KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN THOÁT NƯỚC ĐÔ THỊ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (653.39 KB, 141 trang )

<span class="text_page_counter">Trang 1</span><div class="page_container" data-page="1">

<b>TRƯỜNG ĐẠI HỌC THỦY LỢI</b>

<b>NGUYỄN QUỐC KHƯƠNG DUY</b>

<b>TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠICƠNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN THỐT NƯỚC ĐƠ THỊ</b>

<b>THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH</b>

<b>LUẬN VĂN THẠC SĨ</b>

<b>TP. HỒ CHÍ MINH, NĂM 2023</b>

<b>TRƯỜNG ĐẠI HỌC THỦY LỢI </b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 2</span><div class="page_container" data-page="2">

<b>TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠICÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN THỐT NƯỚC ĐƠ THỊ</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 3</span><div class="page_container" data-page="3">

Họ tên: Nguyễn Quốc Khương DuyMSHV: 211800233

Lớp: 29QLKT-PH

Chuyên ngành: Quản lý Kinh tế

Tác giả xin cam đoan đây là kết quả nghiên cứu của cá nhân tác giả. Các kết quảnghiên cứu và những kết luận trong luận văn là chính xác và khơng sao chép ở bất cứmột nguồn nào và dưới bất cứ hình thức nào. Việc trích dẫn những nguồn tài liệu (nếucó) đã được tác giả trích dẫn và ghi nguồn tài liệu đúng theo quy định.

<b>Nguyễn Quốc Khương Duy</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 4</span><div class="page_container" data-page="4">

<b>LỜI CÁM ƠN</b>

Tác giả xin chân thành cám ơn q thầy, cơ và các đồng nghiệp tại phịng Đàotạo Sau đại học đóng góp ý kiến vào việc biên soạn tài liệu Hướng dẫn trình bày Luậnvăn thạc sĩ khoa học.

</div><span class="text_page_counter">Trang 5</span><div class="page_container" data-page="5">

1. Tính cấp thiết của đề tài...1

2. Mục đích, nhiệm vụ và câu hỏi nghiên cứu...2

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu...3

3.1. Đối tượng nghiên cứu...3

3.2. Phạm vi nghiên cứu...3

4. Cách tiếp cận và phương pháp nghiên cứu...3

5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài...5

6. Kết cấu của luận văn...5

<b>CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MƠ HÌNH NGHIÊN CỨU...6</b>

1.1. Khái quát về tạo động lực làm việc cho người lao động...6

1.1.1. Những khái niệm có liên quan...6

1.1.2. Vai trị của tạo động lực đối với cơ quan, tổ chức...7

1.2. Một số học thuyết về tạo động lực lao động...8

1.2.1. Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow...8

1.2.2. Thuyết nhu cầu thúc đẩy của David McClelland...10

1.2.3. Thuyết hai nhân tố của Herzberg...10

1.2.4. Thuyết công bằng của J.s.Adams...12

1.2.5. Thuyết kỳ vọng của Vroom...13

1.3. Tổng quan các nghiên cứu liên quan đến đề tài...15

1.3.1. Các nghiên cứu nước ngoài...15

1.3.2. Các nghiên cứu trong nước...17

</div><span class="text_page_counter">Trang 6</span><div class="page_container" data-page="6">

1.4. Mơ hình nghiên cứu đề xuất và giả thuyết nghiên cứu...18

1.4.1. Cơ sở để xây dựng mơ hình nghiên cứu...18

1.4.2. Các khái niệm và giả thuyết nghiên cứu...19

1.4.3. Mơ hình nghiên cứu đề xuất...23

Kết luận chương 1...24

<b>CHƯƠNG 2. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU...25</b>

2.1. Quy trình nghiên cứu...25

2.2. Phương pháp nghiên cứu...26

2.2.1. Nghiên cứu định tính...26

2.2.1.2. Thảo luận nhóm...29

2.2.1.3. Kết quả nghiên cứu định tính...30

2.2.2. Nghiên cứu định lượng...32

2.2.2.1. Thiết kê bảng câu hỏi...32

2.2.2.2. Mẫu nghiên cứu và phương pháp thu thập thông tin...33

2.2.3. Phương pháp thu thập và xử lý số liệu...33

2.2.3.1. Phương pháp thu thập dữ liệu...33

2.2.3.2. Phương pháp phân tích, xử lý dữ liệu...33

Kết luận chương 2...38

<b>CHƯƠNG 3. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU...39</b>

3.1. Tổng quan về Cơng ty TNHH Một thành viên Thốt nước Đơ Thị thành phố HồChí Minh...39

3.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển...39

3.1.2. Tình hình hoạt động kinh doanh của cơng ty giai đoạn 2019-2021...40

3.1.3. Đánh giá tình hình nhân lực cơng ty giai đoạn 2019-2021...42

3.2. Phân tích thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty TNHHMTV Thốt nước đơ thị Thành phố Hồ Chí Minh...44

3.2.1. Môi trường và điều kiện làm việc...44

3.2.2. Thu nhập và phúc lợi...45

</div><span class="text_page_counter">Trang 7</span><div class="page_container" data-page="7">

3.2.3. Văn hoá doanh nghiệp...47

3.3. Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc cho người lao động tạiCông ty TNHH MTV Thốt nước đơ thị Thành phố Hồ Chí Minh qua số liệu khảo sát... 48

3.3.1. Thống kê mô tả đặc điểm mẫu khảo sát...48

3.3.2. Kiểm định thang đo...49

3.3.2.2. Phân tích nhân tố khám phá EFA...54

3.3.3. Phân tích tương quan và hồi quy...58

3.3.4. Đánh giá của người lao động về các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việccủa người lao động tại Cơng ty TNHH MTV Thốt nước Đơ Thị thành phố Hồ ChíMinh...65

3.3.5. Thảo luận kết quả nghiên cứu...69

3.4. Đánh giá hoạt động tạo động lực làm việc cho người lao động tại Cơng ty TNHHMTV Thốt nước đơ thị Thành phố Hồ Chí Minh...71

4.1. Phương hướng tạo động lực làm việc cho người lao động tại Cơng ty TNHH MTVThốt nước Đơ Thị thành phố Hồ Chí Minh...74

4.2. Các giải pháp nhằm gia tăng động lực làm việc cho người lao động tại Công tyTNHH MTV Thốt nước Đơ Thị thành phố Hồ Chí Minh...75

4.2.1. Tạo động lực làm việc bằng cách quan tâm hơn đến chế độ lương bổng và phúclợi... 75

4.2.2. Tạo động lực làm việc thơng qua chính sách đào tạo và thăng tiến...77

4.2.3. Tạo động lực làm việc thông qua sự hỗ trợ trò của lãnh đạo...78

4.2.4. Tạo động lực làm việc thông qua cải thiện môi trường làm việc...80

</div><span class="text_page_counter">Trang 8</span><div class="page_container" data-page="8">

4.2.5. Tạo động lực làm việc thơng qua tính chất công việc...82

4.3. Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo...82

</div><span class="text_page_counter">Trang 9</span><div class="page_container" data-page="9">

CBCNV Cán bộ cơng nhân viên

VHDN Văn hóa doanh nghiệp

SPSS Statistical Package for the Social Sciences

</div><span class="text_page_counter">Trang 10</span><div class="page_container" data-page="10">

Bảng 1.2: Ảnh hưởng của các nhân tố trong học thuyết Herzberg đến độnglực làm việc của người lao độn

Bảng 1.3: Tập hợp các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc 19Bảng 2.1: Đề xuất thang đo Môi trường và điều kiện làm việc 26

Bảng 2.4: Đề xuất thang đo Sự tự chủ trong công việc 28

Bảng 2.7: Diễn giải các biến trong mơ hình nghiên cứu 30Bảng 3.1: Một số chỉ tiêu phản ảnh hoạt động kinh doanh của Cơng ty giai

đoạn 2019-2021

Bảng 3.2: Tình hình nhân lực công ty giai đoạn 2019-2021 42Bảng 3.3: Quỹ tiền lương doanh nghiệp giai đoạn 2019-2021 46Bảng 3.4: Bảng phân bố mẫu theo một số thuộc tính của người được khảo

Bảng 3.10: Cronbach’s Alpha của thang đo Động lực làm việc 53Bảng 3.11: Cronbach’s Alpha của thang đo Động lực làm việc (lần 2) 53Bảng 3.12: Tổng hợp kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha 54Bảng 3.13: KMO và kiểm định Bartlett của các nhân tố thành phần 55Bảng 3.14: Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA của các biến thành

</div><span class="text_page_counter">Trang 11</span><div class="page_container" data-page="11">

Bảng 3.18: Kết quả phân tích ANOVA 61Bảng 3.19: Kết quả phân tích hồi quy nhóm yếu tố ảnh hưởng đến ĐLLV 62

</div><span class="text_page_counter">Trang 12</span><div class="page_container" data-page="12">

</div><span class="text_page_counter">Trang 13</span><div class="page_container" data-page="13">

<b>MỞ ĐẦU</b>

<b>1. Tính cấp thiết của đề tài</b>

Nguồn nhân lực là yếu tố không thể thiếu cho mỗi doanh nghiệp/tổ chức. Động lực củangười lao động góp phần nâng cao năng suất, hiệu quả công việc của cá nhân, tổ chức.Việc quản lý, tổ chức và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực luôn là ưu tiên hàng đầucủa các doanh nghiệp hiện nay. Vì vậy, việc tạo động lực làm việc trong doanh nghiệpnhằm để phát huy nội lực của các bộ phận, đưa doanh nghiệp phát triển hiệu quả vàbền vững luôn được quan tâm.

Thành phố Hồ Chí Minh là trung tâm kinh tế của cả nước và cả vùng Đơng Nam Bộ.Q trình đơ thị hóa tại TP.HCM đã thúc đẩy quá trình di cư, từ đó thu hút lực lượnglao động lớn từ nhiều địa phương trên cả nước về làm việc và hầu hết là công nhân tạicác khu công nghiệp, cụm công nghiệp. Mặt khác, sức hấp dẫn đầu tư của địa điểmnày luôn ở mức cao, số lượng công ty thành lập và hoạt động ngày càng tăng. Tronggiai đoạn vừa qua, ảnh hưởng của dịch bệnh Covid -19 cũng như khó khăn về kinh tếtrên cả nước, tình trạng thiếu lao động diễn ra ngày một trầm trọng. Để đảm bảo sựphát triển bền vững của doanh nghiệp, ban lãnh đạo doanh nghiệp cần xây dựng cácchiến lược quản lý nguồn nhân lực mới và phù hợp để đảm bảo phát triển nguồn nhânlực tốt hơn và chuyển đổi cơ cấu công nghiệp của các khu vực và ngành.

Công ty TNHH MTV Thốt nước Đơ Thị thành phố Hồ Chí Minh được thành lập vàonăm 1988 với tên gọi ban đầu là Công ty Chiếu sáng - Vỉa hè - Thốt nước, cơng ty cóquy mơ trên 800 cán bộ công nhân viên (CBCNV). Kể từ khi thành lập, vấn đề nângcao chất lượng nguồn nhân lực (NNL) nói chung và tạo động lực làm việc choCBCNV luôn là yếu tố hàng đầu được công ty đặc biệt chú trọng nhằm nâng cao hiệuquả cơng việc. Trong suốt q trình kinh doanh của mình, cơng ty ln chú trọng đếncơng tác quản lý nhân sự, thực hiện nhiều biện pháp thiết thực để tạo cho người laođộng có động lực làm việc. Hơn 40 năm xây dựng và phát triển, mỗi thành công củaCông ty đều ghi nhận dấu ấn công sức và sự cống hiến của những thế hệ nhân viên,luôn đề cao yếu tố con người, sức mạnh tập thể thơng qua chính sách đào tạo và trọng

</div><span class="text_page_counter">Trang 14</span><div class="page_container" data-page="14">

dụng nhân tài. Những người đứng đầu Công ty TNHH MTV Thoát nước đô thịTP.HCM luôn quan tâm đến việc xây dựng và thực hiện hệ thống các biện pháp nhânsự linh hoạt và chế độ lương thưởng, cách công bằng, công khai. Tuy nhiên, việc pháttriển nhân tài của công ty chưa đồng bộ và chưa đáp ứng được nhu cầu ngày càng caocủa nhân viên trong thời đại mới. Do đó, nhiệm vụ cấp bách đặt ra đối với Công ty tạithời điểm này là phải xác định được các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc củangười lao động, đánh giá đúng thực trạng và đề xuất các giải pháp phù hợp để giải

<i><b>quyết những tồn đọng. Vì vậy đề tài “Tạo động lực làm việc cho người lao động tạiCông ty TNHH MTV Thốt nước Đơ Thị thành phố Hồ Chí Minh” có ý nghĩa cấp</b></i>

thiết trong giai đoạn hiện nay.

<b>2. Mục đích, nhiệm vụ và câu hỏi nghiên cứu</b>

Trên cơ sở tìm hiểu, đánh giá, phân tích về thực trạng cơng tác tạo động lực làm việccho NLĐ tại Công ty TNHH MTV Thốt nước Đơ Thị thành phố Hồ Chí Minh trongthời gian qua, từ đó đề xuất các giải pháp nhằm cải thiện và nâng cao động lực làmviệc cho người lao động thời gian tới.

- Tìm hiểu, phân tích tại Cơng ty TNHH MTV Thốt nước Đơ Thị thành phố Hồ ChíMinh trong cơng tác tạo động lực cho người lao động.

- Nghiên cứu, xác định những yếu tố có tác động trực tiếp hoặc gián tiếp động lực làmviệc của NLĐ tại Cơng ty TNHH MTV Thốt nước Đơ Thị thành phố Hồ Chí Minhtrong thời gian qua, qua đó đánh giá mức độ tác động của từng yếu tố.

- Đề xuất những giải pháp thiết thực góp phần nâng cao, cải thiện động lực của NLĐhiện đang làm việc tại Cơng ty TNHH MTV Thốt nước Đơ Thị thành phố Hồ ChíMinh.

Nghiên cứu này giải quyết các câu hỏi sau:

</div><span class="text_page_counter">Trang 15</span><div class="page_container" data-page="15">

- Thực trạng tạo động lực làm việc cho NLĐ tại Công ty TNHH MTV Thốt nước ĐơThị thành phố Hồ Chí Minh trong giai đoạn 2019-2022?

- Những yếu tố nào tác động đến động lực làm việc của NLĐ tại Công ty TNHH MTVThốt nước Đơ Thị thành phố Hồ Chí Minh trong thời qua?

- Mức độ tác động của từng yếu tố được đưa ra đối với động lực làm việc NLĐ tạiCơng ty TNHH MTV Thốt nước Đơ Thị thành phố Hồ Chí Minh?

- Cần có những giải pháp nào để có thể cải thiện, nâng cao động lực làm việc cho NLĐtại Cơng ty TNHH MTV Thốt nước Đơ Thị thành phố Hồ Chí Minh trong thời giantới?

<b>3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu</b>

<i><b>3.1. Đối tượng nghiên cứu</b></i>

- Đối tượng nghiên cứu: Đề tài tập trung nghiên cứu về tạo động lực làm việc choNLĐ tại Cơng ty TNHH MTV Thốt nước Đơ Thị thành phố Hồ Chí Minh.

- Đối tượng khảo sát: Nhóm đối tượng được khảo sát tại Cơng ty TNHH MTV Thốtnước Đơ Thị thành phố Hồ Chí Minh là cán bộ cơng nhân viên công ty.

<b>4. Cách tiếp cận và phương pháp nghiên cứu</b>

<i><b>4.1. Nguồn dữ liệu thu thập</b></i>

- Nguồn dữ liệu thứ cấp: Dữ liệu được thu thập và thống kê lại từ các báo cáo củaCông ty TNHH MTV Thốt nước đơ thị TP.HCM bao gồm: Quy chế lao động, phânphối tiền lương, báo cáo kinh doanh, báo cáo về nhân sự. Ngoài ra, đề tài nghiên cứu

</div><span class="text_page_counter">Trang 16</span><div class="page_container" data-page="16">

thu thập dữ liệu từ tạp chí, tài liệu thống kê, website công ty và các công trình nghiêncứu liên quan phù hợp với đề tài.

- Nguồn số liệu sơ cấp: Số liệu sơ cấp được thu thập bằng cách khảo sát ý kiến của cánbộ công nhân viên Cơng ty TNHH MTV Thốt nước Đơ Thị thành phố Hồ Chí Minhbằng bảng câu hỏi khảo sát. Bảng hỏi được thiết kế dựa theo thang đo Likert gồm có 5mức độ theo sự đồng ý từ 1: Hồn tồn khơng đồng ý đến 5 là hồn tồn đồng ý, cáchthức này áp dụng chung cho biến độc lập và biến phụ thuộc.

<i><b>5.2. Phương pháp nghiên cứu</b></i>

Luận văn có sự kết hợp giữa hai phương pháp nghiên cứu phổ biến là định tính và địnhlượng, cụ thể:

<i>* Phương pháp định tính:</i>

- Từ số liệu thực tế tại đơn vị về hoạt động tạo động lực cho người lao động, phân tích,đối sánh để đánh giá về thực trạng tạo động lực làm việc cho NLĐ tại Công ty TNHHMTV Thốt nước Đơ Thị thành phố Hồ Chí Minh.

- Tham khảo từ nhiều cơng trình nghiên cứu có chọn lọc và kế thừa: Tác giả tổ chứcthảo luận nhóm để từ đó hồn chỉnh mơ hình các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động tạođộng lực làm việc của NLĐ tại Cơng ty TNHH MTV Thốt nước Đơ Thị thành phốHồ Chí Minh.

- Từ đó tổng hợp để xây dựng bảng hỏi dành cho khảo sát định lượng.

<i>* Phương pháp nghiên cứu định lượng:</i>

Nghiên cứu định lượng được thực hiện nhằm mục đích lượng hóa và đánh giá tác độngcủa các yếu tố có ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Cơng ty TNHHMTV Thốt nước Đơ thị Thành phố Hồ Chí Minh.

- Xây dựng bảng câu hỏi dựa trên thang đo Likert 5 điểm để đánh giá mức độ quantrọng của các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Công ty TNHH

</div><span class="text_page_counter">Trang 17</span><div class="page_container" data-page="17">

MTV Thốt nước đơ thị TP.HCM. Tác giả thực hiện khảo sát cách trực tiếp, nhờ trảlời theo bảng câu hỏi soạn sẵn để thu thập thông tin cho nghiên cứu.

- Sau khi khảo sát xong, tác giả thực hiện nhập dữ liệu, làm sạch và mã hóa dữ liệu từngười trả lời khảo sát bằng Cơng cụ hỗ trợ SPSS 22.0.

Thông tin thu thập sẽ được tác giả xử lý bằng phần mềm SPSS 22.0 (StatisticalPackage for the Social Sciences version 22.0), sử dụng phương pháp hệ số tin cậyCronbach Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA (Exploratory Factor Analysis) đểđánh giá giá trị các thang đo, sau đó sử dụng phương pháp hồi quy để xác định mức độảnh hưởng của các nhân tố đến động lực làm việc cho NLĐ tại Cơng ty TNHH MTVThốt nước Đơ Thị thành phố Hồ Chí Minh.

<b>5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài</b>

Về mặt khoa học: Đề tài tiếp tục hoàn thiện và hệ thống cách phong phú hơn những lýthuyết liên quan đến tạo động lực làm việc cho người lao động đối với doanh nghiệp.Ý nghĩa thực tiễn: Đề tài triển khai phân tích thực trạng tạo động lực làm việc chongười lao động tại Cơng ty TNHH MTV Thốt nước Đơ Thị thành phố Hồ Chí Minh;xác định các nhân tố ảnh hưởng và mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến động lựclàm việc của NLĐ tại Công ty TNHH MTV Thốt nước Đơ Thị thành phố Hồ ChíMinh. Qua đây giúp cho cơng ty có thể cải thiện hiệu suất làm việc của người laođộng.

Luận văn được bố trí với 4 chương như sau:Chương 1: Cơ sở lý luận và mơ hình nghiên cứuChương 2: Phương pháp nghiên cứu

Chương 3: Kết quả nghiên cứu

Chương 4: Giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại Cơng ty TNHHMTV Thốt nước đơ thị Thành phố Hồ Chí Minh

</div><span class="text_page_counter">Trang 18</span><div class="page_container" data-page="18">

<b>CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MƠ HÌNH NGHIÊN CỨU</b>

<b>1.1. Khái quát về tạo động lực làm việc cho người lao động</b>

<i><b>1.1.1. Những khái niệm có liên quan</b></i>

Động lực là một ngôn từ khá phổ biến được sử dụng trong doanh nghiệp. Tuy nhiên, từnhững góc độ khác nhau lại có những quan điểm và cách nhìn nhận khác nhau liênquan đến khái niệm này, điển hình như sau:

Nghiên cứu của Herzberg cho thấy “động lực làm việc là mong muốn và sẵn sàng tăngcường nỗ lực của nhân viên để đạt được mục tiêu của tổ chức” [18]. Theo Robbins,"Miễn là nhu cầu của một cá nhân cụ thể được đáp ứng trong giới hạn khả năng củachính họ, thì động lực làm việc được thể hiện là sự sẵn sàng thể hiện mức độ cam kếtcao đối với các mục tiêu của tổ chức"[27].

Ở Việt Nam, cũng có nhiều nghiên cứu và các tác giả luận vàn về vấn đề này. TrầnKim Dung diễn tả: "Động lực làm việc của người lao động là yếu tố bên trong khiếnngười ta làm việc tích cực trong điều kiện cho phép đạt năng suất và hiệu quả cao.Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng làm việc tích cực, chăm chỉ để đạt được mụctiêu của tổ chức và của người lao động" [3]. Nguyễn Ngọc Quân, Nguyễn Vân Điềmnêu ra: “Động lực lao động là những yếu tố bên trong khuyến khích con người làmviệc chăm chỉ trong những điều kiện cho phép để đạt được năng suất hiệu quả caonhất”[9]. Một biểu hiện của động lực làm việc là sự sẵn sàng làm việc say mê để đạtđược cả mục tiêu của tổ chức và cá nhân..

Nhìn chung, tất cả các quan điểm trên đều đồng ý rằng động cơ là mong muốn và sựsẵn sàng của một người để tăng cường nỗ lực của họ để đạt được một mục tiêu hoặckết quả cụ thể. Nói cách khác, động lực đến từ mỗi người, vị trí và đặc điểm tâm lýkhác nhau dẫn đến những mục tiêu khác nhau. Với những đặc điểm này, động lực củamỗi người là khác nhau, vì vậy các nhà quản lý phải có những cơ hội khác nhau để tácđộng đến từng nhân viên theo những cách khác nhau.

</div><span class="text_page_counter">Trang 19</span><div class="page_container" data-page="19">

Từ những cách tiếp cận trên, trong khn khổ đề tài có thể hiểu động lực làm việc làphạm trù có liên quan đến thái độ và hành vi của cá nhân. Nó phát sinh từ các yếu tốbên trong và bên ngoài liên quan đến công việc của một cá nhân và thúc đẩy mọingười phấn đấu và làm việc chăm chỉ.

Đây là một mục tiêu quan trọng và là câu hỏi cho tất cả nhân viên và nhà quản lý.“Làm thế nào để tạo động lực cho người lao động để họ có thể thực hiện nhiệm vụ củamình một cách sáng tạo và hiệu quả?” [14] Đây dược xem là một trong ba câu hỏi lớnmà mỗi nhà quản lý khu vực công và khu vực tư nhân nên tự hỏi mình và cố gắng trảlời. “Tạo động lực cho nhân viên từ lâu đã là một trong những nhiệm vụ khó khăn vàquan trọng nhất đối với bất kỳ nhà quản lý nào”[32]. Tóm lại, để tạo động lực chonhân viên, người lãnh đạo phải tìm cách tạo ra động lực đó. Động lực trước hết xuấtphát từ bên trong mỗi cá nhân.

Ở góc độ về quản lý lao động, tạo động lực có thể được xem là việc áp dụng một hệthống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý đối với người lao động nhằm thúcđẩy họ làm việc. Nói cách khác, đó là việc áp dụng các kỹ thuật quản lý tác động đếnnhân viên để thúc đẩy họ làm việc, giúp họ cảm thấy hài lòng hơn với cơng việc vàthúc đẩy họ đóng góp tích cực cho tổ chức. Để tạo động lực cho nhân viên, nhà quảnlý phải thực hiện tổng hợp các hành động nhằm tác động đến các cá nhân trong tổ chứcvà tạo động lực làm việc cho nhân viên của mình.

Hiện nay, nước ta đang trong q trình cơng nghiệp hóa, hiện đại hóa. Do đó, ViệtNam cần vạch ra con đường riêng phù hợp với đặc điểm chính trị, kinh tế, văn hóa vàxã hội của mình. Đây là nhiệm vụ hết sức khó khăn do cơ sở vật chất nước ta về cơbản còn nghèo nàn, lạc hậu, kinh phí đầu tư cịn thiếu, trong thời gian ngắn phải bắtkịp trình độ khoa học cơng nghệ tiên tiến nhất của thế giới là một nhiệm vụ không dễdàng. Một giải pháp tạm thời là đạt được tốc độ tích lũy vốn nhanh hơn bằng cáchnâng cao năng suất lao động để có thể tạo ra lợi nhuận cao hơn dựa trên thiết bị và vốnsẵn có. Vì những lý do trên, tạo động lực kích thích lao động hiện đang là chủ đề nóngcủa nhiều chủ doanh nghiệp và nhà quản lý chú trọng.

</div><span class="text_page_counter">Trang 20</span><div class="page_container" data-page="20">

Mặt khác, ngay cả khi vấn đề đầu tư vốn và thiết bị được giải quyết, thì việc nâng caonăng suất và thúc đẩy lao động sáng tạo vẫn là những vấn đề cấp bách cần được giảiquyết thỏa đáng để thúc đẩy các cơng ty và tồn bộ nền kinh tế muốn phát triển nhanhvà hiệu quả. Tạo điều kiện thuận lợi trong công việc mang lại cho mọi người sự thôithúc bên trong để làm việc, từ đó nảy sinh động lực khách quan. Vì vậy, khi kích thíchlao động làm việc thì bản thân các nhà lãnh đạo phải chú ý đến các yếu tố tâm lý như:mục tiêu lao động, nhu cầu, sự hứng thú, sở thích, động cơ lao động của cá nhân vànhiều đặc điểm tâm lý khác của cá nhân và tập thể, từ đó hình thành các biện phápkích thích có hiệu quả. Lao động có thể được kích thích bằng cách thoả mãn các nhucầu vật chất, giao tiếp hoặc các nhu cầu khác của con người nhằm tác động đến hànhvi, tức là định hướng và điều chỉnh hành vi của cá nhân. Có thể nói tạo động lực đemđến nhiều giá trị khác nhau, cụ thể:

- Giúp tạo ra sự tương tác và gắn kết trọng nội bộ cơng ty.- Tăng mức độ hài lịng về cơng ty của nhân viên.

- Tiết kiệm thời gian lẫn chi phí nếu như công ty phải tuyển dụng cũng như đào tạonhân viên mới.

- Tăng năng suất lao động, hiệu quả sử dụng lao động.- Là nền tảng để tăng doanh số, cải thiện lợi nhuận.

<b>1.2. Một số học thuyết về tạo động lực lao động</b>

<i><b>1.2.1. Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow</b></i>

Tháp nhu cầu của Abraham Maslow là một trong những nghiên cứu quan trọng trongxây mơ hình liên quan đến động cơ cá nhân và được áp dụng phổ biến nhất. Theo ông,về cơ bản nhu cầu của con người được chia thành 2 nhóm chính: nhu cầu mức độ cơbản và nhu cầu cấp cao [20].

Các nhu cầu cơ bản liên quan đến các yếu tố thể chất của con người như thức ăn, nướcuống và nghỉ ngơi đầy đủ. Tất cả những nhu cầu cơ bản này đều là nhu cầu thiết yếu.Điều này là do nếu những nhu cầu này không được đáp ứng đầy đủ, một người khơngthể tồn tại và do đó khơng thể tiếp tục cuộc sống hàng ngày của họ.

</div><span class="text_page_counter">Trang 21</span><div class="page_container" data-page="21">

Những nhu cầu vượt ra ngoài nhu cầu cơ bản được gọi là nhu cầu bậc cao. Các nhucầu này bao gồm nhiều yếu tố tinh thần như công bằng, an tâm, an toàn, vui vẻ, địa vịxã hội, được mọi người tôn trọng, danh dự...

Cấu trúc của tháp nhu cầu gồm 5 tầng, trong đó các nhu cầu của con người được liệtkê theo thứ tự hình tháp, cụ thể qua hình sau:

<b>Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow</b>

<i>(Nguồn: Maslow [20])</i>

Tháp nhu cầu của Maslow (hình 1.1):

Các nhu cầu cơ bản ở dưới cùng của kim tự tháp phải được đáp ứng trước khi có thểxem xét các nhu cầu cao hơn. Khi tất cả các nhu cầu cơ bản sau (ở đáy của kim tựtháp) được đáp ứng, các nhu cầu bậc cao hơn sẽ phát sinh và nhu cầu được thỏa mãnngày càng trở nên mạnh mẽ hơn. Trên cơ sở tháp nhu cầu này, Maslow đã khẳng định:+ Mỗi cá nhân người lao động có những nhu cầu khác nhau và những nhu cầu nàyđược đáp ứng theo những hình thức và phương pháp không giống nhau.

+ Theo nguyên tắc chung, những người có nhu cầu ở cấp độ thấp hơn cần được đápứng trước khi họ được khuyến khích đáp ứng nhu cầu ở cấp độ cao hơn.

</div><span class="text_page_counter">Trang 22</span><div class="page_container" data-page="22">

+ Nhà quản lý cần phải hiểu và nắm bắt được nhu cầu của nhân viên là gì và hànhđộng như thế nào để đáp ứng thỏa đáng những nhu cầu đó.

<i><b>1.2.2. Thuyết nhu cầu thúc đẩy của David McClelland</b></i>

Lý thuyết nghiên cứu ở ba khía cạnh khác nhau là nhu cầu về thành công, nhu cầu vềquyền lực và nhu cầu liên minh [21].

<i>- Nhu cầu về sự thành cơng: Những người có nhu cầu này thường muốn đạt được</i>

những mục tiêu khó khăn cho bản thân, đạt được thành công trong cạnh tranh và cầnnhận những thông tin phản hồi rõ ràng về hiệu suất của họ.

<i>- Nhu cầu quyền lực: Người có nhu cầu quyền lực mong mỏi những tác động, gây ảnh</i>

hưởng và kiểm soát các nguồn lực, kiểm sốt mọi người nếu điều đó có lợi cho họ.

<i>- Nhu cầu liên minh: Những người có nhu cầu này ln mong muốn đạt được những</i>

quan hệ thân thiện và tình cảm tốt với những người xung quanh. Nhu cầu liên minhkhiến mọi người khao khát tình bạn, thích hợp tác hơn cạnh tranh và xây dựng các mốiquan hệ trên tinh thần hiểu biết lẫn nhau.

Khi áp dụng vào thực tế, hóa ra những người có khát khao thành tích cao thường thànhcơng trong các hoạt động kinh doanh. Nhưng yêu cầu thành công cao không phải lúcnào cũng tạo nên những nhà quản lý giỏi, đặc biệt là trong các tổ chức lớn. Bởi vì họchỉ quan tâm đến việc làm những điều tốt đẹp mà khơng làm tổn thương người khác,vì vậy họ tự làm những điều tốt đẹp.

Mặt khác, nhu cầu về quyền lực và liên minh có liên quan mật thiết đến sự thành côngtrong kinh doanh. Các nhà quản lý làm việc hiệu quả nhất khi nhu cầu về quyền lựccủa họ cao và nhu cầu liên minh thấp.

Một kết luận khác có thể được rút ra từ lý thuyết này là nhu cầu về hiệu suất có thểđược thúc đẩy bởi đào tạo. Do đó, các tổ chức có thể tổ chức các chương trình đào tạođể giải quyết nhu cầu này.

<i><b>1.2.3. Thuyết hai nhân tố của Herzberg</b></i>

Lý thuyết hai yếu tố được xây dựng bởi một nhà tâm lý học tên là Frederick Hertzberg.Tác giả tin rằng mối quan hệ giữa cá nhân và công việc là nền tảng và thái độ của mộtcá nhân đối với cơng việc có khả năng quyết định thành công, Hertzberg đã khám phá

</div><span class="text_page_counter">Trang 23</span><div class="page_container" data-page="23">

câu hỏi: "Mọi người có những u cầu gì từ cơng việc của họ?" Những phản hồi nàyđược tóm tắt trong một bảng và được sắp xếp theo danh mục. Các yếu tố ảnh hưởngđến thái độ làm việc được tổng hợp từ trong 12 cuộc nghiên cứu do Hertzberg thựchiện năm 1959 [18].

Theo đó, tác giả đã hỏi về các loại yếu tố ảnh hưởng đến nhân viên. Ví dụ, khi nàonhững yếu tố nay có hiệu quả trong việc thúc đẩy nhân viên làm việc và khi nào nóphản tác dụng? Dựa trên kinh nghiệm chun mơn của mình, ông phân loại nhu cầucủa con người thành hai nhóm độc lập có ảnh hưởng đến hành vi của con người theonhững cách khác nhau. Khi mọi người không hài lịng với cơng việc, họ lo lắng rấtnhiều về mơi trường làm việc, nhưng khi họ hài lịng với cơng việc của mình, họ đềuquan tâm đến chính cơng việc đó. Ơng chia chúng thành hai nhóm yếu tố: duy trì vàđộng lực, cụ thể bảng sau:

Nội dung của các nhân tố đó được mơ tả theo bảng sau:

<b>Bảng 1.1: Nội dung thuyết hai nhân tố của Herzberg</b>

<b>Các nhân tố duy trìCác nhân tố động viên</b>

1. Phương pháp giám sát

3. Hệ thống phân phối thu nhập5. Quan hệ với đồng nghiệp7. Chính sách của đơn vị8. Điều kiện làm việc

2. Sự thách thức của công việc

4. Công việc tạo các cơ hội thăng tiến6. Cơng việc có ý nghĩa và có giá trị cao,được mọi người trân trọng thành tích

<i>(Nguồn: Herzberg [18])</i>

Ảnh hưởng của các nhân tố đó được thể hiện như sau:

<b>Bảng 1.2: Ảnh hưởng của các nhân tố trong học thuyết Herzberg đến động lực làm việc của người lao động</b>

<b>Các nhân tố duy trìCác nhân tố động viên</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 24</span><div class="page_container" data-page="24">

Lý thuyết hai yếu tố của Herzberg cũng có ý nghĩa cần thiết đối với các nhà quản lý doanhnghiệp cụ thể:

+ Yếu tố giúp người lao động thỏa mãn không giống với yếu tố tạo nên sự hài lịng của nhânviên. Do đó, khơng thể mong đợi sự hài lòng của nhân viên chỉ bằng cách loại bỏ ngunnhân của sự khơng hài lịng (hay sự bất mãn).

+ Lãnh đạo hiệu quả là đòi hỏi nhà quản lý đưa ra các nhóm giải pháp thỏa mãn đồng thời cảhai nhóm yếu tố duy trì và thúc đẩy, thay vì chỉ tập trung vào một nhóm.

<i><b>1.2.4. Thuyết công bằng của J.s.Adams</b></i>

Lý thuyết công bằng là một lý thuyết về động lực của nhân viên được giới thiệu vàonăm 1963 bởi nhà tâm lý học về hành vi cũng là nhà quản lý John Stacey Adams.Cũng tương tự như nhiều lý thuyết phổ biến khác đã được trình bày ở trên. Lý thuyếtvề sự cơng bằng của Adams cung cấp các yếu tố tiềm ẩn và biến đổi ảnh hưởng đếnnhận thức, động lực làm việc và đánh giá của nhân viên về tổ chức và công việc củahọ.

Theo lý thuyết này, việc tạo ra sự công bằng trong doanh nghiệp/tổ chức giúp củng cốvà thúc đẩy mối quan hệ của mỗi cá nhân với doanh nghiệp/tổ chức và gia tăng sự hàilịng, từ đó giúp các cá nhân làm việc hiệu quả hơn và duy trì lòng trung thành vcủahọ. Ngược lại, khi các cá nhân cảm thấy rằng họ đóng góp nhiều hơn những gì họ nhậnđược, họ sẽ mất đi sự nhiệt tình và đam mê với cơng việc của mình. Tại thời điểm này,mỗi cá nhân sẽ thể hiện sự khơng hài lịng của họ theo những cách khác nhau như thểhiện sự bất mãn, hiệu quả cơng việc kém, khơng có sự cố gắng hoặc chỉ để đối phó.Trong trường hợp nghiêm trọng, nó có thể kéo theo hành vi phá hoại hoặc “tìm đườngra đi” để tìm một cơng việc mới.i.

Lý thuyết cho rằng để tạo ra sự công bằng trong một tổ chức, các nhà lãnh đạo và quảnlý phải xem xét và đánh giá sự cân bằng giữa sự đóng góp của mọi người trong tổ chứcvà kết quả mà họ nhận được, đồng thời tìm mọi biện pháp để cân bằng chúng. Chỉ khimỗi cá nhân cảm thấy rằng họ được đối xử cơng bằng thì họ mới thực sự phấn đấuhướng tới mục tiêu chung.

</div><span class="text_page_counter">Trang 25</span><div class="page_container" data-page="25">

Thuyết cơng bằng địi hỏi sự cân bằng giữa cống hiến và sự tưởng thưởng hay hưởngthủ. Nguyên tắc “quyền và nghĩa vụ hợp lý” phải được tôn trọng trong mọi cơ quan vàtổ chức. Đây sẽ là một sự khích lệ lớn nếu quyền cá nhân được tơn trọng. Phúc lợi phảiđược phân phối công bằng dựa trên khả năng, sự cống hiến, trình độ, năng lực, bằngcấp, sự siêng năng, linh hoạt, mức độ trung thành, năng suất và hiệu quả trong cơngviệc cũng như những đóng góp của mỗi cá nhân cho tổ chức. Các phúc lợi mà cá nhânnhận được bao gồm lương, thưởng, phúc lợi, học cấp tốc để nâng cao trình độ, đánhgiá và sự thăng tiến trong công việc.

Trong các tổ chức ngày nay, chúng ta thấy nhiều ví dụ về các nhà lãnh đạo và quản lýkhông đối xử công bằng với nhân viên của họ. Cán bộ giỏi, có năng lực đang tích cựclàm việc, có đóng góp quan trọng cho cơ quan, đơn vị nhưng cịn tình trạng phổ biến làđãi ngộ chưa đúng mức. Trong khi đó, nhiều người đã nhận được nhiều hơn những gìchính họ đã cống hiến cho tổ chức hoặc tổ chức. Điều này dẫn đến cạnh tranh, bất hòanội bộ, thiếu nhiệt huyết với cơng việc và cuối cùng là những người có năng lực, chămchỉ mới thay đổi thái độ và nhiệt huyết của mình để có thể tự cân bằng.

<i><b>1.2.5. Thuyết kỳ vọng của Vroom</b></i>

Lý thuyết này ban đầu được đưa ra bởi tác gả Victor Vroom trong năm 1964, thời giansau được hồn thiện bởi nhóm tác giả Porter và Lawler (1968) [31].

Trái ngược với Maslow và Hertzberg, tác giả Vroom không tập trung vào nhu cầu màchủ yếu tập trung vào kết quả. Trong khi tác giả Maslow và Hertzberg dựa trên sựtương tác qua lại giữa nhu cầu nội tại bên trong nhân viên và những nỗ lực của họ đểtạo ra kết quả thỏa mãn những nhu cầu nội tại đó, Vroom phân tách nhó nỗ lực (bắtnguồn từ động cơ), hành động và yếu tố hiệu quả. Ông lập luận rằng hành vi và sự sẵnsàng làm việc của mọi người không nhất thiết phải được xác định bởi thực tế, mà là donhận thức của mọi người về những kỳ vọng của họ đối với tương lai.

Lý thuyết này xoay quanh ba khái niệm hoặc mối quan hệ cơ bản. Kỳ vọng: Niềm tinrằng nỗ lực (nỗ lực) sẽ dẫn đến kết quả tốt. Khái niệm này bị ảnh hưởng bởi các yếu tốsau: Sự sẵn có của các nguồn lực thích hợp (thời gian, con người, v.v.); kỹ năng thựchiện; những hỗ trợ (thông tin, giám sát, hướng dẫn, v.v.) cần thiết để thực hiện nhiệm

</div><span class="text_page_counter">Trang 26</span><div class="page_container" data-page="26">

vụ; yếu tố công cụ, yếu tố thể hiện niềm tin rằng nếu làm việc tốt thì kết quả tưởngthưởng sẽ xứng đáng. kết quả tốt sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng. Phạm trù nàyđược biểu hiện bằng mối tương quan giữa yếu tố hành động (performance) và phầnthưởng (reward).

Vroom tin rằng nhân viên chỉ có động lực khi họ có nhận thức tích cực về ba kháiniệm hoặc mối quan hệ này. Nói cách khác, nếu họ tin rằng những nỗ lực của họ sẽdẫn đến kết quả tốt hơn, thì những kết quả đó sẽ đưa đến những tưởng thưởng tươngxứng và những phần thưởng đó sẽ có giá trị với mục tiêu mỗi cá nhân đặt ra. Lý thuyếtnày xây dựng trên cơ sở những của nhân viên, vì vậy sự khác biệt trong nhận thức vềcác khái niệm trên có thể dẫn đến những động lực khác nhau cho những nhân viên làmviệc ở cùng một vị trí. Ví dụ, nếu một nhân viên muốn được thăng tiến trong q trìnhđảm trách cơng việc thì việc thăng tiến sẽ rất hấp dẫn đối với nhân viên này. Nếu nhânviên nghĩ rằng họ được đánh giá cao vì đã làm tốt cơng việc thì có nghĩa là nhân viênnày có kỳ vọng cao, nhưng anh ta khơng có kỳ vọng cao về bản thân trừ khi anh ta tinrằng người quản lý của mình sẽ cơng nhận cơng việc của anh ta.

Áp dụng lý thuyết này vào thực tế cho thấy để thúc đẩy nhân viên hướng tới các mụctiêu cụ thể (phù hợp với mục tiêu của tổ chức), các nhà quản lý phải làm cho nhân viênnhận thức được rằng những nỗ lực của họ sẽ được đền đáp phù hợp với nguyện vọngcủa họ. Để đạt được điều này, trước tiên quản lý phải tạo cho nhân viên sự hài lịng vớihiện trạng mơi trường làm việc của họ trên cơ sở tranh thủ sự hỗ trợ của cấp trên vàđồng nghiệp đ, từ đó tạo cho họ niềm tin rằng những nỗ lực của họ sẽ dẫn đến kết quảvà phần thưởng như mong đợi.

Thuyết kỳ vọng của V. Vroom được xây dựng theo công thức:

<i><b>Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên</b></i>

- Hấp lực hay còn gọi phần thưởng, điều này thể hiện mức độ hấp dẫn riêng cho mộtmục tiêu cụ thể.

- Mong đợi tức là nhân viên đang kỳ vịng là tin là nếu mình nỗ lực sẽ được ghi nhậnvà tưởng thưởng xứng đáng.

</div><span class="text_page_counter">Trang 27</span><div class="page_container" data-page="27">

- Phương tiện chính là niềm tin của bản thân nhân viên rằng mình sẽ nhận được phầnthưởng tương xứng khi hồn thành tốt nhiệm vụ.

Động lực chính là kết quả của ba yếu tố này. Nó là động lực dẫn dắt các cá nhân đạtđược các mục tiêu mà người lãnh đạo đề ra. Nếu một nhân viên muốn được thăng chứcở vị trí cơng việc họ đang đảm nhận, thì việc thăng tiến rất được anh ta quan tâm.Nhân viên có kỳ vọng cao khi họ tin rằng nếu họ làm tốt cơng việc của mình và đúnghạn, mọi người sẽ đánh giá cao công việc của họ. Tuy nhiên, nếu như trường hợp nhânviên phát hiện ra rằng cơng ty thích th người từ bên ngồi vào các vị trí tuyển dụngvà quản lý hơn là thăng chức cho người trong công ty từ cấp thấp hơn, nhân viên trởnên ít động lực hơn và khó thúc đẩy họ làm việc tốt hơn.

<b>1.3. Tổng quan các nghiên cứu liên quan đến đề tài</b>

<i><b>1.3.1. Các nghiên cứu nước ngồi</b></i>

Tạo động lực cho người lao động khơng phải là đề tài quá xa lạ và đã có nhiều nghiêncứu khác nhau có liên quan, điển hình như sau:

Năm 1946, tác giả Foreman Facts thuộc Viện quan hệ lao động New York đã tìm hiểuvà mơ hình hóa các yếu tố tạo ra động lực làm việc trong cơng nhân cơng nghiệp. Mơhình này đã trở nên phổ biến rộng rãi và đã được nhiều nhà nghiên cứu và tổ chức ápdụng trong các ngành công nghiệp khác nhau.

Nghiên cứu của Kovach đã bổ sung và mơ hình hóa 10 yếu tố tạo động lực làm việccho nhân viên bao gồm: Sự công nhận về những cống hiến trong công việc, khả năngtự chủ công việc, mức ổn định cơng việc, thù lao cao, có khả năng thăng tiến, điềukiện môi trường tốt, sự hỗ trợ từ cấp trên, quan hệ đồng nghiệp tốt, đào tạo và văn hóadoanh nghiệp [19].

Nghiên cứu của Saari & Judge về “Thái độ của nhân viên và sự hài lòng với côngviệc”. Bài viết này xác định ba lỗ hổng lớn giữa thực tiễn nhân sự và nghiên cứu khoahọc trong lĩnh vực thái độ của nhân viên nói chung và thái độ nhân viên tập trung nhấtnói riêng về sự hài lịng của cơng việc: (1) ngun nhân của thái độ của nhân viên, (2)kết quả về những ảnh hưởng tích cực và tiêu cực đến sự hài lịng trong công việc củanhân viên, và (3) cách đo lường nhân tố ảnh hưởng đến thái độ của nhân viên [28].

</div><span class="text_page_counter">Trang 28</span><div class="page_container" data-page="28">

Mohammad Mosadegh Rad & Hossein Yarmohammadian phân tích về mối tươngquan giữ phong cách lãnh đạo của nhà quản lý yếu tố sự hài lòng nhân viên tại Bệnhviện Đại học Isfahan, Isfahan, Iran. Dữ liệu được thu thập thông qua phân phối haibảng câu hỏi trong số 814 nhân viên, quản lý cấp thấp, cấp trung và cấp cao của cácbệnh viện này thông qua lấy mẫu ngẫu nhiên phân tầng. Kết quả cho thấy: Hai yếu tốnày có tác động thuận chiều. Điểm trung bình của khía cạnh định hướng của nhân viênvề phong cách lãnh đạo ở cấp đầu tiên, quản lý cấp trung và cấp cao lần lượt là 52, 54và 54 (từ 75 tín dụng). Điểm trung bình của khía cạnh định hướng nhiệm vụ của phongcách lãnh đạo trong các nhà quản lý cấp một, cấp trung và cấp cao lần lượt là 68, 69 và70 (từ 100 tín dụng). Điểm trung bình của sự hài lịng trong cơng việc của nhân viên là3:26 theo thang điểm 6 (mức độ hài lòng vừa phải), 1.9, 26.1, 64,7 và 7,3 phần trămnhân viên bệnh viện có mức độ hài lịng tương ứng rất thấp, thấp, trung bình và caoviệc làm. Nhân viên thể hiện ít hài lịng hơn với mức lương, lợi ích, điều kiện làmviệc, thăng tiến và giao tiếp là những yếu tố thỏa mãn và hài lòng hơn với các yếu tốnhư tính chất cơng việc, đồng nghiệp và các yếu tố loại giám sát. Có mối tương quanđáng kể (p,0: 001) giữa việc sử dụng các hành vi lãnh đạo và nhân viên và sự hài lịngtrong cơng việc. Nghiên cứu cho thấy nhân viên có hài lịng hay khơng ảnh hưởngnhiều bởi cách lãnh đạo. Tuy nhiên, quản lý có sự tham gia khơng phải lúc nào cũng làmột phong cách quản lý tốt. Mặc dù nghiên cứu này được thực hiện ở Iran, dự đốnrằng những phát hiện có thể có liên quan ở quy mô rộng hơn. Bằng cách tái tạo nghiêncứu này ở các quốc gia khác nhau và bối cảnh, kết quả có thể rất hữu ích để phát triểnmột mơ hình lãnh đạo mới với các kỹ thuật thực hiện mới có thể được thực hiện dễdàng và thành cơng [22].

Tác giả Taguchi xem xét các yếu tố ảnh hưởng đến mong muốn làm việc tại Nhật Bản.Nghiên cứu này được thực hiện với số lượng lớn người tham gia nghiên cứu tại NhậtBản. Cuộc khảo sát đã chỉ ra 9 yếu tố ảnh hưởng đến sự sẵn sàng làm việc của ngườilao động Nhật Bản gồm: Định hướng của công ty, Cơ hội thăng tiến, thu nhập trả chongười lao độn, các mối quan hệ trong tổ chức; đặc điểm của vị trí cơng việc, tình hìnhmơi trường nơi làm việc, bộ máy quản lý tổ chức, sự cân bằng giữa công việc và cuộcsống. [30].

</div><span class="text_page_counter">Trang 29</span><div class="page_container" data-page="29">

<i><b>1.3.2. Các nghiên cứu trong nước</b></i>

Ở Việt Nam, có nhiều nhà nghiên cứu quan tâm đến việc tạo động lực làm việc chonhân viên trong các tổ chức. Cụ thể như:

Tác giả Trịnh Thùy Anh tìm hiểu về động lực làm việc của nhân viên và được nghiêncứu tại một công ty chuyên hoạt động mảng thực phẩm sạch. Tác giả dùng phươngpháp định lượng để xác định và kiểm định những yếu tố có ảnh hưởng tới động lựclàm việc của nhân viên, đồng thời dùng mơ hình hồi quy để xác định mối tương quangiữa hai yếu tố là động lực và hiệu quả công việc. Nghiên cứu chỉ ra thứ tự những yếutố ảnh hưởng mạnh bao gồm: Yếu tố lương, thưởng; tiếp đến là cơ hội thăng tiến; tiếpđến là đặc thù công việc; mối quan hệ tao động; yếu tố môi trường làm việc và saucùng là yếu tố lãnh đạo và văn hóa doanh nghiệp. Theo đó, tác giả nhận định động lựccó ảnh hưởng to lớn đến kết quả công việc [1].

Tác giả Nguyễn Tiến Dũng cùng các cộng sự đã nghiên cứu các yếu tố tác động đếnyếu tố động lực làm việc của nhân viên Công ty TNHH Kết Cấu Kim Loại và LắpMáy Dầu Khí TP.HCM. Vũng Tàu. Dựa trên mẫu 187 phiếu khảo sát toàn thể ngườilao động đang làm việc tại Công ty Cổ phần Xây lắp Cơ khí và Lắp máy Dầu khí, khảosát này được thực hiện nhằm làm rõ các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc củangười lao động. Dữ liệu sau khi thu thập được xử lý thông qua phương pháp thống kêmô tả, kiểm tra mức độ tin cậy, xác đinh nhân tố khám phá (EFA) và quy trình phântích hồi quy tuyến tính. Kết quả xác định được 6 yếu tố tác động tích cực đến động lựclàm việc, sắp xếp theo hướng tác động giảm dần:

Thứ nhất là điều kiện môi trường làm việc; thứ hai là loại hình cơng việc; thứ ba làquan đồng nghiệp; tiếp đến là công tác đào tạo và thăng tiến; sau cùng là đãi ngộ tàichính. Từ kết quả nghiên cứu, tác giả đề xuất một số tác động kinh doanh giúp banlãnh đạo cơng ty có thể tác động tích cực đến động lực làm việc của nhân viên khốivăn phịng và xây dựng các chính sách, giải pháp hữu ích giúp nâng cao năng suất laođộng, phát triển kinh doanh [2].

Tương tự, tác giả Phạm Thanh Tùng nghiên cứu riêng về ngành du lịch và động lựclao động nhân viên trong ngành. Tác giả đã thực hiện phỏng vấn 312 nhân viên làm

</div><span class="text_page_counter">Trang 30</span><div class="page_container" data-page="30">

việc trong bộ phận du lịch của một công ty du lịch tại Thành phố Hồ Chí Minh. Sửdụng dữ liệu thu thập để kiểm định và phân tích bằng việc kiểm định độ tin cậy đolường, kiểm tra nhân tố khám phá và thực hiện kiểm định hồi quy tuyến tính. Nhómtác giả đã tìm ra 5 nhân tố ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc của nhân viênngành du lịch tại TP.HCM. (2) Mức thu nhập. (3) Cách tạo cơ hội thăng tiến. (4) Loạicông việc đặc thù; (5) Yếu tố iên quan đến phong cách lãnh đạo. Dựa trên những kếtquả này, tác giả đưa ra những gợi ý quản lý cho các nhà quản lý khu du lịch để quantâm đến nhân viên của họ và cải thiện động lực của họ [12].

Nghiên cứu của nhóm tác giả Vũ Trực Phác, Phạm Lê Minh Nhựt trong lĩnh vực ngânhàng về động lực của nhân viên. Theo đó tác giả nghiên cứu tại các Ngân hàng TMCPNhà nước tỉnh Ninh Thuận. Mục đích của bài viết này là xác định và kiểm tra mức tácđộng của các nhân tố ảnh hưởng đối với động lực làm việc của nhân viên tại nhữngngân hàng tại Ninh Thuận gồm: Vietcombank Ninh Thuận, Vietinbank Ninh Thuận vàBIDV Ninh Thuận. Tác giả tìm kiếm dữ liệu nghiên cứu thơng qua thu được từ việcphỏng vấn trực tiếp số lượng 195 nhân viên làm việc tại các ngân hàng trên. Các kỹthuật xử lý gồm: Thống kê mô tả. Kiểm định độ tin cậy Cronbach's alpha; kỹ thuật(EFA) và phân tích hồi quy tuyến tính đã xác định 6 yếu tố tác động theo chiều hướnggiảm dầ gồm: Thứ nhất là đặc điểm của công việc; thứ hai là công tác đào tạo và cơhội tiến thân, thứ ba là thu nhập và thứ tư là điều kiện về thời gian, thứ năm là mơitrường bầu khơng khí làm việc và cuối cùng là vấn đề liên quan đến lãnh đạo. Quaphân tích tác giả đưa ra những đề xuất giải pháp và các gợi ý về quản trị giúp cho cácngân hàng nâng cao hiệu quả và động lực làm việc của nhân viên mình [8].

<b>1.4. Mơ hình nghiên cứu đề xuất và giả thuyết nghiên cứu</b>

<i><b>1.4.1. Cơ sở để xây dựng mơ hình nghiên cứu</b></i>

Tập hợp các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động từ cácnghiên cứu có trước được trình bày ở Bảng 1.3 là cơ sở để tác giả chọn những yếu tốảnh hưởng đến động lực làm việc của NLĐ tại Cơng ty TNHH MTV Thốt nước ĐơThị T.p Hồ Chí Minh:

</div><span class="text_page_counter">Trang 31</span><div class="page_container" data-page="31">

<b>Bảng 1.3: Tập hợp các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc </b>

Thu nhậpvà phúclợi

Cơ hội đào tạo vàthăng tiến

Tự chủ trong công việc

<i>(Nguồn: Tổng hợp của tác giả)</i>

<i><b>1.4.2. Các khái niệm và giả thuyết nghiên cứu </b></i>

<i>1.4.2.1. Môi trường và điều kiện làm việc</i>

Môi trường, điều kiện làm việc là tình trạng nơi làm việc của NLĐ Cơng ty TNHHMTV Thốt nước Đơ Thị T.p Hồ Chí Minh. Trong chủ đề này, điều kiện làm việcđược xem là yếu tố tạo nên sức khỏe và sự thoải mái của người lao động khi làm việc,bao gồm trang thiết bị nơi làm việc, giờ làm việc và mơi trường làm việc an tồn vàthoải mái. Theo nghiên cứu của Nguyễn Tiến Dũng và những người khác, nếu nhânviên có mơi trường an tồn, cơng cụ, thiết bị làm việc phong phú, giờ giấc ổn định,hợp lý, nơi làm việc thoải mái, đồng nghiệp hỗ trợ nhau thì động lực làm việc tăng lên.[2]. Khi nhân viên được làm việc trong một môi trường thoải mái với nơi làm việcđược trang bị đầy đủ tiện nghi, sạch sẽ và thoải mái, họ cảm thấy được coi trọng và

</div><span class="text_page_counter">Trang 32</span><div class="page_container" data-page="32">

nhu cầu của họ được đáp ứng, đó là yếu tố then chốt để tạo động lực cho nhân viên vànâng cao năng suất làm việc.

Nghiên cứu của Nguyễn Tiến Dũng và cộng sự, Phạm Thanh Tùng và các nghiên cứukhác cũng chỉ ra mối quan hệ thuận chiều giữa ĐLLV với môi trường và điều kiện làmviệc [2], [12]. Từ đó, giả thuyết được phát triển như sau:

<i>Giả thuyết H<small>1</small>: Yếu tố điều kiện làm việc có sự ảnh hưởng theo hướng thuận chiều vớiyếu tố động lực làm việc của NLĐ tại Công ty TNHH MTV Thốt nước Đơ Thị T.p HồChí Minh.</i>

Trong lý thuyết nhu cầu của Maslow (1943), thu nhập và phúc lợi được phản ánh trongnhu cầu sinh lý và sự an toàn, theo những nghiên cứu của Simons & Enz (1995) vànhóm tác giả Charles & Marshall (1992) thì cũng đánh giá cao tầm quan trọng yếu tốnày hàng đầu với người lao động. Nghiên cứu khác của Artz (2008) cho thấy yếu tốphúc lợi có tầm ảnh hưởng lớn đến sự hài lịng trong cơng việc.

Yếu tố liên quan đến chính sách về thu nhập và phúc lợi phù hợp phải được biểu hiệnbằng tiền lương tương xứng với khả năng và sự đóng góp của người lao động. Lươngthưởng xứng đáng với hiệu quả cơng việc và những đóng góp của người lao động đốivới cơng ty. Về phía cơng ty thì yếu tố này cũng cho thấy được cơng ty có quan tâmđến nhân viên và giúp nhân viên có động lực làm việc. Vandenabeele (2007) cũngkhẳng định “chất lượng của cuộc sống là một trong những yếu tố quan trọng có khảnăng thu hút người lao động đến làm vệc trong khu vực cơng vì họ tin rằng lợi ích từcơng việc mang lại cho họ không chỉ mang lại cho họ sự hài lòng mà còn gắn kếtnhững giá trị này với gia đình họ.

Nghiên cứu của Bunchoowong (2015), Phạm Thanh Tùng (2022), Bùi Quang Hưng &Nguyễn Thanh Bé (2019) đều cho thấy mối tương quan tỷ lệ thuận giữa lương và chếđộ phúc lợi với động lực làm việc của nhân viên [6], [12], [16]. Từ đó, giả thuyết đượcphát triển như sau:

</div><span class="text_page_counter">Trang 33</span><div class="page_container" data-page="33">

<i>Giả thuyết H<small>2</small>: Yếu tố về lương và chế độ phúc lợi có ảnh hưởng theo hướng thuậnchiều với động lực làm việc của NLĐ tại Cơng ty TNHH MTV Thốt nước Đơ Thị T.pHồ Chí Minh.</i>

<i>1.4.2.3. Đào tạo và thăng tiến </i>

Yếu tố này được xác định dựa theo yếu tố “Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp”được thực hiện và phát minh bởi Kovach và một số nghiên cứu của Maslow (1943),Herzberg (1959) [18], [19], [20].

Hoạt động đào tạo trong doanh nghiệp được coi là một hình thức đầu tư vào nguồnnhân lực và khoản đầu tư này có thể được được thông qua bởi các cá nhân hoặc ngườisử dụng lao động (Wetland, 2003). Nhân viên có thể tham gia các chương trình đào tạodo doanh nghiệp tổ chức hoặc họ tự tham gia khóa bên ngồi nhằm nâng cao kiến thứcchuyên môn và kỹ năng của họ. Họ có tâm thế là kỳ vọng sẽ áp dụng các kỹ năng vàkiến thức đã học được vào công việc của mình và chia sẻ nó với các đồng nghiệp khác.Nhân viên tham gia hoạt động đào tạo có thể được nâng cao hơn về các kỹ năng họ cầnhoặc khắc phục những thiếu sót trong hiệu suất. Mặt khác, phát triển chỉ nhằm mụcđích cung cấp cho nhân viên những kỹ năng mà bản thân các doanh nghiệp hay tổchức có thể sẽ cần sử dụngtrong tương lai (Gomez-Mejia, Balkin, Cardy, 1995). Pháttriển kỹ năng người lao động bao gồm cải thiện các kỹ năng cơ bản, giao tiếp giữa cáccá nhân và giải quyết vấn đề.

Các nghiên cứu của Bunchoowong (2015), Hà Nam Khánh Giao và Nguyễn Trần BảoNgọc (2018), Nguyễn Tiến Dũng và cộng sự (2021), Bùi Quang Hưng & NguyễnThanh Bé (2019) và các nghiên cứu khác đều cho thấy tương quan thuận chiều giữađào tạo và thăng tiến với động lực làm việc của NLĐ trong doanh nghiệp [2], [6]. Từđó, giả thuyết được phát triển như sau:

<i>Giả thuyết H<small>3</small>: Yếu tố đào tạo và thăng tiến có ảnh hưởng theo hướng thuận chiều vớiđộng lực làm việc của NLĐ tại Công ty TNHH MTV Thốt nước Đơ Thị T.p Hồ ChíMinh.</i>

<i>1.4.2.4. Sự tự chủ trong công việc</i>

</div><span class="text_page_counter">Trang 34</span><div class="page_container" data-page="34">

Theo lý thuyết về cơng việc của nhóm tác giả Hackman và Oldham (1976), nhân viênnhận định được công việc là như thế nào để thúc đẩy bản thân làm việc từ bên trong,tạo ra sự hài lòng và thỏa mãn đáng kể trong cơng việc để đam lại hiệu suất tốt nhất.Theo đó, bản thân nhân viên phải biết công việc suốt quá trình từ đầu đến cuối, và mỗicơng việc phải có những ý nghĩa nào đó. Ngồi ra, cơng việc nên cho phép các nhânviên được trao quyền và tự chủ trong cơng việc để cho họ cảm thấy có trách nhiệm vớikết quả cơng việc của mình. Sau hết, cơng việc phải đáp ứng yêu cầu thông tin phảnhồi từ cấp quản lý, đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên, đồng thời đưa ra nhữnggóp ý, phê bình để nhân viên làm tốt hơn trong lần sau.

Nghiên cứu của Trịnh Thuỳ Anh (2017), Bùi Thị Minh Thư và Nguyễn Đoan Khôi(2014) cho thấy mối tương quan thuận chiều giữa sự tự chủ trong công việc với độnglực làm việc của NLĐ trong doanh nghiệp [1], [11]. Do đó, giả thuyết đặt ra là:

<i>Giả thuyết H<small>4</small>: Sự tự chủ trong công việc ảnh hưởng thuận chiều với động lực làm việccủa NLĐ tại Cơng ty TNHH MTV Thốt nước Đơ Thị T.p Hồ Chí Minh.</i>

Yếu tố động lực thường đến một cách khá tự nhiên khi bản thân doanh nghiệp cónhững nhà lãnh đạo giỏi mà chính nhân viên ngưỡng mộ. Một tổ chức có thể có điềukiện làm việc, tiền lương, phúc lợi và chính sách đãi ngộ nhân viên tốt, nhưng một nhàlãnh đạo tồi có thể phủ nhận những lợi ích đó và khiến nhân viên mất động lực. TheoGrant (2007), động lực của nhân viên phụ thuộc rất nhiều vào những gì các nhà lãnhđạo thể hiện. Tùy theo thâm niên của người quản lý, lãnh đạo mà hành vi của mỗi nhânviên ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến động cơ làm việc của họ, theo hướng tíchcực hoặc tiêu cực. Nelson (1996) lập luận rằng trong vấn đề giao tiếp nếu sự tương táckém giữa quản lý và nhân viên thì nhân viên cũng thiếu động lực để làm việc. Một khinhân viên cảm thấy rằng tổ chức không nhìn nhận khách quan đến họ, họ có thể trởnên mất động lực và ít có khả năng nỗ lực hơn.

Theo một nghiên cứu của tác gả Janet Cheng Lian Chew về Tác động của quản lýnguồn nhân lực đối với việc giữ chân nhân viên chủ chốt trong các tổ chức của Úc,một nghiên cứu thực nghiệm (2004), động lực của nhân viên bị ảnh hưởng vào chínhcác hành vi lãnh đạo, quan hệ lao động, văn hóa và tính cấu trúc của bộ máy tổ chức

</div><span class="text_page_counter">Trang 35</span><div class="page_container" data-page="35">

cũng như môi trường làm việc. Kết quả Khảo sát lực lượng lao động toàn cầu năm2012 của Towers Watson ủng hộ quan điểm rằng các nhà quản lý trực tiếp có tác độngđáng kể đến cam kết của nhân viên đối với công việc, cam kết của họ với tổ chức và sựsẵn lịng và tự nguyện đóng góp của họ vào sự thành cơng của tổ chức. Từ đó giảthuyết tác giả nhận định như sau:

<i>Giả thuyết H<small>5</small>: Yếu tố sự quan tâm, hỗ trợ của lãnh đạo có ảnh hưởng theo hướngthuận chiều với động lực làm việc của NLĐ tại Cơng ty TNHH MTV Thốt nước ĐơThị T.p Hồ Chí Minh.</i>

<i><b>1.4.3. Mơ hình nghiên cứu đề xuất</b></i>

Tác giả đề xuất mơ hình nghiên cứu cho đề tài này dựa theo những kế thừa từ các kếtquả nghiên cứu của Bunchoowong (2015), tác giả Nguyễn Thị Gấm và cộng sự (2014)và các cơng trình khác, đồng thời dựa trên tình hình nghiên cứu, đặc điểm của lĩnh vựcnghiên cứu, lựa chọn hệ số thang đo phù hợp với đề tài nghiên cứu. Từ đó, đề xuất mơhình nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Công tyTNHH MTV Thốt nước Đơ thị Thành phố Hồ Chí Minh như sau.

Môi trường và điều kiện làm việcThu nhập và phúc lợi

Lãnh đạoĐào tạo và thăng tiếnSự tự chủ trong công việc

</div><span class="text_page_counter">Trang 36</span><div class="page_container" data-page="36">

<b>Hình 1.2: Mơ hình nghiên cứu</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 37</span><div class="page_container" data-page="37">

<b>Kết luận chương 1</b>

Chương 1 trình bày lý luận cơ bản về về động lực làm việc. Tổng quan các nghiêncứu trong nước và quốc tế về chủ đề này. Trên cơ sở timg hiểu những cơng trìnhnghiên cứu trước đây về động lực làm việc, tác giả đề xuất mơ hình các nhân tố ảnhhưởng đến động lực làm việc của nhân viên Cơng ty TNHH MTV Thốt nước Đơthị Thành phố Hồ Chí Minh bao gồm 5 yếu tố: Thứ nhất là môi trường và điều kiệnlàm việc, thứ hai là yếu tố thu nhập và phúc lợi, thứ ba là yếu tố cơ hội đào tạo vàthăng tiến; thứ tư là yếu tố sựtự chủ trong công việc và sau cùng là yếu tố lãnh đạo.Từ mô hình này sẽ làm cơ sở phân tích cơng tác tạo động lực cho người lao động tạiông ty TNHH MTV Thốt nước Đơ thị Thành phố Hồ Chí Minh ở các chương sau:

</div><span class="text_page_counter">Trang 38</span><div class="page_container" data-page="38">

<b>CHƯƠNG 2. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU</b>

<b>2.1. Quy trình nghiên cứu</b>

Đề tài thực hiện theo quy trình như sau:

<b>Hình 2.1: Quy trình nghiên cứu</b>

<small>Điều chỉnh</small>

<b><small>Vấn đề nghiên cứuMục tiêu nghiên cứu</small></b>

<b><small>Câu hỏi nghiên cứu</small></b>

<b><small>Cơ sở lý thuyết</small></b>

<small>Tạo động lực làm việc cho người lao động</small>

<b><small>Mơ hình và giả thuyết nghiên cứu</small></b>

<b><small>Thang đo chính thức</small></b>

<b><small>Nghiên cứu định lượng</small></b>

<small>Kiểm định Cronbach’s AlphaPhân tích nhân tố EFA</small>

<small>Phân tích hồi quyThảo luận kết quả nghiên cứu</small>

<b><small>Hàm ý chính sách từ kết quả nghiên cứu</small></b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 39</span><div class="page_container" data-page="39">

<b>2.2. Phương pháp nghiên cứu</b>

<i><b>2.2.1. Nghiên cứu định tính</b></i>

Quá trình thực hiện nghiên cứu định tính thơng qua phương pháp kỹ thuật thảo luậnnhóm cách tập trung. Mục đích của việc này là để khám phá, nghiên cứu, điều chỉnhchỉnh và xác định các thước đo ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viênCông ty TNHH MTV Thốt nước Đơ thị Thành phố Hồ Chí Minh. Bước này cũnglà tiền để của trước khi thực hiện việc nghiên cứu định lượng.

<i>Giai đoạn 1: Tìm hiểu tổng quan cơ sở lý thuyết về đề tài, mục đích của giai đoạn</i>

này là đưa ra mơ hình nghiên cứu và đề xuất các giải thuyết nghiên cứu.

<i>Giai đoạn 2: Thực hiện kỹ thuật thảo luận nhóm chuyên sâu với 10 chuyên gia. </i>

Các bước cụ thể như sau:

<i>2.2.1.1. Thiết kế thang đo sơ bộ</i>

Mơ hình nghiên cứu được đề xuất ở chương 1, theo đó, động lực làm việc của NLĐtại Cơng ty TNHH MTV Thốt nước Đơ Thị T.p Hồ Chí Minh chịu tác động củacác yếu tố sau: 1) Môi trường và điều kiện làm việc; (2) Thu nhập và phúc lợi; (3)Cơ hội đào tạo và thăng tiến; (4) Sự tự chủ trong công việc; (5) Lãnh đạo và (6) Vănhố doanh nghiệp.

<i>(1). Thang đo Mơi trường và điều kiện làm việc</i>

Trên cơ sở kế thừa có hiệu chỉnh các thang đo từ các nghiên cứu của Bùi Quang

<i>Hưng và Nguyễn Thanh Bé (2019), Huỳnh Thị Thu Sương (2018), nhân tố Môi</i>

<i><b>trường và điều kiện làm việc được đo lường như sau:</b></i>

<b>Bảng 2.1: Đề xuất thang đo Môi trường và điều kiện làm việcST</b>

1 Công ty ln cung cấp và trang bị đủ máy móc, thiết bị cần cho cơng việc

Huỳnh Thị Thu2 Khơng khí làm việc thoải mái

</div><span class="text_page_counter">Trang 40</span><div class="page_container" data-page="40">

Sương (2018)3 Mọi người luôn cảm thấy công bằng trong đối xử

4 Thời gian làm việc hợp lý

5 Anh/Chị luôn được chủ động trong cơng việc của mình6 Cơng việc hiện tại là phù hợp với chuyên môn của Anh/Chị

<i>(2). Thang đo Thu nhập và phúc lợi </i>

Thu nhập và phúc lợi là một trong những nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến thái độ,trách nhiệm trong quá trình làm việc của NLĐ nói cung và ĐLLV cnois riêng. Hầuhết các nghiên cứu đều đánh giá tầm quan trọng của nhân tố này. Trên cơ sở thamkhảo các biến quan sát từ các nghiên cứu của López và Gadea (1995), Bùi Quang

<i>Hưng & Nguyễn Thanh Bé (2019 và một số nghiên cứu khác, nhân tố Thu nhập và</i>

<i>phúc lợi được đo lường như sau:</i>

<b>Bảng 2.2: Đề xuất thang đo Thu nhập và phúc lợiST</b>

1 Mức trả thu nhập của công ty đối với công việc hiện tại củaAnh/chị là phù hợp

Bùi Quang Hưng & Nguyễn ThanhBé (2019) 2 Thu nhập hiện nay phản ánh đúng những cống hiến của

Anh/chị cho đơn vị

3 Thu nhập mà công ty chi trả cho Anh/chị giúp đảm bảođược chất lượng cuộc sống cho gia đình và bản thân

4 Đơn vị có các chính sách khen thưởng có tác dụng độngviên Anh/chị làm việc hiệu quả hơn

5 Anh/chị cảm thấy công ty trả thu nhập công bằng với cácđồng nghiệp cùng vị trí cơng việc

6 Khi Anh/chị đạt thành tích tốt thì nhận được sự khenthưởng xứng đáng

<i>(3). Thang đo Đào tạo và thăng tiến</i>

</div>