lý cấp cao của tổ chức về cách quản lý con người trong tổ chức cũng ảnh hưởng rất lớn đến cơng tác đào tạo nhân lực. Có những tổ chức, các nhà quản trị rất quan tâm đến vấn đề đào tạo nhân lực, coi đây là chiến lược trong quá trình phát triển và cạnh tranh với các tổ chức, doanh nghiệp khác. Nhưng cũng có trường hợp nhà quản trị chưa thực sự quan tâm, khi đó cơng tác tổ chức đào tạo không thường xuyên, chất lượng và hiệu quả đào tạo thấp, có thể ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến hiệu quả hoạt động chung của doanh nghiệp.

❖ Quy mô, cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp

Quy mô của doanh nghiệp càng lớn thì cơng tác đào tạo của doanh nghiệp càng phức tạp và ngược lại. Cơ cấu tổ chức càng đơn giản thì việc ra quyết định càng nhanh chóng, sự trao đổi thơng tin càng thuận lợi và mức độ gắn kết cao. Ngược lại, tổ chức bộ máy càng cồng kềnh phức tạp thì quản lý càng khó dẫn đến cơng tác đào tạo sẽ khó thực hiện một cách đồng bộ và linh hoạt. Ngoài ra, sự thay đổi cơ cấu tổ chức cũng ảnh hưởng đến nhu cầu đào tạo trong doanh nghiệp.

❖ Ngành nghề kinh doanh

Nhân tố này ảnh hưởng không nhỏ tới hoạt động đào tạo nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Các sản phẩm và kỹ thuật đòi hỏi lao động phải qua đào tạo và giỏi về trình độ chun mơn vì thế DN rất quan tâm đến công tác đào tạo nguồn nhân lực. Hoạt động

</div>Trang 17<div class="page_container" data-page="17">

trong ngành sản xuất mà trang thiết bị, quy trình cơng nghệ sản xuất tiên tiến hiện đại, những yếu tố này chỉ phát huy tác dụng khi người lao động biết sử dụng nó. Vì thế, lao động phải được trang bị kiến thức để sử dụng máy móc, thiết bị này hiệu quả nhất và đảm bảo an tồn.

❖ Cơng nghệ thiết bị

Ngày nay, các DN ngày càng đầu tư, chú trọng vào công nghệ thiết bị để phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh mang lại lợi nhuận cao nhất cho mình. Điều này địi hỏi người lao động phải được trang bị những kiến thức và kỹ năng mới để có thể đáp ứng được với sự thay đổi đó. Sự thay đổi về quy trình cơng nghệ của các DN có ảnh hưởng rất lớn đến công tác đào tạo NNL của công ty. Yêu cầu đặt ra là cần nâng cao chất lượng lao động để họ tiếp cận được công nghệ một cách tốt nhất, đáp ứng được các yêu cầu của các hoạt động sản xuất kinh doanh.

❖ Khả năng tài chính của doanh nghiệp

Các nguồn lực tài chính đầu tư cho cơng tác đào tạo nguồn nhân lực có vai trị quan trọng. Nó gây ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng đào tạo cũng như quy mô đào tạo NNL. Để có thể đầu tư được những trang thiết bị, cơ sở vật chất phục vụ cho công tác giảng dạy hay phát triển số lượng và chất lượng đội ngũ giáo viên, học viên thì phụ thuộc rất nhiều vào điều kiện tài chính của mỗi tổ chức và của mỗi cá nhân. Chính vì vậy, các hoạt động đào tạo nguồn nhân lực chỉ có thể thực hiện được khi có một nguồn kinh phí ổn định và phù hợp.

❖ Nhân lực bộ phận chuyên trách về đào tạo nhân lực tại doanh nghiệp

Năng lực của các cán bộ chuyên trách về lĩnh vực đào tạo cũng có ảnh hưởng khơng nhỏ tới cơng tác đào tạo nhân lực tại DN. Những cán bộ chuyên trách phải là những người có đủ trình độ chun môn, nghiệp vụ, các kiến thức về khoa học xã hội hay hành vi cư xử để có thể đảm nhận và thực hiện hiệu quả nhất mọi khâu của công tác này.

❖ Nguồn nhân lực đầu vào tại doanh nghiệp

Trình độ của người lao động: Nghiên cứu chất lượng lao động của lực lượng lao

động hiện tại sẽ xác định được ai cần đào tạo và đào tạo những gì. Từ kết quả nghiên cứu đó đối chiếu với u cầu cơng việc sẽ xác định chính xác số lượng, cơ cấu và mức độ, khả năng cần đào tạo cho nguồn nhân lực hiện tại của DN.

Cơ cấu lao động theo độ tuổi, giới tính: Về độ tuổi, nếu một DN có cơ cấu lao động

trẻ hơn các DN khác thì nhu cầu đào tạo sẽ cao hơn, điều này xuất phát từ đặc điểm tâm lý của người lao động là người càng lớn tuổi thì nhu cầu học tập càng giảm đi.

❖ Tình hình và sự biến động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Nếu DN làm ăn phát đạt thì DN đó sẽ có điều kiện thuận lợi để đầu tư cho hoạt động đào tạo nhân lực. Ngược lại, nếu DN làm ăn thua lỗ thì chi phí cho đào tạo có thể phải

</div>

Hoạt động đào tạo nhân lực của chuỗi nhà hàng Pizza Hut tại Việt Nam

TIỂU LUẬN CUỐI KỲ

Tài liệu liên quan

Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về